Résumé de « Arrêtons de bosser comme des fous » de Jason Fried et David Heinemeier Hansson : Dans ce livre, les auteurs, fondateurs et dirigeants de la société Basecamp, démontrent, par leurs conseils et leur expérience, qu’il est possible et bénéfique de créer une entreprise où règnent le calme, la sérénité et l’épanouissement, loin des tendances dominantes qui prônent la croissance à tout prix, la frénésie ambiante et le surmenage permanent. Et ce, tout en étant rentable.
Par Jason Fried et David Heinemeier Hansson, 2019, 262 pages.
Titre original : « It doesn’t have to be crazy at work«
Chronique et résumé de « Arrêtons de bosser comme des fous » de Jason Fried et David Heinemeier Hansson
Introduction | Pour commencer
1.1 – C’est la folie au boulot !
Dans l’introduction de leur livre « Arrêtons de bosser comme des fous« , les auteurs Jason Fried et David Heinemeier Hansson partent d’un constat alarmant : pour beaucoup, le fameux « c’est la folie au boulot » est devenu la norme. Une folie alimentée par des journées hachées par les distractions et une obsession malsaine pour la croissance à tout prix.
Résultat : les gens travaillent de plus en plus, envahissant leur vie privée, sans pour autant être plus productifs. Le stress se propage des dirigeants aux salariés puis aux clients.
Pourtant, les auteurs en sont convaincus, le chaos ne devrait pas être la norme.
Depuis près de 20 ans, ils s’efforcent de faire de Basecamp, leur entreprise de logiciels, un havre de sérénité en refusant la croissance à tout prix, les faux objectifs pour flatter les ego, la fausse agitation… Et ce, tout en restant rentable chaque année, avec une équipe de 54 personnes travaillant de façon raisonnable et disposant de nombreux avantages.
1.2 – Quelques mots sur nous
Les auteurs, Jason Fried et David Heinemeier Hansson gèrent ensemble Basecamp depuis 2003. Jason est Directeur général, David Directeur technique.
Basecamp est à la fois le nom de leur entreprise et celui de leur produit, une application destinée à aider les entreprises à organiser en un seul endroit tous leurs projets et leur communication interne.
Dans « Arrêtons de bosser comme des fous« , ils partagent ce qui a fonctionné pour eux, leurs observations et réalisations.
1.3 – Votre entreprise est un produit
Les auteurs invitent à repenser et façonner une nouvelle façon de travailler, plus sereine et épanouissante.
Ils veulent montrer qu’un autre modèle est possible, où le calme favorise le temps et l’attention, avec des horaires raisonnables, des délais tenables, beaucoup de temps libre, une communication asynchrone plutôt qu’en temps réel, plus d’indépendance…
Ils proposent de considérer l’entreprise elle-même comme un produit, qu’il faut sans cesse affiner et améliorer, exactement comme un logiciel qu’on mettrait à jour.
Il faut constamment se poser des questions sur son utilisabilité, son utilité, ses bugs éventuels…
Lorsqu’on réalise que la façon de travailler est flexible, on peut commencer à façonner quelque chose de nouveau, de mieux. C’est ainsi qu’ils ont progressivement mis en place chez Basecamp des cycles de travail de 6 semaines, une communication principalement asynchrone, des avantages salariaux comme le financement des vacances…
En travaillant sur leur entreprise comme sur leurs produits, ils ont pu créer une entreprise plus sereine et profitable.
Chapitre 1 – Limiter ses ambitions
Dans le premier chapitre de leur livre « Arrêtons de bosser comme des fous« , les auteurs Jason Fried et David Heinemeier Hansson nous invitent à remettre en question plusieurs injonctions omniprésentes dans le monde de l’entreprise : l’agitation permanente, la volonté de domination, la fixation d’objectifs toujours plus ambitieux, le mythe du travailleur acharné et les planifications à long terme par exemple.
Ils proposent à la place de ralentir, d’être serein et de se concentrer sur le travail bien fait au quotidien.
1.1 – Faites tomber la pression
Les auteurs commencent par dénoncer la glorification de l’agitation et du surmenage, omniprésente dans la culture entrepreneuriale, comme en témoignent les innombrables citations sur les réseaux sociaux.
Ils invitent à laisser de côté cette pression, arguant que les succès comme les échecs ne sont pas plus méritoires parce qu’on y a tout sacrifié. Pour eux, la créativité et l’impact ne naissent pas de ce rythme effréné. Il est, insistent-ils, tout à fait possible d’être un entrepreneur qui réussit tout en ayant une vie équilibrée.
1.2 – Des pacifistes heureux
Jason Fried et David Heinemeier Hansson rejettent la rhétorique guerrière toujours présente dans les affaires, où il faudrait sans cesse combattre et dominer les concurrents.
Leurs intentions sont pacifiques : sans ambition impérialiste, ils se contentent d’avoir assez de clients pour être rentables et sains économiquement. Ils refusent la comparaison permanente et la course effrénée, préférant se concentrer sur la satisfaction de leurs clients.
1.3 – Notre objectif : pas d’objectifs
Chez Basecamp, il n’y a aucun objectif chiffré, que ce soit en nombre de clients, de produits vendus, de chiffre d’affaires… confient les auteurs.
Ces derniers veulent s’améliorer, mais refusent de poursuivre sans cesse de nouveaux objectifs source de stress. Pour eux, les objectifs sont des cibles artificielles qui n’existent que pour le plaisir de les définir, menaçant le travail et poussant parfois à déroger à l’éthique pour les atteindre à tout prix.
Mieux vaut simplement se concentrer à faire de son mieux au quotidien.
1.4 – Ne changez pas le monde
Les fondateurs de Basecamp nous invitent ensuite à nous méfier de l’hyperinflation de l’ambition, de la volonté de tout « disrupter ».
Basecamp ne prétend pas changer le monde, juste aider les entreprises à mieux communiquer et collaborer. En ôtant ce poids des épaules, on n’a plus d’excuses pour travailler tout le temps. On se concentre pour faire du bon travail, être honnête, laisser une bonne impression, sans forcément vouloir changer la face du monde.
1.5 – Faites les choses au fur et à mesure
Chez Basecamp, pas de plans à long terme non plus. L’entreprise se contente de travailler avec une visibilité de quelques semaines.
Cette planification à court terme leur permet de changer souvent d’avis, d’avancer par petites impulsions plutôt que de prendre des décisions lourdes basées sur un futur incertain. Cela élimine la pression d’une planification parfaite et le stress associé.
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, il est préférable de prendre les décisions au dernier moment, avec les meilleures informations.
1.6 – Le confort, c’est cool
Enfin, pour les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« , sortir sans cesse de sa zone de confort n’est pas une nécessité.
La plupart du temps les meilleurs résultats viennent en restant dans son terrier, en creusant le même sillon. Si quelque chose vous met mal à l’aise, c’est souvent le signe que quelque chose cloche. Être à l’écoute de cet inconfort a souvent amené Basecamp à revoir ses pratiques pour trouver une meilleure façon de faire.
Le confort est, assurent les auteurs, essentiel à la sérénité.
En résumé, le 1er chapitre du livre « Arrêtons de bosser comme des fous » propose de s’extraire de la frénésie ambiante, en se fixant moins d’objectifs, en planifiant moins, en refusant l’agitation permanente et la volonté de domination. Au contraire, se concentrer sur un travail de qualité, dans le confort et la sérénité, en avançant pas à pas, permet de construire une entreprise saine et durable.
En somme, une invitation à moins se disperser pour mieux se recentrer sur l’essentiel.
Chapitre 2 – Défendre son temps libre
Le chapitre 2 du livre « Arrêtons de bosser comme des fous » de Jason Fried et David Heinemeier Hansson insiste sur l’importance de protéger le temps et la concentration des salariés.
Les auteurs y proposent de travailler moins mais mieux, en se concentrant sur l’essentiel et en éliminant les distractions. Autrement dit : qualité plutôt que quantité.
2.1 – 8 ça va, 40 c’est beaucoup
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, 40h par semaine c’est déjà beaucoup. C’est le temps de travail chez Basecamp, sans heures supplémentaires ni week-ends au bureau.
Chaque journée de 8h est déjà longue, comme un vol Chicago-Londres, comparent les auteurs. Mais contrairement à l’avion, les journées de travail sont, elles, hachées en dizaines de petites séquences entre réunions et interruptions.
Malgré cela, si on ne se presse pas et qu’on avance à un rythme soutenable, 40 heures n’est pas stressant, observent les fondateurs de Basecamp. Si on n’y arrive pas, il faut choisir de revoir ses priorités plutôt que de travailler plus. Car pour eux, en se concentrant sur l’essentiel, 8 heures par jour suffisent.
2.2 – Protectionnisme
Les entreprises protègent farouchement leur marque, leurs données, leur trésorerie… Mais elles oublient souvent de protéger la ressource la plus précieuse : le temps et la concentration de leurs salariés.
Chez Basecamp, c’est une priorité. Par exemple, il n’y a pas de réunions de direction chronophages. À la place, les responsables rédigent des mémos que chacun lit quand il peut. Cela libère de longues plages de travail ininterrompu pour tous.
Le temps et la concentration doivent se dépenser en grosses coupures, ajoutent Jason Fried et David Heinemeier Hansson, pas en petite monnaie. Sinon on passe son temps à grappiller des miettes entre les tâches non essentielles. Pas étonnant de devoir travailler tard le soir et le week-end pour boucler ce qui compte vraiment. Certains apprécient même leurs trajets, seuls moments de calme !
Il faut donc être protectionniste, concluent les auteurs, mais de ce qui a vraiment de la valeur.
2.3 – La qualité d’une heure
Une heure peut se décomposer de multiples façons : 1 x 60min, 2 x 30min, 4 x 15min… Le total est le même mais la qualité diffère. Aussi, pour les dirigeants de Basecamp, une vraie heure de qualité, c’est 60 minutes d’un bloc. Une heure morcelée n’en est pas une, juste un fouillis de minutes qui rend difficile un travail cohérent, avisent-ils.
En effet, passer d’une tâche à l’autre est stressant et contre-productif. On finit par se demander ce qu’on a vraiment fait de sa journée. Alors les auteurs proposent d’examiner ses heures : qui les morcelle ? Soi-même ou les autres ? Peut-on changer cela pour travailler sur une seule chose pendant plusieurs heures d’affilée ?
Lors d’une (de leur) conférence, seule une trentaine de personnes sur 600 a levé la main en disant avoir eu 3-4h d’affilée sans interruption récemment. Et vous ? interrogent les auteurs.
2.4 – Efficace > Productif
Les auteurs dénoncent également l’obsession de la productivité, cette course à l’occupation permanente.
Chez Basecamp, Jason Fried et David Heinemeier Hansson croient plutôt à l’efficacité : faire le minimum, se débarrasser des tâches inutiles, allonger la liste des choses à ne pas faire. Être productif, c’est remplir son temps au maximum, être efficace, c’est au contraire se ménager du temps libre pour soi. Ainsi, si nous avons peu à faire un jour donné, autant rentrer tôt plutôt que de s’inventer du travail.
2.5 – Le mythe du travailleur acharné
Il y aura toujours quelqu’un pour travailler plus que vous, observent Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Mais cela, continuent-ils, ne fait pas pencher la balance. Les gens réussissent pour de multiples raisons (talent, chance, réseau…) mais rarement en travaillant plus.
Les managers confondent souvent conscience professionnelle et présentéisme. Or, le vrai professionnalisme c’est respecter ses engagements, être fiable, ne pas gâcher le temps et l’énergie. Débarrassons-nous du mythe du travailleur acharné.
2.6 – Quand le travail ne se fait pas au bureau
Quand les gens ont vraiment besoin d’avancer sur leur travail, ils vont rarement au bureau. Ils le font plutôt tôt le matin, tard le soir, le week-end, ou alors quand il n’y a personne.
Pourquoi ? Parce que les bureaux sont devenus des usines à interruption où l’on ne peut plus travailler efficacement. La faute aux open spaces, aux managers qui dérangent sans cesse, aux réunions improductives… Les vrais distracteurs, pour les auteurs, sont à l’intérieur de l’entreprise, pas sur les réseaux sociaux. Au final, font-ils remarquer, on travaille mieux dans le train, l’avion ou à la maison !
2.7 – Les heures de permanence
Pour protéger le temps de leurs experts sollicités en continu, Basecamp a instauré des « heures de permanence« , comme à l’université. Chaque expert définit des créneaux où il est disponible.
En dehors, il faut attendre ou chercher soi-même la réponse. Cela peut sembler bureaucratique mais cela permet aux experts de travailler sereinement, avec de longues plages sans interruption. Et les autres apprennent à se débrouiller !
2.8 – L’agenda en mode Tetris
Les agendas partagés où chacun peut bloquer le temps des autres sont, pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, une calamité. C’est pourquoi, chez Basecamp, les agendas sont privés.
Les dirigeants de Basecamp signalent ici que prendre le temps de quelqu’un devrait être compliqué, surtout celui de plusieurs personnes. Leur journée se retrouve sinon hachée et personne ne peut plus travailler sereinement.
Pour les auteurs, si organiser une réunion sans agenda partagé vous rebute, alors c’est qu’elle n’est sans doute pas indispensable.
2.9 – Le carcan du présentéisme
Basecamp n’oblige personne à dire où il est et ce qu’il fait. Seuls les résultats comptent.
Afficher son statut disponible/absent, c’est s’exposer aux interruptions, nous disent ses fondateurs. Pour eux, mieux vaut demander et respecter que la personne travaille sur autre chose si elle ne répond pas. Le présentéisme ne devrait régir que 1% des situations d’urgence, pas 99 % du temps.
2.10 – Je vous rappelle dès que…
Tout le monde exige des réponses immédiates avec les outils de communication en temps réel. Pourtant, soulignent les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« , la plupart des demandes peuvent attendre. Cela perturbe ceux qui essaient de travailler.
C’est précisément pour cela que, dans leur entreprise, les fondateurs de Basecamp prônent une culture de la réponse différée. On répond quand on est disponible, sans culpabilité ni mesquinerie. C’est beaucoup plus serein pour tous.
2.11 – FOMO ? JOMO !
La « peur de manquer quelque chose » (Fear of missing out) fait que nous restons scotché aux écrans et notifications.
Les auteurs, eux, prêchent pour « la joie de manquer des choses » (Joy of missing out). Nous devrions pouvoir ignorer la plupart des infos qui circulent, nous concentrer sur notre travail, quitte à nous mettre à jour une fois par jour plutôt qu’en continu.
Dans leur entreprise, des résumés mensuels synthétisent l’essentiel sans se noyer dans les détails. Le but : un environnement plus calme et concentré.
Chapitre 3 – Nourrir sa culture d’entreprise
Dans le 3ème chapitre d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« , les auteurs insistent sur l’importance de créer un environnement de travail sain et épanouissant. Ils invitent les dirigeants d’entreprise à montrer l’exemple, à créer un climat de confiance, à rechercher activement les feedbacks et à protéger le sommeil de leurs équipes.
Le but : bâtir une culture d’entreprise positive et durable.
3.1 – Nous ne sommes pas une famille
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, la rhétorique de l’entreprise comme « grande famille » est un piège émotionnel pour pousser les salariés au sacrifice. En réalité, ce sont des collègues, pas une famille. Pas besoin de cette métaphore pour être bienveillants et s’entraider. Au contraire, les meilleures entreprises permettent à leurs employés d’être disponibles pour leur vraie famille, en les laissant partir à une heure raisonnable. C’est un soutien, pas un substitut.
3.2 – Ils feront comme vous
Les patrons ne peuvent pas prôner l’équilibre vie pro/perso s’ils font l’inverse, affirment les auteurs, surtout avec plusieurs niveaux hiérarchiques. Le dirigeant héroïque qui se sacrifie motive plus par la peur que l’admiration. Les gens se sentent en effet obligés d’en faire autant.
Un leader bouleversé répand son stress.
Pour cultiver le calme, les patrons doivent montrer l’exemple : prendre des vacances, rentrer tôt, passer du temps avec leurs enfants… L’équilibre est contagieux.
3.3 – La batterie de la confiance
Jason Fried et David Heinemeier Hansson décrivent le concept de « la batterie de la confiance » de Tobias Lütke, CEO de Shopify : entre collègues, la batterie de confiance se recharge ou se vide au fil des interactions, selon qu’on tient parole ou non.
Quand elle est à plat, la moindre chose irrite, comme les piles déchargées d’une télécommande. C’est personnel : la batterie de Charlotte avec Damien peut être à 10 % quand celle d’Alice est à 85 %.
Entretenir ces relations demande du travail, en étant honnête sur la situation. Les émotions comptent au bureau comme à la maison.
3.4 – Ne soyez pas le dernier informé
Quand le boss dit que sa porte reste « toujours ouverte« , c’est souvent une façon de se défausser. En réalité, personne ne prendra le risque de faire remonter les vrais problèmes.
Si les dirigeants veulent savoir, ils doivent donc poser de vraies questions, précises et engageantes. Faire remonter 80 % d’une histoire prend déjà du temps. Et plus on monte dans la hiérarchie, moins on sait ce qui se passe réellement. C’est pourquoi les patrons de Basecamp essaient de sortir régulièrement poser des questions plutôt que d’attendre.
3.5 – L’avis du proprio pèse une tonne
Une simple suggestion du propriétaire devient vite une priorité. S’il s’intéresse à Instagram, tout le monde se rue dessus. S’il ouvre un dossier, ça doit être crucial ! Même par curiosité il détourne l’attention.
Résultat : tout le monde s’active sans rien accomplir. Les idées du patron sont des cailloux aux multiples ricochets. S’en dédouaner en disant « ce n’est qu’une suggestion » ne stoppe pas les remous.
La seule chose qui marche c’est d’en être conscient et de faire preuve de retenue.
3.6 – Même les fruits les plus bas peuvent être inaccessibles
En entreprise, on entend souvent qu’il suffirait d’un commercial ou d’une présence sur les réseaux sociaux pour récolter des « fruits faciles ». En réalité, plus on est loin de l’arbre, plus les fruits semblent bas. Mais quand on s’approche, ils sont bien plus hauts qu’imaginés, observent les auteurs.
Jason Fried et David Heinemeier Hansson confient que, chez Basecamp, l’embauche d’un commercial n’a pas donné les résultats rapides espérés. Idem pour leurs relances par email. Des tâches jamais réalisées paraissent simples mais s’avèrent en fait très ardues. Il faut respecter le travail qu’on n’a jamais fait soi-même.
3.7 – Ne trichez pas avec le sommeil
Contrairement aux idées reçues, sacrifier son sommeil est contre-productif. Jason Fried et David Heinemeier Hansson indiquent, en effet, que la privation de sommeil rend moins vif, créatif et plus irritable. D’ailleurs, les études le montrent : cela diminue le QI et affecte les relations, surtout pour un manager dont l’humeur déteint sur l’équipe. Sans parler de combien il devient difficile de se souvenir de ce qu’on a vraiment accompli dans cet état.
Ainsi, travailler plus pour en faire plus est donc un leurre. Et si des urgences demandent parfois des heures sup, cela doit rester ponctuel. Sinon on prend de mauvaises habitudes, stipulent les auteurs.
Au final, 8h de sommeil améliorent toutes les heures de veille. Le cerveau travaille aussi la nuit à trouver des solutions. Peu de problèmes nécessitent de rester après minuit au bureau. Il est bien mieux d’encourager les gens à rentrer.
3.8 – Un équilibre faussé
Dans la plupart des entreprises, l’équilibre vie pro/perso est une imposture, dénoncent les auteurs. Le travail y pèse toujours plus lourd. Il empiète facilement sur la vie privée, rarement l’inverse.
Un vrai équilibre serait un réel donnant-donnant. Avec déjà 5 jours sur 7 dédiés au travail, ce dernier ne devrait rien exiger le week-end. Et si nous prenons un vendredi pour ses enfants, nul besoin de le rattraper. De même, si le boulot déborde après 17h, la vie privée devrait pouvoir mordre avant 17h. C’est ça l’équilibre : des compromis raisonnables dans les deux sens.
3.9 – Recrutez des performances, pas des CV
Chez Basecamp, embaucher la mauvaise personne est toujours source de stress en cascade. Pourtant, ils ne recrutent pas sur CV. Seules comptent les qualités humaines (quelqu’un avec qui on a envie de travailler, pas juste de tolérer) et ce que la personne sait faire. Un nouveau profil est aussi un plus pour enrichir l’équipe.
Pour évaluer les compétences, plutôt qu’un CV arrangement, les équipes de Basecamp font travailler les candidats sur un vrai projet concret et payé, sans test artificiel.
Se concentrer sur la personne et son travail, pas son parcours, permet de donner sa chance à plus de profils. Les meilleurs talents viennent souvent d’horizons inattendus, signalent les auteurs.
3.10 – Personne ne démarre au quart de tour
Contrairement aux attentes, même un candidat expérimenté ne sera pas immédiatement performant, préviennent Jason Fried et David Heinemeier Hansson.
En effet, chaque entreprise est différente, avec sa culture et son mode de fonctionnement. Et il faut du temps pour se défaire de ses habitudes et s’adapter, surtout entre une grande et une petite structure. Mieux vaut donc quelqu’un qui connaît les enjeux de sa taille d’entreprise.
Finalement, attendre des résultats immédiats d’une recrue extérieure, même dirigeante, est le meilleur moyen d’être déçu.
3.11 – Laissez tomber la guerre des talents
Les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous » rejettent l’idée du talent comme une ressource rare à s’arracher. Car pour eux, une star dans une entreprise peut être tout aussi inefficace dans une autre.
Plutôt que la « guerre des talents », Jason Fried et David Heinemeier Hansson prônent donc la culture des talents. Créez un environnement propice et vous ferez pousser vos propres talents, présents partout pour qui sait les révéler, déclarent les fondateurs de Basecamp.
Chez eux, pas de stars débauchées mais des gens talentueux dénichés hors des sentiers battus (un designer dans un journal, un programmeur dans une petite boîte…) et fidélisés de longue date.
Ils misent sur les potentiels inexploités plutôt que les experts confirmés. Cultiver les talents en interne demande de la patience mais améliore l’entreprise pour tous.
3.12 – Ne négociez pas les salaires
La plupart des gens détestent négocier, que ce soit leur salaire ou une voiture. Alors, pourquoi les y contraindre chaque année, au risque de léser les moins habiles ?
Pour cette raison, chez Basecamp, il n’y a plus de négociation, informent les auteurs : à travail et niveau égal, salaire égal. Les salariés sont évalués sur une échelle de junior à principal, avec un salaire market pour chaque échelon, indexé sur le marché.
L’objectif est de payer dans le top 10 %, quelle que soit la localisation (un travail de qualité mérite un bon salaire, où qu’on vive). Pas de primes (vite perçues comme dues) ni stock-options (source de stress) mais un intéressement aux bénéfices et à une éventuelle vente.
Certains gagneraient plus ailleurs en négociant âprement ou dans une startup, mais Basecamp mise sur la stabilité : plus de 50 % des employés y sont depuis 5 ans au moins, une longévité rare dans leur secteur.
Embaucher et former sans cesse est coûteux et épuisant. Conserver une équipe stable et contente sur le long terme est source de plaisir et de productivité. Un atout concurrentiel sous-estimé, concluent les auteurs.
3.13 – À qui profitent les avantages en nature ?
Les avantages en entreprise comme les consoles de jeu, les repas gratuits ou les pressing peuvent sembler généreux. Mais en réalité, pensent les auteurs, ils incitent surtout à rester plus longtemps au bureau. Ils brouillent la frontière travail/loisirs, au détriment de la vie privée.
Ces « cadeaux » sont souvent associés à des entreprises qui prônent la productivité à tout prix.
Aussi, chez Basecamp, pas de miroir aux alouettes. Sont plutôt offerts aux employés des avantages qui encouragent à décrocher du travail : financement intégral des vacances, weekends de 3 jours l’été, mois sabbatique tous les 3 ans, formations hors-travail, abonnements sportifs…
L’objectif : permettre aux gens d’avoir une vie épanouie en dehors, pas de les garder enfermés au bureau.
3.14 – Des règles de bibliothèque
Les open spaces sont l’anathème de la concentration et du travail serein. Le bruit et les interruptions permanentes détruisent la productivité et nourrissent les tensions, surtout quand des métiers aux besoins différents sont mélangés.
Pour y remédier, les bureaux Basecamp fonctionnent comme une bibliothèque. Chacun à son poste est considéré comme absorbé dans son travail, à ne pas déranger. Les conversations se font à voix basse. Des espaces clos permettent les échanges plus sonores. Quelques principes simples qui changent tout en instaurant respect et sérénité. Pourquoi ne pas tester un « jeudi bibliothèque » pour commencer ? suggèrent Jason Fried et David Heinemeier Hansson.
3.15 – Pas de pseudo-vacances
Chez Basecamp, quand un salarié part en vacances, c’est pour de vrai ! Les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous » sont intransigeants sur ce point : déconnexion totale, téléphone coupé, emails en pause. Le but est de décrocher complètement pour se ressourcer. Car pour eux, impossible de vraiment recharger ses batteries si on garde un pied au bureau.
Un constat qui va à l’encontre des pratiques de nombreuses entreprises où les congés ne sont souvent que des « pseudo-vacances » : le salarié doit rester joignable « au cas où », consulter ses emails « juste pour vérifier », voire participer à une réunion « vraiment importante ».
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, ces fausses vacances sont toxiques : non seulement elles empêchent une vraie récupération, mais elles entretiennent une culture du surmenage en brouillant la frontière entre vie professionnelle et vie privée.
Même le concept à la mode des « congés illimités » est selon eux une fausse bonne idée : sans cadre clair, les salariés finissent paradoxalement par prendre moins de vacances, de peur de paraître moins impliqués. La solution ? Des règles simples et transparentes : un nombre défini de semaines de congés dont chacun peut profiter pleinement, sans culpabilité ni arrière-pensée.
3.16 – Des adieux sereins
Quand quelqu’un quitte une entreprise, s’il n’y a pas d’explication claire, les rumeurs enflent, créant stress et suspicion pour ceux qui restent. Pour éviter ça, chez Basecamp, une annonce est faite immédiatement à tous, rédigée par le partant ou son manager.
Les raisons du départ sont données, avec transparence, même en cas de licenciement. Des au revoir chaleureux sont échangés, partageant anecdotes et souvenirs. La clarté permet de dissiper l’anxiété et d’apaiser cette transition toujours délicate. Car, pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, mieux vaut une vérité difficile que le poison des non-dits.
Chapitre 4 – Décortiquer son fonctionnement
Dans ce quatrième chapitre d' »Arrêtons de bosser comme des fous« , Jason Fried et David Heinemeier Hansson examinent en détail les pratiques quotidiennes qui peuvent soit nourrir le chaos, soit favoriser la sérénité au travail.
De la communication en temps réel à la gestion des délais, en passant par la prise de décision et la qualité du travail, ils proposent des approches concrètes pour repenser le fonctionnement de l’entreprise. Leur message clé : les petits changements dans nos habitudes de travail peuvent avoir un impact majeur sur notre bien-être professionnel.
4.1 – Mauvais timing pour travailler en temps réel
Le chat est comme une journée entière de réunions sans ordre du jour, sur des tapis roulants continus. Pour participer, il faut suivre en permanence, sous peine de rater l’essentiel. C’est épuisant et contre-productif.
Utilisé avec parcimonie, pour les urgences ou pour nouer des liens, le chat a son utilité. Mais il crée l’illusion que tout est urgent et pousse à des réactions hâtives.
C’est pourquoi chez Basecamp, la règle est « le temps réel parfois, le décalage la plupart du temps« , précisent les auteurs. Pour les sujets importants qui nécessitent de la réflexion par exemple, mieux vaut sortir du chat, faire une synthèse et échanger dans un cadre pérenne.
Les managers apprécient le chat pour diffuser rapidement leurs messages. Mais cela épuise les équipes qui peinent à travailler efficacement. Un logiciel qui génère du stress est un mauvais logiciel.
En somme, le chat est intéressant à petites doses, certainement pas comme moyen de communication principal.
4.2 – Délirants délais
Comment garder ses équipes sereines et motivées quand les délais s’accumulent ? Pour les fondateurs de Basecamp, la réponse est simple mais radicale : les échéances sont sacrées et gravées dans le marbre. Ce qui peut varier, c’est le périmètre du projet, revu uniquement à la baisse si besoin.
Cette approche inverse la logique habituelle où l’on tente désespérément de caser un cahier des charges titanesque dans un planning irréaliste. Et qui a pour résultat : des équipes sous pression, démoralisées, qui finissent par bâcler leur travail ou craquer.
Ainsi, chez Basecamp, la méthode est différente : les délais sont traités comme des budgets – une ressource fixe et non négociable. Si le temps vient à manquer, c’est l’équipe au contact du terrain qui décide ce qu’il faut garder ou abandonner. Car finalement, qui mieux qu’elle peut distinguer l’essentiel de l’accessoire ?
Cette flexibilité sur le périmètre, couplée à des échéances fermes, crée un cadre de travail serein où les arbitrages deviennent naturels. Car pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, la vraie recette du chaos n’est pas de revoir ses ambitions à la baisse, mais de s’obstiner à tout vouloir dans des délais impossibles.
4.3 – Ne réagissez pas du tac au tac
Dans les entreprises, on demande souvent aux gens de réagir à chaud à une présentation, sans leur laisser le temps de la réflexion. Pour les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« , c’est une erreur, surtout pour des idées nouvelles et fragiles.
Chez Basecamp, les présentations se font d’abord à l’écrit, dans un document fouillé diffusé à tous. Puis on donne du temps, plusieurs jours, pour l’étudier et préparer des retours construits. Il n’y a pas d’interruptions pendant l' »exposé » puisqu’il est écrit. Pas de réaction à brûle-pourpoint mais des commentaires mûris.
Idem, exprimer une idée ou y réagir demande le même effort de réflexion.
Cette approche change tout : le silence qui suit une présentation est normal et sain, pas anxiogène. Les objections réflexes laissent place à l’analyse en profondeur.
Alors, au lieu de réunions, on écrit. Au lieu de réagir, on réfléchit.
4.4 – Attention aux semaines de 12 jours
Chez Basecamp, il fut un temps où les lancements de logiciels avaient toujours lieu le vendredi. Avec deux impacts négatifs : d’une part, un travail bâclé pour boucler dans les temps et d’autre part, des week-ends gâchés à rattraper ensuite les problèmes. Au final, une semaine chargée suivie d’un week-end de travail, c’est une semaine qui dure 12 jours et laisse exsangue.
En décalant les lancements au lundi, le problème a été résolu, font remarquer les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous » :
- Le risque de bug un jour très chargé a poussé à améliorer massivement les tests en amont et la qualité.
- Si quelque chose cloche, il reste la semaine pour y remédier, sans empiéter sur la vie privée.
Aujourd’hui, les lancements sont pratiquement sans stress. S’il subsiste un doute, le lancement est décalé, sans pression. C’est plus sain et plus serein.
4.5 – La nouvelle normalité
Les mauvaises habitudes se prennent vite et deviennent la nouvelle norme, surtout si personne ne dit rien, observent ici Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Ainsi, des petites remarques désobligeantes tolérées ouvrent la voie aux incivilités. Ce qui n’est pas sanctionné devient admis.
La culture d’entreprise est ce que les gens font vraiment, pas de belles paroles.
Chez Basecamp aussi c’est arrivé : des critiques faciles de clients ou concurrents, des moqueries… C’est ensuite très difficile à déraciner. Il faut être vigilant à la qualité de ce qu’on sème dès le début. Une mauvaise graine devient vite une mauvaise herbe. La culture se façonne au quotidien par les actes, pas les intentions.
4.6 – Les mauvaises habitudes l’emportent sur les bonnes intentions
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, ce que nous faisons de façon répétée devient vite une habitude difficile à changer. Ainsi, travailler intensément des années en se promettant du temps libre plus tard est un leurre. L’habitude de travailler trop sera ancrée, soutiennent les auteurs.
C’est pourquoi, dès le début, Basecamp a imposé des charges raisonnables, sans nuits blanches ni précipitation. Embaucher au besoin plutôt que par anticipation. Laisser les gens travailler à leur rythme et à distance. Des choix délibérés qui installent la sérénité dans la durée. On ne peut pas changer du jour au lendemain. Si le mode de travail actuel ne convient pas sur le long terme, il faut le modifier maintenant, pas « plus tard ». Sinon les mauvais plis l’emportent toujours sur les bonnes résolutions.
4.7 – Indépendances
Beaucoup pensent qu’il faut toujours une coordination parfaite entre les équipes, que tout s’emboîte. Mais cette interdépendance permanente est un carcan dont Basecamp a fait les frais. En coordonnant, par exemple, à l’excès les lancements web et mobile, ou en regroupant trop de fonctionnalités dans des méga-mises à jour risquées et sources de retard.
Désormais, Jason Fried et David Heinemeier Hansson prônent l’indépendance : que les équipes puissent avancer en parallèle plus librement, qu’elles ne soient pas sans cesse tributaires les unes des autres.
Ils diffusent dès que c’est prêt dans un format, sans attendre tous les autres. Les clients profitent des améliorations au fil de l’eau plutôt que d’un seul « big bang ». Il faut couper les liens et nœuds inutiles. Moins on dépend, mieux on se porte.
4.8 – L’engagement plutôt que le consensus
Dans le monde des affaires, l’unanimité est un carcan. Si chaque décision devait attendre un consensus, rien n’avancerait. Et le coût du consensus est trop élevé au quotidien.
Réunir un groupe avec le consensus pour seul issue, c’est engager une guerre de tranchées où le plus tenace l’emporte. Les bonnes décisions émergent de la consultation, des échanges, des arguments, mais doivent in fine être prises par un responsable identifié. Elles ont besoin d’engagement, pas de consensus.
Les fondateurs de Basecamp racontent que, chez eux, on pratique la contestation/ engagement comme l’a théorisé Jeff Bezos. Ainsi, tout le monde donne son avis, mais une personne tranche, même si on n’est pas d’accord. L’important est que tous aient été écoutés et que le décideur explique son choix final. Cela évite la paralysie et les non-dits. En somme, nous n’avons pas besoin d’être d’accord, juste de nous engager.
4.9 – Faites des concessions sur la qualité
Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, nous ne pouvons pas être parfait partout. Savoir où nous pouvons nous permettre d’être « juste correct » permet d’exceller là où c’est crucial. Il ne s’agit pas ici de saboter le travail mais de doser ses efforts.
Pour y parvenir, les équipes de Basecamp distinguent l’essentiel, l’important et l’accessoire. Ce tri est le plus dur, avisent les auteurs. Mais cela vaut la peine. Car savoir où viser l’excellence et où se contenter du « passable » est source de sérénité. Et mieux vaut faire 5 choses à 50 % en y consacrant chacune 20 % de ses efforts qu’une seule à 100 %.
Le « Ça ira » est une approche saine la plupart du temps, en réservant la perfection aux éléments vraiment distinctifs.
4.10 – Réduire en avançant
Dans un projet, nous sommes toujours tenté d’explorer toutes les pistes, de creuser chaque idée. Pourtant, pour les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« , passé les premières étapes d’exploration, il faut réduire la voilure pour avancer.
Chez Basecamp, les premières semaines servent à lever les inconnues avec un prototype rapide. Ensuite, il faut limiter le périmètre et converger vers l’objectif, pas continuer à élargir. Privilégier une vision réductrice. Chaque semaine doit rapprocher du but, pas en éloigner avec de nouvelles idées.
Ainsi, pour les auteurs, refermer la porte aux changements profonds n’est pas du tout un problème. Et si les nouvelles idées ne sont pas mauvaises en soi, c’est leur timing qui peut l’être. Une fois le train lancé, les intégrer déstabilise tout. Alors si elles sont vraiment bonnes, elles attendront le projet suivant, jugent les auteurs.
4.11 – Pourquoi pas rien ?
« Ne rien faire » devrait toujours être une option. Pour Jason Fried et David Heinemeier Hansson, un changement n’apporte souvent aucune amélioration, au contraire. Mais on pense toujours que plus d’efforts seront forcément bénéfiques.
Chez Basecamp, sur certains projets, l’entreprise a choisi de ne rien changer plutôt que d’imposer une nouvelle version aux utilisateurs satisfaits de l’actuelle. Pourquoi perturber ceux qui apprécient la stabilité ? Rien était la meilleure option pour tous, y compris pour l’entreprise : moins de travail, des délais raccourcis…
L’évidence est parfois à combattre. Ne rien faire peut être le choix le plus difficile mais le plus judicieux, concluent les auteurs.
4.12 – Assez
Pour être serein, il faut savoir se contenter de ce qui est « assez bien ». Car si rien n’est jamais suffisant, le stress est garanti.
Jason Fried et David Heinemeier Hansson racontent qu’un jour, Basecamp avait décidé de répondre aux emails clients en 1h, puis en 30 min, puis en 15 min et jusqu’à 2 min ! C’était certes impressionnant mais intenable et source de pression pour les équipes. Après réflexion, ils ont réalisé que 15 min suffisaient amplement. Les clients restaient bluffés et les équipes pouvaient souffler. Ce n’était pas seulement assez, c’était beaucoup.
4.13 – Les plus mauvaises pratiques
Les « meilleures pratiques » pullulent mais sont souvent les pires à suivre.
D’abord, ce qui marche pour une grande entreprise ne vaut pas pour une PME. Même en interne, les procédures efficaces à 7 peuvent être délétères à 30. En fait, beaucoup de ces pratiques relèvent du ouï-dire ou d’observations extérieures. Alors finalement, seuls ceux qui les ont appliquées sont légitimes pour en parler.
Mais le pire est qu’elles supposent une solution unique, sans alternative. Il faudrait donc oser les questionner.
C’est pour ces raisons que Basecamp préfère identifier ce qui fonctionne pour eux, créer leurs propres pratiques. L’important est qu’elles leur conviennent, pas qu’elles soient universelles.
4.14 – Quoi qu’il n’en coûte pas
« Quoi qu’il en coûte » est en général le cri de ralliement pour des objectifs démesurés et des délais intenables. En réalité, nous en sous-estimons toujours le prix à payer. Celui des nuits blanches, du travail bâclé, des ultimatums…
Hors urgence critique (payer les salaires, sauvegarder la réputation), cette approche est alors toxique, constatent les auteurs.
Chez Basecamp, plutôt que le « quoi qu’il en coûte », on demande « combien ça coûte« . La discussion s’ouvre sur les options : négocier, faire des compromis, simplifier… ou réaliser que l’enjeu n’en vaut pas la chandelle.
Conclusion : le dialogue crée des pistes quand les ordres les ferment.
4.15 – Réduisez votre charge de travail
Toutes les astuces pour gérer son temps visent à en faire tenir plus dans une journée. Mais, pour les auteurs, la vraie solution est, en fait, d’avoir moins à faire.
Refuser est alors le seul moyen de regagner du temps. Mieux vaut supprimer des tâches inutiles que jongler avec.
Car finalement, on ne gère pas le temps, on choisit à quoi on l’emploie, assurent Jason Fried et David Heinemeier Hansson. Et c’est justement dans cette lignée que les salariés de Basecamp traquent le travail superflu, quitte à perdre du chiffre d’affaires pour gagner du temps (comme ce fut le cas en supprimant les chèques).
Finalement, l’important est d’alléger les emplois du temps, pas de les réorganiser.
4.16 – Trois, c’est déjà une entreprise
Chez Basecamp, les équipes comptent rarement plus de 3 personnes, que ce soit pour travailler sur un produit ou en réunion. C’est leur chiffre magique : assez pour avancer, trop peu pour compliquer, nous confient ses dirigeants. Impair, il évite aussi l’égalité.
Au-delà de 3 personnes, un manager en plus est nécessaire. Car les équipes trop nombreuses transforment les petits problèmes en casse-têtes.
Trois personnes favorisent l’honnêteté, la coordination et la communication directe, sans rumeurs. Cela modère les ambitions et oblige aux compromis. C’est la bonne taille pour les petites améliorations, celles qui font souvent toute la différence.
4.17 – Ne lâchez pas l’affaire
Quand le manager passe sans cesse d’un projet à l’autre, personne ne finit rien. Ses nouvelles idées « qui ne peuvent pas attendre » démotivent et polluent le quotidien.
Chez Basecamp, la règle est claire : on termine ce qu’on a commencé. Toute nouvelle idée, aussi séduisante soit-elle, doit patienter le temps que le projet en cours arrive à son terme – soit 6 semaines maximum. Cette période d’attente forcée agit comme un filtre naturel : les idées vraiment importantes résistent à l’épreuve du temps, les autres s’évanouissent d’elles-mêmes.
En se concentrant ainsi sur une tâche à la fois, les équipes peuvent travailler sereinement, sans être constamment déstabilisées par de nouveaux objectifs. Elles goûtent à la satisfaction profonde d’aller au bout des choses, d’expédier le travail plutôt que le cumuler, de s’épuiser à jongler entre des dizaines de chantiers qui n’aboutissent jamais.
4.18 – Apprenez à dire non
Jason Fried et David Heinemeier Hansson sont catégoriques : non est facile à faire, oui est facile à dire. Non refuse une chose, oui en accepte mille. Non est précis comme un scalpel, oui attrape tout dans un filet. Dire non maintient les options ouvertes, dire oui ferme des portes.
Par ailleurs, après un non, nous pouvons toujours dire oui plus tard. L’inverse est plus dur.
Finalement, savoir à quoi on dira non est plus important que savoir à quoi on dira oui. C’est pourquoi, le non est la compétence à cultiver.”
Chapitre 5 – S’occuper de ses affaires
Dans le cinquième chapitre d' »Arrêtons de bosser comme des fous« , les auteurs partagent leur vision pragmatique de la gestion d’entreprise, souvent à contre-courant des pratiques habituelles.
De la prise de risques calculée à la gestion de la croissance, en passant par la politique tarifaire et la relation client, ils montrent comment faire des choix stratégiques qui privilégient l’indépendance et la sérénité plutôt que la course effrénée au développement. Un chapitre qui remet en question de nombreux dogmes entrepreneuriaux.
5.1 – Prenez des risques sans vous mettre en danger
Comment innover sans mettre son entreprise en danger ?
À cette question, la réponse des fondateurs de Basecamp est la suivante : oser des paris audacieux, mais toujours avec un filet de sécurité.
Un exemple parlant ? Le jour où ils ont décidé de tripler le prix de leur produit phare, faisant bondir l’abonnement mensuel de 29$ à 99$. En apparence, une décision vertigineuse prise sans étude de marché ni test préalable. Mais en coulisses, une stratégie finement pesée : avec 100 000 clients fidèles conservant leur ancien tarif, l’entreprise gardait une base solide, un filet de sécurité, même en cas d’échec total auprès des nouveaux prospects. Le pari s’est finalement révélé gagnant : les revenus de l’entreprise ont explosé malgré la perte attendue de quelques clients potentiels.
Mais ce qui compte ici, notent Jason Fried et David Heinemeier Hansson, ce n’est pas tant la réussite que la méthode : prendre des risques ambitieux, oui, mais uniquement quand l’entreprise peut encaisser un échec sans vaciller.
Pour les auteurs, c’est là tout l’art du risque calculé, intelligent : garder toujours une porte de sortie, une solution de repli qui permet de retenter sa chance si les choses tournent mal.
5.2 – Vœux de saison
Le changement peut être stressant mais son contraire, la monotonie, l’est souvent davantage.
Dans leur entreprise, Jason Fried et David Heinemeier Hansson luttent contre le train-train par des saisons différentes.
L’été, de mai à septembre, la semaine passe à 4 jours, soit 32h, pour mener des projets plus légers qu’en hiver. Les salariés reçoivent aussi un panier hebdomadaire de fruits et légumes locaux et de saison. Une façon savoureuse de ponctuer l’année.
En variant rythmes, difficultés ou avantages, on combat la lassitude du « toujours pareil ». Car les gens ont besoin d’un peu de changement pour ne pas se scléroser, rappellent les auteurs.
5.3 – Le calme est dans le vert
Les fondateurs de Basecamp affirment ici que leur entreprise a toujours dégagé des profits, chaque mois depuis sa création en 1999.
Pour eux, être dans le rouge, c’est le stress permanent : on court après le chiffre, on s’inquiète pour les salaires, on craint la faillite… Les employés ont peur pour leur job. Le chiffre d’affaires seul ne protège pas si les marges sont insuffisantes. On peut faire faillite malgré un gros CA, alertent-ils.
Finalement, seuls les bénéfices permettent de réfléchir, d’explorer, de maîtriser son destin. Le « burn rate » des startups fait partir en fumée argent et moral, tandis qu’être dans le vert apporte la sérénité.
5.4 – Le prix perdant
Dans le monde du logiciel, une règle d’or fait rarement débat : plus le client est grand, mieux c’est. La plupart des éditeurs rêvent de ces méga-contrats où le prix augmente avec le nombre d’utilisateurs. Mais attention au piège : quand un client devient trop important pour être perdu, qui pilote vraiment votre entreprise ?
C’est ce constat qui a poussé Basecamp à prendre le contre-pied total de l’industrie : un tarif unique de 99$/mois, que vous soyez une startup de 3 personnes ou une multinationale de 3000 employés. Une décision qui peut sembler commercialement suicidaire – imaginez tous ces revenus « perdus » !
Pourtant, ce choix radical cache une stratégie d’indépendance brillante. Sans « gros clients » à satisfaire à tout prix, Basecamp reste maître de son destin : pas de chasse aux contrats, plus besoin de réunions commerciales interminables, de négociations épuisantes ou de développements spécifiques pour un seul client. L’entreprise peut se concentrer sur ce qu’elle fait le mieux : créer un excellent produit pour sa cible principale, les petites entreprises.
Une approche qui rappelle que parfois, gagner moins permet de garder plus : plus de liberté, plus de focus, plus de sens.
5.5 – Diffusez et apprenez
La seule façon de vraiment savoir si un produit marche, c’est de le lancer, déclarent Jason Fried et David Heinemeier Hansson. On peut faire des tests, des sondages, des estimations, mais au final, seule la confrontation au vrai marché apporte la vérité.
Basecamp pousse ce principe à l’extrême : leurs produits passent directement du développement au lancement officiel, sans étape intermédiaire. Ainsi, rien n’est montré aux clients avant le lancement officiel. Pas de version bêta.
Certes, cette approche du « tout ou rien » peut faire rater quelques retours précoces utiles. Mais elle présente un avantage majeur : elle force l’équipe à donner immédiatement le meilleur d’elle-même, sans se cacher derrière le confort d’une « version test ». De plus, le temps et l’énergie économisés en phase de développement peuvent être réinvestis dans l’amélioration du produit une fois celui-ci confronté aux vrais utilisateurs.
Car au final, rien ne vaut les retours d’expérience authentiques de clients qui ont réellement payé pour votre produit. Ces réactions sont infiniment plus précieuses que toutes les hypothèses du monde.
5.6 – Promettez de ne rien promettre
Une tendance tenace dans l’industrie du logiciel consiste à sans cesse promettre de nouvelles fonctionnalités : « Ça arrive bientôt ! », « Ce sera dans la prochaine version ! », « D’ici la fin de l’année, promis ! »
Basecamp, elle, a choisi une approche radicalement différente : zéro promesse.
Sa philosophie ? Le produit doit être jugé sur ce qu’il est aujourd’hui, pas sur ce qu’il pourrait devenir demain. Pas de feuille de route publique, pas d’engagement sur les futures mises à jour. L’entreprise ne s’engage jamais sur un plan de développement, ne sachant pas ce sur quoi elle travaillera dans un an.
Une position qui peut sembler frustrante pour les clients, mais qui cache une sagesse durement acquise.
Les fondateurs en ont fait l’amère expérience le jour où ils ont dérogé à leur règle, promettant une fonctionnalité très attendue « avant la fin de l’année« . La suite était prévisible : développement précipité, autres projets mis en pause, qualité sacrifiée sur l’autel du délai… Une cascade de compromis qui leur a rappelé une vérité essentielle : les promesses sont comme des dettes, plus on tarde à les honorer, plus elles coûtent cher. Mieux vaut les éviter.
5.7 – Copies conformes
Il est tentant de s’énerver quand un concurrent copie votre produit ou vos idées. Mais à quoi bon ? La colère ne nuit qu’à vous, en vous faisant perdre de l’énergie et de la lucidité. Croire que le copieur aura des remords est illusoire, et les clients s’en moquent.
Basecamp a été copié des centaines de fois. C’est frustrant, concèdent les auteurs, mais il faut passer outre, sauf à tout breveter. De plus, le plagiat nuit davantage au copieur figé dans le passé qu’au créateur qui avance. Mieux vaut accepter ces petites contrariétés pour rester serein.
5.8 – Le contrôle du changement
Contrairement aux idées reçues, les gens n’ont rien contre le changement quand ils l’ont souhaité. Ce qu’ils n’aiment pas, c’est le changement imposé sans préavis. Une nouveauté n’est pas forcément un progrès pour eux s’ils y perdent en confort et en habitude.
À Basecamp, Jason Fried et David Heinemeier Hansson ont compris qu’il valait mieux proposer les améliorations aux nouveaux clients et laisser le choix aux anciens, quitte à maintenir plusieurs versions. Cela a un coût mais c’est le prix d’un succès durable, dont il faut être fier. Imposer ses rythmes à tous est le meilleur moyen de s’attirer des ennuis, lâchent les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous« .
5.9 – Se lancer, c’est facile. Durer c’est plus difficile
Beaucoup d’entrepreneurs se donnent à fond pour démarrer en espérant que le plus dur est fait. Erreur : le plus dur commence après ! avertissent les auteurs. À mesure que l’entreprise grandit, les enjeux se complexifient : management, concurrence, coûts…
Ce n’est pas un drame mais il faut s’y préparer mentalement pour éviter les désillusions. C’est excitant mais plus difficile que prévu. Se lancer est aisé, durer est un vrai défi. Le jour J, toutes les startups sont actives. 1000 jours plus tard, une infime partie a survécu. C’est la réalité. Autant le savoir pour rester zen et ne pas s’user prématurément.
5.10 – « Ce n’est pas grave » versus « c’est la catastrophe »
Face à un client mécontent, vous avez le choix entre minimiser le problème (« c’est pas grave ») ou l’amplifier (« quelle catastrophe ! »). Quelle que soit votre réaction, le client adoptera l’opposé.
Si un hôtelier répond à une panne de climatisation par un laconique « quelqu’un passera la semaine prochaine », le client tempêtera, trouvant cela « inadmissible ». Mais s’il s’excuse platement en proposant un geste commercial, le client relativisera en acceptant une simple bouteille d’eau fraîche.
Tout le monde veut être écouté. Hausser le ton empirera les choses. La prochaine plainte, choisissez bien votre réponse pour orienter celle du client.
5.11 – Le bon vieux temps
Les auteurs d’ »Arrêtons de bosser comme des fous » racontent qu’il y a quelques années, Basecamp a fait un choix impensable : faire marche arrière. L’entreprise a, en effet, abandonner la plupart de ses produits pour se recentrer sur un seul, quitte à sacrifier du chiffre d’affaires.
Pourtant, continuent-ils, l’entreprise se porte à merveille depuis. Elle est sereine, focalisée et, paradoxalement, plus prospère que jamais. Ainsi, parfois, moins devient plus.
Alors que le business pousse d’ordinaire à la croissance effrénée, de nombreux dirigeants regrettent le « bon vieux temps », cette époque où tout était plus simple, plus fluide, moins stressant. Alors pourquoi ne ralentissent-ils pas pour retrouver ce qui leur convenait ? questionnent les auteurs. Aucune loi n’oblige à croître sans cesse ! C’est comme si le « toujours plus » était une fatalité.
Basecamp prouve qu’une autre voie est possible. L’entreprise a délibérément choisi de rester à taille humaine, de privilégier la qualité de vie et la sérénité plutôt que la course effrénée à la croissance, et ce, même en période faste. Est-ce un luxe ? Pas vraiment. Il s’agit simplement d’avoir la conviction qu’une entreprise n’a pas besoin d’être gigantesque pour être épanouissante – tant pour ses dirigeants que pour ses salariés.
Conclusion | Pour finir : choisissez le calme
Dans leur conclusion d' »Arrêtons de bosser comme des fous« , Jason Fried et David Heinemeier Hansson nous lancent un défi : et si nous faisions de la sérénité notre ligne directrice professionnelle ?
Chaque matin, en arrivant au bureau, nous avons un choix à faire. Continuerons-nous à perpétuer cette culture de l’urgence permanente, où les journées sont fragmentées en mille interruptions, où les équipes croulent sous un travail impossible, où les messages instantanés remplacent la réflexion ? Ou oserons-nous emprunter un autre chemin ?
Pour les fondateurs de Basecamp, ce chemin alternatif existe. Il passe par des décisions simples mais courageuses : sanctuariser des plages de concentration ininterrompue, respecter vraiment les horaires de travail, privilégier la qualité de la réflexion à la rapidité de la réaction, préserver les temps de repos.
La bonne nouvelle ? Nul besoin d’être PDG pour initier ce changement. Que vous soyez manager, développeur ou commercial, vous pouvez, à votre échelle, commencer à mettre en place des îlots de calme dans l’océan d’agitation ambiant. Protégez votre temps comme un trésor. Menez vos projets à terme plutôt que de papillonner. Visez l’équilibre plutôt que la croissance effrénée.
Car au final, une entreprise sereine n’est pas un don du ciel – c’est la somme de milliers de petits choix quotidiens. Des choix qui sont entre vos mains, dès aujourd’hui.
Conclusion de « Arrêtons de bosser comme des fous » de Jason Fried et David Heinemeier Hansson
1. Les trois idées clés à retenir du livre « Arrêtons de bosser comme des fous«
Idée n°1 : La sérénité doit devenir le fil rouge de l’entreprise moderne
Tout au long du livre, les auteurs ne cessent de répéter ce leitmotiv : dans un monde professionnel de plus en plus frénétique et agité, il est vital de faire du calme et de la sérénité les principes cardinaux de son entreprise.
Cela passe par des choix courageux et à contre-courant : refuser la croissance à tout prix, limiter ses ambitions, protéger la concentration des salariés, communiquer de façon asynchrone, autoriser le droit à la déconnexion, cultiver le temps libre et le bien-être des équipes… Autant de partis-pris qui peuvent sembler iconoclastes mais qui, mis bout à bout, dessinent les contours d’une entreprise véritablement apaisée et épanouissante.
Mieux qu’un simple slogan, cette quête de la sérénité innerve toute l’organisation et la culture de Basecamp, de la durée du travail à la politique salariale en passant par la gestion de projet. Un fil rouge inspirant.
Idée n°2 : Une entreprise doit être vue comme un produit en constante amélioration
Autre idée forte du livre : considérer son entreprise comme un produit, au même titre que ceux qu’elle conçoit et vend.
C’est-à-dire quelque chose qu’il faut en permanence questionner, affiner, faire évoluer pour l’améliorer et gommer ses défauts. Trop souvent les process et la culture d’entreprise se figent, se sclérosent, comme une évidence gravée dans le marbre. Jason Fried et David Heinemeier Hansson nous invitent au contraire à garder un regard critique, une capacité à se réinventer pour coller aux besoins et aspirations des équipes. Ce fut le cas chez Basecamp, qui a revu au fil du temps sa politique de congés, de rémunération ou de réunion.
En osant bousculer des habitudes ancrées pour essayer de nouvelles approches. Cette conception organique de l’entreprise, en perpétuel devenir, est un gage de souplesse et d’agilité. Et donc de sérénité sur le long terme.
Idée n°3 : Chacun peut agir à son niveau pour transformer son environnement de travail
Enfin, le livre martèle ce message essentiel : quelle que soit votre position, vous avez en main les cartes pour faire évoluer votre façon de travailler.
Certes, un dirigeant aura plus de latitude pour impulser des changements d’ampleur. Mais même un salarié « de base » peut agir à son niveau : en préservant mieux son temps et sa concentration, en n’alimentant pas l’inflation d’informations inutiles, en pariant sur la qualité plutôt que le volume. Et ainsi contribuer, à petits pas, à changer la culture de son équipe ou de son service.
Il ne faut donc pas attendre un hypothétique alignement des planètes, le feu vert de la direction ou le « bon moment » pour se lancer. Chaque jour apporte son lot d’opportunités pour instaurer un peu plus de calme dans son quotidien professionnel. À vous de les saisir !
2. Que vous apportera la lecture du livre « Arrêtons de bosser comme des fous« ?
« Arrêtons de bosser comme des fous » est en quelque sorte un pavé dans la mare du management moderne.
Voici ce que vous en retirerez concrètement :
- Un arsenal anti-chaos au bureau : exit les journées hachées et l’hyperconnexion toxique. Le livre détaille des méthodes qui ont fait leur preuve pour sanctuariser votre temps, comme la communication asynchrone ou les plages de travail protégées. Des outils que vous pourrez déployer dès le lendemain de votre lecture.
- Une nouvelle approche de la performance : les auteurs démontent brillamment le mythe des 80 heures hebdomadaires et du « toujours plus ». À la place, ils proposent un modèle où la performance naît du calme et de la concentration. Leur exemple prouve qu’on peut être rentable sans épuiser ses équipes.
- Un manuel de résistance managériale : face aux dérives actuelles du monde professionnel, cet ouvrage fournit des arguments solides et des alternatives concrètes. De quoi tenir tête à la pression du « c’est comme ça qu’on fait dans le business ».
- Une boîte à outils de la sérénité : des cycles de travail de 6 semaines aux réunions repensées, en passant par une politique de congés réellement respectée, vous découvrirez les pratiques qui ont transformé Basecamp en havre de paix professionnel.
Enfin, que vous soyez dirigeant, manager ou salarié, ce livre vous confrontera à des questions dérangeantes mais essentielles : et si la performance et l’épanouissement naissait du calme et de la quête de l’essentiel plutôt que de l’agitation ? Et si notre business avait avant tout besoin de ralentir pour mieux avancer ?
En bousculant les certitudes bien ancrées du monde de l’entreprise, les auteurs nous ouvrent des pistes vers un travail plus humain et plus sensé. Un manifeste percutant qui prouve, exemples à l’appui, qu’une autre façon de travailler est non seulement possible, mais aussi plus efficace.
3. Deux raisons de lire « Arrêtons de bosser comme des fous«
Deux raisons majeures font de ce livre une lecture indispensable :
- D’abord, il pose un diagnostic sans fard sur les maux qui gangrènent l’entreprise moderne : cette obsession maladive de la productivité, la course folle à la croissance à tout prix, le culte de l’hyperconnexion, tout ce travail qui perd sa raison d’être… Un électrochoc, une première étape indispensable pour qui veut comprendre pourquoi notre rapport au travail doit changer.
- Ensuite, parce qu’au-delà du constat, il apporte une multitude d’idées concrètes, de retours d’expérience et de conseils pour transformer pas à pas son environnement de travail. De quoi inspirer et mettre en mouvement tous ceux qui rêvent d’entreprises plus sereines, apaisées et épanouissantes.
Points forts :
- Un constat sans concession des dérives et des travers du monde du travail moderne.
- Des partis-pris iconoclastes et rafraîchissants pour casser les codes de l’entreprise.
- Une multitude de conseils concrets et applicables, nourris par l’expérience des dirigeants de Basecamp.
- Un plaidoyer convaincant en faveur d’un autre modèle d’entreprise, plus serein et plus humain.
Points faibles :
- Certaines approches poussées à l’extrême peuvent sembler difficilement duplicables dans d’autres contextes que celui de Basecamp.
Ma note :
★★★★★
Avez-vous lu « Arrêtons de bosser comme des fous« ? Combien le notez-vous ?
(Pas encore de Note)
Loading...
Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Jason Fried et David Heinemeier Hansson « Arrêtons de bosser comme des fous «
Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Jason Fried et David Heinemeier Hansson « Arrêtons de bosser comme des fous«
