Comment réussir une négociation

Résumé de « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton : un classique absolu de la littérature sur la négociation (politique, business, famille) vendu à plus de 15 millions d’exemplaires dans le monde — une approche simple et pragmatique qui fait l’unanimité (ou presque) depuis 1981 !

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton (pour les nouvelles éditions), 267 pages, 2002.

Titre original : Getting to Yes (1981).

Chronique et résumé de « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Partie I. Le différend

1 — Pas de négociations sur des positions

Pour les auteurs, une négociation réussie est une négociation qui aboutit à un accord :

• Judicieux ;
• Efficace ;
• Qui ne compromet pas les relations existantes.

Or, la façon dont nous négocions habituellement répond rarement à ces trois exigences. Souvent, en effet, nous négocions « à la dure » en partant de positions déterminées, puis en allant vers le compromis.

C’est comme cela, par exemple, que nous marchandons dans une brocante (un exemple pris par les auteurs, p. 31-32). Parfois, cela fonctionne. Mais pas toujours. Et pas souvent de la meilleure manière possible.

Étudions les failles de cette « négociation sur des positions » un peu plus en détail.

La discussion sur des positions ne permet pas d’aboutir à un accord judicieux

Premier point : l’accord judicieux est difficile à atteindre car l’amour-propre entre souvent en jeu. Comme nous avons pris une position de départ, nous ne voulons pas en sortir, car ce serait risquer de « perdre la face ».

Au final, quand l’accord est trouvé, c’est souvent de guerre lasse. Nous coupons la poire en deux « pour arrêter les frais ». Mais en réalité, nous restons souvent sur notre faim et l’accord n’est pas aussi avantageux qu’il aurait pu l’être.

La discussion sur des positions est dépourvue d’efficacité

Logiquement, ce type de négociation qui n’en finit pas n’est pas très efficace. Les négociations sur les positions traînent en longueur et s’enlisent. Pourquoi ? Car, pour être sûrs de parvenir à nos fins, nous partons de positions extrêmes, afin de nous donner une marge d’évolution.

À chaque instant, nous devons décider que faire. L’autre partie est dans la même situation. Il y a trop de décisions à prendre. Les concessions sont lentes à se former et chacun cherche à gagner le plus de temps. Bref, ce n’est pas très efficace !

La discussion sur des positions compromet les relations existantes

En affrontant ainsi leurs volontés, les négociateurs en finissent par abîmer leurs relations. Nous nous fâchons, nous nous frustrons. Nous avons le sentiment de n’avoir pas été profondément entendus.

« La colère et la rancœur suscitées par une aventure de ce genre durent parfois toute une vie. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 1)

Quand les parties en présence sont nombreuses, la négociation sur des positions est pire encore

C’est déjà compliqué à deux, mais lorsqu’il y a encore plus de parties en présence, ce type de négociation aboutit encore plus souvent à des blocages et à des tensions extrêmes.

La gentillesse ne constitue pas une réponse

« Face à ce mode de négociation « dure », il existe un mode de négociation « doux » qualifié par le terme de « gentillesse ». Dans ce cas, nous cherchons à satisfaire nos amis en évitant le conflit. Dès lors, nous changeons facilement d’avis et nous faisons des offres en vue d’arriver à un accord le plus rapidement possible.

Le problème avec cette manière de faire, c’est que nous pouvons facilement nous faire abuser. Tout d’abord, l’accord risque de ne pas être à notre avantage. Mais surtout, nous nous mettons « à la merci » du négociateur « dur ».

La solution de rechange

Toutes les négociations comportent deux niveaux :

• Le fond, ce qui doit être décidé ;
• La forme, c’est-à-dire la partie procédurale, la façon dont la négociation sera menée.

Sans toujours nous en rendre compte, nous négocions sur la forme aussi bien que sur le fond. En fait, il s’agit d’un jeu (ou d’une négociation) sur les règles du jeu elles-mêmes (faut-il être doux ou dur ?).

C’est au niveau de ce « méta-jeu » qu’il faut se placer. Au lieu d’utiliser des techniques de négociation douces ou dures, il est préférable d’utiliser le système appelé « négociation raisonnée » ou « négociation sur le fond » inventé par les auteurs.

Celui-ci, selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, peut être utilisé dans presque toutes les situations.

Il contient quatre éléments :

• Hommes : séparer les gens du problème.
• Intérêts : se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions.
• Solutions : inventer plusieurs options avant de se décider.
• Critères : insister sur l’établissement de critères objectifs.

Démêler les gens et leurs émotions du problème en question permet aux deux parties de travailler ensemble en équipe, plutôt que l’un contre l’autre. L’accent mis sur les intérêts porte quant à lui à privilégier les besoins réels des personnes plutôt que leur égo. Penser à de nombreuses solutions aide à soulager la pression et à accroître la coopération, tandis que l’utilisation d’une norme externe et équitable au lieu d’en rester à la seule volonté des négociateurs.

Ces éléments peuvent et devraient être utilisés aux trois étapes de la négociation :

• L’analyse. ;
• La mise au point d’un plan ;
• La discussion.

Si vous suivez cette façon de négocier raisonnablement, le résultat sera probablement un règlement du conflit judicieux, efficace et à l’amiable.

Partie II. La méthode

2 — Traiter séparément les questions de personnes et le différend

Les négociateurs sont avant tout des personnes

« Une donnée fondamentale que l’on a tendance à oublier au cours de négociations, en particulier au sein de grosses entreprises ou de conférences internationales, c’est que les autres, ceux de la partie adverse, ne sont pas des représentants abstraits mais des êtres humains. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Eh oui, les négociateurs sont des gens ; ils ont des désirs, des besoins et des préjugés. C’est encore plus vrai — ou encore plus visible — lorsque nous nous disputons avec notre conjoint ou conjointe, par exemple.

Parfois, ces relations humaines concourent à la réussite de la négociation : lorsque l’amitié prime. Mais souvent, nous comprenons mal les bonnes intentions d’autrui et nous nous sentons rapidement menacés. Notre égo prend le dessus.

Résultat : une réaction en chaîne de récriminations qui aboutit à l’échec de la négociation.

L’intérêt du négociateur est double : le différend ET la relation avec l’adversaire

Les négociateurs ont en général deux objectifs :

• Obtenir ce qu’ils veulent (c’est-à-dire servir leur propre intérêt) ;
• Maintenir une bonne relation avec l’autre partie.

Il est rare, en effet, que nous nous moquions complètement de la pérennité de la relation avec autrui. Même dans le commerce, nous souhaitons fidéliser le client pour qu’il revienne. Il faut donc se montrer conciliant pour que celui-ci accepte de faire de nouveau appel à nous.

Le problème, c’est que les deux objectifs s’embrouillent très souvent lorsque nous négocions à partir de positions « dures ». Par exemple, nous profitons des défauts personnels d’autrui pour l’emporter et cela crée une rupture qui peut être définitive.

Traiter séparément les questions de relation et celles de fond : il faut aborder sans détour les problèmes humains

Les différences personnelles devraient être résolues, non pas en faisant des concessions (et encore moins en se laissant manipuler), mais en changeant la façon dont nous traitons l’autre partie.

Autrement dit, nous devons apprendre à traiter nos partenaires avec psychologie. Or, les psychologues utilisent une classification des problèmes humains en 3 grandes catégories :

• Perception ;
• Affectivité ;
• Communication.

Nous devons appliquer les conseils qui suivent aussi bien à nous-mêmes qu’aux autres personnes qui entrent dans la négociation.

La perception

Les personnes ou les pays se disputent autour de possessions ou d’événements. Mais le plus souvent, peu importe les faits. Vous pouvez chercher à apporter des preuves, celles-ci ne sont qu’un argument parmi d’autres.

Ce qui importe avant tout, c’est la perception qu’a l’autre du problème. Le conflit naît et se situe au niveau des idées différentes que les deux parties ont formées. Il faut donc être capable de se mettre dans la peau de l’adversaire. C’est capital.

« Le pouvoir de se mettre dans la peau de son adversaire n’est pas donné à tout le monde ; c’est pourtant un des talents les plus essentiels qu’un négociateur devrait posséder. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Il n’est pas nécessaire d’être en accord avec le point de vue d’autrui, ; simplement de prendre le temps de le comprendre. Ce faisant, nous éliminons certains préjugés et nous améliorons notre capacité à négocier et à résoudre le conflit.

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton donnent plusieurs autres conseils pour améliorer la perception réciproque des négociateurs :

• Ne supposez pas que vos peurs décrivent leurs intentions.
• Ne prétendez pas que votre problème est de leur faute.
• Discutez et reconnaissez leurs perceptions, y compris celles qui vous semblent sans importance.
• Surprenez-les en allant à l’encontre de leurs préjugés négatifs à votre égard.
• Incluez-les dans tous les aspects d’une décision.
• Assurez-vous qu’ils considèrent l’accord comme juste et non comme une concession humiliante.

L’affectivité

Les auteurs commencent par mettre en avant le fait que nous devrions, en tant que négociateurs, constamment faire attention aux émotions qui nous traversent et qui traversent la partie adverse. Ces émotions peuvent être la colère, la peur ou la distraction, par exemple.

Il est toujours bon de « prendre la température » et de chercher à modifier le curseur pour atteindre un état de calme et de confiance.

Pour ce faire, concentrez-vous sur les cinq « préoccupations essentielles » des individus ou des groupes. À savoir le besoin d’/de :

1. Autonomie ;
2. Appréciation ;
3. Affiliation ;
4. Rôle ou de but ;
5. Statut.

Par ailleurs, veillez à :

• Respecter l’identité, c’est-à-dire l’image de soi de l’autre partie.
• Reconnaitre les émotions et inviter autrui à partager les siennes.
• Permettre à chacun de se « défouler » pendant un moment.
• Éviter de répondre aux accès de colère.
• Proposer des gestes symboliques (une poignée de main, un repas partagé, de courtes excuses).

De cette façon, nous pouvons garder les relations sur des bases affectives saines.

La communication

« Sans communication, point de négociation », disent les auteurs. En effet, la négociation suppose la communication pour arriver à une décision commune. Mais ce n’est pas aussi facile que ça en a l’air !

Trois problèmes principaux bloquent régulièrement la communication.

1. Lorsque celle-ci n’a pas pour fin de se comprendre mutuellement mais plutôt de manipuler des tiers (spectateurs au débat, par exemple) ;
2. Quand les négociateurs cessent tout simplement d’écouter la partie adverse, le plus souvent afin de préparer leur propre réplique ;
3. Quand il y a malentendu véritable, en raison d’une barrière linguistique ou culturelle.

Pour chercher à tempérer ou résoudre ces trois enjeux, Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton proposent les alternatives suivantes :

• Se placer dans une attitude d’écoute active et montrer que l’on comprend :
• S’exprimer de manière claire pour être compris ;
• Parler de soi, et non des autres ;
• S’exprimer dans un but précis.

Mieux vaut prévenir

« Il est toujours préférable de traiter les questions de personnes avant qu’elles ne deviennent des problèmes. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 2)

Pour ce faire, vous veillerez à établir une relation constructive avec votre interlocuteur, c’est-à-dire ne pas avoir peur de se montrer comme une personne à part entière. Cela dit, vous ferez attention, dans la négociation elle-même, à ne pas attaquer la personne elle-même, mais toujours l’objet du différend lui-même — en prenant soin de laisser la personne (son identité, ses besoins légitimes, etc.) en sécurité.

3 — Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions

Pour trouver une solution judicieuse, il faut concilier les intérêts, pas les positions

« Faire la distinction entre positions et intérêts, voilà ce qui compte vraiment dans une négociation. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 3)

Mais comment faire ? En fait, les intérêts sont « les moteurs silencieux de l’action ». Ce sont nos besoins, nos craintes, nos désirs et nos soucis réels. Par contraste, les positions en sont « les bruyantes manifestations ». D’où l’importance de savoir bien écouter.

Selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton, l’avantage de partir des intérêts est que ceux-ci offrent plusieurs voies de règlement du conflit. Par ailleurs, la conciliation d’intérêts vaut mieux que le compromis sur les positions parce qu’il est toujours possible de trouver davantage de points communs au niveau des intérêts.

En effet, « sous » chaque position, il y a plusieurs intérêts qui peuvent se révéler conciliables ou antagoniques. Et c’est parce que nos intérêts divergents que nous pouvons nous entendre.

« Le cas du marchand de chaussures et de son client en est l’illustration la plus simple : ils ont besoin d’argent et de chaussures l’un et l’autre, mais inversement : le chausseur préfère gagner 50 dollars et vendre ses chaussures, le client préfère prendre les chaussures et donner ses 50 dollars. Ils sont faits pour s’entendre ! » (Comment réussir une négociation, Chapitre 3)

Comment déterminer les intérêts en jeu

Il existe au moins deux techniques pour faire surgir les intérêts des parties en cause.

1. La première est de poser la question « Pourquoi ? » en se mettant à la place de l’adversaire.
2. La deuxième consiste à se poser la question « Pourquoi pas ? » en se demandant pourquoi l’adversaire refuserait la première proposition qu’il pense que nous lui ferions.

Vous devez également prendre en compte le fait qu’il existe plusieurs intérêts en jeu. Souvent, les négociateurs parlent pour des mandants (des personnes qui l’ont chargé de négocier). Il faut retrouver toute la palette des intérêts qui s’expriment plus ou moins clairement dans les négociations.

Le plus souvent, ce sont les exigences fondamentales de l’être humain qui jouent le rôle le plus important. À savoir :

• La sécurité ;
• Le bien-être économique ;
• L’appartenance à une communauté ;
• L’identification ;
• La maîtrise de sa destinée.

Les auteurs conseillent de dresser la liste des intérêts en jeu afin de les garder en mémoire tout au long de la procédure de conciliation.

Chacun doit aborder la question de ses préoccupations

Lorsque nous nous engageons dans une négociation raisonnée, nous souhaitons parler de façon constructive des intérêts en jeu. Bien. Mais quelle est la marche à suivre pour que ce soit efficace ?

Voici les derniers conseils des auteurs :

• Soyez concret dans vos explications ;
• Admettez les intérêts d’autrui dans la discussion ;
• Commencez par une question et non une solution ;
• Soyez orienté vers l’avenir ;
• Expliquez ce que vous voudriez faire au lieu de vous justifier ;
• Soyez résolu mais conciliant, ouvert aux idées d’autrui ;
• Restez ferme sur la question débattue et conciliant avec les participants.

4 — Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Diagnostic

Souvent, les négociations sont centrées sur des questions uniques — une somme d’argent à recevoir ou un territoire à garder, la garde des enfants dans un divorce, etc. — où nous pensons qu’il y aura toujours un gagnant et un perdant. Ou, si nous ne sommes pas perdants, nous éprouvons à tout le moins une insatisfaction.

Finalement, une solution optimale est souvent négligée et il en résulte beaucoup de « pertes ». C’est l’exemple du partage de l’orange : si je veux manger la chair et que l’autre veut la peau pour faire un gâteau, pourquoi s’obstiner à la couper en deux et à donner à chacun une partie ? Il aurait été plus judicieux de donner toute la pelure à l’un et toute la chair à l’autre.

« Nous devons donc nous efforcer de trouver des options qui élargissent la ressource contestée au lieu de simplement la diviser. Mais pourquoi les négociateurs négligent-ils la plupart du temps cette approche raisonnée ou « sur le fond » ?

 Pour quatre raisons selon Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

1. Les jugements hâtifs (vouloir aller trop vite) ;
2. La recherche de la seule et unique réponse (croire qu’il n’y a qu’une bonne solution) ;
3. L’hypothèse selon laquelle les limites du gâteau sont fixées une fois pour toutes ;
4. L’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui.

Au contraire, toute la méthode de la négociation raisonnée passe, comme nous allons le voir, par l’empathie et la recherche concertée de solutions variées.

Ordonnance

Quatre lignes directrices pourront vous aider à améliorer la recherche de solutions mutuellement satisfaisantes :

1. Dissocier l’invention et la décision ;
2. Élargir le champ des possibles (carte en rond) ;
3. Rechercher un bénéfice mutuel ;
4. Faciliter la tâche de l’adversaire quand il devra se prononcer.

La première consiste à séparer le processus créatif du processus de décision : « Inventez d’abord, décidez plus tard ». Pour ce faire, les auteurs conseillent de mettre sur pied des sessions informelles de brainstorming en petits groupes.

Une autre façon de faire (complémentaire) est d’élargir le champ des possibles. Les auteurs proposent une carte « en rond » qui vous aidera à inventer des solutions (p. 115) :

1. Questions à résoudre ;
2. Analyse et diagnostic de la situation ;
3. Angles d’attaque ;
4. Solutions.

Une troisième proposition consiste à rechercher un bénéfice mutuel qui élargit les ressources. Le secret est de trouver des choses qui coûtent très peu à une partie, mais que l’autre partie souhaite vraiment.

La quatrième ligne directrice est de faire en sorte qu’il soit facile pour l’autre partie de dire oui. Penser à dessiner votre solution de telle manière à ce qu’elle soit facile à mettre en œuvre et que chaque partie se sente honorée.

5 — Exiger l’utilisation de critères objectifs

Les décisions fondées sur la seule volonté sont coûteuses

Nous l’avons vu tout au long des précédents chapitres, les compromis issus des négociations dures ou douces ne sont pas souvent optimaux. Ils prennent du temps et, lorsqu’ils aboutissent, laissent souvent une partie insatisfaite. La ressource en jeu aurait pu être allouée de manière plus juste et plus efficace.

L’un des critères de la méthode de la négociation raisonnée consiste à exiger l’utilisation de critères objectifs.

En quelles circonstances utiliser un critère objectif ?

Parfois, aucune des parties ne peut trouver une solution à un conflit. Dans cette situation, une partie extérieure et neutre peut être amenée pour décider de la question.

Par exemple, si un entrepreneur et un acheteur ne peuvent pas se mettre d’accord sur la profondeur minimale de la fondation d’un bâtiment, ils peuvent se référer aux normes des régulateurs locaux ou à la pratique courante de la région.

De cette façon, la décision est établie sur des bases objectives plutôt que sur la volonté des négociateurs. De tels accords sont plus stables, car ils reposent sur des règles éprouvées ; ils sont également plus efficaces, car des normes communes résolvent automatiquement de nombreux problèmes.

La mise au point d’un critère objectif

« Si l’on décide d’adopter la méthode de négociation raisonnée, deux questions se posent : comment mettre au point des critères objectifs, comment les utiliser dans la discussion. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 4)

Les auteurs passent en revue différents types de critères et de procédures à utiliser dans les négociations. Concernant le critère d’équité (qui signifie « justice »), il doit « être indépendant de la volonté des parties en présence » et « acceptable pour les deux parties en présence ». Dans la réalité, il existe une diversité de critères objectifs possibles et il faudra donc prioritairement tomber d’accord sur celui (ou ceux) à utiliser.

Au sujet des procédures équitables, les auteurs évoquent l’importance de mettre en place des systèmes qui minimisent l’injustice (ou le sentiment d’injustice). Par exemple :

• La procédure « l’un coupe, l’autre choisit » ;
• Le tirage au sort ;
• Le choix à tour de rôle ;
• L’arbitrage d’un tiers ;
• Etc.

Fonder les discussions sur un critère objectif

Il faut se mettre d’accord sur les procédures et les critères à utiliser. Mais comment faire ? Comment convaincre l’adversaire ? Trois principes fondamentaux doivent guider les discussions :

1. Présenter chaque question comme la recherche commune d’un critère objectif ;
2. Être disposé à raisonner et rester ouvert à la recherche de critères mieux adaptés ;
3. Demeurer impassible face aux pressions, mais s’incliner devant les principes.

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton développent ces trois aspects en donnant de nombreux exemples. Retenons ici que l’établissement de principes objectifs permet de résister aux pressions (chantages, pots de vin, etc.) d’une partie ou de l’autre et d’obtenir justice plus aisément.

Partie III. Oui mais…

6 — Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante ?

Se protéger

« Quand on se précipite à l’aéroport parce qu’on craint de rater le départ d’un avion, on agit comme si c’était une question de vie ou de mort. En y réfléchissant à tête reposée, on se rend compte qu’on aurait fort bien pu prendre le suivant sans que cela constitue une catastrophe. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 6)

Il en va de même avec les négociations. Nous avons tendance à nous précipiter quand nous avons investi beaucoup de temps dans les discussions. Nous risquons alors de nous montrer trop « doux » et de laisser l’adversaire prendre le dessus.

Pour éviter de tomber dans cet écueil, vous pouvez fixer un seul non négociable, au-delà duquel vous refuserez d’aller. Mais c’est revenir à une forme de négociation « dure » qui limite l’imagination. À la place de cette stratégie classique, les auteurs privilégient la MEilleure SOlution de REchange — ou MESORE.

La MESORE est un « moyen d’évaluer tout accord pour savoir si l’on a intérêt ou non à le signer ». Elle repose sur l’hypothèse de ce qui serait réalisé si l’accord n’aboutissait pas au bout d’un certain temps.

Il convient d’y penser sérieusement, et non de façon vague. Autrement dit, vous devez savoir clairement quelles sont les options réalistes de remplacement qui s’offrent à vous si l’accord n’aboutit pas ou ne prend pas la direction initialement souhaitée.

Tirer le meilleur parti de ses atouts

La MESORE se révèle plus importante que l’argent, l’influence sociale ou le poids politique respectif de chaque partie. Mais comment l’élaborer ? Vous devrez agir en trois temps :

1. Imaginer plusieurs solutions de repli qui vous conviendraient si l’accord devait échouer ;
2. Approfondir les idées les plus intéressantes et concevoir leur mise en application pratique ;
3. Opter pour la meilleure d’entre elles.

Vous devriez également faire de même avec l’adversaire — c’est-à-dire étudier quelle est sa MESORE probable. Si vous la trouvez, vous serez davantage en mesure de trouver un accord judicieux, efficace et amical.

Quand l’adversaire est tout-puissant

Lorsque l’autre est vraiment plus fort, il faut chercher à s’appuyer autant que possible sur les principes objectifs décidés en amont, aussi bien les critères d’équité que les procédures équitables.

Avoir une bonne MESORE vous permettra également de gagner en force, puisque vous vous sentirez capable de quitter la table des négociations lorsque l’adversaire cherchera à vous intimider.

« Un négociateur qui possède une MESORE est donc plus apte non seulement à déterminer l’accord minimum qu’il peut accepter mais encore à l’obtenir. Rechercher sa MESORE est certainement la ligne de conduite la plus efficace qu’il puisse adopter quand il affronte un négociateur apparemment plus puissant. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 6)

7 — Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu ?

Nous pouvons nous retrouver dans des situations où l’adversaire refuse de jouer le jeu de la négociation raisonnée. Dans ce cas, il se placera le plus souvent dans une posture de position « dure » et cherchera par tous les moyens à nous faire plier. Que faire, dans ce cas ?

Trois angles de réponses sont à envisager :

1. Ce qu’il convient de faire personnellement, à savoir suivre la méthode raisonnée afin de créer une dynamique positive ;
2. Ce que l’adversaire peut faire et à quoi nous pouvons l’amener par la « négociation jiu-jitsu ».
3. L’utilisation d’une tierce personne « pour orienter la discussion sur les intérêts, les propositions et les critères ».

La première tactique fait, d’une certaine manière, l’objet de tout le livre, puisqu’elle consiste simplement à mettre en œuvre la négociation raisonnée de façon résolue dans l’espoir que l’autre y reconnaitra également son intérêt. Concentrons-nous donc sur les deux autres.

La négociation jiu-jitsu

La bonne tactique consiste à ne pas répondre aux critiques qui nous poussent dans nos retranchements. Pourquoi ? Pour éviter le cercle vicieux des contre-critiques qui nous ferait revenir à une négociation « dure » classique.

L’enjeu consiste plutôt à l’esquiver et à « la faire dévier dans le sens de la question en cours »

« Au lieu de résister à ses efforts, il faut les canaliser pour qu’ils participent à la recherche des intérêts communs, à l’invention de solutions avantageuses fondées sur des critères objectifs. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 7)

Pour maîtriser cet art de la négociation, il vous faudra (p. 168-171) :

• « Découvrir sur quoi repose la position de l’adversaire au lieu de l’attaquer. »
• « Rechercher la critique et les conseils de la partie adverse, sans défendre ses propres idées. »
• « Savoir ramener les attaques personnelles vers les questions de fond. »
• « Poser des questions et attendre. »

La procédure à texte unique

Au lieu de partir de positions et de faire des concessions qui nous laissent fatigués et aigris, mieux vaut parfois avoir directement recours à une personne tierce — un médiateur. Celui-ci peut utiliser la procédure à texte unique pour agir efficacement, amicalement et judicieusement.

Prenons l’exemple d’un couple avec deux projets de maison différents (donné par les auteurs). Ils font un appel à un architecte. Celui-ci décide de s’enquérir des intérêts de chacun (et non de leurs positions), puis réalise une liste de desiderata qu’il soumet à leurs critiques.

À partir de là, il peut créer un avant-projet. De nouveau, ronde de critiques de la part du mari comme de la femme (il est plus facile de critiquer que de faire des concessions, rappellent les auteurs). Deuxième projet et même dynamique, jusqu’à aboutir à un accord.

Le cercle, ici, est vertueux. Pourquoi ? Car :

• Il n’a pas engagé l’amour propre des époux, ni le sien.
• Il a fait au mieux à partir des intérêts (désirs, besoins, craintes, etc.) de chacune des parties, et les a invités à construire ensemble un projet unique.
• En outre, il a pris en compte une série de contraintes (légales, physiques, etc.) objectives. Les époux savent ce qui les attend et peuvent se décider ensemble.

Dans la suite du chapitre, Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton proposent une étude détaillée d’un autre cas issu de la vie réelle : une négociation entre un propriétaire et son locataire : l’affaire Agence Jones/Frank Turnbull (p. 178-193).

8 — Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou recourt à des moyens déloyaux ?

Parfois, les négociateurs sont particulièrement coriaces et n’hésitent pas à employer des méthodes douteuses pour « gagner » coûte que coûte la négociation. C’est ce que les auteurs nomment la négociation truquée.

Le plus souvent, nous nous irritons tout en « laissant passer » et en nous promettant que nous ne ferons plus jamais affaire avec cette personne (ou ce groupe). Ou bien alors nous rétorquons en rendant coup pour coup.

Comment y répondre plus sainement ? En prenant conscience que :

« La négociation truquée n’est jamais qu’une manière de tirer la couverture à soi sur la forme. On réagira donc en faisant une question de procédure — quelle est la méthode de négociation choisie par les parties ? Et l’on entamera donc une négociation raisonnée sur la procédure. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 8)

Comment discuter des règles de négociation

Il faut nécessairement :

• Comprendre ce qu’il se passe et mettre le doigt sur les tactiques employées) ;
• Exprimer à l’autre ce que nous avons compris ;
• Lui proposer de discuter de la forme de la négociation.

Autrement dit, il faut appliquer la négociation raisonnée à la forme elle-même en cherchant à comprendre les intérêts qui poussent l’adversaire à tricher et en l’amenant à un accord sur les règles à suivre.

Pour vous aider à identifier ce qui se passe, les trois sections suivantes sont consacrées à trois catégories de tactiques déloyales :

1. Le mensonge délibéré ;
2. La guerre psychologique ;
3. Les pressions.

Les mensonges délibérés

Dans cette section, les auteurs abordent les types de mensonges délibérés :

• Faux renseignements (un classique pour tromper l’adversaire) ;
• Autorité mal définie (identification claire du mandant et des marges de manœuvre du négociateur) ;
• Intentions sujettes à caution (incertitude sur le respect de la parole donnée).

Cela dit, ne considérez pas que cacher une partie de son jeu équivaut à l’une de ces formes de triche. Vous pouvez garder certaines informations pour vous, même dans la négociation raisonnée. L’important est de suivre la méthode et, le cas échéant, de faire appel à une personne tierce pour aider à la construction d’une solution.

La guerre psychologique

Une autre façon de colorer négativement la procédure de la négociation consiste à s’en prendre aux sentiments des personnes en les mettant mal à l’aise. Les auteurs abordent les cas des/de :

• Situations angoissantes ;
• Attaques personnelles ;
• Tactique du bon et du méchant ;
• Menaces.

Au lieu de menaces, vous pouvez opter pour des avertissements. Ceux-ci ne visent pas à réclamer et à annoncer une punition pour la partie adversaire, mais plutôt à montrer que vous protégerez vos intérêts.

De façon générale, le négociateur raisonné refusera de répondre à ces intimidations et cherchera toujours à remettre la discussion sur des rails constructifs.

La stratégie de la pression dans la négociation de position

« Cette stratégie consiste à placer d’emblée l’adversaire dans une position où lui et lui seul sera en mesure de faire des concessions. » (Comment réussir une négociation, Chapitre 8)

Voici quelques « mauvaises manières » utilisées par les négociateurs coriaces :

• Refus de négocier ;
• Exigences extrêmes ;
• Exigences sans cesse croissantes ;
• Stratégie de blocage ;
• Le coup du partenaire têtu ;
• La temporisation ;
• Le choix décisif (« c’est à prendre ou à laisser »).

Chacune de ces tactiques est exposée en détail par Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton.

Refuser d’être une victime

Refuser d’être une victime, cela signifie qu’il est possible de déclarer ouvertement que nous souhaitons voir advenir une négociation en bonne et due forme. Nous pouvons nous montrer fermes sur ce point et nous devrions l’être.

Par ailleurs, nous ne devrions pas nous laisser aller à être un « bourreau ». Pour ce faire, nous pouvons nous demander ce que nous sommes en train de faire ou prêt à faire. Certaines questions peuvent nous aider à maintenir le curseur vers l’équité, l’efficacité et l’amabilité. Par exemple :

• « Est-ce une démarche que j’adopterais en face d’un ami ou d’un membre de ma propre famille ? »
• « Si la totalité de ce que j’ai dit et fait était rendue publique, est-ce que j’en éprouverais de la gêne ? »
• Etc.

En conclusion : trois remarques

« Je le sais depuis toujours. »

Les préceptes et idées développées ici forment « ce que le bon sens et l’expérience commune mettent à la portée de chacun de nous ». Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton ne prétendent donc pas avoir inventé de toutes pièces une nouvelle méthode, mais plutôt s’être inspirés de pratiques déjà existantes.

C’est en forgeant qu’on devient forgeron

La négociation se pratique… Sans cela, vous ne deviendrez pas un négociateur expert. Et tous les livres que vous lirez — même les meilleurs — n’y changeront rien.

« Gagner. »

« Demander à un négociateur « alors, qui a gagné ? » est à peu près aussi déplacé que de poser la même question aux deux conjoints d’un ménage. » (Comment réussir une négociation, Conclusion)

L’objectif de la négociation n’est pas de « gagner » mais d' »entrer dans une collaboration constructive destinée à élaborer une solution judicieuse à tel ou tel problème commun »

Conclusion sur « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Ce qu’il faut retenir de « Comment réussir une négociation » de Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton :

Comment réussir une négociation est un livre qui mêle politique, affaires et développement personnel avec beaucoup de perspicacité et de pertinence. Roger Fisher et William Ury ont tous deux présidé le Harvard Negociation Project, rebaptisé Global Negociation Initiative.

Ce livre a été s’est vendu à 15 millions d’exemplaires et a été traduit en 35 langues. il est l’un des ouvrages les plus fréquemment cités sur les listes des meilleurs livres de négociation.

Bref, c’est un classique ! Et dans un sens, il pourra vous rappeler des autres livres comme Cessez d’être gentil, soyez vrai sur la communication non-violente.

Rappelez-vous que la négociation raisonnée a pour but de construire une solution judicieuse (équitable), efficace et à l’amiable entre les parties, en insistant sur trois points :

1. La focalisation sur les intérêts et non sur les personnes ou les positions ;
2. L’invention de solutions partagées qui procurent des bénéfices mutuels ;
3. L’utilisation de critères objectifs et de procédures équitables.

Points forts :

• Un manuel très clair et instructif ;
• De très nombreux exemples venus des affaires, de la politique et de la vie privée ;
• 10 questions supplémentaires en fin d’ouvrage pour y voir encore plus clair ;
• Une préface à la nouvelle édition, ainsi que les préfaces antérieures ;
• Un classique absolu de la négociation à avoir dans sa bibliothèque.

Points faibles :

• Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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