Faire en sorte que les choses se fassent 2 (Making Things Happen – 2)

Faire en sorte que les choses se fassent -Making Things Happen - Maîtriser le Management de Projet

Note : Ce livre “Faire en sorte que les choses se fassent” étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la deuxième, la première est ici.

Chronique et résumé de “Faire en sorte que les choses se fassent”, deuxième partie :

Chapitre 9 : Communication et relation interpersonnelles

Pendant une longue période de notre civilisation, la lenteur des communications posait de nombreux problèmes. Beaucoup de désastres et d’incompréhensions sont venues de cette situation. Aujourd’hui la communication est toujours importante, mais deux choses ont changées :

  • La vitesse n’est plus le principal problème (comment pourrait-on aller plus vite que la messagerie instantanée ?). A la place, c’est la qualité et l’efficacité de la communication qui ont pris la place prépondérante.
  • La communication n’est pas suffisante pour le travail complexe : il faut des relations efficaces entre les personnes qui travaillent ensemble.

Bien qu’il y ait souvent des leaders clairement définis, qui parfois donnent des ordres, les projets dépendent lourdement  de la capacité de l’équipe à utiliser le savoir de chacun , à partager les idées et à travailler de manière synchronisée, à l’opposé du fait de se baser des lignes trop strictes d’autorité, une discipline rigoureuse, et la compulsion de suivre les ordres sans se poser de question.

Parce que les chefs de projet passent beaucoup de temps à communiquer avec les individus et les groupes, ils ont plus de responsabilités qui les obligent à communiquer efficacement par rapport au reste de l’équipe. Cela ne demande pas une personnalité extravertie de présentateur télé, ni un sens de l’humour hors du commun ou des pouvoirs magiques (bien qu’ils puissent aider). Cela commence plutôt par admettre que la communication et les relations interpersonnelles  sont d’une importance critique pour le succès, et qu’il y a matière à s’améliorer pour vous et votre équipe.

De plus :

  • Les projets ne se réalisent que par la communication. En ces temps modernes, la vitesse n’est pas le talon d’Achille de la communication. La qualité l’est.
  • Les relations interpersonnelles améliorent et accélèrent la communication.
  • Il y a de nombreux cadres de communication que les personnes utilisent pour communiquer entre elles. Les managers de projet devraient être familiers avec eux afin qu’ils puissent diagnostiquer et résoudre les problèmes de communication.
  • Il y a de nombreux problèmes de communication communs, comme les suppositions, le manque de clarté, ne pas écouter, les attaques personnelles ou les blâmes.
  • La définition de rôle est la manière la plus facile d’améliorer les relations interpersonnelles.
  • Demandez aux personnes ce dont elles ont besoin afin de faire leur meilleur travail. Les manières de faire cela incluent : écouter, lever les barrages, enseigner, et leur rappeler les objectifs.
  • Les relations entre les personnes et la communication ne sont pas un travail de basse priorité. Elles sont essentielles à toutes les activités individuelles qui prennent place durant un projet.

Exercice :

Faites deux listes ordonnées, une avec les plus importantes personnes de votre équipe, l’autre avec les personnes de votre équipe avec qui vous avez les meilleures relations. Recherchez dans les deux listes des opportunités pour améliorer vos relations : si vous pouviez améliorer vos relations de 25%, laquelle aurait le plus grand impact sur le projet ?

Chapitre 10 : Comment ne pas ennuyer les personnes : processus, emails et réunions

Au plus grand est votre équipe, au plus grandes sont les chances que vous ennuyiez quelqu’un. A chaque fois que vous suivez le travail de quelqu’un d’autre, ou prenez des décisions qui impactent les autres, vous les ennuierez potentiellement. Si vous êtes intelligent, vous chercherez des moyens de minimiser les contrariétés. Les personnes seront plus heureuses, le projet se déroulera mieux, et vous aurez moins de regards noirs en croisant les personnes dans le hall d’entrée.

Les trois activités qui ennuient les personnes le plus sont les emails, les réunions, et les processus d’équipe (comme les procédures de construction ou de spécification).

De plus :

  • Les gestionnaires de projets sont enclins à ennuyer les autres, mais certains peuvent être évités.
  • Les personnes se sentent ennuyées pour beaucoup de raisons. Souvent, c’est quand ils pensent que leur temps est gaspillé, quand ils sont traités comme des idiots, ou quand on attend d’eux qu’ils endurent un ennui prolongé ou de mauvais traitements.
  • Les bons processus ont beaucoup d’effets positifs, qui incluent l’accélération de la progression et la prévention de problèmes. Mais ils sont difficiles à bien concevoir.
  • Un email non ennuyeux est concis et actionnable (il contient une action), et il permet rapidement aux lecteurs de déterminer s’ils sont suffisamment concernés pour lire plus que l’entête du mail ou la première phrase.
  • Les réunions se déroulent bien quand quelqu’un les facilite.
  • Les réunions frustrantes se produisent quand les objectifs ne sont pas adaptés aux types de réunion.

Exercice :

Quand a été la dernière fois où vous avez complimenté quelqu’un pour ces emails clairs et simples ? Durant la prochaine semaine, chaque jour, remerciez la personne qui vous a envoyé l’email le plus clair et le plus efficace.

Chapitre 11 : Que faire quand les choses vont mal

Quoi que vous fassiez, quel que soit la quantité de dur travail que vous abattez, ou avec qui vous travaillez, les choses iront mal. La meilleure équipe du monde, avec les meilleurs leaders, travailleurs, ressources et le meilleur moral se retrouveront dans des situations difficiles. La seule manière d’éviter complètement les situations difficiles est de ne rien faire d’important ou de se mettre en permanence dans des situations ou projets dans lesquels vous êtes protégés de toutes les formes de risque – deux choses qui contribuent rarement au succès.

Les bons managers de projets doivent donc se préparer à gérer les situations difficiles pour faire en sorte que les choses se fassent. Cela demande une certaine dose de sagesse pour réaliser quand de mauvaises choses arrivent, elles arrivent. Rien ne peut être fait après pour changer ce fait. A la place, comment l’équipe réagit à l’adversité peut être un facteur de succès plus important que la capacité de l’équipe à prévenir les problèmes. Les deux sont importants, mais la résilience et la récupération sont des capacités qui rendent la capacité de gérer l’inconnu possible. Sans eux, la meilleure équipe et le meilleur plan peuvent échapper à tout contrôle avec juste une pichenette dans la mauvaise direction.

Les lecteurs de cet article ont également lu :  Publication du Manifeste du Personal MBA en Français

gestion de projets gérer les difficultés

De plus :

  • Si vous pouvez rester calme et casser le problème en plus petits morceaux, vous pouvez gérer de nombreuses situations difficiles.
  • Il y a certaines situations courantes auxquelles s’attendre, comme les erreurs d’inattention, être forcé à faire des choses stupides, un manque de ressources, une mauvaise qualité, un changement de direction, des problèmes personnels, et des envies de mutinerie.
  • Les temps difficiles sont des opportunités pour apprendre. Soyez sûr que vous et votre équipe prenez le temps d’examiner ce qui vient de se passer et comment on peut l’éviter dans le futur.
  • Prendre la responsabilité des situations, sans se soucier de qui l’a causé, aide toujours à les résoudre plus rapidement.
  • Dans les situations extrêmes, mettez-vous en mode “contrôle des dommages”. Faites tout ce qu’il faut pour remettre le projet sans un état stable et connu.
  • Les négociations sont utiles non seulement dans des situations de crise, mais aussi pour manager. Les bons négociateurs travaillent à partir des intérêts des personnes, pas de leurs positions.
  • Ayez une vue claire de qui a quelle autorité tout le temps. Les personnes devraient savoir qui a le pouvoir de prendre des décisions avant qu’une crise ne se produise.
  • Les personnes répondent aux pressions de différentes manières. Soyez observateur et ouvert dans votre manière d’aider votre équipe à gérer les différents types de pression.

Exercice :

Marchez dans les bureaux et trouvez cinq choses qui pourraient aller mal. Pour chacune, décrivez comment vous allez gérer le problème si on vous charge de le régler. Qui devrait être dans la pièce pour gérer le problème ? Qu’est-ce que vous feriez si vous n’êtes pas dans une position de pouvoir ?

Partie 3 : Management pour faire en sorte que les choses se fassent

Chapitre 12 : Pourquoi le leadership est basé sur la confiance

En tant que leader de votre équipe, tout dépend des suppositions que les personnes feront sur vous.  Quand vous dites “Je ferai en sorte que cela soit fait demain” ou “Je vais parler à Carole et faire en sorte qu’elle soit d’accord”, les autres vont faire des calculs silencieux pour déterminer les probabilités que ce que vous dites est vrai. Avec le temps, si vous servez bien votre équipe, les probabilités devraient être perçues comme très hautes. Ils croiront en votre parole et auront confiance en vous.

Bien que les films fassent un portrait du leadership comme étant une activité très dramatique – comme se ruer dans des immeubles en flammes ou se battre bravement, seul, contre une horde d’ennemis – le vrai leadership est basé sur des choses très simples, et pratiques. Faites ce que vous dites et dites ce que vous voulez dire. Admettez quand vous avez tort. Intégrez les opinions et idées des autres dans des décisions qui les impactent. Si vous pouvez faire ces choses plus souvent que l’inverse, vous gagnerez la confiance des personnes avec qui vous travaillez. Quand le temps viendra où vous devrez leur demander de faire quelque chose de désagréable ou avec laquelle ils ne sont pas d’accord, leur confiance en vous rendra votre leadership possible.

Ainsi, pour être un grand leader, vous devez apprendre comment trouver, construire, gagner et donner de la confiance aux autres – tout comme apprendre à cultiver la confiance en vous-même.

De plus :

  • La confiance est bâtie sur des engagements efficaces.
  • La confiance est perdue avec un comportement inconsistant sur les questions importantes.
  • Utilisez l’autorité et la confiance pour permettre aux personnes d’accomplir un travail génial.
  • Tout d’abord, le pouvoir institutionnel provient de l’organisation hiérarchique. Ensuite, le pouvoir de la reconnaissance provient seulement de la réponse des personnes à vos actions. Et enfin, le pouvoir de la reconnaissance est plus utile que le pouvoir institutionnel, bien que les deux soient nécessaires.
  • Utilisez la délégation pour construire la confiance dans votre équipe et pour vous assurer que votre équipe se ligue contre l’adversité.
  • Répondez aux problèmes d’une manière qui maintiendra la confiance des personnes. Soyez un soutien pendant les crises afin qu’ils vous parlent des problèmes plutôt que de vous les cacher.
  • Avoir confiance en vous est la fondation du leadership. La découverte de vous-même est le moyen d’apprendre qui vous êtes et pour développer une indépendance saine.

Exercice :

Faites une liste des cinq personnes avec qui vous travaillez le plus souvent. A qui faites-vous le plus confiance et pourquoi ?

Chapitre 13 : Faire en sorte que les choses se produisent

La capacité de faire en sorte que les choses se produisent est une combinaison entre savoir comment être le catalyseur dans une variété de situations différentes, et avoir le courage de le faire.

De plus :

  • Tout peut être représenté en liste ordonnée. La plupart du travail du management de projets est d’assigner des priorités correctes aux choses et de leader l’équipe pour qu’elle les fassent.
  • Les trois listes ordonnées basiques sont : les objectifs du projet (la vision), la liste des fonctions et la liste de points de travail. Elles doivent toujours être synchronisées l’une avec les autres. Chaque point de travail contribue à une fonction, et chaque fonction contribue à un objectif.
  • Il y a une ligne jaune brillante entre la priorité sur laquelle je travaille et tout le reste.
  • Les choses se produisent quand vous dites non. Si vous ne dites pas non, vous n’avez effectivement pas de priorités.
  • Le manager de projet doit faire en sorte que son équipe reste honnête et proche de la réalité.
  • Connaître le chemin de moindre résistance dans l’ingénierie et les processus de l’équipe permet l’efficacité.
  • Vous devez être à la fois acharné et futé pour faire sorte que les choses se produisent.

Exercice pour faire en sorte que les choses se fassent:

Qui dans votre organisation a la réputation de faire en sorte que les choses se produisent ? Comment l’ont t-ils gagnés ? Et qu’en est-il des personnes qui ont la réputation de ne pas faire en sorte que les choses se produisent ? Y a t-il une relation entre leur position dans la hiérarchie et leur capacité à faire en sorte que les choses se produisent ?

[ad#ban-bas]

Les lecteurs de cet article ont également lu :  45 méthodes efficaces pour Recruter avec discernement

Chapitre 14 : Stratégies de milieu de jeu

Tout comme le milieu de partie lorsque l’on joue aux échecs, le milieu d’un projet est le moment où beaucoup de choses arrivent au même moment, et il est difficile de garder une vue claire sur ce qui va bien et sur ce qui ne va pas bien. Pour lutter contre ce brouillard inévitable qui entoure l’équipe, et qui fait facilement se perdre les personnes inexpérimentées, il faut appliquer ces trois principes très simples :

  1. Si les choses se passent bien à la fin du premier jour, l’objectif du prochain jour est de faire en sorte que les choses se passent toujours bien.
  2. Si n’importe quel jour le projet ne se passe pas bien, c’est votre job de découvrir quels sont les problèmes et d’agir pour que le projet se passe bien à nouveau. Cela peut prendre des heures, des jours, ou des semaines.
  3. Répétez jusqu’à ce que le projet se termine.

Le problème est que vous ne disposez que d’un temps limité pour comprendre quels sont les problèmes et encore moins de temps pour les résoudre. Sans mentionner les efforts requis pour protéger les parties saines du projet des problèmes. Pour ces raisons, et d’autres encore, les niveaux de stress et d’énergie en milieu de jeu sont très hauts. L’équipe se déplace à une vitesse de plus en plus grande, et les marges d’erreurs acceptables se réduisent de jour en jour.

trouver des solutions et Faire en sorte que les choses se fassent

De plus :

  • Les projets sont des systèmes complexes non-linéaires et ont une inertie significative. Si vous attendez de voir des problèmes graves avant d’agir, vous serez en retard et pourrez rendre les choses encore pires.
  • Quand votre projet est hors de contrôle, vous volez derrière l’avion, ce qui est une mauvaise place pour voler. Il y a à la fois des points tactiques et stratégiques à vérifier.
  • Considérez comment agir pour corriger une situation de la manière la plus sûre possible. Au plus large est l’action, et au plus avancé le projet est, au plus dangereuses sont les actions.
  • Les plannings basés sur des jalons donne des opportunités pour faire des corrections de trajectoires sûres pour les projets.
  • Le contrôle du changement (DCR en anglais) est comment vous gérez l’accélération des changements de bas niveau et de niveau intermédiaire sur un projet.

Exercice :

Si vous êtes au milieu d’un projet maintenant, prenez cinq personnes de votre équipe au hasard et demandez-leur de vous décrire leur confiance dans le planning sous forme de pourcentage. Faites la même chose avec cinq managers. Comparez les résultats et présentez les à une réunion d’équipe. Si c’est utile, faites le toutes les semaines. Faites en sorte que les descriptions soient anonymes afin que les personnes soient honnêtes.

Chapitre 15 : Stratégies de fin de jeu

Alors que la fin du projet approche, quelqu’un doit trouver la bonne manière d’appuyer sur les freins afin de ralentir le mouvement progressivement pour que les choses se terminent bien.

De plus :

  • Les grandes échéances sont une série de petites échéances.
  • Tout jalon a trois plus petites échéances :
    • Conception terminée (spécifications terminées)
    • Fonctions terminées (implémentation terminé)
    • Jalon terminé (assurance qualité et affinement terminés)
  • Définir un critère de sortie au début des jalons augmente la capacité de l’équipe a finir en temps et en heure.
  • Être en concordance avec le planning est pareil au fait de faire atterrir un avion : vous avez besoin d’une approche lente et large. Et vous voulez être prêt à redécoller rapidement, sans avoir à faire des réparations majeures.
  • Vous avez besoin d’éléments de mesure pour suivre les projets. Les éléments communs incluent le travail de la journée, la gestion des bugs, et la charte d’activité.
  • Vous avez besoin d’éléments de contrôle pour les ajustements de niveaux de projet. Les éléments communs incluent les réunions de revues, des tries, et la centralisation des décisions à la fin du projet.
  • La fin du jeu est un processus lent et difficile. Le challenge est de réduire l’étendue des changements jusqu’à ce que vous ayiez un produit fini satisfaisant.
  • Maintenant c’est le moment de commencer le processus postmortem. Donnez-vous ainsi qu’à votre équipe le bénéfice d’apprendre de ce qui s’est bien passé et ce qui ne s’est pas bien passé.
  • Si la fortune vous sourie, et que votre projet se réalise, soyez heureux. Très très heureux. Beaucoup de personnes, bien que ce ne soit pas forcément leur faute, ne vont pas aussi loin.  Prévoyez une grande nuit. Faites des choses amusantes et extravagantes (comme inviter l’auteur du livre à la fête). Donnez-vous des histoires à raconter pour les années à venir.

Exercice :

Vous êtes à deux jours  de la sortie d’une mise à jour majeure de votre site de news, utilisé par des millions de personnes. Le champagne est prêt et vous attend. Mais un ingénieur découvre un problème majeur qui va prendre trois jours pour être résolu. Le problème, ce sont les 10 millions d’euros dépensés en publicité pour le jour de lancement et le temps déjà passé. Que faites-vous ?

Chapitre 16 : Pouvoirs et Politique

A chaque fois que vous essayez d’organiser les personnes pour faire quelque chose, que ce soit préparer une fête ou démarrer une entreprise, il y a différentes attitudes, compétences, différents désirs chez les personnes impliquées. Cela veut dire que peu importe à quel point est talentueux le leader d’un projet, il y aura des personnes qui ne recevront pas tout ce qu’elles souhaitent. Ainsi, il y un instinct naturel chez les personnes ambitieuses et motivées pour essayer d’obtenir ce qu’elles veulent en influençant les personnes qui ont le pouvoir de se faire réaliser les choses.

Les lecteurs de cet article ont également lu :  10 jours pour lire plus vite + BONUS test de vitesse de lecture

Le carburant qui propulse la politique est le pouvoir. Une personne qui peut influencer la bonne personne au bon moment, et qui utilise son savoir pour résoudre des situations à la satisfaction générale, peut être plus puissante dans une organisation que ceux qui sont au dessus d’elle – parfois sans qu’ils le reconnaissent.

Pour les managers de projets, cela signifie deux choses :

  1. Il y aura des influences politiques qui vous impacteront, quelque soit votre pouvoir ou votre éthique personnelle.
  2. Les pouvoir et la politique sont une part inhérente au management.

Vous devez ainsi au moins être conscient de comment les systèmes politiques fonctionnent, si vous voulez diminuer leurs effets négatifs, sans compter si vous voulez améliorer les effets positifs.

De plus :

  • La politique est une conséquence naturelle de la nature humaine. Quand des personnes travaillent ensemble dans des groupes, il y a une somme limitée d’autorité, qui doit être distribuée à différentes personnes avec différents désirs et différentes motivations.
  • Toutes les leaders ont des contraintes politiques. Chaque cadre, PDG ou président à des pairs ou des supérieurs qui limitent leur capacité à prendre des décisions. En général, au plus une personne a des pouvoirs, au plus sont complexes les contraintes qui pèsent sur elle.
  • Il y a beaucoup de différents types de pouvoir politique, comme les récompenses, la coercition, le savoir, la référence, et l’influence.
  • Le pouvoir est mal utilisé quand il est appliqué sur des choses qui ne servent pas les objectifs du projet. Un manque de clarté autour des objectifs, des ressources attribuées de manière floue ou des processus de décisions peu clairs peut contribuer à cette mauvaise utilisation du pouvoir.
  • Pour résoudre des problèmes politiques, clarifiez ce que vous voulez. Identifiez qui l’a, et ensuite évaluez comment vous pourriez l’obtenir.
  • Si vous êtes impliqué dans le management de projets, vous définissez un champ de jeux politiques autour de vous. C’est à vous de décider à quel point il est honnête ou injuste.

Exercice :

Est-ce qu’il est possible de travailler avec d’autres personnes et de ne pas avoir du tout de politique ? Pensez à un environnement de travail avec l’environnement politique le plus sain possible. Qu’est-ce qui le rend possible ?

Conclusion sur “Faire en sorte que les choses se fassent” de Scott Berkun :

Pour commencer, ce livre “Faire en sorte que les choses se fassent” est dense. Très. 370 larges pages, bien remplies de texte, avec quelques schémas ici et là. Toutefois, l’auteur prend son travail très au sérieux, mais ne se prend pas trop au sérieux lui-même. Par conséquent cela fait que son livre est émaillé de phrases humoristiques agréables qui allègent quelque peu l’ensemble.

Sur le fond, j’ai un peu de mal à juger car, en tant que dirigeant d’une TPE, je n’ai jamais géré des projets d’une complexité, tant humaine que technique, du niveau de celle qu’aborde l’auteur. D’ailleurs, ce livre “Faire en sorte que les choses se fassent” s’adresse clairement davantage à des personnes travaillant dans de grandes organisations, tout comme Results without authority, et encore plus spécifiquement aux personnes travaillant dans le domaine du développement logiciel, bien que l’auteur fasse visiblement de son mieux pour être le plus général possible – mais les références à l’industrie du logiciel sont trop nombreuses pour qu’il atteigne véritablement son objectif.

Je dirai toutefois qu’il est évident à la lecture de “Faire en sorte que les choses se fassent” que Scott Berkun est quelqu’un possédant une grande expérience de son sujet qu’il maîtrise excellemment bien. Je sais que si je dois gérer un jour des projets de développement plus complexes que ceux de mon entreprise actuellement, je n’hésiterai pas à plonger dans ce livre pour y puiser des astuces et idées ou trouver des réponses à des problématiques précises. “Faire en sorte que les choses se fassent” a donc toute sa place sur la bibliothèque de tout manager de projet dans une grande organisation.

Encore une fois, pour 39$, si le livre “Faire en sorte que les choses se fassent” ne vous donne qu’une seule bonne idée, il sera largement rentabilisé. Si vous être chef de projet dans l’industrie du logiciel, foncez. Le livre “Faire en sorte que les choses se fassent” est fait pour vous 😉 .

Points forts :

  • Faire en sorte que les choses se fassent est très complet
  • Parsemé de phrases humoristiques qui allègent l’ensemble
  • L’auteur maîtrise visiblement son sujet sur le bout des ongles
  • Ciblé sur l’industrie du logiciel, mais contient des conseils et méthodes applicables à toute gestion de projet dans une grande organisation

Points faibles :

  • Très, très dense
  • Un peu trop ciblé pour l’industrie du logiciel
  • Un peu trop ciblé pour les grandes organisations
  • “Faire en sorte que les choses se fassent” (Making Things Happen) n’est pas traduit en Français (mais la première édition, L’art du management de projet, l’est)

Ma note :

imageimageimageimageimageimageimageimageimage (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations – rajoutez une étoile si votre entreprise est dans l’industrie logicielle)

imageimageimageimageimageimageimageimageimage (si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

Avez-vous lu le livre “Faire en sorte que les choses se fassent” ? Combien le notez-vous ?

Médiocre - Aucun intérêtPassable - Un ou deux passages intéressantsMoyen - Quelques bonnes idéesBon - A changé ma vie sur un aspect bien précis !Très bon - A complètement changé ma vie ! (3 votes, moyenne: 2,33 out of 5)

Loading...

Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre “Faire en sorte que les choses se fassent”

Défi PMBA :

Coût du livre :31,24 €
Coût total du projet :217.77€
Nombre de pages :370
Nombre de pages totales :3061
Temps pour le lire :3H
Temps pour écrire cet article :8H
Temps total du projet :114H30

Visitez Amazon afin d’acheter le livre “Faire en sorte que les choses se fassent” :

Partager sur facebook
Partager sur twitter
Partager sur linkedin

5 Commentaires pour :

Faire en sorte que les choses se fassent 2 (Making Things Happen – 2)

  • Rémi

    3 Oct 2009 à 09:44

    Bonjour,
    félicitations pour votre site et votre défi. C’est toujours aussi agréable de suivre vos articles.
    Je suis étudiant (en biologie) et la nécessité de gérer des projets se fait sentir. Connaissez vous un livre qui soit plus accessible que celui ci et qui pourrait m’apprendre la gestion de projet?
    Merci.

    Répondre



    • Guillaume

      24 Août 2012 à 15:40

      Bonjour Rémy,

      J’ignore si ta question sur les livres de gestion de projet est toujours d’actualité vu la date de ton post, mais j’ai commandé et lu récemment “la gestion de projets pour les nuls” qui a l’avantage de résumer assez rapidement toutes les étapes de la gestion de projet, de donner des trucs et astuces faciles à mémoriser et utiliser… Il est certes relativement peu complet, mais permet de se rafraichir les idées sur les outils méthodologiques a disposition de tout gestionnaire de projet !

      Répondre



    • Thibaud

      24 Juil 2012 à 10:50

      Merci pour ce travail de résumé et de traduction. Je n’ai pas encore lu tous ces articles mais je salue déjà l’engagement et le défi.

      Bravo

      Répondre




      • […] suite dans le prochain épisode 😉 […]

        Répondre




        • […] la chronique de Making Things Happen, j’ai terminé les 10 livres dans la catégorie Productivité & […]

          Répondre









          Les commentaires postés avec une adresse email non valide ne seront pas publiés

          Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.