Arrêtez de parler, agissez

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Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Julien Loboda du blog Immobilier-Meublé.

Phrase-résumée de « Arrêtez de parler, agissez » : Tout ce que nous désirons accomplir dans la vie, que ce soit lancer une entreprise, faire un voyage, perdre du poids ou encore apprendre à jouer d’un instrument de musique, nécessite de démarrer quelque part : il s’agit de comprendre que les peurs que nous avons sont naturelles, puis d’oser les affronter, tout simplement en passant à l’action ; car le simple fait d’agir, peu importe de quelle manière, suffit bien souvent à faire changer les choses.

Par Shaa Wasmund et Richard Newton, 2011, 176 pages, 

Titre original : Stop talking, Start doing (disponible uniquement en anglais)

Chronique et résumé de « Arrêtez de parler, agissez » :

Je suis tombé sur ce livre après avoir lu le précédent ouvrage de l’auteur Shaa Wasmund, « Do less, get more », en tant qu’adepte de la loi de Pareto. « Stop talking, start doing » s’inscrit dans la continuité et est un véritable guide pour nous aider à passer à l’action dans les projets que nous avons, peu importe la nature et l’ampleur du projet. C’est un livre qui alterne passages textes et visuels accrocheurs, afin de bien imager les idées qui sont expliquées.

Les deux auteurs commencent le livre par nous expliquer que cet ouvrage était supposé être quelque chose de complètement différent mais que, dès qu’ils ont commencé l’écriture, le livre s’est construit au fur et à mesure du temps pour finalement arriver à ce résultat final, qui est bien meilleur que l’idée originale que les auteurs s’en faisaient. Ils donnent ainsi l’idée générale du livre en nous confiant qu’ainsi est la vie : beaucoup de belles choses arrivent seulement si nous osons nous lancer et passer à l’action.

À l’origine, le livre devait être destiné aux personnes qui souhaitent créer leur entreprise et qui étaient à la recherche d’un coup de pouce pour les aider à se lancer. En fait, l’élan nécessaire pour se lancer dans la création de business est le même que celui qui est requis pour entreprendre n’importe quel projet. Du coup, ce livre n’est pas écrit uniquement pour les personnes qui souhaitent se lancer dans l’entrepreneuriat mais pour toutes celles qui ont l’esprit d’entreprendre.

Première partie : tick tock (le son de l’horloge)

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parlez et agissez

Découvrez votre pouvoir illimité

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Phrase-résumée de « Découvrez votre pouvoir illimité » : Jillian Michaels, coach sportif et en développement personnel, nous fait prendre conscience de notre potentiel et donne des clés, étape par étape, pour développer notre originalité, atteindre nos objectifs et vivre nos rêves. Son livre se veut une méthode concrète pour prendre notre vie en main, nous réaliser et nous épanouir.

Par Jillian Michaels, 2011, 261 pages.
Titre original : Unlimited : a three-step plan for achieving your dreams.

Cette chronique est une chronique invitée, écrite par Enaëlle du blog  Les élans d’Ena

Chronique et Résumé de “Découvrez votre pouvoir illimité” :

Partie 1 : l’imagination

Chapitre 1 : qu’est-ce qui nous anime ? Quelle est notre passion ?

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pouvoir illimité résumé

Excel, un outil de productivité

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Cet article invité a été écrit par Michaël RACINE de comment utiliser Excel

Olivier nous parle beaucoup d’appliquer ce que nous faisons ou lisons. Il l’évoque dans son ouvrage « Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études ». Il en parle d’autant plus qu’il nous pousse à l’action à chaque fois qu’il change de chapitre dans son ouvrage. Alors si vous souhaitez passer à l’action et prendre le taureau par les cornes, je peux vous proposer l’approche de Michael Masterson.

Dans « une entreprise qui cartonne », Olivier nous suggère également cette méthode. Si vous souhaitez avoir un peu plus d’éléments sur tout cela, vous connaissez le chemin.

Demandez à Olivier 😉

La technique propose l’approche suivante. Tout ce qui est dans notre horizon actuel (« maintenant ») nous stresse et nous sommes moins productifs. En revanche, tout ce qui est au-delà de cet horizon nous « apaise » car nous savons que nous avons du temps pour effectuer la tâche.

Pour simplifier tout, nous conviendrons que :

• La notion « au-delà de l’horizon » : la semaine prochaine
• La notion « critique maintenant » : aujourd’hui
• La notion « Opportunités maintenant » : la semaine actuelle

Olivier suggère de prendre deux feuilles de papier ou un fichier Word. Comme nous sommes dans l’ère du numérique, je vous propose de prendre 2 « feuilles » Excel. 😉

Je vous entends déjà dire : « Pffff, Excel ! Très peu pour moi ! ». Mais je vais vous demander quelque chose.

Lorsque vous étiez petit(e ) , avez-vous joué à la bataille navale ? Sur une feuille de papier ou sur une version électronique, le système est le même. Pour Excel, c’est pareil. Nous ciblons les endroits avec une partie en lettre et une partie en chiffre.

Si nous parlons de la cellule A2, il s’agit de la première colonne (car A est la première lettre de l’alphabet) et de la deuxième ligne (2). Comment savoir où vous êtes ? Je vous ferai voir, Excel vous aide.

Vous voyez, vous n’avez pas encore commencé que je vous dis qu’Excel va vous aider.

Passons à l’application.

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Le pouvoir des habitudes : Changer un rien pour tout changer

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Phrase résumée de « Le pouvoir des habitudes » : La bible pour comprendre ses habitudes, les changer, et changer de vie.

Par Charles Duhigg, 337 pages, 2014

Titre original : The power of habits : Why we do what we do in life and business

Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Yohann Feneche du blog cadreasucces.com

Chronique et Résumé de “ Le pouvoir des habitudes” :

INTRODUCTION

Vous en rêvez, n’est ce pas ? Imaginez : La forme de vos 20 ans. La réussite au travail, 0 stress. Ça ne vous dit rien ?

Santé. Succès. Paix intérieure.

Vous courez après votre idéal. Vous voulez briller. Et puis pourquoi pas vous ? Je ne vais pas vous dire quoi faire, parce que vous savez où vous allez. Vous savez ce qu’il faut faire :

• Pour être en bonne santé : fini le fastfood, la cigarette et l’alcool.
• Pour perdre du poids, simple : un régime équilibré. Adieu les sucreries à la cafétéria.
• Pour être en forme, enfantin : faire du sport.
• Pour obtenir cette promotion : lancer ce nouveau projet, se former.Quitter la douceur du train train quotidien.

Reste plus qu’à persévérer. Et tôt ou tard votre heure viendra. Vous quitterez votre quotidien devenu terne pour une vie plus pimentée.

C’est si simple sur le papier, alors pourquoi est-ce si dur dans la vraie vie ?
Parce que vous trainez un boulet d’une tonne : La flemme. Le snacking. La télé. La facilité.

Mais la volonté triomphe de tout, pas vrai ?
Alors vous y êtes allé au forcing.Vous vous dites : je finirai bien par m’y habituer. Et ça a marché… Pendant un moment.
Jusqu’au jour où vous avez rechuté. Une fois. Pas de quoi en faire un plat non ?

Mais trop tard. 3 semaines plus tard vous avez totalement oublié votre résolution. Vos vieux démons ont repris la place.
Retour à la case départ.
Vous êtes frustré de voir d’autres personnes y arriver et pas vous.

Est-ce la fin des haricots ?
Non, car vous avez un atout de taille : Vous faîtes parties de la communauté de ce site : des personnes convaincues qu’ils peuvent changer pour le meilleur.
Vous y croyez encore, puisque vous lisez ces lignes.
Et vous avez raison.

Mais sans la bonne méthode, se créer une bonne habitude est comme nager contre le courant.

The Power of Habits va vous montrer la bonne approche pour créer les habitudes qui changent tout. Ce qui vous manque aujourd’hui, c’est une stratégie. Une manière efficace d’ancrer les bonnes habitudes dans le marbre et de jeter aux oubliettes les mauvaises. Vous pourrez alors vous transformer et vous propulser au sommet de votre idéal. Prêt à changer pour le meilleur ? C’est parti !

PARTIE 1 : LES HABITUDES DE L’INDIVIDU

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Les 3 principes pour réussir dans tous les domaines de votre vie

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Ressources :

• En savoir plus sur “Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études“.
• La vidéo : Pourquoi lire régulièrement fait vivre plus LONGTEMPS ?! La PREUVE scientifique
• Le livre “Comment se faire des amis” sur Amazon
• Le livre “L’investisseur intelligent” sur Amazon

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Les principes de la vie, les principes pour reussir la vie, les principes pour reussire, on reconnait le véritable créateur à son attitude à voir dans la plus humble la plus banale des choses un sujet digne de toute son attention Igor Stravinski

Rebelles intelligents, osez vivre vos rêves !

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Ressources :

• En savoir plus sur “Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études“.

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La semaine de 4 heures : extraits inspirants

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• Acheter “La semaine de 4 heures” sur Amazon :

Ressources de la vidéo :

• Le livre “La semaine de 4 heures” sur Amazon
• La vidéo : OPEN d’André Agassi : extraits INSPIRANTS (38/365)
• La vidéo : La SEMAINE de 4 HEURES en 12 PRINCIPES – Tim Ferriss
• La vidéo : Comment VAINCRE ses PEURS (7/365)
• La vidéo : Comment gagner du temps, être plus heureux et plus positif avec la diète médiatique

Transcription texte (littérale) :

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la semaine de 4 heures extrait

Comment Stéphane Leduc gère sa maison d’édition à distance

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Ressources de la vidéo :

• Le livre “La prodigieuse machine à vendre“
• La chronique du livre “La semaine de 4 heures” en vidéo : La SEMAINE de 4 HEURES en 12 PRINCIPES – Tim Ferriss
• La chronique du livre “Comment se faire des amis” en vidéo : 9 principes SIMPLES pour se faire des AMIS et INFLUENCER les autres
• La vidéo: Comment travailler SEUL et monter son entreprise sans ÉQUIPE ?
• Le livre: La semaine de 4 heures sur Amazon
• Sa chronique dans le blog
• Le livre: Comment se faire des amis sur Amazon
• Sa chronique dans le blog

Transcription texte (littérale) :

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Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études : les news !

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Ressources :

• Rejoignez les ambassadeurs du livre ici.
• Téléchargez la couverture et la 4ème de couverture du livre
• La vidéo : Comment créer une entreprise SANS argent

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 Transcription texte (littérale):

La sortie de mon livre « Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études » est imminente.

Le manuscrit est aujourd’hui terminé, et aussi l’épreuve, la version définitive de livre juste avant l’impression.

Les tout premiers exemplaires vont être imprimés le 8 septembre. Et la sortie officielle, c’est pour le 23 septembre. Du coup, la couverture définitive est également prête.

J’ai commencé à avoir des nouvelles de médias puisque j’ai plusieurs attachés de presse sur cette mission, notamment Caroline qui est l’attachée de presse des Editions Leduc. Il y a aussi Fred qui travaille pour moi.

Aujourd’hui, j’ai déjà eu une interview de la part d’un journal francophone ici à Londres et il y a pas mal de magazines et peut-être même d’émissions de télé qui sont intéressées par le sujet, sachant que là pendant le mois d’août, forcément la plupart des gens était en vacances.

Donc, attendez-vous à me voir ou à voir le livre dans pas mal de médias à partir de septembre. En tout cas, c’est le but parce qu’évidemment, avec ce livre, je veux toucher, aider un maximum de personnes.

Fred est d’ailleurs venu à Londres pour prendre plusieurs photos de moi que les journalistes vont pouvoir utiliser dans leurs articles.

Tout va bien. C’est vraiment l’aboutissement d’un projet qui était beaucoup prenant que ce que je pensais parce que j’ai quand même passé trois ans et demi à l’écrire.

Ça va faire presque 4 ans entre le moment où j’ai signé le contrat et le moment de la date de parution.

Ce ne sera pas un livre pour les timides. J’ai regardé la mise en page de l’épreuve. Il y aura plus de 500 pages. Donc, pas les 620 que j’avais dit au début parce que les Editions Leduc ont fait une adaptation sans retirer de texte, ils ont juste mis plus de texte dans une page. Il y aura du coup moins de 600 pages, mais plus de 500 quand même.

Il y a trois grandes parties.

1- La critique du système éducatif occidental et notamment francophone, en pointant plusieurs insuffisances claires du système éducatif, comme son incapacité à enseigner efficacement des langues étrangères.

2- Comment contourner soi-même les limites du système éducatif en hackant son éducation, en devenant plus intelligent, en apprenant à apprendre ?

3- Comment devenir liber en créant l’entreprise qui soit au service de notre vie, plutôt que notre vie soit au service d’une entreprise, et ce avec le maximum de chance de réussite et le minimum de risque ?

J’ai vraiment voulu créer le livre que les gens qui se bougent, les rebelles intelligents pourront utiliser comme guide pour être libres et heureux au XXI^e siècle.

Ça parait extrêmement ambition. J’ai vraiment beaucoup d’ambitions avec ce livre.

Après avoir beaucoup voyagé, je peux vous dire qu’en francophonie en général et en France en particulier, on a vraiment un manque d’état d’esprit entrepreneurial qui est important.

Cela vient en partie du fait qu’on ne dit pas assez aux gens comment ils pourraient réussir autrement que par le sempiternel « passe ton diplôme et fais du métro, boulot, dodo pendant 40 ans ».

Je pense qu’en France et dans beaucoup de pays francophones, il y a beaucoup de braises, mais qu’on les a mouillés toutes leurs vies. Du coup, elles n’ont jamais pu prendre.

Je veux être juste la petite brise qui va souffler sur ces braises qui ont été mouillées toutes leurs vies et qui va leur permettre de s’épanouir parce que finalement, je parle à des gens qui ressentent au fond d’eux un appel à quelque chose de différent, un appel à plus de liberté, plus de créativité, à plus d’indépendance, à plus de réalisation de soi tout en apportant de la valeur à soi-même et aux autres.

Je vais essayer dans ce livre de vous donner le maximum pour que vous puissiez vraiment réussir complètement à réaliser vos aspirations.

L’art d’aller à l’essentiel

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Ressources de la vidéo :

• Le livre “L’art d’aller à l’essentiel” sur Amazon.
• La vidéo : RICHE, MINIMALISTE et HEUREUX

Transcription texte (littérale) :

Je suis rentré de Phœnix et je me trouve chez moi à Londres qui, en ce moment, ne fait pas très beau. Et je vais partager avec vous le livre « L’art d’aller à l’essentiel » de Leo Babauta, dont j’ai écrit la préface.

Leo Babauta est l’auteur du blog anglophone « Zen Habits » que je traduis en français sous le nom de « Habitudes Zen ».

Si je traduis le travail de Leo et si j’ai écrit la préface de son livre en français, c’est parce que je suis un grand fan de son travail et il m’a beaucoup aidé.

Qu’est-ce que ce livre va vous apporter ?

Si vous vous sentez parfois ou souvent stressé, dépassé par le nombre d’activités que vous avez, le nombre de sollicitations que vous avez, le nombre de choses que vous devez faire en une journée et que vous n’arrivez pas à mettre dans une journée, si vous aimeriez bien de temps en temps avoir un peu de temps pour vous-même, pouvoir juste apprécier tranquillement la vie sans que ça soit des interruptions permanentes, un stress permanent, une liste de choses à faire permanente, ce livre est pour vous.

Il est très court et se lit facilement. Certaines personnes peuvent le lire en une heure, peut-être deux, préface comprise.

Ça vous donne juste des choses très simples, très concrètes pour avoir davantage de calme, de sérénité dans votre vie. Ça vous partage à comment désencombrer votre vie. C’est vraiment le thème majeur du livre.

Comment désencombrer votre vie ? Comment désencombrer votre environnement, l’espace dans lequel vous vivrez ? Comment désencombrer votre agenda ? Comment désencombrer votre esprit pour être plus serein, plus heureux, plus calme et pouvoir davantage goûter à la vie plutôt que de la laisser filer entre vos doigts ?

Si on regarde la table des matières, le mot qui revient le plus souvent, c’est « Simplifier » : simplifiez-vous la tâche, simplifiez la gestion de votre temps, simplifiez l’email, simplifiez Internet, simplifiez l’archivage, simplifiez vos obligations.

On est vraiment dans un livre qui a un focus sur le minimalisme. En gros, cette philosophie dit : ça ne sert à rien d’être productif à quelque chose qu’on déteste ou qui ne nous apporte rien, ou qui va juste ajouter du stress dans notre vie. La première chose pour être productif et serein, c’est déjà d’éliminer tout le superflu.

Ce livre est vraiment excellent pour vous aider à détecter le superflu dans votre vie et à vous concentrer davantage sur l’essentiel. C’est une des inspirations qui m’a conduit quand j’ai déménagé à Londres à me débarrasser de 95% de mes objets.

 

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Hors-norme – la règle des 10 000 heures

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Phrase-résumée de « La règle de 10 000 heures » : il faut 10 000 heures de pratique pour atteindre le niveau de maîtrise associé à un expert de classe mondiale et ce dans n’importe quel domaine.

Par Malcolm Gladwell, 2008, 365 pages, Titre original "Outliers, The Story of Success"

Note : Cette chronique est une chronique invitée, écrite par Renata du blog lesimages2renata.com

Chronique et résumé de «LA RÈGLE DES 10 000 HEURES»

10 000 heures est le nombre magique de la grandeur ("magic number of greatness")

« Dans Outliers, Malcolm Gladwell examine les facteurs qui contribuent au succès. Pour étayer cette thèse (résultat des recherches de Anders Ericsson, père de cette théorie) il étudie les raisons pour lesquelles le co-fondateur de Microsoft, Bill Gates, a fait son immense fortune, comment les Beatles sont devenus l’un des plus grands groupes musicaux de l’histoire, comment Joseph Flom a créé Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom et comment il en a fait l’un des plus grands cabinets d’avocats à succès, comment les différences culturelles jouent un rôle important dans l’intelligence perçue et la prise de décision rationnelle, et comment deux personnes ayant une intelligence exceptionnelle, Christopher Langan et J. Robert Oppenheimer, finissent avec des fortunes très différentes. Tout au long de la publication, Gladwell mentionne à plusieurs reprises "la règle des 10 000 heures", affirmant que la clé pour atteindre une expertise de classe mondiale, quelle que soit la compétence, est, dans une large mesure, la question de s’y prendre de la bonne façon, et de pratiquer pendant quelque 10 000 heures. »

"Outliers: l’histoire du succès" (The Story of Success), publiée en 2008, est la troisième non-fiction écrite par Malcolm Gladwell.

Le livre comporte deux parties: "Opportunité", qui contient six chapitres, et "Héritage" qui en a quatre.

Qui est Malcolm Gladwell?

Malcolm Gladwell est un journaliste canadien, auteur à succès et conférencier. Il est rédacteur pour The New Yorker depuis 1996. Il a écrit cinq Best Sellers. The Tipping Point, le point de bascule ou comment de petites choses peuvent faire une grande différence, Blink ou pouvoir de la pensée sans penser,  Outliers, l’histoire du Succès et David et Goliath.

Les livres et les articles de Gladwell traitent souvent, avec des conséquences inattendues, de la recherche en sciences sociales et font un usage récurrent du travail universitaire, en particulier dans les domaines de la sociologie, de la psychologie et de la psychologie sociale.

Introduction

Gladwell énonce le but de Outliers : "Il ne suffit pas de se demander à quoi les gens qui réussissent ressemblent, mais comment il se fait que nous ne puissions démêler leur logique de celle des autres. Il parle de réussite de dimension mondiale. Il explique comment la famille, la culture et l’amitié jouent chacun un rôle dans le succès d’un individu.

Outliers parle des hommes et des femmes qui ont fait, ou qui font des choses qui vont bien au-delà de l’ordinaire. Malcolm Gladwell nous raconte l’histoire des génies, des magnats des affaires, des stars du rock, ainsi que des programmeurs informaticiens. La question se pose sur le succès, on veut savoir comment sont les célébrités, leur personnalité, leur mode de vie, quels sont leurs talents si spéciaux, et on suppose que c’est ça qui les différencie de nous.

1. On nous dit souvent qu’ils viennent de milieux défavorisés : cela fait rêver n’est-ce pas?

Malcolm Gladwell nous explique que cela ne marche pas comme ça. Les gens ne viennent pas de nulle part ; ces gens sont là comme des rois et il "pourrait" paraître qu’ils ont tout fait eux mêmes, qu’ils y sont arrivés tout seuls. Non, cela n’existe pas. C’est un mythe.

Car en réalité ils ont bénéficié d’avantages cachés et d’extraordinaires opportunités, ainsi que d’héritages culturels qui leur permettent d’apprendre et de travailler beaucoup, et d’avoir une vision du monde que d’autres ne peuvent pas avoir. Et aussi une capacité de travail qui n’est pas à la portée de tous.

La différence commence avec le lieu (où et dans quelle famille) et le moment (époque) où nous avons grandi. La culture à laquelle nous appartenons ainsi que l’héritage culturel reçu de nos aïeuls forment des modèles pour notre accomplissement personnel. Il ne suffit pas simplement de savoir comment sont les gens qui ont du succès. Selon Malcolm Gladwell, il suffit de se  demander d’où ils viennent et cela nous donnera tout de suite la réponse à la question : «qui a ou aura du succès ?».

L’idée que le plus brillant arrive en haut sans effort… c’est du rêve ! Connaissez-vous quelqu’un qui y soit arrivé ainsi ? Oui ? Je suis avide de le savoir !

2. Le mystère de Rosetto

Le livre commence avec l’histoire sur le mystère de Rosetto, une ville italienne dans la province de Foggia.

Le mystère consistait en ce que les gens de Rosetto avaient une bonne santé et très rarement des attaques cardiaques. Des recherches ont été conduites et ce n’était pas leur alimentation, ni leurs exercices physiques, ni leurs gènes…. Alors qu’est ce que cela pouvait être ?

À Rosetto on pouvait voir trois générations manger à la même table, vivre sous le même toit, et les gens se parlaient dans les magasins et dans les rues. La mystérieuse formule magique : les bienfaits de la communauté. Il fallait regarder derrière l’individu et comprendre la culture dont il faisait partie, qui étaient ses amis et sa famille.

Ils en sont arrivés à la conclusion que les valeurs du monde dans lequel nous habitons et les personnes qui nous entourent ont un profond effet sur qui nous sommes.

Pour notre compréhension du succès, Malcolm Gladwell va appliquer au reste de ses analyses la même démarche qu’à Rosetto.

La règle des 10 000 heures

Partie 1 : Le Talent inné existe-t-il?

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

10 000 heures, 10000 heures pour devenir expert, 10000 heures pour devenir un génie, La Loi De 100 000 heures, la regle 10000 heures

Le coach prospère – Augmentez vos revenus et votre impact pour vous et vos clients

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Phrase résumée du livre "Le coach prospère" : Ce livre montre comment développer une activité de coaching performante sans site web, liste d’adresses email, carte de visite ou autres actions marketing: faire la liste des clients qu’on rêve de coacher, se mettre en relation avec eux, s’intéresser sincèrement à eux pour trouver leur but ultime, les inviter à une conversation puissante qui a un impact inoubliable sur eux, enfin leur proposer de les coacher pour continuer à changer leur vie.

Par Steve Chandler et Rich Litvin, 2013, 254 pages

Titre original: "The Prosperous coach – Increase income and impact for you and your clients"

Note: cette chronique invitée a été rédigée par Adriana du blog Job de Rêve International dont l’objet est: "Trouvez un job qui vous plaît dans le pays de vos rêves".

Chronique et résumé de "The Prosperous Coach"

INTRODUCTION

D’après Steve Chandler, on ne peut pas être coach sans clients. Or l’argent reste un sujet tabou pour beaucoup de coachs qui ont peur de "vendre". Du coup, de nombreux coachs brillants, comme Rich Litvin au début de sa carrière, n’arrivent pas à en vivre et finissent par abandonner leur activité de coaching. Steve a donc décidé de lancer son école la "Coaching Prosperity School" pour enseigner aux coachs les bonnes pratiques pour acquérir des clients et leur vendre du coaching sans avoir peur. Il a décidé volontairement de ne pas se focaliser sur la façon de coacher comme beaucoup d’autres formations existantes.

Les élèves de Steve avaient des résultats tellement remarquables que Rich a décidé un jour d’utiliser ses dernières économies pour y participer. C’est l’une des meilleures décisions qu’il ait prises de sa vie: non seulement il a gagné en deux mois, dix fois plus que ce que lui avait coûté cette formation  mais en plus il a appris à générer des revenus réguliers en tant que coach et à avoir le style de vie qu’il désirait tant. Au final, après avoir suivi quatre sessions de la "Coaching Prosperity School", il en est devenu un membre privilégié puis un intervenant et enfin carrément un partenaire de Steve.

Steve Chandler et Rich Litvin ont écrit ensemble ce livre "The Prosperous Coach" pour les coachs qui souhaitent mettre leurs compétences et leurs talents au service de leurs clients.

Les secrets des coachs extraordinaires sont:

• d’avoir des clients extraordinaires
• d’avoir une totale confiance dans leur façon de coacher
• de ne pas avoir peur de créer des clients
• de montrer aux clients ce qu’ils ne peuvent pas voir et leur dire ce que personne d’autre n’oserait leur dire.

Il faut mettre la barre haute à ses clients et à soi-même pour faire partie des meilleurs coachs du monde.

Le but de ce livre est de donner des outils pour créer immédiatement des clients qu’on a envie de coacher tout en préservant son intégrité. Il montre comment dépasser ses peurs pendant les séances de coaching et surtout dépasser la peur de vendre, action indispensable pour vivre du coaching.

1ERE PARTIE: LE MIRACLE DU COACHING

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

Les Coach qui reçoivent beaucoup d\argent

L’effet cumulé

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Phrase-résumé de “L’effet cumulé’” : Ce livre nous rappelle que ce sont les petits choix quotidiens, les plus petits changements qui nous permettent de réaliser nos objectifs à long terme, que ce soit en terme de perte de poids, de réussite financière ou autre.

Par Darren Hardy (éditeur du magazine « SUCCESS »), 2010, 162 pages.

Titre original: “The Compound effect: Jumpstart your income, your life, your success”

Note : cette chronique invitée a été rédigée par Nelly du blog Maigrir sans Stress

Chronique et résumé de « L’effet cumulé » :

Chapitre 1 : L’effet cumulé en action

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Organisez vos données personnelles

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Phrase-résumée de « Organisez vos données personnelles : L’essentiel du Personal Knowledge Management » : Le Personal Knowledge Management (PKM), ou gestion des données personnelles, représente une méthode efficace pour contrôler, organiser et stocker nos données, personnelles et privées, et lutter ainsi contre l’infobésité.

Par Xavier Delengaigne, Pierre Mongin et Christophe Deschamps, 2011, 247 pages.

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Nadège Delalieu du blog Conseils-infodoc.

Chronique et résumé de « Organisez vos données personnelles : L’essentiel du Personal Knowledge Management »

Introduction

Les Technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie de notre quotidien même s’il n’est pas toujours évident de jongler avec les ordinateurs, téléphones portables, iPad et autres tablettes, Internet, les e-mails et réseaux sociaux !

Pédagogiquement et professionnellement, nous sommes face à une multitude d’informations issues de nombreux canaux. D’où l’importance de maîtriser l’information. Le bagage de connaissances et de savoir-faire nécessaires pour s’adapter s’acquiert grâce à ces nouvelles technologies et aux méthodologies pour « apprendre à apprendre ».

Au XXIe siècle, nous devons faire face à six problématiques :

• La surinformation nécessite d’apprendre à traiter les données, les prioriser et les organiser pour les transformer en connaissances.
• La fragmentation du savoir (multisource et morcelé) requiert de savoir faire des connexions entre nos connaissances actuelles et celles à acquérir.
• L’incertitude provient de l’accroissement exponentiel du savoir et demande d’être capable de rechercher et d’évaluer l’information trouvée.
• Les changements rapides de la société conduisent à être proactif, se doter d’outils intellectuels pour planifier, contrôler et anticiper.
• Appréhender les dilemmes complexes représente une capacité cognitive primordiale réclamant organisation, cartographie, structure et analyse.
• La compétitivité mondiale entraîne à développer des produits et services intellectuels pour garder une certaine avance par rapport à la concurrence.

Les personnes nées avant la révolution technologique s’adaptent comme elles peuvent à ces nouvelles technologies. Celles nées avec l’avènement d’internet, multitâches, souffrant d’un déficit d’attention et pas forcément douées pour les relations interpersonnelles, rencontrent des difficultés à maîtriser réellement l’information.

La révolution numérique est en marche, mais de nombreuses entreprises tardent à introduire professionnellement les outils 2.0. Elles doivent cependant relever le défi d’une organisation toujours plus numérique avec un personnel d’âge et de savoirs divers. Pour ce faire, le Personal Knowmedge Management (PKM) représente un véritable enjeu tant pour les organisations que pour les individus. Cette notion floue peut se définir comme la capacité d’apprendre continuellement, de s’adapter et de gérer ses connaissances pour réussir sa vie personnelle et professionnelle.

Ce livre en deux parties propose de devenir un maître de l’univers informationnel et d’organiser son propre système d’information personnel.

Partie 1 : Devenez un maître de l’univers informationnel avec le PKM

Chapitre 1 : la naissance du Personal Knowmedge Management (PKM)

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104 astuces pour gagner du temps, le livre

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Suite à l’évènement interblogueurs “Votre meilleure astuce pour gagner du temps”, 104 blogueurs ont participé et ont vu leur article validé, une excellente participation, merci à tous ceux qui se sont impliqués dans ce bel évènement ! 🙂

Comme promis, et malgré un peu de retard (désolé !), voici le livre qui inclut les articles de tous les participants  intitulé tout simplement :

“Votre meilleure astuce pour gagner du temps, par 104 blogueurs ”

Étant donné l’excellente participation, le livre fait pas moins de 337 pages !!

Évidemment, vous n’aurez pas forcément envie de lire ces 104 articles d’une traite, mais vous pourrez utiliser ce livre de plusieurs autres manières, par exemple :

• En le scannant à la recherche d’astuces surprenantes auxquelles vous n’auriez jamais pensé
• En lisant un article au hasard, toujours pour découvrir une astuce intéressant à laquelle vous n’auriez pas pensé
• En faisant une recherche sur un mot-clé sur une thématique qui vous intéresse, pour trouver une astuce intéressante s’y rapportant
• Etc. Il y a bien d’autres manières d’utiliser ce livre !

Pour le télécharger gratuitement, faites simplement un clic droit sur l’image ci-dessous et cliquez sur “enregistrer sous” :

Ou faites un clic droit directement sur ce lien

Étant donné le succès de cet évènement je vais sans doute en organiser d’autres dans un avenir proche ! Si vous voulez participer au prochain, vérifiez que vous êtes inscrit sur la liste email de Blogueur Pro.  Si ce n’est pas le cas, cliquez ici et mettez votre prénom et votre email dans n’importe quel formulaire du blog pour être tenu au courant (et recevoir des conseils pour faire connaître davantage votre blog).

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Olivier, blogueur heureux

Rework : réussir autrement

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Phrase-résumée de « Rework, Réussir autrement » :

Ce bestseller, publié en 2010, offre une vision claire et synthétique de l’entrepreneuriat, bien éloignée des paillettes de certaines startups : au travers de chapitres ciselés, les auteurs nous transmettent leurs recettes pragmatiques, impossible de ne pas en sortir enthousiaste !

Par Jason Fried et David Heinemeir, 2010, 273 pages. Titre original : Rework

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Laurent Hausermann du blog : En route pour l’innovation

Chronique et résumé de « Rework, Réussir autrement »

Jason Fried et David Heinemeier sont les patrons de l’entreprise 37signals. Ils sont des entrepreneurs à succès et ont construit en une douzaine d’années un petit empire dans les logiciels de gestion à destination des indépendants, des petites et moyennes entreprises. Ils possèdent un mentor de renom en la personne de Jeff Bezos, qui est investisseur et conseiller dans leur entreprise. Ils sont les auteurs du blog à succès Signal vs Noise.

Jason est le cofondateur et président de 37signals. Il est un fervent partisan d’une approche simple et pragmatique des projets. Il a coécrit tous les livres de 37signals. Il intervient comme conférencier à propos de l’entrepreneuriat ou de la conception et de la gestion et des logiciels. Jason tient une colonne dans le mensuel Inc.

David Heinemeier Hansson est l’associé principal de J.Fried. Il a démarré sa carrière dans l’Internet en 1996 dans les domaines du marketing, de la gestion de projet, de la conception et du développement logiciel. En juillet 2004, il développe et publie sur Internet le logiciel open source Ruby on Rails. C’est le logiciel qui est utilisé pour construire toutes les applications à 37signals et des milliers d’autres sites populaires.

Principes Forts

ASAP est un poison

Faites MOINS que la concurrence

Les réunions sont toxiques

Virez les fous du travail !

Imitez les dealers de drogue

Choisissez votre combat

Planifier c’est deviner

L’inspiration est périssable

Que veulent dire ces mots que l’on trouve sur la quatrième de couverture du livre ? Sont-ils tout droit sortis de la tête d’un cadre dépressif sorti d’un hôpital psychiatrique ? Est-ce la pensée d’un patron d’un nouveau genre, un chantre de la décroissance ou penchant vers la criminalité ? Ou bien celle d’un gourou cherchant à recruter de nouvelles victimes ? (pour l’anecdote, mon entourage m’a demandé si ce n’était pas le livre d’une secte !)

Je vous rassure Rework n’est rien de tout cela. Vous ne courez aucun risque de sombrer dans la dépression et la dépendance ! Mais alors qu’est-ce que c’est ?

C’est un petit livre (270 pages, mais contenant de belles illustrations type BD). Je l’ai d’ailleurs dévoré en un seul week-end lors de deux belles journées de printemps. Il se présente sous la forme d’un recueil d’idées fortes qui visent à nous faire changer d’approche du travail et de la création d’entreprise. Partant du principe qu’il faut comme les grands cuisiniers partager ses recettes, Rework va vous aider à en faire moins pour créer plus, à être plus efficace et à engranger plus de succès.

Le livre a été acclamé par la critique dès sa première semaine de sortie, arrivant directement numéro un du prestigieux classement “Business Books” du New York Times. Il a aussi reçu un accueil élogieux de ses pairs :

Seth Godin, Auteur, “Ignorez ce livre à vos risques et périls”

Jeff Bezos, Founder/CEO Amazon.com, “Jason et David sont repartis de zéro et ont réécrit les règles de l’entreprise. Leur approche se révèle être aussi réussie qu’elle est contre-intuitive”

Tony Hsieh, CEO, Zappos.com, “La sagesse dans ces pages est tout à la fois simple, directe, et éprouvée. Lisez ce livre à plusieurs reprises pour vous donner le courage dont vous avez besoin pour sortir dehors et faire quelque chose de grand.”

Découvrons-le maintenant en détail et parcourons ensemble les idées fortes de ce livre fantastique !

Premier Chapitre – FIRST

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3,5 techniques simples pour moins de bêtises et plus d’intelligence avec la diète médiatique

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Attentats. Accidents. Guerres. Famines. Catastrophes. Embouteillages. Politiciens véreux. Crise. Chômage. Inflation.

Voilà quelques-uns des sujets que nous assènent tous les jours les médias. Très positif. De quoi voir la vie en rose et profiter du moment présent, n’est-ce pas ?

Sans compter toutes les informations inutiles sur les sujets les plus variés. Qui vont prendre du temps et de l’énergie à votre cerveau, et dont vous aurez oublié 80% au bout de quelques jours. Et la quasi-totalité quelques mois plus tard.

La diète médiatique est l’art d’éviter ce bourrage de crâne pour nourrir sélectivement son esprit et le faire grandir, plutôt que de le gaver de mauvaises graisses jusqu’à ce qu’il implose.

La diète médiatique, c’est remplacer ça :

Par ça :

Pas convaincu ? Regardez ce vieux journal télévisé :

Il date du 26 février 1981 (ma date de naissance) mais j’aurai pu prendre n’importe quel autre de ces 40 dernières années.

Sujets abordés : le record mondial de vitesse du TGV (cocorico !), 120 000 morts par an à cause du cancer, le programme de 4 candidats aux présidentielles pour lutter contre le chômage, les indicateurs économiques de l’époque (mauvais), l’hommage des partis politiques espagnols à Juan Carlos suite à un putsch, la visite du pape au Japon, un tueur en série à Atlanta, un reportage sur Maxime le Forestier, le gagnant du loto, la météo.

Des informations essentielles pour vivre une vie meilleure, épanouie, plus zen, plus riche et vous faire progresser, n’est-ce pas ?

Sérieusement. Qui d’après vous après avoir vu ce journal télévisé en 1981 a vu sa vie s’améliorer ? Est-ce que le fait qu’un français ait vu cette info sur le tueur en série à Atlanta a permis de résoudre l’affaire plus vite, ou a amélioré la vie de sa famille ou de ses amis ? Et si a la place il avait choisi sélectivement ce qu’il allait donner à esprit pour le faire grandir et lui faire gagner en sérénité ?

Et s’il s’était appliqué à améliorer ce qu’il pouvait dans son cercle d’influence direct, plutôt que de se préoccuper des problèmes qui se passent à l’autre bout du monde, sur lesquels il n’a aucun potentiel d’action et qui ne l’intéresse que le temps d’une pause canapé ?

Cela fonctionne avec tous les journaux télévisés quotidiens depuis leur début ou presque. La preuve : cliquez ici pour voir le journal télévisé de votre jour de naissance. Est-ce que ce que vous y voyez diffère beaucoup de ce que vous voyez tous les jours à la télévision ?

Je suis prêt à mettre ma main au feu que non 🙂 .

Voici 3,5 techniques simples pour stopper l’engraissage et commencer à nourrir votre esprit de choses saines et succulentes :

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Comment être plus créatif et réaliser ses projets avec Walt Disney?

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« Pour réaliser une chose vraiment extraordinaire, commencez par la rêver.  Ensuite, réveillez-vous calmement et allez d’un trait jusqu’au bout de votre rêve sans jamais vous laisser décourager. » – Walt Disney

Note : cet article invité a été rédigé par Dany du blog “Le Manager Urbain”. 

Lors de mon séjour au « Disney Institute », j’ai constaté et j’ai compris bien davantage le phénomène Disney. Je savais que Walt Disney était l’un des plus grands créateurs possédant une imagination surprenante, mais j’ai été ravi d’apprendre que ce cher Walt avait également une méthode de créativité bien à lui. Celle-ci est basée sur un jeu de rôles par lequel une ou plusieurs personnes considèrent et examinent un problème selon 3 points de vue différents. Cette méthode s’appelle « La stratégie Walt Disney ».

Développer nos talents de créateur est de plus en plus important dans notre monde en pleine mutation. Nos organisations doivent développer de nouveaux produits, des projets innovants et mobilisants, tout en développant de nouvelles structures et j’en passe… Dans ce contexte, trop de créativité risque de nuire à la bonne exécution et à l’efficience d’un projet. Il est bien connu qu’un créatif a rarement le sens de la réalité et qu’un bon gestionnaire qui réalise les choses a rarement une imagination débordante.

Alors, voici comment la stratégie de Walt Disney pourra vous permettre de devenir un excellent créatif et un excellent opérationnel, ayant le sens des réalités, tout en menant à terme ses projets.

• Premièrement, vous devez générer des idées nouvelles grâce à vos qualités de rêveur;
• Deuxièmement, vous mettez en œuvre ces idées lumineuses grâce à vos qualités de réaliste et ;
• Troisièmement, vous rendez fonctionnelles ces belles inventions grâce à vos qualités de critique.

Cette méthode fut également modélisée par Robert B. Dilts et elle est maintenant utilisée comme technique et outil de la PNL (programmation neurolinguistique). Dilts estimait que l’un des éléments majeurs du génie de Disney reposait sur sa capacité à explorer les choses de différents points de vue. Selon lui, les 3 dimensions (le rêveur, le réaliste et le critique) doivent collaborer ensemble. Le rêveur sans le réaliste ne peut pas concrétiser ses idées. Le critique et le réaliste s’avèrent peu créatifs ou innovants sans le rêveur. Le critique et le rêveur dans le même bateau, sans le réaliste, engendrent des conflits. Finalement, le rêveur et le réaliste peuvent accomplir des choses ensemble, mais sans atteindre le degré de qualité qu’ils auraient pu obtenir avec un critique à bord.

C’est en activant la complémentarité des trois parties de vous-même : la partie créative, la partie réaliste et la partie critique que vos rêves deviendront réalité. Le rêveur se focalise sur le quoi. Il se concentre sur sa vision. Il s’intéresse au long terme. Le réaliste se focalise sur le comment. Il est concentré sur l’action et il s’intéresse au court terme. Le critique se focalise sur le pourquoi. Il est concentré sur la logique. Il s’intéresse à la fois au court terme et au long terme.

Le rêveur :

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Préface à “L’art d’aller à l’essentiel”

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Les Editions Leduc m’ont fait le plaisir de me demander d’écrire la préface de la nouvelle édition du livre “L’art d’aller à l’essentiel” de Léo Babauta, en tant que traducteur de ses articles sur Habitudes Zen, et aussi parce je crois qu’ils m’aiment bien 🙂 .

Cela fait presque 4 ans que je traduis les articles de Léo sur Habitudes Zen (au grès de mes envies), et j’adore son style simple, efficace et apaisant qui va droit à l’essentiel. Pour marquer la sortie de cette nouvelle édition, je vous livre en exclusivité mondiale (n’ayons pas peur des mots) ma préface sur la simplicité, le minimalisme, et les dangers du choix incroyable que nous offre notre société de consommation :

Préface à “L’art d’aller à l’essentiel” :

Imaginez… vous entrez dans un supermarché de taille moyenne, pas très loin de chez vous. Visualisez les dizaines et dizaines de rayons qui s’étendent à perte de vue, contenant des dizaines de milliers de produits, couvrant certainement la totalité de vos besoins matériels quotidiens (et même plus !).

Comparons le nombre catégories de produits et le nombre de produits disponibles avec ce que les Français pouvaient choisir il y a un siècle. Ou comparons même ce nombre avec le choix auquel avaient accès nos grands-parents dans une épicerie de leur enfance.

Nous avons là, sous nos yeux, à portée de main (et souvent de portefeuille) un choix de produits que la plupart des êtres humains d’il y a plus de deux générations n’auraient pu avoir de toute leur vie.

Nous vivons dans un monde d’abondance matérielle.

Les progrès incroyables de la production industrielle et de la distribution ont permis à de plus en plus de produits d’être créés en des quantités de plus en plus grandes pour atterrir dans des rayons de plus en plus nombreux de supermarchés de plus en plus gigantesques. Et la publicité est devenue de plus en plus efficace, l’apparition de multiples marques et variantes d’un même produit obligeant les fabricants à se différencier des autres, et à pousser les consommateurs à acheter, créant si besoin une envie qui n’existait pas auparavant.

Quelques rayons alimentaires d’un supermarché (Crédit photo lyzadanger)

Cette abondance de choix est sûrement une bénédiction. Elle nous permet d’avoir une alimentation diversifiée, avec des produits venant de l’autre bout du monde, et de choisir les produits qui nous correspondent vraiment, que ce soit par leur prix, leurs fonctionnalités, leurs couleurs, leur design… N’est-ce pas ?

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Le but : Un processus de progrès permanent

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Phrase-Résumée de “Le But” : Premier roman industriel dont les ventes ont dépassé les 3,5 millions d’exemplaire – explique comment améliorer les performances de l’entreprise en focalisant son attention sur une ressource, appelé la ressource contrainte.

De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3ème édition), 1984 pour la 1ère édition, 471 pages, et fait partie du Personal MBA.

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Chronique et résumé de “Le But” :

Chapitre 1 :

En entrant à l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine remarque la Mercedes rouge de Bill Peach, vice-président de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG. Alex arrive en général tôt pour s’occuper des tâches non faites au cours de la précédente journée.

À son arrivée, Alex est entouré par quatre hommes très énervés, Dempsey le chef d’équipe, Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage. Après les avoir calmés, Alex apprend que Bill Peach a demandé l’avancement de la commande 41427 qui était en retard à cause d’une machine.

Toutes les pièces étaient prêtes pour l’assemblage sauf le composant d’un sous-ensemble qui manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numérique urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur.

Après avoir calmé ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Après un premier échange où Bill Peach avance qu’il est là pour sauver Alex, car il semble incapable de faire tourner l’usine. Cette descente de Bill dans l’usine d’Alex fait suite à un appel téléphonique de Bucky Burnside, président d’une société cliente qui est en colère pour un retard de commande de sept semaines.

Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci était en train de se disputer avec sa femme. Peach s’étonne qu’Alex n’ait pas connaissance des retards de livraison. Alex présente comme excuse un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée depuis trois mois. Il en profite pour annoncer une prochaine réduction de 20% des effectifs. Peach considère que l’effectif est suffisant pour l’usine et indique que le retard de la commande Burnside n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave.

L’usine perd de l’argent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnaît qu’il n’est là que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser l’usine ou il en recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Après le départ de Peach, Alex retourne à l’usine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui était un employé très qualifié a démissionné suite à sa dispute avec Peach.

Chapitre 2 :

À 6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, l’accueille, prête à sortir. Alex refuse, car il doit retourner à l’usine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus être disponible. Après des pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain.

De retour à l’usine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de la machine NCX-10. Tout l’atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Chaque pièce est transportée à la main une par une. Chaque pièce terminée est apportée à l’endroit où elle est y intégrée au sous-ensemble puis chaque sous-ensemble est envoyé vers la zone de montage.

Alex félicite Donovan et l’invite à manger un morceau ensemble au restaurant qui prépare les meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan négatif de cette livraison qu’ils ont payé très cher : perte d’un bon ouvrier, facture de réparation de la NCX-10, heures supplémentaires et temps perdu sur la NCX pendant la panne.

Bob Donvan semble satisfait du résultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex s’inquiète sur la manière de faire, du rendement et du coût de l’opération. Après le départ de Donovan, Alex réfléchi à la situation délicate:

• Il lui reste trois rapports d’activité pour faire changer Peach d’avis sur la fermeture de l’usine
• 600 personnes risquent d’être licenciées et de rejoindre les 600 autres déjà licenciées.
• La division Uniware disparaîtra d’un marché où elle n’est pas concurrentielle
• Incapacité de produire un produit bon marché
• Manque d’innovation
• Incapacité de produire un produit compétitif même avec
  • la technologie (machines, robots, ordinateurs)
  • du personnel de qualité
  • des accords avec un syndicat

Alex remet aussi en cause ses propres compétences malgré son diplôme d’ingénieur son MBA, et son expérience de directeur d’usine.

Chapitre 3 :

Le lendemain Alex est invité à une réunion au siège. Il se doute que Peach va l’informer des mauvais résultats de la division.

La réunion commence à 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance à Alex.

Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur d’usine, Ethan Frost le contrôleur de gestion, Peach et d’autres décideurs. Quand arrive le moment où Alex doit expliquer son mauvais résultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo il y trouve un cigare. Il se remémore alors les circonstances de l’obtention de ce cigare.

Chapitre 4 :

Deux semaines auparavant, Alex portait le même costume. À l’aéroport de Chicago il avait rencontré un homme fumant le cigare. Cet homme, c’était Jonah, le physicien qu’il avait connu à l’université. Lors de cette rencontre, Alex lui avait raconté son parcours jusqu’à la prise de la direction de son usine. Ce poste expliquait son déplacement à Houston pour participer à une conférence sur la robotique. À l’occasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la pertinence d’investir dans ces robots en énonçant les arguments suivants :

• Les 36% de productivité en plus n’ont aucun impact sur les bénéfices de l’entreprise
• L’usine n’a pas pu expédier davantage de produits par jour
• Il n’y a pas eu de réduction de personnel ou des frais de fonctionnement
• Les stocks n’ont pas baissé

Alex comprend la logique du discours, mais essaie d’argumenter que les rendements se sont accrus en diminuant le coût par pièce, mais Jonah rétorque que l’usine ne doit plus avoir des stocks. Alex suit Jonah qui lui dit qu’avec les indications qu’il lui a données il devrait se rendre compte que les chiffres qu’il suit lui donnent des contre-indications à suivre. Ils devraient donc les reconsidérer plutôt que de les accepter sans réfléchir.

Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de réfléchir pour savoir quel est selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est d’accroître les rendements, mais Jonah n’a pas le temps de l’aider davantage.

Chapitre 5 :

Alex fume le cigare au cours de la réunion en se remémorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex écoute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides, mais d’un monde différent. Aujourd’hui, il pense au but.

À la pause, Alex prend conscience que cette réunion est une perte de temps. Il prétexte une urgence à l’usine et s’en va. Il ne retourne pas immédiatement à l’usine, mais roule près de deux heures sans savoir où aller. Il a besoin de tranquillité et de réfléchir un peu.

Les idées s’enchaînent :

• Acheter au meilleur coût et éviter le stock.
• Les individus sont l’atout le plus précieux, ils doivent être compétents et diversifiés.
• Qualité et efficacité : moins on fait d’erreurs, moins il y a de pièces à refaire.
• La technologie : il faut rester à la pointe du progrès.

C’est en voyant les entrepôts pleins de pièces détachées et de produits non vendus de 20 millions de dollars qu’Alex pense que le but d’une entreprise pourrait être de vendre et gagner de l’argent. C’est la raison qui a poussé J.Bartholomew Granby à créer sa société en 1881 et à se lancer sur le marché des poêles à charbon.

Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes :

– acheter au meilleur coût,

– employer des gens compétents,

– utiliser des technologies de pointe,

– fabriquer des produits de qualité,

– vendre des produits de qualité,

– s’emparer de part de marché,

– la satisfaction client

-…

Chapitre 6:

De retour à l’usine, Alex a l’intention de voir les choses d’un œil neuf et passe directement à l’usine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal. Cette vision le rend furieux. Après avoir demandé au responsable de les occuper à un autre poste, il se demande s’ils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de l’argent sont une seule et même chose ?

Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaillé pendant les heures payées ou si cette activité rapporte de l’argent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau où tout le monde est déjà parti, son téléphone est rempli de message.

Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach l’a contacté pour avoir les chiffres et pensait qu’il était avec lui à la réunion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette société est bien de gagner de l’argent et que fabriquer des produits n’est qu’un moyen de l’atteindre.

Puis Alex parle de la situation de l’usine et d’une éventuelle fermeture. Lou à deux ans de la retraite ne veut pas d’une retraite anticipée. Resté seul, Alex note les trois indicateurs sur lesquels il vient d’échanger. Il réfléchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes qui peuvent se livrer aux états financiers et faire apparaître un bénéfice net. Il note sur son bloc le lien direct entre ces trois indicateurs et les éléments productifs.

Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prévenir qu’il ne rentrerait pas dîner. Julie lui rappelle qu’il a une fille qui l’a attendu toute la soirée, car elle avait une surprise pour lui.

Alex retourne à l’usine où il rencontre Eddie le contremaître de la deuxième équipe qui lui explique que les commandes en cours d’exécution sont en désordre.

Chapitre 7 :

Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plongée dans l’obscurité. Sa fille, Sharon, l’attend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la félicite en lui disant qu’il est fier d’elle. Après l’avoir laissé tout raconter pendant une demi-heure, elle s’endort et il va la coucher.

Il pense à la situation. Découragé, il envisage de démissionner, mais il se sent responsable. Sa décision est prise, il va faire tout ce qu’il peut durant trois mois. Il ne dispose pas d’une année pour retourner à l’école et apprendre les nouvelles théories. Il ne dispose pas non plus d’argent pour faire appel à un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau.

Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle qu’il l’a laissé 21 heures plutôt. Il décide d’essayer de retrouver Jonah en espérant que celui-ci puisse lui apporter l’aide nécessaire.

Chapitre 8 :

En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent à nouveau. Il est inquiet par une pensée : retrouver Jonah. Dès son arrivée, Bill Peach le joint au téléphone pour lui reprocher d’avoir quitté la réunion. Il lui demande en compagnie d’Ethan Frost des informations complémentaires sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchaîne avec six réunions. Il est 19 heures.

Après avoir quitté le travail, il repense à Jonah. Il téléphone d’une station-service à sa femme pour lui dire qu’il passe chez sa mère. Julie n’apprécie pas. Cela lui fait drôle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs d’enfance lui reviennent : bagarre, réconciliation avec petite amie…etc. Il est à la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mère, Julie déteste la tradition qui voulait qu’ils viennent tous les dimanches. Sa mère est surprise et heureuse de le voir.

Il cherche son vieux carnet d’adresses qu’il avait au collège et après quatre heures de recherche le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Après plusieurs coups de fil, il réussit à joindre Jonah qui est à Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient à Jonah.

Le problème est qu’il y a des indicateurs non représentatifs des activités de l’usine. Pour Jonah le but est toujours le même, mais on peut l’exprimer de manière différente suivant le contexte. Il a développé un ensemble d’indicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine :

• Le throughput* est le rythme auquel le système génère de l’argent par les ventes.
• Les stocks représentent l’argent investi.
• Les dépenses de fonctionnement sont constituées de tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les opérations de l’usine sont couvertes par ces indicateurs. Devant l’insistance des questions d’Alex concernant l’utilisation de ces indicateurs, Jonah lui répond qu’il est assez intelligent pour trouver la solution toute seule.

(throughput* : Le « throughput » pourrait se traduire par « débit » en français. Toutefois, nous préférons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque d’amalgame avec la notion de débit, contraire du crédit, utilisée dans la comptabilité.)

Chapitre 9 :

Dès son levé à 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrétaire, pour lui donner les nouvelles : deux machines de contrôle à la travée, cinq en panne et Donovan veut savoir s’il peut expédier sans contrôle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demandé, un journaliste a appelé pour demander quand l’usine allait fermer. Le département communication veut tourner une bande vidéo sur la productivité des robots avec Monsieur Granby.

Alex se fait confirmer par le siège la dernière information puis déjeune avec sa mère. Les questions de Jonah sur la productivité des robots obsèdent Alex (Plus de vente grâce aux robots, réduction des effectifs, baisse des stocks).

Alex rentre à la maison, la voiture de Julie n’est pas là. Il trouve son bloc note où est notée la liste des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore l’incidence qu’ils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dépenses de fonctionnement, mais les rendements se sont améliorés et le coût unitaire a baissé.

Arrivé à l’usine, Alex veut des réponses à ces questions. Rencontrant Lou, il remet à plus tard le rapport à envoyer à la division et confirme qu’il n’y pas eu d’augmentation des ventes, mais que les retards d’expédition se sont multipliés. Avec Stacey Potazenik qui s’occupe du contrôle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augmenté.

Ce n’était pas acceptable, et malgré tout, lorsqu’il y a des commandes il semble qu’ils n’arrivent jamais à avoir les composants en quantité suffisante. En fait, précise Bob Donovan, les composants ne sont pas disponibles.

Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les prévisions et fabrique des pièces dont on n’a pas besoin. Alex résume et conclut que les robots consomment beaucoup de matières premières d’où l’augmentation des stocks et des coûts. Alex en déduit qu’il faut adapter la gestion au but.

Chapitre 10 :

Dans la salle de conférence, Alex expose le diagramme du but et la définition des trois indicateurs. Après un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant l’impact sur son propre domaine.

Alex termine la réunion en annonçant l’ultimatum de Peach à son équipe. Il leur reste trois mois pour redresser la situation sinon c’est la fermeture définitive.

Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain à son hôtel à New York.

Chapitre 11 :

Alex est de retour à la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences. Il lui promet de l’appeler dès qu’il sera arrivé à New York.

Le lendemain à sept heure dix, Alex attend Jonah à la réception de l’hôtel. Jonah arrive. Alex explique comment il a formulé le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il faudrait plus d’indicateurs pour sauver l’usine en 3 mois.

Il demande à Jonah de l’aider, mais Jonah a des engagements. Il pense qu’Alex peut résoudre ses problèmes tout seul. Concernant la rémunération, Jonah propose d’être payé en fonction de la valeur ajoutée et au résultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser.

Jonah considère que ce sont des jouets industriels et qu’il faut s’occuper de choses plus fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront d’atteindre des rendements importants entraînant l’entreprise dans la direction opposée au but. Pour Alex, c’est une perte d’argent et la seule façon de rentabiliser les produits c‘est de faire travailler tout le monde constamment.

Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont généré l’excédent de stocks.

Ce n’est pas pour cela qu’il faut licencier, mais il faut s’interroger sur la façon dont est gérée la capacité de l’usine en accord avec le but. Jonah demande à Alex s’il a une usine équilibrée c’est-à-dire si sa capacité est exactement adaptée à la demande du marché. Alex répond que s’il n’a pas une capacité suffisante, il se prive de throughput potentiels et s‘il a un excédent de capacité il gaspille de l’argent.

La raison de ne pas réussir à avoir une usine équilibrée réside dans le fait que les conditions évoluent sans cesse (marché, urgence…etc.), mais plus vous vous rapprochez d’une usine équilibrée plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but n’est pas de faire rénover un indicateur de façon indépendante, mais de réduire les dépenses et les stocks en améliorant le throughput.

Réduire la capacité pour l’adapter à la demande des marchés n’a aucune incidence sur le throughput et les stocks, ce qui contredit l’hypothèse reconnue par les entreprises occidentales.

La cause en est la combinaison de deux phénomènes à savoir:

• les événements indépendants
• des fluctuations statistiques ou aléatoires

Il est possible d’avoir une idée assez précise par l’expérience, mais la plupart des facteurs qui sont essentiels pour gérer une usine ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance.

Jonah quitte Alex en lui demandant de l’appeler dès qu’il a trouvé la combinaison des deux phénomènes.

Chapitre 12:

Alex rentre chez lui. Il pense à quelqu’un d’Unico qui en rentrant chez lui avait trouvé toutes les pièces complètement vides.

La voiture de Julie est toujours là. Alex est soulagé de voir Julie assise à la table de la cuisine. Elle a les yeux rougis. La discussion est animée.

Alex veut savoir où elle état passé la nuit dernière. Elle lui reproche son absence, ce qu’il justifie par son travail. Alex et Julie se réconcilient.

Chapitre 13 :

Alex emmène les enfants en balade. Arrivé sur le sentier pédestre, Alex rassemble tout le monde et repère sur une carte les instructions pour cette expédition : suivre la piste balisée jusqu’au ravin du diable à environ 15 km, puis retour le lendemain.

Ils décident de marcher en file. Alex confie la tête du peloton à Ron en lui demandant de continuer à une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essoufflé ralentit le groupe. Alex demande alors à tout le monde de l’attendre. Mais en repartant, la file s’étire de nouveau.

En observant la file, Alex réussit à transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette balade, ce sont les randonneurs qui jouent les évènements dépendants et les fluctuations aléatoires.

Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Après une pause, la colonne repart en file indienne. L’allure de Ron en tête est régulière, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester à la hauteur des autres.

Il n’y a pas un équilibrage des fluctuations des différentes vitesses, mais une accumulation des fluctuations.

Chapitre 14 :

Alex décide de déjeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense à l’usine équilibrée ou la capacité de chaque ressource serait égale à la demande du marché en réduisant les coûts et augmentant les bénéfices.

Le modèle bâti a montré les effets de la combinaison des événements dépendants et des fluctuations aléatoires, il est possible d’adapter la capacité de chaque garçon pour que tout le monde se déplace à l’allure déterminée.

Alex remarque qu’un gamin est en train de faire rouler une paire de dés ce qui lui donne une idée de jeu de mise en œuvre des fluctuations aléatoires. Chaque fois que le dé est lancé, on obtient un numéro au hasard prévisible. Le modèle est un ensemble d’événements dépendants constitué d’une boite d’allumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le dé détermine combien d’allumettes peuvent être transférées, ce qui correspond à la capacité de chaque ressource.

La capacité de production de chaque ressource et la demande du marché sont parfaitement équilibrées. C’est le modèle de l’usine parfaitement équilibrée. 5 garçons jouent dans l’ordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan).

Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les opérations. La règle suivante est appliquée : on ne peut pas transformer plus d’allumettes qu’il y en a dans le gobelet. Par exemple si le dé sort un 5 et qu’il n’y a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra transférer que 3 allumettes à son voisin.

Les résultats d’Andy sont très réguliers. Après quatre tours, Alex est obligé d’ajouter d’autres résultats négatifs sur la grille. Une partie des stocks qui étaient accumulés dans les trois premiers gobelets est enfin parvenue jusqu’à Dave, mais il n’arrive plus à s’en débarrasser. Le système était équilibré au départ pourtant le throughput a baissé alors que les stocks grimpaient. À l’usine la moitié des commandes sont en retard. Alex s’attendait à avoir des hauts et des bas à intervalles réguliers.

Quel drôle de jeu, murmure Evan

Chapitre 15 :

La randonnée a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les écarts s’élargissent et il arrête deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche une solution, mais il ne voit quelle « réserve de capacité » pourrait compenser ces retardataires.

Des souvenirs de cours de mathématique sur la covariance lui reviennent. C’est un principe mathématique selon lequel les fluctuations des variables évoluent selon une variable. Sur la piste, lorsqu’Alex aperçoit des retardataires, il peut dire au garçon de se dépêcher. À l’usine, on déplace des gens ou on fait faire des heures supplémentaires.

Alex regarde à nouveau le groupe. Les écarts existent toujours et se creusent plus vite, mais aucun garçon ne piétine derrière celui qui le précède sauf Herbie. Ce dernier possède la plus faible capacité et qui détermine le troughput maximum.

Son rythme détermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont à la moitié du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomètres en 5 heures.

Les stocks prennent une ampleur démesurée. Alex ordonne l’arrêt de la troupe et demande aux garçons de se tenir la main et d’inverser l’ordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tête et il ne se forme pas d’écart, mais il faut trouver un moyen de faire accélérer Herbie.

Un gamin a remarqué que le sac à dos d’Herbie est trop lourd. Alex décide de répartir la charge dans plusieurs sacs à dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le throughput en hausse. À 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomètres en 2 heures.

Chapitre 16 :

Davey et Alex arrivent à la maison vers quatre heures et demie le dimanche après-midi. La voiture de Julie n’est pas là. La plupart des vêtements de Julie ont disparu. Elle est partie en laissant un petit mot « J’ai besoin que tu me consacres plus de temps ».

Alex va chercher sa fille chez sa mère et donne une explication à ses enfants «  elle voulait simplement réfléchir». Il les emmène manger une pizza et les aide à faire leur devoir avant de les envoyer au lit.

Chapitre 17 :

Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit gérer le déjeuner de ses enfants. Après une dispute éclate entre les deux frères et sœur, Sharon rate son bus pour aller à l’école.

Alex arrive à l’usine à neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100 sous-ensembles bloqués à l’usine. La conversation est tendue, mais Alex prend les références de la commande. Il demande à Fran de lui organiser une réunion avec l’ensemble de son équipe à dix heures et délègue Donovan pour voir ce qui bloque les pièces destinées à l’usine de Smyth.

Après une présentation d’Alex pendant deux heures de ses découvertes du week-end, le public n’a pas l’air impressionné. Lou demande si Alex est sûr que les choses se déroulent vraiment de cette façon à l’usine. Bob indique que les robots n’ont pas de fluctuations aléatoires et travaillent toujours à la même cadence. Alex répond que toutes les opérations ne sont pas automatisées et le but est de rendre tout le système productif, mais Lou soutient que Bob a raison et qu‘il y a assez de machines automatiques dans l’usine. Suite à sa démonstration, Alex n’arrive pas à le convaincre.

Fred, le chasseur de pièces, cherche Bob à propos des pièces de Hilton Smyth. Il explique que les pièces doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prêts pour l’expédition.

Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espère pouvoir mettre en application sa démonstration, car la situation montre des fluctuations aléatoires. L’atelier de Pete produira en moyenne 100 pièces entre midi et quatre heures et des événements dépendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire n’a pas apporté les pièces de l’atelier de Pete.

Alex saisit une feuille de papier, élabore un programme simple et demande que Pete note le nombre de pièces. Après avoir parié 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir, Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il réfléchit à la façon dont il pourrait sauver son mariage.

À 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagné son pari, car les gars de Pete vont terminer les 100 pièces dans les délais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique qu’il a fallu un peu de temps pour s’organiser :

• 19 pièces dans la première heure
• 21 pièces dans la seconde

À cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la première heure, le robot n’a pu souder que 19 pièces fournies alors que sa capacité est de 25, la deuxième heure 21 pièces étaient produites.

La conclusion d’Alex se traduit par l’énoncé du principe mathématique: l’écart maximum d’une opération devient le point de départ de celle qui la suit. Alex donne les 10 $ à l’équipe de Pete. Et l’équipe d’Alex à appris quelque chose.

Chapitre 18 :

À 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la démonstration. La combinaison de dépendance et de fluctuations leur est imposée tous les jours c’est pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle s’applique à 10 ou 15 opérations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations.

L’informatique ne donnera pas un meilleur contrôle. Par ailleurs, un délai de fabrication plus long gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit qu’il est sur la bonne voie.

Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Il faut chercher à équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché.

Jonah demande à être rappelé dès que l’équipe aura repéré un goulot pour comparer toutes les ressources à la demande du marché.

Actualiser les données prendrait des mois. Une méthode basée sur l’expérience serait plus rapide. Le service approvisionnement est le mieux placé pour savoir quelles pièces leur manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie à la randonnée.

Devant le goulot, il doit y avoir un énorme tas d’en-cours. Un premier goulot est identifié : la NCX10. La NCX a apporté un gain en personnel ; deux opérateurs qualifiés contre un opérateur pour chacune des machines.

Le deuxième goulot est identifié. Il s’agit de l’atelier de traitement thermique. Les opérateurs placent entre 12 et 200 pièces qui restent six et seize heures. Les pièces refroidissent hors du four à la température ambiante.

La plupart du temps les fours fonctionnent à moitié de leur capacité. Le problème c’est que les lots sont soit trop petits soit trop grands.

Il n’est pas possible de changer le procédé, mais sans doute est-il possible d’optimiser les lots.

Chapitre 19 :

Alex dîne à la maison. Il discute de ses problèmes d’usine avec ses enfants et sa mère. Cette dernière l’invite à réfléchir à l’idée de faire avancer les machines plus vite comme il l’avait imaginé pour Herbie lors de la randonnée.

Alex récupère Jonah à l’aéroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants pour commencer à apporter des améliorations. Il faut apprendre à gérer l’usine selon des contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.

• l’absence de demande pour les produits fabriqués
• l’immobilisation si vous n’avez pas décidé de changer

Le fait d’avoir deux goulots ne veut pas dire que l’on ne peut pas gagner d’argent. Jonah arrive à l’usine et rencontre l’équipe.

Le point le plus urgent porte sur la trésorerie de l’usine. Pour trouver de la capacité, il faut accroître la capacité des goulots.

En passant devant la NCX10, Jonah note une pile d’en-cours près de la machine et elle ne fonctionne pas. Il serait peut-être possible de faire comprendre la situation aux syndicats. C’est d’une importance capitale.

Jonah interroge sur la nécessité de passer toutes ces pièces ce qui est objecté par une mauvaise collaboration entre les départements.

De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour un stock de pièces détachées. Jonah remet en question le contrôle qualité des pièces qui se fait à l’assemblage final. Il suggère d’utiliser le contrôle qualité différemment.

Chaque fois qu’un goulot finit une pièce, c’est la possibilité d’expédier un produit fini. Le coût horaire d’une machine est estimé de 32.5 à 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce que les coûts ont été établis comme pour des postes de travail isolé.

Les dépenses de fonctionnement sont estimées à 1.6 million de dollars et le nombre d’heures de production de chaque machine est de 585$. Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre d’heures de travail de l’ensemble du système. Cela change la manière de voir les choses.

Il est possible d’optimiser l’utilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots, en augmentant la capacité de production et réduisant leur charge de travail.

Sharon donne à Alex une indication pour trouver sa femme Julie.

Chapitre 20 :

Alex commence à dresser la liste des actions recommandées par Jonah.

Il pense à Julie. Il finit par téléphoner chez les parents de Julie et reproche à Ada, la mère de Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme était chez eux. Julie refuse de parler à son mari.

À dix heures, toute l’équipe d’Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la nécessité de changer leur façon de travailler.

Ils décident d’appliquer immédiatement les actions les plus faciles à mettre en place :

• déplacement du contrôle qualité
• nouvelles règles pour la pause déjeuner
• détermination des pièces qui doivent passer dans les goulots
• liste de toutes les commandes en retard classées par ordre de priorité
• ordre de priorité de passage aux goulots en fonction du retard des commandes

Le principe retenu est de programmer les goulots pour qu’ils commencent à travailler sur les pièces qui sont destinées à la commande qui a le plus de retard.

Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit qu’il l’aime. Elle est rentrée chez ses parents. Alex démarre et rentre de son côté.

Chapitre 21 :

Alex arrive à la maison à dix heures. Il se demande ce qu’il va faire si Julie ne revient pas et lui propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir.

Le lendemain matin, Alex réunit son équipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario de Monte, chef d’équipe de l’atelier d’usinage où se trouve la NCX-10. Stacey et Ralph ont dressé la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes.

Ils ont établi une liste de 77 commandes en retard classées par ordre de priorité croissante allant de 58 jours à 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par l’un ou l’autre des goulots et dont 85 % sont bloqués au montage. Alex précise aux deux chefs d’équipes que les pièces passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorité et leur demande de respecter cet ordre.

Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike O’Donnell, délégué syndical qui est réticent à la modification des modalités de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike doit réfléchir en parlant aux autres. En début d’après-midi, Alex passe dans l’atelier pour s’assurer que le personnel des deux machines goulots est informé qu’il doit continuer à travailler sur la commande qui arrive en tête de la liste des priorités. La NCX-10 ne fonctionne pas.

Alex est sur le point de s’étrangler. Il demande à Mario de passer à la commande suivante. En fait, les pièces étaient bloquées en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contremaître Otto ignorait l’importance de ses pièces.

Les pièces ne sont pas arrivées à la NX-10, car elles sont destinées au goulot et ont été bloquées par une machine non goulot.

Alex organise des réunions de 15 minutes avec toutes les équipes. Bob poursuit en explicitant le système d’identification des priorités. Une étiquette rouge signifie que le travail correspondant à la plus haute priorité. Lorsqu’un lot de pièces arrive à votre poste de travail, vous vous en occupez immédiatement. Si vous avez deux lots de la même couleur, vous devez travailler sur les pièces qui ont le plus petit numéro.

En fin d’après-midi, Alex reçoit l’accord d’O’Donnell sur la nouvelle politique de pause.

Le samedi soir, Alex sonne à la porte de Julie. Celle-ci l’accueille habillée élégamment.

Chapitre 22 :

L’équipe est enthousiaste. La situation évolue dans le bon sens. Le nouveau système de marquage des lots selon la priorité et des gammes a relativement bien marché. Alex demande à Bob des recommandations pour l’allégement de la charge de travail des goulots.

Dans l’après-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrôle qualité et Babara Penn, chargée de la communication avec les employés. La semaine dernière, le premier numéro du bulletin rédigé par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans l’usine a été distribué.

Concernant l’identification des pièces sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les étiquettes en urgence après la sortie des pièces des goulots.

Elle organisera une campagne d’information à l’intérieur de l’usine pour expliquer ce que veut dire la pastille. Concernant les contrôles, Elroy identifie les causes des problèmes qualité sur les goulots pour formuler des procédures spécifiques.

Chapitre 23 :

Alex est rêveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a été très agréable. Depuis ils se revoient régulièrement. La tempête s’est éloignée pour le moment.

Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un relevé précis de la durée réelle du cycle de traitement des pièces qui passent par les fours.

Alex est d’accord pour que Ralph fasse tous les relevés dont il a besoin même sur la NCX-10.

Quand Alex informe Bob, le problème c’est que les types n’ont rien à faire en attendant que les pièces sortent du four. Alex n’est pas d’accord. Il veut des ouvriers près de ces fours. Il arrive qu’il reste 20 à 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un opérateur qualifié, en permanence auprès de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les coûts de main-d’œuvre directe.

Le lendemain, Bob présente les recommandations en quatre mesures :

· Les deux premières sont l’affection de deux personnes en permanence à la NCX10 et d’un contremaître avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois équipes.

· Les deux autres recommandations concernent l’allégement de la charge de travail des goulots.

Mais où trouver le personnel :

• Récupérer le personnel licencié ;
• Prendre des gens dans d’autres départements affectés à des ressources non goulots,
• certains ouvriers qui n’ont pas été licenciés à cause de leur ancienneté
• L’affectation d’une équipe permanente de deux personnes à la NCX-10.

En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son équipe peut préparer à l’avance le chargement des pièces dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en en 1 heure à un chargement en 2 minutes. Cette réduction du temps étant rendu possible par l’utilisation d’un système de plateaux interchangeables.

Alex lui propose de le faire passer dans l’équipe de jour pour mettre ses procédures par écrit et demande à Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront débloqués par la division.

Chapitre 24 :

Vendredi après-midi, la porte du bureau d’Alex s’ouvre à la volée. L’équipe fête le nouveau record d’expédition établi par l’usine soit une diminution de 12% par rapport au mois précédent.

Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont très contents, car une bonne partie du retard des commandes a été rattrapée. Il le félicite. C’est la fête, Stacey ramène Alex ivre chez lui. En voyant Alex arrivé saoul en compagnie de son employée, Julie prend sa voiture et s’enfuit.

Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multipliés. Stacey et Alex convergent vers l’hypothèse qu’en augmentant le throughput et la productivité des goulots, ils ont imposé une charge de travail supplémentaire aux autres postes. Alex demande à Stacey de réunir le maximum d’informations sur les pièces concernées.

Le soir à la maison, Julie téléphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle s’excuse.

Chapitre 25 :

Le lendemain matin, Alex accueille Jonah à l’aéroport. Alex, l’équipe et Jonah sont réunis dans la salle de conférence. Les pièces ont été identifiées. Les matières premières sont disponibles, mais ces pièces n’arrivent pas au montage et restent bloquées aux nouveaux goulots.

Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour d’usine. Devant un groupe de fraiseuses, des pièces sont empilées. La plupart des pièces manquantes sont là, depuis trois semaines.

Après avoir interrogé Jake, le contremaître, ils comprennent que pendant que les pièces avec les étiquettes vertes s’accumulent, tout le temps a été consacré aux pièces destinées aux goulots. Jonah propose de voir les goulots, car c’est sur eux que repose la solution.

Utiliser une ressource de façon optimale veut dire s’en servir d’une façon qui rapproche l’entreprise de son but.

Notre problème est que nous envoyons de la matière première plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le système. Produire selon la capacité maximale de la ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot.

Chapitre 26 :

La simplicité de la solution n’apparaît à Alex qu’une fois rentré à la maison. Sharon et Dave veulent l’aider à résoudre le problème : une troupe de scouts marche en file indienne avec Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne s’étire pas.

Sharon : «1l faut un tambour que l’on fait battre par Herbie »

Dave  : « Une corde nouée autour de la taille »

Les deux idées sont excellentes. Les goulots diront à quel moment on doit accroître le débit du système, mais c’est l’informatique qui sera utilisée. Les machines sont surapprovisionnées en matières premières et il n’y a pas besoin d’un stock à chaque goulot pour maintenir la production. Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pièces vertes et celles qui vont arriver à l’atelier de montage sans problème. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la matière première pour les pièces rouges en fonction du rythme des besoins des goulots.

En plus des excédents de stocks au niveau des goulots, le problème des pièces non goulots peut être traité.

Pour le délai de programmation, tout ce qui concerne les matières premières destinées aux pièces rouges peut être mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps.

Jonah quitte la réunion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problème, car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex décide d’appliquer le système qui lui permet de réguler le flux en fonction des goulots, car c’est une opportunité unique d’améliorer les résultats.

Chapitre 27 :

Au siège, à la réunion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre d’affaires de l’usine de Bearington qui a permis à la division de dégager un bénéfice d’exploitation pour la première fois cette année.

Alex pense que le mois de mai a été excellent. Le niveau du stock a baissé et les pièces circulent de façon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent à augmenter.

Le service au client est meilleur, car il n’y a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son exposé sans insister sur les résultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui n’est pas convaincu de l’amélioration durable et demande des résultats 15 % meilleurs le mois prochain.

Alex se rend chez les Barnett où il est accueilli chaleureusement. Il se promène et discute avec Julie qu’il lui apprend qu’elle va bientôt rentrer. Ils se reverront samedi.

Chapitre 28 :

À peine renté à la maison, Alex est appelé par Jonah. Concernant l’usine, tout se passe bien. Elle gagne de l’argent. Alex voit qu’il a atteint une limite. Mais pour Jonah ce n’est qu’un début. Il faut passer à l’étape logique suivante : diminuer de moitié la taille des lots sur les non-goulots.

Cette mesure entraîne une réduction de moitié des en-cours ce qui représente une diminution conséquente de l’argent immobilisé.

Le temps que passe une pièce dans l’usine et entre sous forme de matières premières jusqu’à l’ instant où elle en sort sous forme de produits finis peut être divisé en quatre parties :

· le temps de réglage correspondant à la préparation de la machine

· le temps d’usinage

· le temps mort qui correspond au temps d’attente de la pièce sur la chaîne occupée à travailler sur une autre pièce

· Temps d’attente, temps pendant lequel une pièce attend une autre pièce pour être assemblé

Les temps morts et d’attente avant assemblage représentent la majeure partie du temps que passe une pièce dans l’usine.

À ce stade nous devons expérimenter ce qui se passe quand nous réduisons de moitié la taille des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de répondre plus rapidement à la demande donc les ventes devraient augmenter.

La règle veut qu’une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour l’ensemble du système, c’est qu’une heure gagnée à un non goulot est un piège.

Alex se propose d’aller voir les gens du marketing pour qu’il lance une nouvelle campagne promettant aux clients des délais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons, l’homme chaussé de Gucci, et après avoir mis en valeur les résultats qu’il a obtenus, ils se mettent d’accord pour annoncer aux commerçants que les produits de Bearington peuvent être livrés sous un délai de six semaines.

Chapitre 29 :

Alex passe la nuit avec Julie, mais ses préoccupations professionnelles lui donnent des cauchemars.

Depuis l’entretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augmenté. Les ouvriers sont plus occupés. Les pièces passent d’un poste à l’autre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pièces.

Les périodes d’inactivité se sont réduites de 2 heures à 10 minutes. Le travail est plus fluide. Pourtant, on a l’impression que le coût de revient est en augmentation.

En fait, le prix unitaire des pièces baisse en vendant plus de produits avec le coût total. Alex prend le risque et est prêt à l’assumer seul.

Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modèles 12 dans deux semaines, dont 950 restent à fabriquer. La commande a été initialement passée au principal concurrent, il y a 5 mois, et ne pourra être livrée dans les temps. Si l’usine peut le dépanner, il pourrait devenir leur fournisseur privilégié.

Alex propose de le rappeler et convoque son équipe. Après avoir dressé la liste des matières premières nécessaires et évalué la faisabilité, la commande semble réalisable dans les délais demandés à condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui n’est pas acceptable pour les autres clients.

Des actions sont envisagées :

· Diviser par deux la taille des lots.

· Délacer le système de priorité pour les commandes.

· Les matières premières peuvent être obtenues soit sur stick soit auprès de divers fournisseurs pour réduire les délais de livraison

À la fin de la journée, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pièces par semaine pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client préfère une livraison échelonnée.

Chapitre 30 :

La première tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce qu’ils ont obtenu 17 % d’amélioration des résultats en partie grâce à la commande Burnside. Ils sont largement bénéficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doublé.

Alex reçoit deux courriers : l’un avec les félicitations de Peach pour la commande Burnside et l’autre pour l’informer que les résultats de l’usine seront revus en détail au cours d’une réunion au siège. Alex n’est pas inquiet puisque les résultats sont bons et l’usine gagne de l’argent.

Lou rétorque que ce système est beaucoup plus représentatif de la situation réelle. Les comptables ne connaissent que les règles comptables de la division.

Lou reçoit un reproche de Frost sous la forme d’une note en lui demandant de suivre les règles comptables de sa division et de refaire les états financiers. L’augmentation de la marge est rectifiée à 12.8%. D’autre part, le pari est gagné avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 unités de modèles 12 par an est passée.

Alex va voir Julie et parle de ses résultats et de l’avenir de l’usine. Julie veut passer plus de temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets.

Chapitre 31 :

Le lendemain matin, Bill rate la réunion. Hilton demande la raison de cette augmentation des coûts de revient des produits et le non-respect des procédures en usage pour déterminer la taille optimale des lots.

Alex commence son exposé en demandant quel est le but d’Uniware et explique ce qu’il a mis en place qui n’est pas que du bon sens mais aussi :

· Équilibrage des flux et non des capacités par rapport à la demande

· Différence entre activer et utiliser une ressource

· Les primes de motivation sont généralement fondées sur l’hypothèse que le degré d’utilisation d’un ouvrier est déterminé par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier la dépendance.

Hilton avec obstination est en désaccord avec Alex, car les coûts de revient sont en hausse.

La réunion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton, Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth  demande de rappeler Alex à l’ordre du fait des mauvais résultats sur la productivité en chute et les coûts des produits en hausse. Pour Ethan Frost, l’usine est bénéficiaire et alimente la division en trésorerie, pour Johnny Jons l’usine d’Alex est la seule capable de faire des miracles.

Alex l’interroge pour la fermeture d’usine, Bill répond alors qu’on ne ferme pas une mine d’or. Il en profite également pour lui annoncer qu’il est promu chef de la division, ce qui comprend trois usines plus la responsabilité des études et des ventes. Alex contacte Jonah et lui demande de l’aider dans ses nouvelles responsabilités. Jonah ne trouve pas que ce soit une bonne idée et il faut compter sur soi-même.

Chapitre 32:

Julie est fière d’Alex qui garde son calme. Alex pense à la méthode « socratique » utilisée par Jonah et échange sur ce sujet avec Julie.

La nature des réponses et des questions de Jonah part d’un solide bon sens, mais taille en pièce tout ce que l’on a appris jusque-là.

Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance préalable et qu’il faut un événement extérieur pour provoquer cette prise de conscience.

Énoncer des réponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est inefficaces.

Chapitre 33 :

Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hésite.

Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considérant comme l’observateur impartial capable de fournir des données objectives. Ils ont besoin d’indicateurs financiers pour savoir dans quelle mesure le but de l’entreprise de gagner de l’argent est satisfait et incite les personnes concernées à faire ce qui est bon pour l’entreprise.

Alex propose à Bob de s’occuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. C’était son ambition, mais la façon de traiter la commande Burnside l’a fait changer d’avis. Bob a été impressionné par la manière dont les événements se sont succédé de manière inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des composantes dominantes d’une bonne vente.

D’un autre côté, il souhaiterait rester pour continuer ce qu’Alex a commencé et voudrait diriger l’usine. Alex est d’accord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le remplacer à la tête de l’usine. Il propose également le poste de directeur de production à Stacey.

Stacey accepte. Elle essaie de détecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant avec son équipe les files d’attente devant la chaîne d’assemblage et devant les goulots.

Ces ressources sont appelées les ressources contraintes de capacité RCC. Ce sont des goulots interactifs. Elle craint qu’une augmentation supplémentaire des ventes ne précipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir à retrouver à temps les pièces manquantes et pourraient servir à cibler nos efforts d’amélioration locale.

Ralph s’exprime sur sa volonté de transformer les données qu’il traite en information facilitant la prise de décision pour développer des systèmes d’aide à la décision.

Chapitre 34 :

Alex passe les événements de la journée en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les chances de réussite de Lou et Bob à mener à bien leurs projets. Devant les rêves exprimés par ses collaborateurs Alex a réalisé qu’il devait apprendre à manager. Alex organise une série de réunions.

Tous les participants sont d’accord pour commencer par une période d’observation facilitant le recueil des données.

Chapitre 35 :

Nouvelle réunion. Ralph prend l’exemple de Mendeleïev qui a classé les éléments chimiques en fonction d’une caractéristique invariable le poids atomique.

Cette classification a permis la découverte de nouveaux éléments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de méthode entre le tableau de Mendeleïev et la tentative de rangement sous forme de couleur tracée sur le tableau au cours de la dernière réunion.

C’est la détermination de critères qui déterminent un ordre intrinsèque d’où la nécessité dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsèque permettant d’être utile et non de servir à préparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en évidence l’ordre intrinsèque serait un puissant outil de management.

Chapitre 36 :

Le thème de la nouvelle réunion est d’étendre à toute la division ce qui a été mis en place à l’usine. Le but de la division est de gagner plus d’argent aujourd’hui et au futur.

Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrès permanent. Chaque usine du groupe a déjà lancé au moins quatre projets d’amélioration sans résultat.

Le projet mis en place est différent, car l’échelle d’importance accordée au throughput par rapport à la réduction de coûts. Pour l’usine, c’est le throughput, les stocks et les dépenses d’exploitation qui sont importants. Le projet d‘amélioration est un parcours et un processus.

Chapitre 37 :

Après une séance de travail supplémentaire, la méthodologie suivante apparait :

• Identifier les contraintes du système
• Décider de la façon d’exploiter les contraintes du système
• Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent
• Elever la capacité es contraintes du système

À l’issue de cette réunion, Alex en conclut que rien ne peut les empêcher de franchir un nouveau palier de profit.

Chapitre 38:

Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir davantage de commandes pour leur excédant de 20 % de capacité ce qui représenterait 10 millions de $. La concurrence est rude et certains demandent même des prix inférieurs aux coûts.

Alex est prêt à accepter toutes les commandes jusqu’à 10% inférieures à ses coûts, mais les commerciaux sont payés au chiffre d’affaires et il y a un risque que les autres clients demandent le même rabais. Dick indique la piste d’un client français, Djangler, très exigeant.

Après voir définit les modalités techniques il exige un prix sur le modèle 12 à 701 $ alors qu’il est à 827 $ pour Burnside avec un coût d’approvisionnement de 334.7$. Alex accepte enthousiaste : la capacité est disponible et si on prend la commande on encaisse la différence 367 $ qui vont directement dans le compte d’exploitation. Lou approuve.

Alex voudrait se servir du client français comme tête de pont en Europe, mais éviter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande à Johnny d’obtenir un engagement sur les quantités pour un an avec l’avantage d’une livraison à 3 semaines à réception du fax. Sur le chemin du retour, l’équipe vérifie l’impact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers d’anciennes pratiques.

Alex continue à penser au potentiel de cette méthode. En effet il n’avait pas pris conscience des immenses possibilités d’amélioration. Où est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce qu’il sait ? La réponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la démarche scientifique.

Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue durée et à trois semaines de délai.

Alex a un nouveau rôle : c’est de garantir ce qui est prévu d’avance. Il va à la bibliothèque municipale pour s’imprégner de la démarche scientifique par la lecture d’ouvrages de vulgarisation.

En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux trouvent une similitude dans la démarche des deux approches : observation de faits, émission d’hypothèses. Les uns traitent de choses matérielles, les autres les comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux qu’Alex aura à mettre en œuvre.

Chapitre 39:

Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Les résultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses résultats financiers sont faibles. Il demande à Alex de venir lui expliquer son approche des coûts.

Stacey demande à Alex de venir, car il y a un problème grave : douze postes sont obligés de faire des heures supplémentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargés, mais le travail semble arriver par vagues comme s’il y avait des goulots baladeurs.

Une fois le problème surmonté, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, mais il convient également de reconstituer le stock. Le fait d’avoir des goulots et des non-goulots n’est pas un défaut de conception. La question est de savoir quelle capacité de réserve dont on a besoin pour faire un arbitrage.

Bob résume : Les nouvelles commandes ont modifié notre équilibre. La nouvelle demande n’a pas créé de goulot, mais elle entame notre capacité de réserve sur les non-goulots que nous n’avons pas compensée par un stock tampon accru devant les goulots.

Bob prend les décisions :

• Raph identifie de manière continue les commandes.
• Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks.
• Je m’occupe d’avertir les commerciaux de ne rien promettre à moins de quatre semaines.

Alex regrette d’avoir mis Bob dans une position où ses premières interventions sont négatives surtout envers la confiance des commerciaux qui vont être obligés d’abandonner leur opération promotionnelle.

Chapitre 40 :

Alex et Lou rentrent du siège. Lou pense que de petits changements peuvent améliorer les résultats de la division, mais Alex n’est pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin de définir un processus d’élaboration du changement.

Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies contraintes provenaient de leurs mauvais réflexes comportementaux.

Comment identifier le problème fondamental responsable de tous les effets indésirables. Ce qu’il faut, c’est trouver l’idée.

Les trois savoirs essentiels pour manager sont :

• Changer quoi
• Vers quoi changer
• Comment provoquer le changement

Cela signifie être capable de :

• diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problème fondamental
• être capable de construire et de vérifier des solutions
• provoquer un tel changement majeur demande de l’enthousiasme

Ce n’est qu’après avoir appris ces processus mentaux qu’Alex pourra dire s’il maîtrise son travail.

Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Le jour où j’ai lu le But, j’ai eu une véritable révélation sur l’existence des goulets d’étranglement et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je voyais des goulots partout et je réfléchissais à diverses solutions pour les supprimer. La plupart des gens qui lisent le But s’arrêtent au constat qu’il est important d’identifier sa ressource contrainte pour augmenter sa capacité de production en travaillant dessus. Mais en réalité, le principe de la théorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de l’usine de production.

En tant qu’entrepreneur, toutes mes décisions sont systématiquement liées à la consommation de ma ressource contrainte : moi.

Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourd’hui, je suis la ressource contrainte. Donc mon chiffre d’affaires est limité par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, j’ai identifié quelles étaient les tâches sur lesquels j’apporte le plus de valeur ajoutée. J’en ai déduit que c’était sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des partenaires. J’essaie donc autant que possible de réserver mon temps sur ces tâches. Pour tout le reste (infographie, montage vidéo, développement web, enregistrement podcast…) je fais appel à des freelances.

Si vous souhaitez aussi utiliser cette méthode, essayé d’identifier la ressource contrainte de votre système ? Essayez d’identifier la ressource (ou l’activité) qui limite l’augmentation de votre chiffre d’affaires. Une fois que vous l’avez identifié, essayer de faire le nécessaire pour « faire sauter » ce goulot, soit en le réorganisant, soit en augmentant sa capacité. Par exemple si vous avez de plus en plus de réclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mécontents de votre SAV, c’est peut-être que cette activité est devenue la contrainte de votre système car vous vous être trop concentré sur le processus de vente… Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne ou lancez un projet d’optimisation de votre processus de traitement des réclamations pour être plus efficace. Ce qu’il est important de retenir, c’est que la ressource contrainte conditionne votre chiffre d’affaires, à partir de là, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une opportunité à développer son chiffre d’affaires.

Points forts :

• Rend accessible une théorie très complète
• Met en lumière le caractère contreproductif de l’optimisation des indicateurs locaux
• Livre écrit par un romancier ce qui le rend très vivant

Points faibles :

• Le contexte industriel dans lequel est présentée la théorie rend difficile la transposition aux autres domaines d’activité (les services par exemple)
• Le roman cache certaines subtilités techniques nécessaires à la mise en œuvre concrète des principes
• La partie méthodologique du roman a été imaginée quelques années après la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de l’histoire. Nous avons l’impression que l’histoire est terminée puis cela repart sur une autre problématique alors que les plus gros enjeux ont déjà été traités.

La note de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV :

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