Résumé de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri : un manuel conçu pour les coaches en entreprise (coaching de dirigeants, de managers et d’équipes) et qui fait déjà référence, puisqu’il en est déjà à sa troisième édition !
Par Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri, 2019, 192 pages.
Chronique et résumé de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri
Les auteurs
Les deux auteurs sont coaches de dirigeants. Belkacem Ammiar est membre du cabinet Koan-coaching. Il enseigne dans différentes écoles supérieures et en université. Omid Kohneh-Chahri, quant à lui, est fondateur du cabinet de coaching Awareness & Development. Il forme également des coaches au sein de l’équipe pédagogique de Transformance.
Avant-propos
L’ouvrage est conçu en fonction des trois grands types de relations qu’un coach doit développer :
- La relation avec lui-même ;
- Celle avec la personne accompagnée ;
- Et enfin celle qui peut le lier à des groupes (équipes, organisation).
Il s’adresse aussi bien aux coaches novices qu’aux experts :
« Le coach débutant y puisera toutes les ressources nécessaires pour apprendre à cadrer efficacement sa relation avec ses clients tout au long de l’accompagnement de coaching. Quant au coach confirmé, il pourra apprendre à développer sa posture toujours très paradoxale qui consiste à “aider l’autre à apprendre à se débrouiller seul et à trouver lui-même ses solutions”. » (La boîte à outils du coaching, p. 6)
Une posture paradoxale, en effet, qui est toutefois rendue praticable grâce aux outils de référence présentés ici, qui proviennent des différents courants majeurs du coaching, à savoir :
- La psychologie humaniste ;
- L’analyse transactionnelle ;
- La programmation neurolinguistique (PNL) ;
- « L’élément humain » de Will Schutz ou CNV ;
- La culture CT (coach & team) ;
- L’approche systémique ;
- Le développement organisationnel (organisational development) et le codéveloppement.
Les 7 dossiers et 55 outils du coaching
Dossier 1 — Se préparer au coaching
Ce dossier explore la notion de qualité d’être et étudie, tout particulièrement, les quatre capacités indispensables pour exercer en tant que coach professionnel.
Quelles sont ces quatre capacités ?
- La disponibilité pour son client ;
- La connexion avec soi-même ;
- L’agilité et la flexibilité des modes d’intervention ;
- Une attitude claire par rapport à l’argent.
Outil 1 – La centration
Se centrer, c’est prendre le temps de porter attention à soi et, tout particulièrement, à sa respiration. Cette technique s’inspire clairement de la méditation. Vous commencez par :
- Respirer profondément ;
- Puis vous passez en revue et relâchez chacun de vos membres ;
- Enfin, vous êtes dans un état centré, concentré sur le flux d’air qui vous traverse.
Utiliser cette technique simple vous permettra d’accueillir plus facilement l’autre, parce que vous serez plus calme vous-même. Elle vous permet d’explorer vos émotions et ainsi de mieux vous connaître.
Notez que cet outil (ou ces outils, si on dissocie relaxation et centration) peut être proposé au client. En situation de stress, leur maîtrise pourra l’aider à décompresser et à prendre du recul.
Outil 2 – La troisième écoute
Pour comprendre la signification de cette expression, il faut savoir ce que sont les deux premières écoutes :
- D’abord, le coach écoute le discours verbal (ce qui est dit) de son client ;
- Ensuite, le coach écoute le discours non verbal (manifestations corporelles) et les rapports entre celui-ci et le premier.
La troisième écoute est dirigée vers le coach lui-même. Il n’écoute plus le client, mais lui-même. C’est-à-dire ? Lorsqu’il reçoit un signal venant de son coaché, quel que soit le canal (une intuition, une pensée réfléchie, une émotion, etc.), il prendra le temps de vérifier si ce stimulus provient bien de l’interaction avec le coaché.
S’il décide ou reconnait que ce signal « appartient » bien à l’interaction présente avec le coaché, il pourra agir de la façon la plus appropriée vis-à-vis de ce dernier. Si ce signal vient du coaché lui-même, il le laissera de côté le temps de la séance.
Outil 3 – Le poisson-canne à pêche
Cet outil a été conçu par Vincent Lenhardt. Il porte sur la question de la posture à adopter en situation du coaching. Comment agir ? Faut-il résoudre les problèmes pour le client (donner du poisson) ou lui permettre de trouver seul la voie de sortie (offrir une canne à pêche) ? Ce dilemme est typique de la pratique du coach.
Bien sûr, l’objectif du coaching est d’amener le client à une autonomie complète. Toutefois, par principe, cela signifie que ce n’est pas (toujours) le cas au moment de l’interaction. En fonction du degré d’autonomie et de maturité, mais aussi de l’urgence de la situation et de l’état émotionnel du client, le coach peut donc décider d’agir dans un sens ou dans un autre (poisson ou canne à pêche).
Cela implique :
- De comprendre la situation ;
- Puis de choisir sa posture en connaissance de cause (chaque posture ayant ses avantages et ses inconvénients).
L’avantage principal de la posture poisson est d’agir vite, mais le risque pour le client est de rester dans une posture passive, en attente du « sauvetage » du coach. Au contraire, l’autre posture responsabilise le client, mais ne fonctionne pas si l’urgence se marie à un état émotionnel instable du client.
Outil 4 — Déterminer le prix d’une intervention
Pouvoir déterminer et justifier le prix d’une prestation est capital pour le coach. Être au clair avec cet aspect donne des gages de confiance. Comment faire ?
Il faut commencer par analyser et cerner la problématique du client, ce qui implique de déceler ses objectifs (au cours d’une première séance). Une session complète de coaching est habituellement composée de dix séances de deux heures.
Afin de définir le prix de l’intervention, il faut ensuite connaître les prix du marché. À titre indicatif, le taux horaire standard d’un coaching de dirigeant est de 600 € (et de 400 € pour un coaching de manager). Ce prix inclut la préparation du coach.
Le coach doit analyser son rapport à l’argent en se posant la question de :
- Sa valeur ;
- De sa compétence ;
- De sa situation par rapport à ses pairs, voire de ses formateurs.
Une sous-évaluation peut être le signe de la création d’un rapport biaisé (le coach se positionne en tant que sauveur, faisant un rabais) ; une surévaluation, en revanche, peut être le signe d’une identité narcissique.
Dossier 2 — Préparer son intervention
La préparation du coaching est une phase clé de la relation. Mais quels sont les critères de réussite d’une telle étape ?
- Parvenir à fixer des objectifs clairs et communs ;
- Ancrer la démarche dans un contexte précis ;
- Créer une relation pédagogique avec l’entreprise.
Outil 5 — Établir les objectifs
Pas de coaching sans savoir où l’on va. La démarche d’accompagnement est centrée sur l’action et elle a une fin clairement établie dès le départ. Par ailleurs, le client a besoin de buts clairs pour demeurer motivé. L’objectif est décidé lors de la première séance, mais des objectifs secondaires doivent aussi être désignés lors de chaque séance.
Il faudra donc :
- Définir le « but global » du client ;
- Puis les objectifs de performance (qui permettent d’atteindre le but global) ;
- Et enfin décider d’indicateurs de mesure servant à s’assurer du mouvement positif effectué.
Outil 6 — Conduire une réunion tripartite
La première séance de deux heures est composée :
- D’une première heure avec le client (pour faire connaissance, clarifier sa problématique et préparer la deuxième heure) ;
- De la deuxième heure, dite « réunion tripartite » durant laquelle un représentant de l’entreprise sera également présent.
L’objectif de cette deuxième heure est de poser le cadre du coaching et de décider des objectifs en commun. Le déroulement en est simple :
- D’abord, effectuer un tour de table de présentation ;
- Ensuite, le coach anime la discussion afin de parvenir à un accord sur les objectifs à atteindre par le coaché.
Outil 7 – Le contrat tripartite
« Le contrat tripartite est un document rédigé par le coach à l’issue de la réunion tripartite (voir outil 6), explicitant les objectifs du coaching et les modalités d’intervention. Il s’agit d’un accord entre le coach et la personne accompagnée, son manager et le cas échéant la direction des ressources humaines [dans le cas d’une réunion dite quadripartite]. Un contrat tripartite comprend les rubriques suivantes :
-
Contexte de la demande ;
-
Enjeux de l’entreprise ;
-
Objectifs du coaching ;
-
Principes du coaching et rôle du coach ;
-
Modalités d’accompagnement ;
-
Budget […] ;
-
Traitement des litiges. » (La boîte à outils du coaching, p. 30)
Le contrat devra être signé par toutes les parties prenantes. À noter : certains coaches préfèrent séparer le contrat dans ses deux parties constitutives — à savoir le contrat de coaching et le contrat d’affaires (avec les parties budget et traitement des litiges).
Outil 8 – Le bilan de coaching
Réalisé à l’issue de la démarche, il a trois finalités principales :
- Exhiber les bénéfices pour l’ensemble des parties prenantes ;
- Faire le point, de manière réflexive ;
- Fixer durablement les apprentissages et les changements.
Le coach prendra d’abord une heure pour prendre du recul sur le chemin parcouru avec le client, puis réalisera une autre réunion tripartite d’une heure, au cours de laquelle il animera les interactions et veillera particulièrement à l’aspect factuel des feedbacks ; il s’appuiera sur les indicateurs établis en début de parcours.
Outil 9 – L’alliance
On parle d’alliance tout court dans le cadre du coaching individuel ou d’« alliance avec l’équipe » dans le cadre d’un coaching collectif. Il y a alliance lorsque les acteurs s’entendent autour :
- Des finalités du coaching ;
- De la qualité de la relation (entente interpersonnelle) ;
- Du déroulement concret de l’intervention.
Cette connexion devra être créée ou favorisée tout au long du parcours, en s’assurant notamment de :
- Actualiser les objectifs ;
- Donner une réponse honnête, c’est-à-dire prendre position, après écoute, quant à la possibilité de l’accompagnement ;
- Être clair et pédagogue au sujet de la pratique du coaching ;
- Fournir un cadre avec des règles de fonctionnement ;
- Ne pas laisser le client sans réponses à ses interrogations.
Dossier 3 — Écouter et analyser le contexte du client
Le coaching diffère de la formation et du conseil. Cela se repère à deux points essentiels.
- Le coach considère que la réponse vient du patient : il porte un regard optimiste sur son client en considérant qu’il est plein de ressources, qu’il s’agira de développer ou de dévoiler ensemble ;
- La relation est cadrée et ce cadre vise à responsabiliser au maximum le coaché, qui devra notamment fournir une demande claire. Le coach, quant à lui, devra toujours veiller à structurer et contextualiser son intervention.
Outil 10 – L’écoute active
C’est Carl Rogers, célèbre psychologue humaniste étatsunien, qui a conçu cette méthode. Celle-ci vise à créer un climat d’ouverture et de confiance entre le thérapeute et le client. Elle passe notamment par l’observation du discours non verbal par la reformulation des propos, des ressentis et des émotions. Elle implique authenticité, respect et empathie pour le coaché.
Pour écouter de façon bienveillante et profonde, concentrez-vous sur tous les signaux (verbaux, non verbaux, comportements à votre égard) et n’oubliez pas de mettre en œuvre la troisième écoute (outil 2).
Pour reformuler efficacement, préférez l’emploi des mêmes mots et expressions que ceux utilisés par votre client. Il existe trois formes de reformulation.
- Reflet : vous répétez exactement les propos pour relancer la discussion ;
- Synthèse : vous demandez des clarifications ou mettez en évidence certains traits de l’interaction en résumant et en additionnant un certain nombre de signaux ;
- Déductive : faire apparaître clairement et faire valider les croyances ou les idées du coaché.
L’écoute active est l’une des compétences essentielles du coach.
Outil 11 – Le questionnement
Imprescriptible, il vous servira dans toutes les phases du coaching, afin d’aider votre client à s’orienter, à exprimer ses pensées et ses émotions, ou encore à le faire réfléchir et lui permettre de développer son potentiel et ses capacités de résolution des problèmes.
Il est le complément naturel à l’écoute active. Pour bien maîtriser cet outil, le coach devra bien peser ses mots et connaître différents types de questions.
- Ouverte : la réponse est laissée totalement libre ;
- Fermée : une alternative est impliquée dans la question ;
- Orientée action : l’accent est placé sur la manière (comment) ;
- Orientée expérience dans le passé : à visée plus réflexive ;
- Clarification : débrouiller ou illustrer un propos peu compréhensible ;
- Projection : le coaché est invité à imaginer une situation où le problème est résolu ;
- Métaphorique : déplacement du regard qui permet de traiter le problème différemment.
Outil 12 – La grille RPBCD
Pour comprendre, déplions le sens de cet acronyme.
- R comme Réel = qu’en est-il de la situation actuelle du coaché ?
- P comme Problème = qu’est-ce qui dysfonctionne pour le coaché ? Quel est l’état futur désiré ?
- B comme Besoin = le coach est amené à poser prudemment une hypothèse sur le besoin sous-jacent (diagnostic) ;
- D comme Demande = le coach clarifie l’objectif de la séance avec le coaché et le responsabilise ;
- C comme Contrat = chacun explicite ses attentes, ses capacités d’intervention et les modalités de l’interaction.
Ne prenez pas ceci pour un processus linéaire ; ces cinq niveaux sont reliés de façon dynamique et doivent être adaptés en cours de route.
Outil 13 – Le modèle GROW
Ce modèle permet de dégager un ordre au questionnement proposé sur l’ensemble de la démarche. Il peut aussi donner lieu à un dialogue rapide, appelé « dialogue de coaching », au cours duquel vous vous assurerez de poser les questions suivantes.
- Goal (objectifs) : clarification de l’ambition du client ;
- Reality (réalité) : exploration de la situation actuelle ;
- Options : réflexion autour des solutions possibles ;
- Will (volonté, action) : dessiner un plan d’action et prévoir les obstacles.
Il n’est pas nécessaire d’imposer cette structure de questionnement dès le départ du coaching. La plupart du temps, le client a d’abord besoin de s’y retrouver lui-même et de débrouiller différents nœuds. Utilisez son propre dynamisme, puis lorsque vous considérez que cela est perspicace et judicieux de son point de vue, faites-le entrer dans la démarche.
Outil 14 – Les zones d’intervention
Très utile dans le cadre d’un accompagnement individuel, ce modèle permet de créer une hiérarchie des problèmes, de planifier leur résolution et ainsi de traiter intelligemment les urgences.
Huit zones sont à travailler en profondeur (dans le livre, les auteurs détaillent avec plus de précision le travail à réaliser pour chaque zone) :
- Le coach lui-même = est-il au clair avec lui-même ?
- La relation = est-elle efficace ?
- Le coaché = a-t-il une bonne estime de lui-même ?
- La relation coaché — environnement de travail = quelle est-elle ?
- Le système du coaché = quels sont les dysfonctionnements, les pressions, etc. ?
- Le problème = une fois posé, comment agir ? Quelle solution « technique » apporter ?
- La relation entre les autres et le problème posé = comment envisager le problème sous leur angle ?
- La relation du coaché avec le problème posé = comment gérer son problème, quelles sont les options ?
Outil 15 – Le triangle de Karpman
C’est Stephen Karpman, spécialiste de l’analyse transactionnelle, qui a mit en place ce modèle qui fournit des clés de compréhension et d’analyse en matière de communication.
Lorsque vous êtes en interaction avec quelqu’un, vous pouvez adopter l’une des trois postures suivantes :
- Celle de victime ;
- De persécuteur ;
- Ou de sauveteur.
Les situations de malaise relationnel, de conflit ou de manipulation peuvent résulter de l’enfermement de chacun des interlocuteurs dans l’un de ces rôles.
Pour utiliser ce modèle, veillez à :
- Cerner d’abord le souci de votre client ;
- Lui exposer les trois rôles (persécuteur, victime, sauveteur) ;
- Expliquer la dynamique interactive du triangle ;
- À partir de là, aider le client à s’y repérer, à repenser son problème selon ce schèma et à mettre en place des stratégies d’évitement ou de sortie du triangle.
Attention à ne pas entrer vous-même dans la peau du « sauveteur ». Cela se remarque à une prise de parole trop fréquente et à une trop forte implication dans la résolution des problèmes du client (sans demande de sa part), qui conduisent d’ailleurs le coach à considérer qu’il dépense trop d’énergie dans les séances.
Dossier 4 — Intervenir efficacement
Comme on l’a vu avec le poisson-canne à pêche, le coach peut intervenir plutôt en conseillant ou plutôt en éveillant l’autonomie du client, selon la situation. L’objectif final est bien d’atteindre l’autonomie, mais le conseil s’avère parfois nécessaire lorsqu’il y a urgence ou lorsque le client ne maîtrise pas certaines notions essentielles (le coach joue alors le rôle d’un « enseignant »).
Ce dossier fournit des outils permettant d’agir plutôt dans un sens (outils 16, 20, 21, 26, 27) ou dans l’autre (17, 18, 19, 22, 23, 24, 25).
Outil 16 – 3P : Protection, Permission, Puissance
En jouant sur ces trois leviers, vous serez en mesure de créer des conditions de travail sereines entre vous et le coaché.
- La protection vous permet d’avertir le client contre les conséquences et risques d’une action.
- La permission est un acte de langage au cours duquel vous autorisez le client à changer de comportement.
- Enfin, la puissance est le sentiment ressenti par le client, lorsqu’il se sent à la fois autorisé et protégé.
Alors que la protection consiste à dire « non », en pointant les conséquences négatives, la permission consiste à dire « oui », en encourageant le client à explorer et à se transformer. Le coach doit trouver le bon équilibre, en vue de donner un sentiment de confiance en soi à son client.
Outil 17 – Le renforcement progressif
Ici encore, la confiance en soi est au centre des préoccupations. En soulignant les avancées du coaché, en le motivant et en le soutenant, vous pouvez, en tant que coach, jouer un rôle crucial dans le niveau de cette confiance.
Le renforcement positif consiste en :
- Une écoute attentive ;
- La valorisation de la personne ou de l’équipe.
Le renforcement peut être conditionnel ou inconditionnel :
- Conditionnel = lié à un résultat obtenu ;
- Inconditionnel = lié aux caractéristiques intrinsèques de la personne ou de l’équipe.
Outil 18 – Le feedback critique
Donner un feedback critique de façon constructive implique de :
- Déceler et décrire les faits et les comportements observables ;
- Relater les conséquences négatives pour le client et son entourage ;
- Travailler à un changement.
Avoir des retours de personnes bienveillantes est toujours une occasion inestimable d’en apprendre davantage sur soi et ainsi de progresser. Pour que cela fonctionne, la juste balance doit être trouvée entre les critiques et les gestes de renforcement positif.
En tant que coach, vous ne devrez pas oublier de vous préparer aux réactions possibles de votre (ou de vos) interlocuteur(s), afin de mieux guider la séance.
Outil 19 – La confrontation
Cette technique vise à extraire et exhiber les incohérences du client, afin de le faire réfléchir. Elles peuvent apparaître :
- Entre deux affirmations ;
- Entre le discours verbal et le discours non verbal ;
- Dans le conflit entre les possibilités concrètes et les désirs (buts) ;
- Entre le comportement général du coaché et ses discours ;
- Dans la différence entre les valeurs et les actes ;
- Entre le contrat du coaching et ce que fait le client (si le client annule souvent les séances prévues, par exemple) ;
- Entre la perception du coach et celle du coaché ;
- Lorsque le coach a l’impression que le client ment, cache ou déforme la réalité.
La confrontation doit être réalisée avec bienveillance et lorsque le coach se sent bien. L’objectif n’est pas de froisser le client, mais de l’aider à avancer.
Outil 20 – La métacommunication
La métacommunication permet de dénouer un conflit. Par exemple entre deux acteurs d’une même entreprise. Quelles sont les grandes étapes à ne pas manquer ?
- Rappeler, par un exercice, que les parties prenantes agissent sur des cadres de référence distincts ;
- Montrer que les « visions » qu’ils portent (leur avis sur le problème) dépendent de leur cadre de référence et qu’il n’y a donc pas de solution « unique et absolue » ;
- Faire un effort d’écoute non critique du cadre de référence de l’autre partie ;
- Générer un feedback réciproque où chacun résume ce qu’il a compris et ressent à propos du cadre de l’autre et de ses contraintes propres ;
- Inventer une solution commune.
Outil 21 – Les niveaux de changement
Comme coach, vous serez amené à repérer différents niveaux d’intervention et donc de changement. La demande de votre client peut se situer à différents niveaux de profondeur — il vous appartiendra de vous adapter après avoir analysé ce point ; vous devrez parfois orienter le coaché vers d’autres spécialistes (thérapeute, notamment).
Vincent Lenhardt a dégagé 7 niveaux :
- – 1 = une modification directement liée au contexte du client ;
- 0 = un changement lié à la fonction exercée ;
- 1 = un comportement à faire évoluer ;
- 2 = une transformation des valeurs, des croyances et des systèmes de représentation ;
- 3 = une restructuration psychique (à laisser à un thérapeute) ;
- 4 = le développement de la partie inconditionnellement positive en chacun de nous ;
- 5 = le développement spirituel (à laisser à des ministres religieux).
Outil 22 – La prescription de tâches
La technique de prescription des tâches permet au coach d’inviter son client à réfléchir à son évolution et ainsi à favoriser son évolution personnelle. Quels types de tâches le coach peut-il être amené à prescrire ?
- Les tâches d’observation visent à collecter des informations sur des situations ;
- Celles de projection visent à imaginer les bénéfices d’une situation nouvelle ;
- Les tâches de comportement visent à encourager le client à se dépasser ;
- Celles dites « paradoxales » visent à débloquer un problème en agissant sur le symptôme.
Ces tâches doivent être prescrites avec soin par le coach (en connaissant le client et en donnant les protections et les permissions nécessaires) et seront réalisées en dehors des séances par le coaché.
Outil 23 – Le recadrage
« Le recadrage est un mode d’intervention qui vise à générer un changement de regard du client sur sa situation. Sous ce nouvel angle de vue, ce qui était perçu comme une difficulté devient une ressource utile. Il peut s’agir d’un recadrage de point de vue (les angles de perception et la position du point de vue du client sont modifiés), de sens (à partir des mêmes faits, de nouvelles interprétations de la situation sont perçues par le client), de comportement (le client comprend l’aspect positif du comportement qui lui posait problème) ou encore d’un recadrage par parties (voir outil 24). » (La boîte à outils du coaching, p. 82)
Assurez-vous :
- D’avoir une alliance forte entre vous, le coach, et votre client (voir l’outil 9) ;
- De bien connaître l’écologie du changement, c’est-à-dire savoir si l’environnement dans lequel il aura lieu sera compatible.
Outil 24 – Le recadrage des parties
Il y a plusieurs parties en chacun de nous… Ces parties entrent en conflit les unes avec les autres. Nous voulons rester le même, et en même temps changer. Comment mettre de l’ordre dans tout ça ?
Six étapes sont identifiées par les auteurs :
- Identification du changement à réaliser ;
- Prise de contact avec la part de soi-même liée au comportement problématique ;
- Séparation du comportement en tant que tel et de l’intention positive qu’il comprend ;
- Création d’un comportement alternatif, non problématique ;
- Ancrage concret des nouvelles dispositions ;
- Liaison du nouveau comportement avec l’environnement du coaché.
Outil 25 – La résolution de problèmes par le modèle systémique
Lorsqu’une relation fonctionne mal, c’est souvent en raison de blocages autour d’une même problématique. En fait, sans nous en rendre compte, nous mettons en place des solutions qui sont de même nature que le problème et, de cette façon, nous n’arrivons jamais à sortir du cercle vicieux.
Pour en sortir, le modèle systémique propose le cheminement suivant :
- Clarifiez le problème ;
- Explorez les tentatives de solutions et trouvez-en le dénominateur commun ;
- Prescrivez des tâches.
Outil 26 – Les 4 zones de l’identité
Grâce à cet outil, vous pourrez créer un diagnostic clair des blocages relationnels ou fonctionnels de vos clients. En repérant les zones problématiques, vous pourrez agir et les renforcer. Tout d’abord, identifiez la zone identitaire perturbée :
- S’agit-il d’un problème de reconnaissance interne (confiance en soi et en ses compétences et capacités) ;
- Le problème vient-il du statut, c’est-à-dire de toutes les couches externes qui font l’identité de la personne (diplômes, carte d’identité, etc.) ?
- Le souci est-il lié à l’environnement ou au milieu du client, c’est-à-dire à la reconnaissance externe, qui va faire pression sur les trois autres zones ?
- A-t-il une difficulté vis-à-vis de ses référents externes (ses valeurs, les modèles personnels) ? Généralement, cette quatrième zone est la plus solide, et donc la plus stable.
Après avoir identifié la zone défaillante, vous pourrez la travailler progressivement grâce au questionnement, au renforcement positif ou aux feedbacks.
Outil 27 – La grille OSBD
Voici un nouvel acronyme ! Les coaches en raffolent. Quelle est la signification de celui-ci ? Laissez-vous guider.
- O = Observation (niveau 1)
- S = Sentiment (niveau 2)
- B = Besoin (niveau 3)
- D = Demande (niveau 4)
Il s’agit de quatre niveaux logiques que le coach va démêler analytiquement avec le coaché au cours des séances. Il devra d’abord s’assurer de faire parler le client à propos d’actions précises (premier niveau), puis l’inviter à décrire ses émotions (deuxième niveau). De là, le client pourra déceler la source de son insatisfaction, c’est-à-dire le besoin qui n’a pas été comblé (troisième niveau) et il pourra donc exprimer une demande ou créer un nouveau référentiel d’action (quatrième niveau).
Outil 28 – Les degrés d’autonomie
Ce modèle issu de l’analyse transactionnelle modélise 4 stades ou états d’une relation :
- [L]a dépendance ;
- [L]a contre-dépendance ;
- [L]’indépendance ;
- [E]t l’interdépendance.
Progressivement, la relation va gagner en force et en autonomie. Mais cela n’ira pas sans faire des compromis, ni sans renoncer à certaines attitudes limitantes. L’interdépendance est le degré le plus fort de la relation, dans la mesure où les personnes sont à la fois pleinement autonomes et associées.
Dossier 5 — Améliorer les modes de fonctionnement de l’équipe
Découvrez dans ce dossier des « cartes » pour vous aider à vous repérer au sein des équipes et des relations qui s’y nouent, des outils pour mieux communiquer, ainsi que des méthodes ludiques et pédagogiques.
Outil 29 — Diagnostiquer le fonctionnement de son équipe
Un groupe peut avoir plusieurs formes ou, plus concrètement, une cohésion plus ou moins forte. La grille de lecture proposée ici vous propose de diagnostiquer le type de groupe auquel vous avez affaire.
Une équipe évolue selon trois stades :
- La collection d’individus (ils sont ensemble mais ne forment pas un tout) ;
- Le groupe solidaire (les individus s’associent pour réaliser des tâches communes, une identité se constitue, etc.) ;
- L’équipe performante (une vision partagée permet de souder fortement ses membres qui adaptent constamment leurs rôles à ce qui est attendu par l’équipe).
Le rôle du coach diffère selon l’étape à laquelle se situe le groupe :
- Soit créer une symbiose entre le dirigeant et son groupe et entre les personnes (stade 1) ;
- Ou bien générer plus d’écoute et instaurer un certain nombre de règles (stade 2) ;
- Ou alors gérer la complexité en s’adressant directement aux acteurs (stade 3).
Outil 30 — Mon, Son, Ton, Notre, Mon
Cet outil a une vocation d’intégration, de diagnostic et d’intervention. Intégrer l’ensemble des parties prenantes, repérer les dysfonctionnements et agir au bon endroit (sur la bonne personne ou sur le groupe lui-même).
Pour l’appliquer, vous devrez vous questionner de la façon suivante, lorsque vous rencontrez une difficulté (par exemple, un participant récalcitrant) :
- Est-ce MON problème (à moi, en tant que coach) ?
- Est-ce SON problème (si le participant a un problème personnel vis-à-vis duquel il vaut mieux ne pas intervenir en public) ?
- Est-ce TON problème (lorsque le participant a un problème qui mérite une confrontation et un recadrage public) ?
- Est-ce NOTRE problème (au groupe en tant que totalité) ?
- C’est mon problème (au final, quelle que soit son origine, je dois le traiter).
Outil 31 – La matrice RACI
Cet outil est utilisé dans le cadre de diagnostics d’équipes, lorsque sont observés des dysfonctionnements en matière de répartition des rôles, des tâches et des responsabilités. Comment le mettre en œuvre ? Quatre étapes sont nécessaires :
- Préparez un tableau avec les noms des activités et les noms des personnes de l’équipe ;
- Formalisez la situation actuelle (demandez à chacun des membres d’inscrire un R, un A, un C ou un I en fonction du rôle qu’il pense jouer pour telle et telle activité de l’équipe) ;
- Analysez la matrice en pointant du doigt les incohérences ou les contradictions qui émanent des réponses ;
- Formalisez la situation cible (en redistribuant les rôles de façon concertée et optimale).
Outil 32 – La présentation « binôme, groupe, plénière »
Renforcer la cohésion d’une équipe n’est pas toujours aisé, surtout au sein de grandes équipes. Cet outil et le prochain sont spécifiquement consacrés à cette question. Cela passe, bien sûr, par la parole. Comment rassurer et permettre l’éclosion de la parole ? En y allant petit à petit.
Tout d’abord, le coach invite chacun à jouer le jeu de la présentation en rassurant sur la confidentialité, mais aussi en proposant à chacun de choisir le degré d’ouverture qui lui convient et en demandant d’adopter une attitude d’écoute bienveillante.
Seul, dans un premier temps, chacun va réfléchir aux questions posées par le coach (Qui suis-je ? Quels sont les événements qui m’ont construit ? Quels sont mes projets ? etc.).
Ensuite, en binôme, chaque participant va raconter son histoire et se présenter à quelqu’un d’autre, pendant 10 minutes environ. Il écoutera également la présentation de l’autre puis lui fera un feedback de 2 minutes.
Au sein de petits groupes ensuite, chacun va se présenter de façon plus concise (3 minutes), tandis que le binôme ajoutera un élément pour compléter la présentation.
Enfin, lorsque l’équipe entière sera réunie, chacun se présentera de façon réduite (45 secondes ou une minute maximum). Le coach assurera le bon déroulement de l’ensemble des étapes et proposera une restitution.
Outil 33 – Les 2 cercles
Autre façon de renforcer la cohésion : l’outil des deux cercles fonctionne de la manière suivante.
- Création de deux cercles concentriques avec les membres de l’équipe ;
- Questionnement « Qui suis-je ? » lancé par le coach (chacun trouve un binôme de l’autre cercle et explore la question) ;
- Changement (le coach pose une autre question et fait tourner le cercle pour que le binôme change également) ;
- Restitution au cours de laquelle chacun peut donner son ressenti.
Outil 34 – La banquise
Il s’agit d’un jeu visant à analyser et à améliorer l’esprit de collaboration au sein d’une équipe. Avec un tissu, le coach va mimer une banquise et sa disparition progressive (en réduisant sa taille progressivement).
Deux fois de suite, il va « réduire la banquise » et demander aux membres de l’équipe de se positionner, puis d’interroger en silence la place qu’ils ont prise. Le coach invitera chacun à se poser des questions telles que :
- Suis-je à la bonne place ?
- À quelle place aurais-je aimé être ?
- Quel est mon sentiment ?
- Quel est mon rapport au groupe à cette étape du jeu ?
Outil 35 – La présentation croisée
Cet outil fonctionne mieux lorsque les membres d’une équipe se connaissent déjà. Le manager peut animer un séminaire en commençant avec ce jeu de rôles où chacun va présenter son voisin comme si c’était lui-même (c’est-à-dire en première personne), avec humour et légèreté.
Grâce à cet outil simple, l’écoute sera renforcée au sein de votre équipe. En tant que coach ou manager, vous pouvez donner un petit temps de préparation et proposer une structure pour la présentation.
Outil 36 – Le blason
Le blason a 5 parties :
- Ma devise ;
- Le passé (les événements déterminants) ;
- Le présent (mes plaisirs et mes craintes) ;
- L’avenir (mes envies, mes projets, mes rêves) ;
- Mes valeurs.
Après un temps de préparation (une vingtaine de minutes), chaque membre se présentera aux autres grâce à ce blason, en cinq minutes maximum. Si vous souhaitez mettre en place cet exercice, reportez-vous aux conseils plus détaillés de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri dans l’ouvrage.
Outil 37 — MTSI (Management Team Speed Integration)
Lorsque quelqu’un arrive dans une équipe, ce n’est pas toujours facile ! Cet outil vous permettra de faciliter son intégration. Le coach joue le rôle d’animation des échanges.
D’abord, chaque membre de l’équipe répond à la question : « qu’aurais-je aimé qu’on me dise lorsque j’ai intégré l’équipe ? », puis se présente et propose éventuellement une action à entreprendre avec le nouvel arrivant (un déjeuner ensemble, par exemple).
Puis, c’est au tour du nouvel arrivant de prendre la parole et de demander aux autres ce qu’ils voudraient savoir sur lui.
En invitant chacun à se rappeler sa propre intégration, cet outil favorise l’empathie et la prise de contact.
Outil 38 – Le jeu du pont
Cet outil ludique permet d’améliorer la performance et le fonctionnement d’un groupe. Il convient très bien aux équipes de plus de 8 personnes, mais peut être adapté aux équipes plus petites. Le but ? Construire le plus long pont possible, avec des feuilles de papier A4 !
Avec 50 feuilles, une paire de ciseaux et une règle, les participants doivent trouver le moyen de faire traverser le pont à une voiture miniature, sans que celui-ci ne s’écroule bien sûr. Les ponts réalisés par équipes de 6 ou 7 seront testés et les meilleures solutions retenues.
Outil 39 – Les 5 carrés
« Les 5 carrés est un outil d’analyse d’amélioration du fonctionnement d’une équipe. Il permet au travers de l’observation des échanges et des modes de coopération entre les membres d’une équipe de mettre en évidence le stade de développement de celle-ci et la nature des relations entre ses membres. Il s’utilise en deux temps :
- [U]ne première phase de mise en situation au cours de laquelle les membres de l’équipe doivent réaliser une œuvre commune dans le silence (5 carrés) […] ;
- [U]ne seconde phase de débriefing avec le coach.
Ce retour de la part du coach permet aux participants de prendre conscience de leurs comportements et ainsi de poser les bases de nouveaux modes de travail, plus coopératifs. » (La boîte à outils du coaching, p. 132)
Outil 40 – La corde et le carré parfait
Exercice de réflexion sur la perfection et sur les représentations individuelles et collectives, il permet de développer la coopération au sein d’une équipe. Il est prévu pour de grands groupes accompagnés dans la durée.
Le jeu comporte deux phases principales : d’abord, créer un carré — le plus parfait possible — avec une corde ; ensuite, reproduire ce carré les yeux bandés et sans parler. Cela nécessite la création de stratégies.
Il se développe en 6 étapes :
- Répartition des rôles (joueur ou observateur, chaque joueur ayant un observateur) ;
- Introduction du coach (consignes de l’exercice) ;
- Préparation (les joueurs préparent pendant que les observateurs s’interrogent sur la façon d’agir de leur joueur) ;
- Réalisation (les yeux bandés) ;
- Débriefing (point de 40 minutes sur le jeu) ;
- Conclusions des observateurs.
Outil 41 – La caisse enregistreuse
Exercice issu de la métacommunication (voir l’outil 20), il permet à chacun de se rendre compte du caractère relatif de ses interprétations et d’amener l’équipe à fonctionner plus réflexivement et efficacement. Pensez à l’utiliser en séminaire, si votre équipe est déjà bien constituée.
Le jeu consiste à répondre à un questionnaire au sujet d’un texte, de façon individuelle d’abord, puis collective (en s’associant et en se mettant d’accord). Un observateur regarde le déroulement des débats. Avant le débriefing, les participants répondent à quelques questions sur leur rôle et leur participation au cours du jeu.
L’observateur donne ensuite un feedback en interrogeant tout particulièrement le type de leadership, les méthodes et les valeurs qui se sont dégagées lors de la réalisation de l’exercice. En tant que coach, veillez à ce que l’observateur reste sur ces points et ne dérive pas vers des jugements personnels.
Outil 42 – Le jeu du village
Comment réfléchir au fonctionnement d’une équipe ? Pourquoi ne pas jouer ! Inventez tous ensemble un village dans lequel vous souhaiteriez vivre. Quels sont les points d’achoppement et les points d’accord ? Où y a-t-il des compromis possibles ? Où se trouvent les points de blocage ? C’est en dialoguant à partir de ce point de départ que vous pourrez prendre conscience de bien des habitudes et valeurs implicites de l’équipe.
Dossier 6 — Établir des relations efficaces
Augmenter l’intelligence collective d’un groupe : tel est l’enjeu des exercices proposés ici. Des outils qui permettent tantôt de comprendre et d’adapter sa place au sein d’une équipe, tantôt de soigner les relations entre les membres.
Outil 43 – Les baguettes
Cet outil, ainsi que le suivant, fournit d’excellentes bases de métacommunication. Si vous voulez cerner les règles de fonctionnement implicites, vous pouvez mettre en place ce jeu simple, mais puissant.
Il consiste en :
- Trouver un partenaire avec qui jouer ;
- Maintenir deux baguettes de bois avec les index, en se tenant face à face ;
- Rester silencieux durant 3 minutes ;
- Recommencer l’exercice avec un autre partenaire ;
- Débriefer pour remarquer les différences et inviter chaque participant à la réflexion ;
- Clore l’exercice.
Outil 44 – La sculpture de chaussures
Théoriquement, il s’agit d’analyser comment les acteurs engagés dans un projet s’y positionnent et se comportent au cours de celui-ci. L’outil permettra de déceler ce qui coince à ce niveau.
Pour le mettre en œuvre, vous devrez utiliser une grande feuille de papier (format A0) et la placer au sol. Celle-ci représentera le projet ou l’objectif du groupe. Vous demanderez ensuite à chacun de déposer l’une de ses chaussures dans le cadre blanc créé par la feuille.
L’analyse du montage ainsi créé vous permettra de déceler des problèmes et de débloquer l’énergie du groupe.
Outil 45 – Le décollage de timbres
On pourrait également utiliser une autre expression : « vider son sac ». Oui, mais poliment et de façon bienveillante ! Il s’agit de « décoller » les griefs que l’on peut avoir contre les membres de son équipe, pour éviter que ces non-dits n’aboutissent à des conflits larvés ou ouverts.
Il n’est pas question de critiquer l’autre, mais avant tout de se faire du bien à soi-même, en se libérant d’une émotion négative. En tant que coach, vous devez vous assurer que l’exercice se déroule dans cette tonalité et que les relations n’ont pas atteint un point de dégradation irréversible.
Si les voyants sont au vert, expliquez le cadre, puis procédez par étapes :
- Laissez chaque participant réfléchir à ses « timbres » ;
- Demander à chaque participant d’aller trouver une personne vis-à-vis de laquelle il a un « timbre » et lui demander si elle est d’accord pour clarifier la situation ;
- Faire décrire le problème en dissociant situation et ressenti (voir l’outil 27) ;
- Recevoir l’interprétation de la personne ;
- Éventuellement, lui faire une demande pour clore toute gêne.
Outil 46 – Le petit télégraphiste
C’est un exercice qui fonctionne sur le principe des signes de reconnaissance, c’est-à-dire des feedbacks courts et positifs qui rappellent à une personne ce qui va bien. Cet outil implique la sincérité de ses membres. L’ironie n’est pas permise.
Le déroulement est simple : chaque participant va utiliser un carton pour rédiger une caractéristique positive (par exemple, sur le mode : « Ce que j’apprécie chez toi, c’est… ») et réfléchir à la conditionnalité de cette caractéristique (liée à une situation précise ou à la personnalité du membre de l’équipe), puis signer le carton.
Après ce temps de préparation d’une quarantaine de minutes, le jeu consiste à énoncer dans les yeux le signe de reconnaissance à la personne choisie. Celle-ci ne remercie ni ne « rend » rien dans l’immédiat, mais prend simplement le temps d’accepter le retour et énonce à son tour le signe de reconnaissance à la personne qu’elle avait choisie (un autre interlocuteur).
Le jeu se termine lorsque tous les participants ont énoncé/reçu leur feedback.
Outil 47 – La chaise chaude
Ici encore, l’enjeu consiste à apaiser les relations au sein d’une équipe et à lui redonner de la vigueur.
Le fonctionnement est simple. Chacun à leur tour, les membres de l’équipe vont se placer sur une chaise en face des autres et écoutent ce que ceux-ci ont à dire.
Bien entendu, le coach doit veiller à ce que chacun s’exprime :
- Simplement ;
- Directement ;
- Sincèrement ;
- De façon bienveillante.
Une fois que tous les collaborateurs sont passés sur la chaise, les nœuds se sont normalement débloqués, puisque tout le monde a pu s’exprimer calmement.
Dossier 7 — Construire un collectif performant
Comment promouvoir l’échange d’informations au sein de grands, voire de très grands groupes ? Comment avoir des objectifs communs, construits par les parties ? Comment renforcer l’intelligence collective des équipes ? Telles sont les questions posées dans ce dernier dossier.
Outil 48 – Le partage des représentations
Parfois, les réunions finissent dans l’affrontement et dans l’enfermement dans sa propre perspective. Ce n’est pas idéal ! Voici comment fluidifier les relations en trois étapes :
- Réfléchir à la question posée (par le coach) et l’écrire ;
- Partager la réflexion/être dans une situation d’écoute active (pour ceux qui ne présentent pas) ;
- Construire une solution commune.
En tant que coach, veillez bien à faire émerger les cadres de référence de chaque personne.
Outil 49 – La marguerite holomorphique
« La marguerite holomorphique est un processus de travail utilisé en coaching d’organisation permettant de faire travailler un grand groupe — plusieurs services par exemple — autour de sujets majeurs pour l’entreprise. Au cours de l’exercice, chaque participant aura un rôle actif et devra tour à tour contribuer en sous-groupe à l’un des sujets, exposer la synthèse des réflexions de son sous-groupe au reste de l’équipe, recueillir et intégrer les remarques et propositions d’amélioration de ces derniers. Cet exercice est appelé “holomorphique” car à son issue, chacun a pu contribuer ou réagir sur tous les sujets majeurs de l’organisation puis repartir avec une compréhension partagée de ceux-ci. » (La boîte à outils du coaching, p. 170)
Précisez votre compréhension de cet outil en consultant les conseils de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri, p. 170-173.
Outil 50 – La vision partagée
Il s’agit d’un processus pouvant être bouclé en une journée, comprenant cinq grandes étapes :
- Réfléchir ;
- Présenter ;
- Clarifier ;
- Communiquer sur les à-côtés, ressentis, etc. (métacommunication) ;
- Élaborer la vision.
Pensez à préparer l’équipe en amont, notamment en lui exposant les affinités de cet outil avec l’outil 48 (les deux peuvent aller de pair) et en introduisant le propos théoriquement grâce à l’outil 29.
Outil 51 – Le hérisson de Colins
Jim Collins est à l’origine de cet outil. Plutôt que de modéliser l’avancée d’une entreprise à partir de la métaphore du loup ou du requin, ouvert à toutes opportunités et agressif, Jim Collins choisit la figure du hérisson, qui avance relativement aveugle aux circonstances, mais selon une stratégie clairement définie.
Celle-ci, dit-il, forme l’intersection de trois cercles. Quels sont ces trois cercles ?
- Le domaine dans lequel vous excellez ;
- Votre passion, ce que vous aimez le plus ;
- Ce qui est utile et économiquement recherché.
Vous pouvez utiliser cet outil pour aider une équipe à repenser ses objectifs.
Outil 52 – La réunion déléguée
Dans ce type de dispositif, cinq positions doivent être tenues :
- Leader d’équipe = celui qui prend les décisions ;
- Modérateur, facilitateur = celui qui gère l’énergie de la réunion ;
- Coach = celui qui observe et donne un feedback ;
- « Cadenceur » = celui qui rythme la réunion ;
- Pousse-décision = celui qui enregistre les décisions.
C’est un autre mode de réunion, qui pourra être testé en coaching collectif. Veillez, en tant que coach, à préparer le leader d’équipe en coaching individuel, afin qu’il ne ressente pas l’expérience de façon négative.
Outil 53 – Le groupe de codéveloppement professionnel
Cet outil développé par Alain Payette a beaucoup de succès dans le coaching d’équipe. Il permet de conscientiser les membres d’une équipe quant à la richesse du groupe et de stimuler l’intelligence collective.
Ce n’est pas le consensus qui est visé ici, mais l’exploration des points de vue. Il faut donc encourager la divergence. Comment ? En choisissant et en préparant, d’abord, le sujet à traiter. Et ensuite ?
- Exposer la problématique à un membre qui va jouer le rôle du client ;
- Clarifier la problématique (questions/réponses) ;
- Formuler la demande (le client fait une proposition en termes de contenu et de procédure) ;
- Réagir et suggérer des modifications ;
- Synthétiser les propos et générer un plan d’action ;
- Identifier les apprentissages et évaluer la séance.
Outil 54 – Le World Café
Le World Café est une méthode qui a pour objectif de faire croître l’intelligence collective d’une équipe. Elle se déroule en trois étapes :
- Débats en petits groupes autour de thématiques décidées à l’avance ;
- « Fertilisation croisée », c’est-à-dire passages de tables en tables pour contribuer aux autres questions en cours ;
- Consolidation, c’est-à-dire restitution et consolidation des acquis des discussions au cours d’une assemblée plénière.
Outil 55 – Le Forum Ouvert
Cette méthode cherche à tirer parti d’un constat simple : les échanges les plus fructueux se font le plus souvent… à la machine à café ! L’idée consiste dès lors à « mixer » la forme de la réunion avec la pause-café. Cet outil fonctionne très bien pour les grands groupes, puisqu’il est pensé pour coordonner de grandes assemblées, où différentes réunions (sur des thèmes à l’ordre du jour) sont organisées en parallèle. Plusieurs salles et environnements (dont un espace pause permanent) devront être aménagés.
Veillez à ce que les participants soient volontaires et intéressés par les questions posées (par exemple, en proposant le thème général du séminaire plusieurs semaines en avance). Par ailleurs, pour mettre en place le Forum Ouvert, vous devrez commencer par créer un cercle de participants et distinguer entre :
- Le facilitateur, qui se place au centre du cercle des personnes et explique les principes de ce type de réunion ;
- Les initiateurs, qui viennent à leur tour au centre du cercle pour proposer des sujets à mettre à l’ordre du jour de la réunion.
- Des abeilles, qui iront et viendront d’une réunion à l’autre ;
- Des papillons, qui préféreront la pause ou discuter autour d’un café.
Conclusion sur « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri
Un manuel pour apprendre à coacher les dirigeants et les équipes
Ce livre fera le bonheur des hommes et des femmes d’action, dirigés vers l’efficacité et le consensus. Il offre une panoplie d’outils adaptés à des situations très diverses. Si vous êtes coach débutant, vous y trouverez les moyens de gagner en confiance dans votre pratique ; si vous êtes un coach confirmé, ce livre pratique renouvellera votre approche du métier, en vous proposant de nouveaux outils ou en approfondissant vos connaissances sur certains thèmes connus.
Ce qu’il faut retenir de « La boîte à outils du coaching » de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri
Comme les autres ouvrages de la collection « La boîte à outils », La boîte à outils du coaching se singularise par sa présentation claire et par son aspect pratique.
Retenez donc la chose suivante : vous ne trouverez peut-être pas ici de grands principes théoriques (toutefois, vous pourrez vous référer à la bibliographie intéressante placée à la fin de l’ouvrage), mais si vous êtes en panne d’inspiration pour dynamiser vos équipes ou redonner du sens à votre action, vous y trouverez certainement l’outil qui convient !
Points forts et point faible du livre La boîte à outils du coaching
Points forts :
- Un style clair et un ton adapté au lectorat ;
- Une absence de jargon, mais une description précise des outils ;
- Une présentation efficace en 55 outils ;
- Des cas d’entreprises présentés en « bonus ».
Point faible :
- Ceux et celles qui chercheraient de grands principes théoriques ne les trouveront pas et seront renvoyés vers les références essentielles du coaching, qui vont de l’analyse transactionnelle à la programmation neurolinguistique, en passant par la métacommunication.
Ma note :
Le petit guide pratique du livre La boîte à outils du coaching de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri
Les trois grands types de relations d’un coach en fonction desquelles les auteurs ont conçu le livre
- La relation avec lui-même
- Celle avec la personne accompagnée
- Celle qui peut le lier à des groupes (équipes, organisation).
Foire Aux Questions (FAQ) du livre La boîte à outils du coaching de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri
1. Comment le public a accueilli le livre La boîte à outils du coaching de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri ?
Le public a très bien accueilli le livre, car il fait référence et est à sa troisième édition
2. Quel fut l’impact du livre La boîte à outils du coaching de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri ?
Ce libre a permis à certains lecteurs de puiser les ressources nécessaires pour apprendre à cadrer efficacement leurs relations avec leurs clients. A d’autres, il a permis d’apprendre à développer leur posture toujours très paradoxale pour aider l’autre à apprendre à se débrouiller seul et à trouver lui-même ses solutions.
3. À qui s’adresse le livre La boîte à outils du coaching de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri ?
Le livre La boîte à outils du coaching est destiné coaches en entreprises
4. Comment se passe la centration en coaching ?
1. Respirer profondément
2. Passer en revue et relâcher chacun de ses membres
3. Se concentrer sur le flux d’air qui nous traverse
5. En tant que coach, comment créer des conditions de travail sereines avec un coaché ?
1. La protection
2. La permission
3. La puissance
Les degrés d’autonomie vs La banquise
| Les degrés d’autonomie | La banquise |
| [L]a dépendance | Suis-je à la bonne place ? |
| [L]a contre-dépendance | À quelle place aurais-je aimé être ? |
| [L]’indépendance | Quel est mon sentiment ? |
| [E]t l’interdépendance | Quel est mon rapport au groupe à cette étape du jeu ? |
Qui est Belkacem Ammiar ?
Belkacem Ammiar est un doctorant de l’École nationale des ponts et chaussées et un associé de Koan Coaching, un cabinet de conseil et d’accompagnement spécialisé dans le coaching et le changement organisationnel. Il a été associé et directeur général de Transformance Pro pendant cinq ans. Il est également coach, facilitateur et formateur de coachs et a formé plus de 700 coachs. En 2019, il a écrit avec Omid Kohneh-Chahri le livre « La Boîte à Outils du coaching ».
Qui est Omid Kohneh-Chahri ?
Omid Kohneh-Chahri est coach exécutif, superviseur et fondateur du cabinet Awareness & Development et du Centre de Coaching Existentiel. Il est également professeur de coaching à Transformancepro, à l’école de coaching HEC. Il a coécrit La Boîte à Outils du coaching et enseigne le yoga.
Avez-vous lu le livre de Belkacem Ammiar et Omid Kohneh-Chahri « La boîte à outils du coaching » ? Combien le notez-vous ?
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Bravo pour cet article, c’est vraiment complet!
Il y en a tellement!
Je pense que chacun d’entre eux pourrait etre un article/guide a lui seul tellement il y aurait a dire!