De la performance à l’excellence : Devenir une entreprise leader

Devenir une entreprise leader

Résumé du livre De la performance à l’excellence : Qu’est-ce qu’on retrouve comme comportements et pratiques d’affaires dans ces entreprises jugées excellentes?

De Jim Collins, 2009, 320 pages.

Note : Cette chronique invitée a été rédigée par Dany, du blog Le Manager Urbain . Je le laisse se présenter :

Aujourd’hui plus que jamais, les Managers doivent jouer de multiples rôles. Ils sont à la fois leaders, parents, conjoints, partenaires, amis, ils doivent mobiliser leur troupe, produire des résultats, de la valeur pour les actionnaires, ils représentent l’entreprise dans diverses activités et ils font du bénévolat dans leur collectivité. Ils doivent aussi trouver le temps pour se développer personnellement et professionnellement tout en s’occupant de leur propre bien-être physique et mental. Il est évidemment difficile de trouver un équilibre parmi toutes ces priorités, n’est-ce pas !

L’objectif de mon blog est d’aider les lecteurs à construire un style de vie équilibré tout en occupant leurs fonctions de dirigeant performant et d’atteindre un leadership de niveau 5 comme le décrit Jim Collins dans son ouvrage.

Chronique et résumé du livre De la performance à l’excellence

Le bien est l’ennemi de l’excellence. C’est précisément parce qu’elles se concentrent sur ce qu’elles font bien que la majorité des sociétés affiche des performances correctes… mais jamais exceptionnelles.  Dans ces conditions, quel chemin mène à la suprématie ?

De la performance à l’excellence nous aide à comprendre pourquoi certaines entreprises ou institutions sont vouées à ne jamais exceller; voire à contre-performer.

Jim Collins est professeur et chercheur en management au Colorado, il a réuni une équipe de 20 personnes qui ont cumulé plus de 15,000 heures de travail afin de produire ce best-seller vendu à plus de 3 millions d’exemplaires.

Chapitre 1 – Le bien est l’ennemi de l’excellence

Pourquoi certaines entreprises, alors qu’elles ont toujours affiché des performances moyennes, décollent-elles un jour pour rejoindre durablement le peloton de tête ? L’auteur et son équipe ont procédé à l’étude empirique d’un grand nombre de données.

La démarche

• Établir une liste d’entreprises dont les résultats sont passés de bons à excellents et qui ont su maintenir ce niveau pendant quinze (15) ans au moins;
• Seulement 11 entreprises ont été classées excellentes après plusieurs filtres de sélection sur 1435 entreprises provenant du Fortune 500 de 1965-1995 (Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens et Wells Fargo);
• Ils ont comparé ces entreprises avec des entreprises similaires (plusieurs références par entreprise classée excellente);
• Et aussi avec un groupe d’entreprises similaires mais ayant produit des résultats variables;
• L’objectif était de mettre en lumière les facteurs essentiels de leur différence.

Les découvertes de Jim Collins

1. Un leader de niveau 5 est effacé, calme, réservé, timide même, ce dirigeant offre un mélange d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel;
2. D’abord qui …et ensuite quoi …c’est-à-dire qu’au lieu de définir un projet et de recruter l’équipe pour le réaliser, ces dirigeants de l’excellence font monter dans leur autobus les collaborateurs nécessaires pour ensuite déterminer où conduire l’autobus;
3. Savoir affronter la brutalité des faits…sans perdre la foi – croire en la réussite et demeurer terre à terre;
4. Le “Concept du Hérisson”: ne pas croire que le fait d’être spécialisé dans son propre domaine ou le fait que nous le faisons depuis très longtemps nous assure d’être le meilleur dans ce domaine;
5. La culture de la discipline – « toutes les entreprises ont une culture, certaines ont une discipline, mais peu d’entre elles possèdent une culture de la discipline»;
6. La technologie – même si ces entreprises sont pionnières dans l’utilisation de technologies soigneusement sélectionnées, il est clair que la technologie en soi n’est pas le déclencheur du changement dans les entreprises excellentes;
7. Le volant – symbole du changement – veut démontrer que les transformations ne sont jamais faites d’un seul coup. Le processus ressemble à l’action de tourner sans répit un énorme volant dans le même sens jusqu’à l’atteinte du résultat recherché.

• LECTURE COMPLÉMENTAIRE : Lisez notre chronique du livre Le nouveau manager minute, de Ken Blanchard et Spencer Johnson

Chapitre 2 – Leadership de niveau 5

La hiérarchie des entreprises de pointe s’articule autour de cinq niveaux :

Niveau 1 — L’individu hautement capable : Apporte une contribution productive grâce à son talent, son savoir, ses compétences et de bonnes méthodes de travail.
Niveau 2 — Le membre actif de l’équipe : Met efficacement ses capacités individuelles au service de la réalisation d’un ensemble d’objectifs et de travaux au sein d’un groupe de travail.
Niveau 3 — Le chef compétent: Organise personnel et ressources en vue de la poursuite réelle et efficace d’objectifs prédéterminés.

Niveau 4 — Le dirigeant efficace : Catalyse l’engagement et la poursuite vigoureuse d’une vision claire et incontestable en stimulant des niveaux de résultats plus élevés.

Niveau 5 — Le grand patron de niveau 5 : Édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel.

Étonnamment, toutes les sociétés ayant réussi une percée durable connaissent le même type de leadership. On se serait attendu à ce qu’elles soient dirigées par des leaders charismatiques, très médiatisés et aux fortes personnalités. Il n’en est rien. Les dirigeants de ces entreprises sont des leaders qui allient une parfaite humilité personnelle à une intense volonté professionnelle.

Ces leaders possèdent les qualités suivantes :

• Ils mettent en place des successeurs aptes à perpétuer la réussite. Bien souvent, le départ d’un CEO sonne le glas du succès d’une organisation, car son remplaçant n’est généralement pas à la hauteur de la mission. Il faut dire que rien ne flatte plus l’orgueil que de constater le déclin de l’entreprise juste après qu’on l’ait quittée… Les leaders de niveau 5 ne font pas ce calcul mesquin et veillent à ce que leurs successeurs s’inscrivent dans la continuité de leur action.
• Ils sont d’une modestie extrême. Loin de l’égocentrisme courant des dirigeants, les leaders de niveau 5 sont calmes et effacés, préférant attirer l’attention sur les autres membres de l’organisation. Évitant les feux des projecteurs, ils produisent des résultats extraordinaires, sans en réclamer les lauriers.
• Ils ont une détermination inébranlable. Ne croyez pas que ces leaders n’ont ni estime de soi, ni intérêt personnel. Leur ambition est considérable, mais elle est avant tout tournée vers l’organisation. Ils sont résolus à tout mettre en œuvre pour assurer l’excellente santé de l’entreprise.

La présence de CEO célèbres recrutés en dehors des sociétés est négativement corrélée au passage de la performance à l’excellence. La quasi-totalité des entreprises ayant franchi le cap ont privilégié la promotion interne. Les leaders de niveau 5 ont tendance à attribuer leur succès à la chance et aux facteurs extérieurs, mais assument systématiquement l’entière responsabilité en cas de pauvres performances.

Chapitre 3 – D’abord qui… ensuite quoi

Les PDG de l’excellence ont compris trois vérités simples :

• Le qui avant le quoi permet de s’adapter au monde en mutation;
• Les bons collaborateurs sont autonomes et motivés donc peu d’encadrement;
• Si vous n’avez pas les bons collaborateurs peu importe votre projet d’entreprise vous ne pourrez devenir une entreprise excellente.

Les compagnies qui ont effectué une ascension fulgurante durable n’ont pas défini de stratégie ou de vision particulièrement fascinante afin de remporter l’adhésion de tous les membres de l’organisation. En fait, leurs dirigeants ont commencé par sélectionner avec soin… les personnes. Ils ont d’abord déterminé avec qui faire le voyage, avant de décider précisément quelle sera la destination. Ces entreprises privilégient la personnalité plutôt que les diplômes, les compétences pratiques ou l’expérience professionnelle.

Le raisonnement est le suivant : si vous êtes entourés d’éléments médiocres, peu importe que vous alliez dans la bonne direction, vous n’atteindrez jamais l’excellence. C’est pourquoi les sociétés les plus performantes appliquent des critères rigoureux en matière de gestion des ressources humaines. Plus on monte dans la hiérarchie, plus ces critères sont stricts. Ce souci de rigueur se traduit essentiellement par le respect de trois règles :

1. Aucune société ne peut se développer sainement si elle n’a pas assez de bons éléments pour assurer la croissance. Les meilleures compagnies ont un meilleur rendement, non pas parce qu’elles tournent plus, mais parce qu’elles tournent mieux. Au moment de l’embauche, gardez à l’esprit que les compétences s’apprennent, contrairement au caractère, à l’éthique ou à l’ouverture d’esprit.

Cas pratique #1 : En cas de doute, ne pas recruter et observer. La loi de Hewlett-Packard:

« Aucune entreprise ne peut augmenter ses recettes plus vite que sa capacité à mobiliser assez de gens compétents pour mettre en place cette croissance et, ainsi, devenir une entreprise excellente. »

2. Assurez-vous que chacun se trouve au poste le mieux adapté à ses talents. Le cas échéant, mettez au point des solutions pour compenser d’éventuels défauts. Mais rappelez-vous que seuls les mauvais éléments ont besoin d’être étroitement surveillés. Pour déterminer si vous devez vous séparer d’un travailleur, posez-vous deux questions :

• Si c’était à refaire, l’engageriez-vous à nouveau ?
• S’il venait vous annoncer qu’il quittait la société, seriez-vous secrètement soulagé ?

Cas pratique #2 : Lorsque vous êtes sûr qu’il faut changer la personne, faites-le. 

Car tout ce temps, nos meilleurs éléments se demandent pourquoi nous tardons tant…

3. Placez vos meilleurs éléments sur les plus belles opportunités, pas sur les plus gros problèmes. Ne perdez pas de vue que c’est en réglant les problèmes qu’on s’améliore. Par ailleurs, c’est en exploitant au mieux les opportunités qu’une société peut atteindre l’excellence.

Cas pratique #3 : Placer les meilleurs face aux meilleures opportunités, pas face aux pires problèmes.

« Si vous voulez vous débarrasser de vos problèmes, n’en chargez pas vos meilleurs éléments »

Les bons travailleurs n’ont pas besoin d’être motivés en permanence. Ils assurent un travail de qualité, quelles que soient les mesures incitatives prévues. Toutefois, les rémunérations et les primes d’encouragement sont cruciales pour conserver les meilleurs éléments au sein de l’entreprise. En soi, le souci de réunir une équipe de travail optimale n’a rien de nouveau. Ce qui va à l’encontre des idées reçues, c’est que, dans les entreprises qui excellent, cette recherche précède l’élaboration de la stratégie.

Chapitre 4 – Affronter la brutalité des faits

« Il n’est pas de plus grande erreur pour un meneur d’hommes que donner de faux espoirs qui s’envoleront bientôt. » Winston Churchill

Le chemin de l’excellence passe par l’acceptation de la réalité actuelle, aussi désagréable soit-elle. Dès qu’une société reconnait, en toute honnêteté, sa réelle situation, les décisions à prendre sautent aux yeux. C’est pourquoi il est crucial d’instaurer une culture au sein de laquelle les travailleurs ont l’occasion d’être entendus. Quatre pratiques de base sont à recommander :

1. L’excellence ne s’acquiert pas en apportant des réponses toutes faites et en ralliant les équipes à votre vision providentielle. Vous devez avoir l’humilité de reconnaitre que certains éléments vous échappent encore, avant de poser les questions qui mèneront à une compréhension optimale.

2. Les meilleures compagnies ont un penchant pour les débats animés et les discussions franches. Loin de n’être qu’un simulacre destiné à faire croire que chacun « a son mot à dire », le dialogue est l’occasion de trouver les meilleures réponses aux problèmes. Les cadres doivent être à la fois capables de défendre leur point de vue et se rallier aux décisions finalement prises.

3. Ce qui distingue l’excellence de la médiocrité, ce n’est pas l’absence de problèmes, mais l’aptitude à les régler. Les décisions sont mises en regard des résultats, sans perdre de temps à rejeter les responsabilités sur quiconque. C’est comme cela que s’instaure un climat de confiance où la vérité peut être entendue.

4. Activez des mécanismes d’alerte afin que l’information ne puisse pas être ignorée. Les meilleures sociétés n’ont pas de canaux d’informations différents des autres. Cependant, elles donnent aux employés et aux clients de nombreuses occasions de fournir des données non filtrées, qui peuvent servir de signaux avant-coureurs en cas de problèmes profonds.

Quelles que soient les difficultés, vous devez garder la certitude que vous pouvez (et allez) en fin de compte réussir votre mission. En même temps, il vous faut faire preuve de discipline pour accepter de regarder en face la réalité du terrain et les problèmes à régler. Jim Collins écrit : « Les dirigeants de l’excellence ont su faire abstraction du bruit et de la fureur pour se concentrer sur les faits qui avaient les plus grandes conséquences. »

Attention aux leaders trop charismatiques qui peuvent déformer la réalité. Le charisme peut autant être un atout qu’un handicap. En effet, une forte personnalité peut occasionner des problèmes si elle dissuade les gens de vous rapporter des informations peu agréables…

Tenter en permanence de motiver les troupes est une perte de temps. Si vous avez les bonnes personnes, elles se motiveront d’elles-mêmes. Le pari est de ne pas les démotiver. Ne pas voir les problèmes constitue la manière la plus courante de démotiver les gens. Comment ne pas DÉMOTIVER ses collaborateurs ? En créant un climat d’écoute :

• Diriger avec des questions, pas avec des réponses;
• Engager le dialogue et débattre avec force;
• Mener l’autopsie (le diagnostic) sans faire de reproches.

Chapitre 5 – Le concept du Hérisson

« Connais-toi toi-même. » Platon

Dans un de ses essais, le philosophe Isaiah Berlin divise le monde en deux groupes :

1. Les renards poursuivent plusieurs buts à la fois et appréhendent le monde dans toute sa complexité. Ils s’éparpillent, passant d’un objet à un autre, sans jamais intégrer leurs pensées en une vision unifiée.

2. Les hérissons, au contraire, simplifient le monde qui les entoure en un seul principe unificateur. Sans se soucier de la complexité, ils réduisent tous les défis qu’ils rencontrent à des idées simples.

Les meilleures compagnies épousent l’habitude du hérisson. Elles ont développé un concept simple, unificateur, qui leur sert de guide dans toutes leurs actions.

Ce « Concept du Hérisson » se situe à l’intersection de trois dimensions fondamentales :

1- Cercle 1 – Ce dans quoi vous pouvez devenir le meilleur au monde — Ce n’est pas parce que vous êtes compétent dans un domaine que vous pouvez devenir le plus fort sur la scène internationale. Réciproquement, il existe peut-être des domaines où vous pourriez devenir le meilleur du monde, alors que vous n’en avez actuellement pas les compétences. Faire ce pour quoi vous êtes bon ne peut qu’amener votre entreprise à devenir… bonne. En revanche, se concentrer sur ce que vous pouvez faire mieux que quiconque représente la véritable voie vers l’excellence. Le Concept du Hérisson n’est ni un objectif, ni une intention, ni un plan. Il s’agit d’une connaissance claire du domaine dans lequel vous pouvez exceller. Voici le mantra de Wells Fargo (évidemment une des 11 entreprises excellentes) :

« Ce n’était pas si compliqué. Nous nous sommes bornés à un examen sans concession de nos activités pour nous limiter à ce que nous savions faire mieux que tout le monde sans nous laisser distraire par notre égo. »

2- Cercle 2 – Ce qui fait tourner le moteur économique – Pour avoir une bonne compréhension de votre modèle économique, cherchez le dénominateur qui a le plus d’impact sur votre croissance : si vous ne pouviez agir que sur un seul ratio pour augmenter significativement votre rentabilité, lequel choisiriez-vous? Ce dénominateur peut être subtile, parfois même caché. Voici le nouvel indicateur de Wells Fargo :

Évolution : passer d’une rentabilité par emprunt à une rentabilité par employé reflétant la prise en compte de la dure réalité de la dérèglementation : la banque n’est qu’une marchandise.

3- Cercle 3 – Ce qui vous passionne le plus – Aussi grands soient vos efforts, il vous est impossible de faire en sorte de passionner les gens autour d’un projet qui ne les intéresse pas. La passion ne se commande pas. Les meilleures sociétés procèdent tout autrement et ne font que ce pour quoi elles se passionnent. La passion chez Kimberly-Clark :

Les dirigeants ont opéré le glissement vers les produits grand public parce qu’ils sentaient qu’ils s’y intéressaient davantage. Selon l’un d’entre eux, les produits de papeterie traditionnelle sont intéressants, « mais ils n’ont pas le charisme d’une couche-culotte ».

Nul besoin d’être dans un secteur particulièrement porteur pour dégager des résultats spectaculaires. S’il vous est impossible de dominer le marché dans votre secteur, cela signifie que votre activité principale ne peut vous permettre d’atteindre l’excellence. C’est pourquoi il faut parfois plusieurs années avant d’élaborer son Concept du Hérisson.

Chapitre 6 – Une culture de la discipline

« La liberté n’est qu’une partie de l’histoire et la moitié de la vérité…C’est pourquoi je recommande que la statue de la Liberté, située sur la côte est, soit remplacée par une statue de la Responsabilité, sur la côte ouest ».   Viktor Frankl, Man’s Search for Meaning

Tout le monde veut atteindre l’excellence, mais rares sont les organisations à se donner les moyens d’y parvenir. Dès qu’il s’agit de transformer un potentiel en réalité, la plupart des sociétés échouent par manque de discipline. À mesure que les entreprises grandissent, elles ont tendance à sacrifier la créativité et l’énergie aux structures hiérarchiques et aux contraintes bureaucratiques. Des compagnies prometteuses deviennent ainsi ordinaires et la médiocrité s’installe.

En effet, la culture bureaucratique apparait pour pallier l’incompétence et le manque de discipline, ce qui survient lorsque des personnes médiocres sont en place. La plupart des sociétés fixent des règles bureaucratiques pour gérer un faible pourcentage de mauvais éléments. Ce problème peut être évité en instaurant une culture de la discipline :

• Les contraintes doivent être claires, tout en laissant à chacun la latitude nécessaire pour être créatif et prendre des initiatives;
• Entourez-vous de gens prêts à se donner du mal. Les travailleurs des meilleures sociétés possèdent l’autodiscipline nécessaire pour exceller dans leur secteur.

Ne confondez pas culture de la discipline à la tyrannie. Les sociétés qui ne parviennent pas à garantir un succès durable ont souvent à leur tête des « tyrans » qui imposent la discipline par la force. Dès que ces dirigeants s’en vont, la pression disparait et le désordre réapparait aussitôt. Cette culture de la discipline n’est pas de la tyrannie mais exige plutôt une adhésion absolue au Concept du Hérisson.

Soyez parfaitement cohérent par rapport au Concept du hérisson. Concentrez-vous sur ce concept unificateur : tout le reste n’a aucune pertinence. Ne vous lancez pas dans des marchés dans le simple but de vous diversifier. Si les gens sont méthodiques, nul besoin de hiérarchie. Si les raisonnements sont méthodiques, nul besoin de bureaucratie. Si les actions sont méthodiques, nul besoin de contrôle excessif. Lorsque vous combinez cette culture de la discipline et un esprit d’entreprise, vous obtenez l’alchimie requise pour des performances d’exception.

Voici quelques mots de vocabulaire utilisés par les entreprises excellentes : rigoureux, déterminé, professionnel, cohérent et responsable.

Les entreprises de l’excellence ont suivi un mot d’ordre simple pour parvenir au meilleur niveau :

• « Tu ne feras pas ce qui ne cadre pas dans le Concept du Hérisson. »
• « Tu ne te lanceras pas dans un secteur qui ne répond pas aux critères. »
• « Tu ne feras aucune acquisition qui n’entre pas dans le concept. »
• « Tu ne feras aucun joint-venture qui n’y entre pas non plus. »
• « Si cela ne cadre pas, ne le fais pas. Un point c’est tout. »

Il faut savoir décliner les occasions alléchantes, mais sans rapport avec votre activité principale. Les « opportunités du siècle » sont hors de propos si elles ne s’inscrivent pas dans votre Concept du Hérisson. La liste des activités à cesser est aussi cruciale que la liste des opérations à accomplir.

Chapitre 7 – Des catalyseurs technologiques

« La plupart des hommes préfèreraient mourir plutôt que penser. Beaucoup le font. » Bertrand Russel

La nouvelle technologie va tout changer, voilà la nouvelle logique. En réalité, la technologie constitue plus souvent un obstacle qu’une aide. Mal utilisée, elle peut d’ailleurs précipiter le déclin d’une compagnie. La façon dont une société réagit aux changements technologiques est un bon indicateur de sa position sur le chemin de l’excellence. Les sociétés qui ont franchi le cap envisagent toute innovation avec sérénité.

Bien qu’animées par une ferme volonté d’actualiser les potentiels inexploités, elles ne prennent aucune mesure précipitée. Elles n’adoptent aucune stratégie en simple réponse aux initiatives de la concurrence, par crainte de ne pas être à la page. Elles demeurent fidèles à leurs valeurs, sans se laisser gagner par des effets de mode. La vraie question n’est pas de savoir quel est le rôle de la technologie, mais de savoir en quoi la réflexion des entreprises excellentes sur le sujet est différente.

Il est impossible de faire un bon usage d’une innovation technique tant qu’on ignore sa pertinence par rapport à son marché principal. C’est pourquoi la seule question qui préoccupe les meilleures sociétés est de déterminer si la nouvelle technologie est cohérente par rapport à leur Concept du Hérisson : si c’est le cas, elles vont faire figure de précurseurs en implantant cette technologie de manière créative. Dans le cas contraire, elles ne s’y intéressent tout simplement pas.

Walgreens est toujours demeurée parfaitement claire : la technologie sera exploitée en fonction du Concept du Hérisson et non l’inverse. Voici le catalyseur technologique de cette entreprise excellente :

• Précurseur dans l’application des communications satellites et des réseaux informatiques en liaison avec son concept de pharmacie de proximité, adaptées aux besoins spécifiques de chaque site. Investissement dans un système par satellite qui relie tout le réseau en une seule pharmacie du coin.

Chapitre 8 – Le volant et les caprices du destin

« Une révolution, c’est une roue qui tourne. » Igor Stravinsky

Pour les observateurs extérieurs, le passage de la performance à l’excellence a souvent des allures de révolution. Vu de l’intérieur, il s’agit plutôt d’un lent processus évolutif. Cette confusion, entre le caractère spectaculaire des résultats et le processus, fausse notre perception des propriétés requises pour générer un impact à long terme.

L’impressionnante métamorphose des entreprises florissantes ne fait jamais l’objet d’une inauguration officielle ou d’une campagne publicitaire. Il n’y a pas de moment de basculement miracle. Chacune de ces sociétés a déterminé, posément et de manière réfléchie, les étapes à suivre pour obtenir des performances futures remarquables, avant de les franchir une à une.

Qu’en disent les entreprises excellentes :

• Abbott « Ce ne fut pas un flash aveuglant ou une soudaine révélation surgie du néant mais plutôt une série de modifications successives. »
• Philip Morris « …parce que notre réussite n’est pas issue d’une révolution mais d’une évolution, succès après succès. »
• Pitney Bowes « Nous ne parlions pas tant que ça de changer. Nous avons admis assez tôt qu’il fallait évoluer plutôt que changer… »
• Wells Fargo « cela n’a pas été un revirement brutal…cela s’est fait tranquillement. »

L’effet du volant

Imaginez un gigantesque volant d’inertie : une énorme roue montée horizontalement sur un axe. Afin de faire tourner le volant, vous devez vous y mettre à plusieurs, en poussant tous dans la même direction. Dans un premier temps, le mouvement de la roue est imperceptible. Mais au fil de vos efforts soutenus, la rotation s’enclenche et il devient de plus en plus aisé de l’assurer. Au bout d’un moment, le seul poids de l’engin suffit à le faire tourner, grâce à la force d’inertie.

Toutes les sociétés qui ont franchi le cap de l’excellence ont expérimenté ce phénomène. Les premiers efforts étaient imperceptibles. Ensuite, des actions coordonnées et disciplinées ont généré un effet d’entrainement qui a permis une transformation durable. Les gens veulent faire partie d’une équipe gagnante. Lorsqu’ils sentent qu’un changement est en marche et qu’ils commencent à en percevoir les résultats, ils ont naturellement envie de pousser le volant dans la même direction.

Les caprices du destin

Les sociétés ordinaires affichent un schéma très différent. Au lieu d’amorcer un lent processus organique, elles se lancent régulièrement dans de nouveaux programmes de changement radical et de restructuration, le plus souvent à grand renfort de communication, dans l’espoir de « motiver les troupes ». Parce que ces programmes font l’impasse sur l’indispensable période de maturation, ils ne produisent aucun résultat. Tout se passe comme si l’on poussait le volant d’inertie dans un sens, puis dans un autre, et ainsi de suite. Après des années de trépidations incohérentes, ces compagnies finissent par décliner.

Pour vérifier que votre société « pousse le volant » dans la bonne direction, demandez-vous si vous :

• Respectez une période de transition avant d’opérer une percée fulgurante ;
• Avancez tranquillement, en procédant par étape ;
• Acceptez de faire face aux vrais problèmes afin de déterminer comment y remédier au plus vite ;
• Assurez une cohérence totale grâce à un Concept du Hérisson clairement défini ;
• Maintenez une culture de la discipline grâce à des personnes, des raisonnements et des actions méthodiques ;
• Choisissez minutieusement les technologies les plus appropriées ;
• N’envisagez les fusions et les acquisitions que comme les catalyseurs éventuels d’un changement en profondeur ;
• Passez peu de temps à essayer de motiver ou d’aligner les gens au sein de l’organisation;
• Laissez les résultats parler d’eux-mêmes ;
• Restez cohérent au fil du temps, chaque génération s’appuyant sur le travail de la génération précédente.

L’effet volant est constitué d’un progrès soutenu et de bons résultats qui permettent aux gens de sentir la montée de l’élan.

Conclusion :

Jim Collins a formé les CEO et les cadres supérieurs de centaines de compagnies, parmi lesquelles Starbucks Coffee et American General. Ancien chercheur et professeur à l’école de commerce de la Stanford University, il a fondé, en 1995, un laboratoire de recherche en management à Boulder, dans le Colorado. Il a ainsi été amené à conduire des projets de grande envergure dans les secteurs public et privé.

Accomplissement d’une étude de longue haleine portant sur onze sociétés d’élite qui étaient jadis ordinaires, l’ouvrage de Collins constitue une mine de renseignements qu’aucun homme d’affaires ne peut se permettre d’ignorer. Les conclusions qui en ressortent sont étonnantes : loin des stratégies flamboyantes, menées à grand renfort de communication, la transition vers l’excellence s’est faite discrètement, sans stratégie préalable, sous l’impulsion de leaders aux profils modestes.

Plutôt que d’imposer leurs vision, ces derniers ont cherché les meilleurs collaborateurs, puis, ils ont encouragé un débat intense et permanent au sein de l’entreprise. C’est donc un propos qui remet les pendules à l’heure et qui est l’essence même du concept de mon blog : Le Manager Urbain

D’ailleurs, lorsque j’ai débuté la lecture du livre De la performance à l’excellence, j’ai eu le réflexe de dire que le contenu serait intéressant pour mon équipe de gestion. Étant en charge d’une région au sein d’une importante banque, je supervise une large équipe et je suis toujours à l’affut du développement de mes gestionnaires afin de leur permettre d’exceller. D’ailleurs, nous avons récemment expérimenté la notion « Affronter la brutalité des faits » de Collins. 

En effet, un de nos indicateurs de performance était depuis longtemps sous les niveaux recherchés et certains gestionnaires dirigeaient  sur l’espoir d’un revirement miraculeux.  Les faits ont été déposés, nous avons établi nos constats, nous avons apporté des changements importants et nous expérimentons un changement positif maintenant. Comme je l’ai mentionné à mon équipe « ça fait mal, mais ça fait mal moins longtemps ».

J’ai également décidé d’acheter plusieurs copies De la performance à l’excellence pour remettre à nos clients entrepreneurs. La remise s’étant effectuée récemment, j’ai peu de rétroaction pour le moment, toutefois, un de nos spécialistes de l’équipe de consultation qui appliquent plusieurs exemples De la performance à l’excellence dans ses interventions, nous a fait part qu’un de nos clients, avait expérimenté les bienfaits du « Concepts du Hérisson » et était maintenant convaincu de l’impact sur son entreprise.  Il a même reproduit le graphique du concept sous un format visuel et l’affiche maintenant dans sa salle de réunion.

Quoique tous importants, les chapitres sur le Leadership de niveau 5 et le Concept du Hérisson, sont pour moi les chapitres qui m’apportent le plus dans mon organisation. Ils démontrent que pour passer de la performance à l’excellence dans son entreprise, le leadership est un élément primordial accompagné d’une vision stratégique basée sur un concept unificateur et orientée sur l’action.

Points forts du livre De la performance à l’excellence :

• Fondé sur une étude très sérieuse et abondamment illustrée d’exemples, il s’agit d’un outil de réflexion pour tous les dirigeants qui veulent « booster » leur entreprise;
• Dense, rempli de cas longuement étudiés, l’efficacité des organisations est au centre de cet ouvrage ;
• Celle-ci s’illustre par les résumés à la fin de chaque chapitre, qui permettront aux lecteurs d’aller à l’essentiel ;
• De la performance à l’excellence doit impérativement être lu par les managers qui veulent repenser leur entreprise ou tous ceux qui veulent entreprendre des changements fondamentaux, et ce à plus long terme, dans leur approches en vue de tendre vers l’excellence.

Points faibles du livre De la performance à l’excellence :

• De la performance à l’excellence souffre d’un défaut classique de ce genre d’ouvrage : une généralisation risquée à partir d’un petit nombre de cas, où la corrélation tient souvent lieu de causalité;
• Les amateurs de recettes seront ravis car Collins étudie et décrit avec talent ses découvertes, cependant, il risque de répéter l’expérience de son livre « La passion de l’Excellence », qui avait distingué des champions américains, dont plusieurs disparurent rapidement par la suite.

Je vous invite aussi à visionner ma vidéo intitulée « Les 4 Clés pour développer son leadership », qui complémente bien cette chronique 🙂 :

La note du Manager Urbain pour De la performance à l’excellence :

★★★★★

P.s. : Je remercie Olivier de m’avoir donné la possibilité de faire paraitre cet article sur son blog et je vous remercie pour l’avoir lu et visité mon blog!

Avez-vous lu le livre De la performance à l’excellence ? Combien le notez-vous ?

★★★★★

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