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Comment découvrir vos FORCES et vos TALENTS

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Le personal MBA de Josh Kaufman

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• La vidéo : Le petit truc TRÈS IMPORTANT pour ACCOMPLIR ce qui vous tient à cœur.

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Quand on devient entrepreneur, on n’a pas forcément la formation nécessaire pour bien comprendre tous les tenants et aboutissants de notre business.

Il y a un livre qui va vous donner toutes les bases théoriques pour comprendre exactement ce qu’est un business, et comment le développer, comment le faire décoller sur les chapeaux de roues et l’emmener à des niveaux où vous n’auriez jamais soupçonné. C’est « Le Personal MBA » de Josh Kaufman.

Comme le livre « L’art d’aller à l’essentiel », j’ai écrit la préface de ce bouquin parce que Josh Kaufman et son concept de Personal MBA ont complètement changé ma vie.

Personal MBA est une référence à un diplôme d’école de commerce très prestigieux qui s’appelle MBA, Master of Business of Administration. Généralement, cela coûte très cher, entre 50 000 et 100 000 euros. Il vous demande souvent entre un ou deux ans de votre vie, et il est censé être la panacée en termes d’éducation de business.

On est censé être, après avoir le MBA, parmi le top de l’élite mondial en termes de compréhension des business. Et c’est dispensé par tout un tas d’écoles, y compris les écoles prestigieuses comme Harvard par exemple.

Le concept du Personal MBA, c’est qu’on peut avoir l’essentiel du savoir distillé dans ces écoles pour toute infime, minuscule fraction du coût, en lisant les meilleurs bouquins de business du monde.

C’était une idée de Seth Godin qui est un très grand marketeur entrepreneur américain, et Josh Kaufman l’a appliqué en créant la liste du Personal MBA. Aujourd’hui, c’est 99 livres dans 24 catégories différentes.

Ensuite, Josh Kaufman est allé plus loin parce qu’il a lu tous les livres du Personal MBA et des centaines d’autres. C’est un lecteur extrêmement rapide qui a une extraordinaire capacité de synthèse. Et il a décidé de résumer dans un seul bouquin l’essentiel de tout ce qu’il a appris en lisant ces bouquins et puis aussi en étant lui-même entrepreneur.

Avant, il était cadre chez Procter & Gamble. Depuis, il a créé sa propre entreprise. Donc, il a une expérience personnelle.

Ce livre n’est pas pour les timides. Il est gros. Vous n’allez pas le lire en 5 minutes, mais il est incroyable.

S’il y avait un livre qui pourrait vous permettre de sauter deux, trois, quatre années d’études de commerce pour avoir tout ce qu’il vous faut en base théorique, pour comprendre les tenants et aboutissants d’un business, ça serait celui-là.

Il y a vraiment presque toutes les notions les plus importantes qui sont résumées, expliquées avec une clarté incroyable. Et ça vous donne énormément d’idées pour l’action.

Il n’est pas tourné sur les actions concrètes. Forcément, c’est vraiment pour vous donner déjà une compréhension extrêmement limpide. A la base, c’est de la théorie, mais ce n’est pas que de la théorie.

Et ça va vous donner une compréhension tellement limpide de votre business et des business en général que forcément, ça va entraîner aussi une meilleure clarté dans l’action et une meilleure motivation dans l’action, et donc une meilleure action au final.

En gros, il y a 11 grands thèmes qui sont abordés dans ce livre et à chaque fois, avec des notions très précises dans chacune de ces catégories.

Je vous donne les catégories parce que c’est extrêmement intéressant.

– D’abord, comment créer de la valeur parce que c’est la base de toute entreprise.

S’il y a des gens qui sont prêts à acheter vos produits et services, c’est parce que ça leur apporte une valeur. Donc, comment créer de la valeur de la manière la plus efficace possible ? C’est le premier thème et c’est finalement le cœur du sujet d’une entreprise. C’est très important.

– Ensuite, le Marketing : comment communiquer le plus efficacement possible auprès d’une audience pour pouvoir les convaincre que vous allez pouvoir leur apporter de la valeur ?

– La vente : c’est convaincre les gens d’une manière plus individuelle.

– Comment délivrer de la valeur ?

C’est bien, vous avez créé de la valeur, c’est génial. Mais comment faire en sorte qu’elle touche concrètement vos clients ?

– La finance : c’est un aspect important de la gestion d’une entreprise.

– L’esprit humain : comprendre comment l’humain fonctionne. C’est très important. Ça va même au-delà finalement de juste l’éducation de base dans le business.

Il y a un principe clair dans toute chose que vous voulez entreprendre dans votre vie, c’est que vous ne pouvez pas lutter contre la psychologie humaine. C’est beaucoup plus efficace d’accepter le comportement par défaut des gens et de faire en sorte d’assumer que le comportement par défaut des gens, ça serait leur comportement par défaut, plutôt que d’assumer que miraculeusement, les gens vont changer leurs manières de fonctionner par défaut habituel.

– Comment travailler avec soi-même ? Donc, comment être plus productif ? Comment ne plus être envahi par les distractions ? Ce genre de choses.

– Comment travailler avec les autres ? Ça, c’est évidemment très important.

– Comprendre les systèmes : là, on est dans une catégorie qui va vous permettre d’avoir toutes les armes nécessaires pour pouvoir automatiser votre entreprise, ou en tout cas, faire en sorte qu’elle tourne de la manière la plus efficace possible.

Et la différence entre avoir créé votre propre job et avoir créé votre entreprise, c’est que si vous avez créé votre entreprise, vous êtes capable de vous enlever de l’organigramme et ça continue à fonctionner. En tout cas, pendant au moins un certain temps.

– Donc, Comprendre les systèmes, analyser les systèmes, améliorer les systèmes. Trois chapitres entiers qui sont vraiment conçus pour vous emmener à un autre niveau.

Par exemple, dans « travailler avec soi-même », on a plein de choses. Déjà, il vous explique ce que c’est la crazy. Ça peut paraître un peu flippant d’avoir des termes un petit peu techniques. Mais après, c’est d’une simplicité hallucinante.

Comment mettre en place des actions prioritaires, les 4 méthodes pour terminer une action. Comment avoir l’état d’esprit de l’action, les habitudes, le ciblage ? Ce genre de choses.

Dans le marketing, comment faire en sorte d’être remarquable ? Comment faire en sorte que les gens soient réceptifs à ce que vous dites déjà, qui prêtent attention à ce que vous dites et ensuite qu’ils soient réceptifs ?

Il y a des tas de choses comme ça. Si vous n’avez aucune éducation en business ou vous avez le sentiment qu’elle n’est pas suffisante et que vous voulez vous lancer dans l’entreprenariat ou vous êtes déjà lancés, franchement, je vous recommande ce livre.

Ça vous donnera toutes les armes, beaucoup plus de confiance en vous et beaucoup plus de clarté dans toutes les choses qui sont liées au business.

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Préface au Personal MBA

Après la préface au livre "l’Art d’aller à l’essentiel", cette fois-ci c’est pour le livre “Le Personal MBA”, sorti il y a peu dans toutes les bonnes librairies, que les Editions Leduc m’ont fait l’honneur de me demander d’écrire la préface.

C’est avec un grand plaisir que j’ai écrit cette préface, étant donné à quel point le Personal MBA (la liste de livres) m’a influencé et a été à l’origine de ce blog comme je l’explique dans Mon projet fou : lire 52 des meilleurs livres de business en 52 semaines, et publier ici un résumé par semaine.

C’est aussi une occasion de remercier Josh Kaufman pour ce qu’il m’a apporté, d’une autre manière que lorsque je lui ai fait un gros câlin lors de notre rencontre 😉 , et c’est surtout l’occasion de parler d’un problème qui touche beaucoup trop d’entrepreneurs :

Préface au Personal MBA

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Ne vous trompez pas : Pourquoi un MBA n'est pas rentable

Cet article est un article invité écrit par Mariana Zanetti, du blog en espagnol www.dueno-de-mi-tiempo.com. L’auteure de cet article est espagnole d’origine argentine, et a quand même tenu à écrire son article en français, donc merci de tolérer les quelques « imprécisions » de français qu’il pourrait contenir ! 😉

Il faut savoir que quand je parle d’un MBA, je parle de ma propre expérience. Je suis l’honorable titulaire d’un joli certificat en lettres bleues, encadré et pendu sur le mur de mon bureau. Il s’agit d’un diplôme d’une « business school » européenne très reconnue, « qui figure dans les top ten des rankings des MBA les plus prestigieux » (tels que celui du Finantial Times) … c’est vraiment impressionnant. Il faut savoir en plus que si un MBA était un actif, il vaudrait 43200 € sur mon bilan, ce que coûte aujourd’hui le master que j’ai fait il y a quelques années.

J’ai partagé les couloirs de la business school avec des gens qui comme moi avaient mis beaucoup d’espoir dans l’avenir en faisant un MBA. Par exemple, un jeune père qui avait investi toutes ses économies, ou des gens qui, comme moi, avaient demandé un emprunt pour pouvoir se l’offrir.

J’attendais beaucoup de choses de mon MBA, et j’ai réussi à concrétiser un grand nombre d’entre elles. Néanmoins, j’ai aussi constaté que les connaissances que j’ai appréciées le plus dans ma vie, je les ai obtenues en lisant des livres extraordinaires, des livres qui ont changé ma vie. Mon MBA par contre m’a demandé un effort extraordinaire, financier et personnel, et son impact sur ma qualité de vie a été plutôt négatif (bien que l’expérience et les échanges fussent enrichissants). J’ai même calculé le retour de l’investissement de mon MBA avec les techniques que j’ai apprises dans mes cours de finance. Avec toutes les considérations que je liste ci-dessous, le résultat était, à ma surprise, négatif. Un MBA n’est pas rentable. Il est simplement un joli certificat qui coûte très cher.

Je sais que cette affirmation est provocatrice. Je l’assume et je vais faire de mon mieux pour aller jusqu’au bout de mes réflexions.

« Le roi est nu ! »

Vous connaissez peut-être l’histoire de ce tissu royal, si délicat, si extraordinaire, qui avait un atout magique : il était invisible aux yeux des idiots.

Il était une fois un commerçant du moyen âge qui avait offert au roi d’un royaume lointain cet incroyable tissu magique. Le roi, comme il n’était évidemment pas un idiot, admirait ce tissu et avait demandé au couturier royal de lui faire une jolie tenue royale. Le couturier, comme il n’était pas idiot non plus, a accepté. Le roi s’est présenté face à son peuple avec sa nouvelle tenue. Tout le monde était prévenu des propriétés de la toile de la tenue du roi, et, comme le peuple n’était pas idiot, ils ont tous admiré l’élégance du roi… sauf pour un petit enfant, trop jeune pour comprendre les conséquences de ses mots, qui a crié : « Le roi est nu ! »

Vous n’entendrez jamais des diplômés de MBA affirmer que leur MBA n’a pas été rentable (à l’exception de moi :-), et je ne suis pas idiote non plus !), car ça serait comme s’ils affirmaient qu’ils sont des idiots. Et ils ne sont évidemment pas idiots, en fait c’est une des choses « certifiées » par un MBA. Le processus de sélection dans les grandes écoles est assez compétitif et exigeant. Selon l’école, entre 70% et 90% des sollicitudes d’admission sont refusées, et seulement les plus intelligents ou ceux qui ont des talents rares sont acceptés… et comme il y a une grande concurrence pour entrer dans les grandes écoles, il semble assez certain que quelqu’un avec un MBA est quelqu’un avec un peu de matière grise de qualité sous les cheveux.

MAIS… le contraire n’est pas valide. Les 20% les plus intelligents de la population n’ont pas forcément un diplôme certifiant de leur degré d’intelligence. La plupart des gens les plus intelligents ont suffisamment de confiance en eux pour apprendre ce dont ils ont besoin selon le besoin du moment. Steve Jobs et Bill Gates n’ont jamais fini leurs études car ils n’en avaient pas besoin. Même Mark Zukerberg n’a pas eu besoin d’avoir son diplôme pour réussir la création de Facebook. Les personnes que j’admire le plus professionnellement n’ont aucun certificat de ce type, et au contraire, j’ai connu beaucoup « d’enfants gâtés » à la business school qui suivent ce type d’études simplement parce que papa « Jaibeaucoupdargent » a insisté.

J’ai aussi constaté tout au long de ma carrière que les « meilleurs » postes en entreprise (et on comprend par « meilleurs » normalement les mieux payés) n’étaient pas majoritairement occupés par des MBAs mais par des gens intelligents qui ont travaillé très dur et ont prouvé leur valeur sans avoir besoin des certificats en lettres bleues. Et voilà donc ma première affirmation : il est plus rentable de s’investir à travailler au potentiel maximal de son talent qu’à « certifier » quel est ce niveau de potentiel.

Si vous pensez que vous êtes intelligent, ayez confiance en vous et concentrez-vous à tirer un profit de cette intelligence. Si vous pensez que vous ne l’êtes pas, c’est ça votre problème : ce que vous pensez. Vous avez certainement des forces, concentrez-vous à vous en servir.

Le piège d’un MBA

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Le but : Un processus de progrès permanent

Phrase-Résumée de “Le But” : Premier roman industriel dont les ventes ont dépassé les 3,5 millions d’exemplaire – explique comment améliorer les performances de l’entreprise en focalisant son attention sur une ressource, appelé la ressource contrainte.

De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3ème édition), 1984 pour la 1ère édition, 471 pages, et fait partie du Personal MBA.

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Chronique et résumé de “Le But” :

Chapitre 1 :

En entrant à l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine remarque la Mercedes rouge de Bill Peach, vice-président de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG. Alex arrive en général tôt pour s’occuper des tâches non faites au cours de la précédente journée.

À son arrivée, Alex est entouré par quatre hommes très énervés, Dempsey le chef d’équipe, Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage. Après les avoir calmés, Alex apprend que Bill Peach a demandé l’avancement de la commande 41427 qui était en retard à cause d’une machine.

Toutes les pièces étaient prêtes pour l’assemblage sauf le composant d’un sous-ensemble qui manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numérique urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur.

Après avoir calmé ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Après un premier échange où Bill Peach avance qu’il est là pour sauver Alex, car il semble incapable de faire tourner l’usine. Cette descente de Bill dans l’usine d’Alex fait suite à un appel téléphonique de Bucky Burnside, président d’une société cliente qui est en colère pour un retard de commande de sept semaines.

Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci était en train de se disputer avec sa femme. Peach s’étonne qu’Alex n’ait pas connaissance des retards de livraison. Alex présente comme excuse un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée depuis trois mois. Il en profite pour annoncer une prochaine réduction de 20% des effectifs. Peach considère que l’effectif est suffisant pour l’usine et indique que le retard de la commande Burnside n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave.

L’usine perd de l’argent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnaît qu’il n’est là que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser l’usine ou il en recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Après le départ de Peach, Alex retourne à l’usine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui était un employé très qualifié a démissionné suite à sa dispute avec Peach.

Chapitre 2 :

À 6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, l’accueille, prête à sortir. Alex refuse, car il doit retourner à l’usine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus être disponible. Après des pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain.

De retour à l’usine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de la machine NCX-10. Tout l’atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Chaque pièce est transportée à la main une par une. Chaque pièce terminée est apportée à l’endroit où elle est y intégrée au sous-ensemble puis chaque sous-ensemble est envoyé vers la zone de montage.

Alex félicite Donovan et l’invite à manger un morceau ensemble au restaurant qui prépare les meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan négatif de cette livraison qu’ils ont payé très cher : perte d’un bon ouvrier, facture de réparation de la NCX-10, heures supplémentaires et temps perdu sur la NCX pendant la panne.

Bob Donvan semble satisfait du résultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex s’inquiète sur la manière de faire, du rendement et du coût de l’opération. Après le départ de Donovan, Alex réfléchi à la situation délicate:

• Il lui reste trois rapports d’activité pour faire changer Peach d’avis sur la fermeture de l’usine
• 600 personnes risquent d’être licenciées et de rejoindre les 600 autres déjà licenciées.
• La division Uniware disparaîtra d’un marché où elle n’est pas concurrentielle
• Incapacité de produire un produit bon marché
• Manque d’innovation
• Incapacité de produire un produit compétitif même avec
  • la technologie (machines, robots, ordinateurs)
  • du personnel de qualité
  • des accords avec un syndicat

Alex remet aussi en cause ses propres compétences malgré son diplôme d’ingénieur son MBA, et son expérience de directeur d’usine.

Chapitre 3 :

Le lendemain Alex est invité à une réunion au siège. Il se doute que Peach va l’informer des mauvais résultats de la division.

La réunion commence à 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance à Alex.

Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur d’usine, Ethan Frost le contrôleur de gestion, Peach et d’autres décideurs. Quand arrive le moment où Alex doit expliquer son mauvais résultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo il y trouve un cigare. Il se remémore alors les circonstances de l’obtention de ce cigare.

Chapitre 4 :

Deux semaines auparavant, Alex portait le même costume. À l’aéroport de Chicago il avait rencontré un homme fumant le cigare. Cet homme, c’était Jonah, le physicien qu’il avait connu à l’université. Lors de cette rencontre, Alex lui avait raconté son parcours jusqu’à la prise de la direction de son usine. Ce poste expliquait son déplacement à Houston pour participer à une conférence sur la robotique. À l’occasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la pertinence d’investir dans ces robots en énonçant les arguments suivants :

• Les 36% de productivité en plus n’ont aucun impact sur les bénéfices de l’entreprise
• L’usine n’a pas pu expédier davantage de produits par jour
• Il n’y a pas eu de réduction de personnel ou des frais de fonctionnement
• Les stocks n’ont pas baissé

Alex comprend la logique du discours, mais essaie d’argumenter que les rendements se sont accrus en diminuant le coût par pièce, mais Jonah rétorque que l’usine ne doit plus avoir des stocks. Alex suit Jonah qui lui dit qu’avec les indications qu’il lui a données il devrait se rendre compte que les chiffres qu’il suit lui donnent des contre-indications à suivre. Ils devraient donc les reconsidérer plutôt que de les accepter sans réfléchir.

Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de réfléchir pour savoir quel est selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est d’accroître les rendements, mais Jonah n’a pas le temps de l’aider davantage.

Chapitre 5 :

Alex fume le cigare au cours de la réunion en se remémorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex écoute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides, mais d’un monde différent. Aujourd’hui, il pense au but.

À la pause, Alex prend conscience que cette réunion est une perte de temps. Il prétexte une urgence à l’usine et s’en va. Il ne retourne pas immédiatement à l’usine, mais roule près de deux heures sans savoir où aller. Il a besoin de tranquillité et de réfléchir un peu.

Les idées s’enchaînent :

• Acheter au meilleur coût et éviter le stock.
• Les individus sont l’atout le plus précieux, ils doivent être compétents et diversifiés.
• Qualité et efficacité : moins on fait d’erreurs, moins il y a de pièces à refaire.
• La technologie : il faut rester à la pointe du progrès.

C’est en voyant les entrepôts pleins de pièces détachées et de produits non vendus de 20 millions de dollars qu’Alex pense que le but d’une entreprise pourrait être de vendre et gagner de l’argent. C’est la raison qui a poussé J.Bartholomew Granby à créer sa société en 1881 et à se lancer sur le marché des poêles à charbon.

Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes :

– acheter au meilleur coût,

– employer des gens compétents,

– utiliser des technologies de pointe,

– fabriquer des produits de qualité,

– vendre des produits de qualité,

– s’emparer de part de marché,

– la satisfaction client

-…

Chapitre 6:

De retour à l’usine, Alex a l’intention de voir les choses d’un œil neuf et passe directement à l’usine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal. Cette vision le rend furieux. Après avoir demandé au responsable de les occuper à un autre poste, il se demande s’ils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de l’argent sont une seule et même chose ?

Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaillé pendant les heures payées ou si cette activité rapporte de l’argent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau où tout le monde est déjà parti, son téléphone est rempli de message.

Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach l’a contacté pour avoir les chiffres et pensait qu’il était avec lui à la réunion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette société est bien de gagner de l’argent et que fabriquer des produits n’est qu’un moyen de l’atteindre.

Puis Alex parle de la situation de l’usine et d’une éventuelle fermeture. Lou à deux ans de la retraite ne veut pas d’une retraite anticipée. Resté seul, Alex note les trois indicateurs sur lesquels il vient d’échanger. Il réfléchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes qui peuvent se livrer aux états financiers et faire apparaître un bénéfice net. Il note sur son bloc le lien direct entre ces trois indicateurs et les éléments productifs.

Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prévenir qu’il ne rentrerait pas dîner. Julie lui rappelle qu’il a une fille qui l’a attendu toute la soirée, car elle avait une surprise pour lui.

Alex retourne à l’usine où il rencontre Eddie le contremaître de la deuxième équipe qui lui explique que les commandes en cours d’exécution sont en désordre.

Chapitre 7 :

Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plongée dans l’obscurité. Sa fille, Sharon, l’attend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la félicite en lui disant qu’il est fier d’elle. Après l’avoir laissé tout raconter pendant une demi-heure, elle s’endort et il va la coucher.

Il pense à la situation. Découragé, il envisage de démissionner, mais il se sent responsable. Sa décision est prise, il va faire tout ce qu’il peut durant trois mois. Il ne dispose pas d’une année pour retourner à l’école et apprendre les nouvelles théories. Il ne dispose pas non plus d’argent pour faire appel à un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau.

Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle qu’il l’a laissé 21 heures plutôt. Il décide d’essayer de retrouver Jonah en espérant que celui-ci puisse lui apporter l’aide nécessaire.

Chapitre 8 :

En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent à nouveau. Il est inquiet par une pensée : retrouver Jonah. Dès son arrivée, Bill Peach le joint au téléphone pour lui reprocher d’avoir quitté la réunion. Il lui demande en compagnie d’Ethan Frost des informations complémentaires sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchaîne avec six réunions. Il est 19 heures.

Après avoir quitté le travail, il repense à Jonah. Il téléphone d’une station-service à sa femme pour lui dire qu’il passe chez sa mère. Julie n’apprécie pas. Cela lui fait drôle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs d’enfance lui reviennent : bagarre, réconciliation avec petite amie…etc. Il est à la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mère, Julie déteste la tradition qui voulait qu’ils viennent tous les dimanches. Sa mère est surprise et heureuse de le voir.

Il cherche son vieux carnet d’adresses qu’il avait au collège et après quatre heures de recherche le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Après plusieurs coups de fil, il réussit à joindre Jonah qui est à Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient à Jonah.

Le problème est qu’il y a des indicateurs non représentatifs des activités de l’usine. Pour Jonah le but est toujours le même, mais on peut l’exprimer de manière différente suivant le contexte. Il a développé un ensemble d’indicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine :

• Le throughput* est le rythme auquel le système génère de l’argent par les ventes.
• Les stocks représentent l’argent investi.
• Les dépenses de fonctionnement sont constituées de tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les opérations de l’usine sont couvertes par ces indicateurs. Devant l’insistance des questions d’Alex concernant l’utilisation de ces indicateurs, Jonah lui répond qu’il est assez intelligent pour trouver la solution toute seule.

(throughput* : Le « throughput » pourrait se traduire par « débit » en français. Toutefois, nous préférons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque d’amalgame avec la notion de débit, contraire du crédit, utilisée dans la comptabilité.)

Chapitre 9 :

Dès son levé à 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrétaire, pour lui donner les nouvelles : deux machines de contrôle à la travée, cinq en panne et Donovan veut savoir s’il peut expédier sans contrôle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demandé, un journaliste a appelé pour demander quand l’usine allait fermer. Le département communication veut tourner une bande vidéo sur la productivité des robots avec Monsieur Granby.

Alex se fait confirmer par le siège la dernière information puis déjeune avec sa mère. Les questions de Jonah sur la productivité des robots obsèdent Alex (Plus de vente grâce aux robots, réduction des effectifs, baisse des stocks).

Alex rentre à la maison, la voiture de Julie n’est pas là. Il trouve son bloc note où est notée la liste des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore l’incidence qu’ils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dépenses de fonctionnement, mais les rendements se sont améliorés et le coût unitaire a baissé.

Arrivé à l’usine, Alex veut des réponses à ces questions. Rencontrant Lou, il remet à plus tard le rapport à envoyer à la division et confirme qu’il n’y pas eu d’augmentation des ventes, mais que les retards d’expédition se sont multipliés. Avec Stacey Potazenik qui s’occupe du contrôle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augmenté.

Ce n’était pas acceptable, et malgré tout, lorsqu’il y a des commandes il semble qu’ils n’arrivent jamais à avoir les composants en quantité suffisante. En fait, précise Bob Donovan, les composants ne sont pas disponibles.

Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les prévisions et fabrique des pièces dont on n’a pas besoin. Alex résume et conclut que les robots consomment beaucoup de matières premières d’où l’augmentation des stocks et des coûts. Alex en déduit qu’il faut adapter la gestion au but.

Chapitre 10 :

Dans la salle de conférence, Alex expose le diagramme du but et la définition des trois indicateurs. Après un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant l’impact sur son propre domaine.

Alex termine la réunion en annonçant l’ultimatum de Peach à son équipe. Il leur reste trois mois pour redresser la situation sinon c’est la fermeture définitive.

Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain à son hôtel à New York.

Chapitre 11 :

Alex est de retour à la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences. Il lui promet de l’appeler dès qu’il sera arrivé à New York.

Le lendemain à sept heure dix, Alex attend Jonah à la réception de l’hôtel. Jonah arrive. Alex explique comment il a formulé le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il faudrait plus d’indicateurs pour sauver l’usine en 3 mois.

Il demande à Jonah de l’aider, mais Jonah a des engagements. Il pense qu’Alex peut résoudre ses problèmes tout seul. Concernant la rémunération, Jonah propose d’être payé en fonction de la valeur ajoutée et au résultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser.

Jonah considère que ce sont des jouets industriels et qu’il faut s’occuper de choses plus fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront d’atteindre des rendements importants entraînant l’entreprise dans la direction opposée au but. Pour Alex, c’est une perte d’argent et la seule façon de rentabiliser les produits c‘est de faire travailler tout le monde constamment.

Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont généré l’excédent de stocks.

Ce n’est pas pour cela qu’il faut licencier, mais il faut s’interroger sur la façon dont est gérée la capacité de l’usine en accord avec le but. Jonah demande à Alex s’il a une usine équilibrée c’est-à-dire si sa capacité est exactement adaptée à la demande du marché. Alex répond que s’il n’a pas une capacité suffisante, il se prive de throughput potentiels et s‘il a un excédent de capacité il gaspille de l’argent.

La raison de ne pas réussir à avoir une usine équilibrée réside dans le fait que les conditions évoluent sans cesse (marché, urgence…etc.), mais plus vous vous rapprochez d’une usine équilibrée plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but n’est pas de faire rénover un indicateur de façon indépendante, mais de réduire les dépenses et les stocks en améliorant le throughput.

Réduire la capacité pour l’adapter à la demande des marchés n’a aucune incidence sur le throughput et les stocks, ce qui contredit l’hypothèse reconnue par les entreprises occidentales.

La cause en est la combinaison de deux phénomènes à savoir:

• les événements indépendants
• des fluctuations statistiques ou aléatoires

Il est possible d’avoir une idée assez précise par l’expérience, mais la plupart des facteurs qui sont essentiels pour gérer une usine ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance.

Jonah quitte Alex en lui demandant de l’appeler dès qu’il a trouvé la combinaison des deux phénomènes.

Chapitre 12:

Alex rentre chez lui. Il pense à quelqu’un d’Unico qui en rentrant chez lui avait trouvé toutes les pièces complètement vides.

La voiture de Julie est toujours là. Alex est soulagé de voir Julie assise à la table de la cuisine. Elle a les yeux rougis. La discussion est animée.

Alex veut savoir où elle état passé la nuit dernière. Elle lui reproche son absence, ce qu’il justifie par son travail. Alex et Julie se réconcilient.

Chapitre 13 :

Alex emmène les enfants en balade. Arrivé sur le sentier pédestre, Alex rassemble tout le monde et repère sur une carte les instructions pour cette expédition : suivre la piste balisée jusqu’au ravin du diable à environ 15 km, puis retour le lendemain.

Ils décident de marcher en file. Alex confie la tête du peloton à Ron en lui demandant de continuer à une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essoufflé ralentit le groupe. Alex demande alors à tout le monde de l’attendre. Mais en repartant, la file s’étire de nouveau.

En observant la file, Alex réussit à transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette balade, ce sont les randonneurs qui jouent les évènements dépendants et les fluctuations aléatoires.

Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Après une pause, la colonne repart en file indienne. L’allure de Ron en tête est régulière, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester à la hauteur des autres.

Il n’y a pas un équilibrage des fluctuations des différentes vitesses, mais une accumulation des fluctuations.

Chapitre 14 :

Alex décide de déjeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense à l’usine équilibrée ou la capacité de chaque ressource serait égale à la demande du marché en réduisant les coûts et augmentant les bénéfices.

Le modèle bâti a montré les effets de la combinaison des événements dépendants et des fluctuations aléatoires, il est possible d’adapter la capacité de chaque garçon pour que tout le monde se déplace à l’allure déterminée.

Alex remarque qu’un gamin est en train de faire rouler une paire de dés ce qui lui donne une idée de jeu de mise en œuvre des fluctuations aléatoires. Chaque fois que le dé est lancé, on obtient un numéro au hasard prévisible. Le modèle est un ensemble d’événements dépendants constitué d’une boite d’allumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le dé détermine combien d’allumettes peuvent être transférées, ce qui correspond à la capacité de chaque ressource.

La capacité de production de chaque ressource et la demande du marché sont parfaitement équilibrées. C’est le modèle de l’usine parfaitement équilibrée. 5 garçons jouent dans l’ordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan).

Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les opérations. La règle suivante est appliquée : on ne peut pas transformer plus d’allumettes qu’il y en a dans le gobelet. Par exemple si le dé sort un 5 et qu’il n’y a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra transférer que 3 allumettes à son voisin.

Les résultats d’Andy sont très réguliers. Après quatre tours, Alex est obligé d’ajouter d’autres résultats négatifs sur la grille. Une partie des stocks qui étaient accumulés dans les trois premiers gobelets est enfin parvenue jusqu’à Dave, mais il n’arrive plus à s’en débarrasser. Le système était équilibré au départ pourtant le throughput a baissé alors que les stocks grimpaient. À l’usine la moitié des commandes sont en retard. Alex s’attendait à avoir des hauts et des bas à intervalles réguliers.

Quel drôle de jeu, murmure Evan

Chapitre 15 :

La randonnée a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les écarts s’élargissent et il arrête deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche une solution, mais il ne voit quelle « réserve de capacité » pourrait compenser ces retardataires.

Des souvenirs de cours de mathématique sur la covariance lui reviennent. C’est un principe mathématique selon lequel les fluctuations des variables évoluent selon une variable. Sur la piste, lorsqu’Alex aperçoit des retardataires, il peut dire au garçon de se dépêcher. À l’usine, on déplace des gens ou on fait faire des heures supplémentaires.

Alex regarde à nouveau le groupe. Les écarts existent toujours et se creusent plus vite, mais aucun garçon ne piétine derrière celui qui le précède sauf Herbie. Ce dernier possède la plus faible capacité et qui détermine le troughput maximum.

Son rythme détermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont à la moitié du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomètres en 5 heures.

Les stocks prennent une ampleur démesurée. Alex ordonne l’arrêt de la troupe et demande aux garçons de se tenir la main et d’inverser l’ordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tête et il ne se forme pas d’écart, mais il faut trouver un moyen de faire accélérer Herbie.

Un gamin a remarqué que le sac à dos d’Herbie est trop lourd. Alex décide de répartir la charge dans plusieurs sacs à dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le throughput en hausse. À 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomètres en 2 heures.

Chapitre 16 :

Davey et Alex arrivent à la maison vers quatre heures et demie le dimanche après-midi. La voiture de Julie n’est pas là. La plupart des vêtements de Julie ont disparu. Elle est partie en laissant un petit mot « J’ai besoin que tu me consacres plus de temps ».

Alex va chercher sa fille chez sa mère et donne une explication à ses enfants «  elle voulait simplement réfléchir». Il les emmène manger une pizza et les aide à faire leur devoir avant de les envoyer au lit.

Chapitre 17 :

Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit gérer le déjeuner de ses enfants. Après une dispute éclate entre les deux frères et sœur, Sharon rate son bus pour aller à l’école.

Alex arrive à l’usine à neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100 sous-ensembles bloqués à l’usine. La conversation est tendue, mais Alex prend les références de la commande. Il demande à Fran de lui organiser une réunion avec l’ensemble de son équipe à dix heures et délègue Donovan pour voir ce qui bloque les pièces destinées à l’usine de Smyth.

Après une présentation d’Alex pendant deux heures de ses découvertes du week-end, le public n’a pas l’air impressionné. Lou demande si Alex est sûr que les choses se déroulent vraiment de cette façon à l’usine. Bob indique que les robots n’ont pas de fluctuations aléatoires et travaillent toujours à la même cadence. Alex répond que toutes les opérations ne sont pas automatisées et le but est de rendre tout le système productif, mais Lou soutient que Bob a raison et qu‘il y a assez de machines automatiques dans l’usine. Suite à sa démonstration, Alex n’arrive pas à le convaincre.

Fred, le chasseur de pièces, cherche Bob à propos des pièces de Hilton Smyth. Il explique que les pièces doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prêts pour l’expédition.

Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espère pouvoir mettre en application sa démonstration, car la situation montre des fluctuations aléatoires. L’atelier de Pete produira en moyenne 100 pièces entre midi et quatre heures et des événements dépendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire n’a pas apporté les pièces de l’atelier de Pete.

Alex saisit une feuille de papier, élabore un programme simple et demande que Pete note le nombre de pièces. Après avoir parié 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir, Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il réfléchit à la façon dont il pourrait sauver son mariage.

À 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagné son pari, car les gars de Pete vont terminer les 100 pièces dans les délais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique qu’il a fallu un peu de temps pour s’organiser :

• 19 pièces dans la première heure
• 21 pièces dans la seconde

À cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la première heure, le robot n’a pu souder que 19 pièces fournies alors que sa capacité est de 25, la deuxième heure 21 pièces étaient produites.

La conclusion d’Alex se traduit par l’énoncé du principe mathématique: l’écart maximum d’une opération devient le point de départ de celle qui la suit. Alex donne les 10 $ à l’équipe de Pete. Et l’équipe d’Alex à appris quelque chose.

Chapitre 18 :

À 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la démonstration. La combinaison de dépendance et de fluctuations leur est imposée tous les jours c’est pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle s’applique à 10 ou 15 opérations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations.

L’informatique ne donnera pas un meilleur contrôle. Par ailleurs, un délai de fabrication plus long gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit qu’il est sur la bonne voie.

Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Il faut chercher à équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché.

Jonah demande à être rappelé dès que l’équipe aura repéré un goulot pour comparer toutes les ressources à la demande du marché.

Actualiser les données prendrait des mois. Une méthode basée sur l’expérience serait plus rapide. Le service approvisionnement est le mieux placé pour savoir quelles pièces leur manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie à la randonnée.

Devant le goulot, il doit y avoir un énorme tas d’en-cours. Un premier goulot est identifié : la NCX10. La NCX a apporté un gain en personnel ; deux opérateurs qualifiés contre un opérateur pour chacune des machines.

Le deuxième goulot est identifié. Il s’agit de l’atelier de traitement thermique. Les opérateurs placent entre 12 et 200 pièces qui restent six et seize heures. Les pièces refroidissent hors du four à la température ambiante.

La plupart du temps les fours fonctionnent à moitié de leur capacité. Le problème c’est que les lots sont soit trop petits soit trop grands.

Il n’est pas possible de changer le procédé, mais sans doute est-il possible d’optimiser les lots.

Chapitre 19 :

Alex dîne à la maison. Il discute de ses problèmes d’usine avec ses enfants et sa mère. Cette dernière l’invite à réfléchir à l’idée de faire avancer les machines plus vite comme il l’avait imaginé pour Herbie lors de la randonnée.

Alex récupère Jonah à l’aéroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants pour commencer à apporter des améliorations. Il faut apprendre à gérer l’usine selon des contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.

• l’absence de demande pour les produits fabriqués
• l’immobilisation si vous n’avez pas décidé de changer

Le fait d’avoir deux goulots ne veut pas dire que l’on ne peut pas gagner d’argent. Jonah arrive à l’usine et rencontre l’équipe.

Le point le plus urgent porte sur la trésorerie de l’usine. Pour trouver de la capacité, il faut accroître la capacité des goulots.

En passant devant la NCX10, Jonah note une pile d’en-cours près de la machine et elle ne fonctionne pas. Il serait peut-être possible de faire comprendre la situation aux syndicats. C’est d’une importance capitale.

Jonah interroge sur la nécessité de passer toutes ces pièces ce qui est objecté par une mauvaise collaboration entre les départements.

De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour un stock de pièces détachées. Jonah remet en question le contrôle qualité des pièces qui se fait à l’assemblage final. Il suggère d’utiliser le contrôle qualité différemment.

Chaque fois qu’un goulot finit une pièce, c’est la possibilité d’expédier un produit fini. Le coût horaire d’une machine est estimé de 32.5 à 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce que les coûts ont été établis comme pour des postes de travail isolé.

Les dépenses de fonctionnement sont estimées à 1.6 million de dollars et le nombre d’heures de production de chaque machine est de 585$. Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre d’heures de travail de l’ensemble du système. Cela change la manière de voir les choses.

Il est possible d’optimiser l’utilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots, en augmentant la capacité de production et réduisant leur charge de travail.

Sharon donne à Alex une indication pour trouver sa femme Julie.

Chapitre 20 :

Alex commence à dresser la liste des actions recommandées par Jonah.

Il pense à Julie. Il finit par téléphoner chez les parents de Julie et reproche à Ada, la mère de Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme était chez eux. Julie refuse de parler à son mari.

À dix heures, toute l’équipe d’Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la nécessité de changer leur façon de travailler.

Ils décident d’appliquer immédiatement les actions les plus faciles à mettre en place :

• déplacement du contrôle qualité
• nouvelles règles pour la pause déjeuner
• détermination des pièces qui doivent passer dans les goulots
• liste de toutes les commandes en retard classées par ordre de priorité
• ordre de priorité de passage aux goulots en fonction du retard des commandes

Le principe retenu est de programmer les goulots pour qu’ils commencent à travailler sur les pièces qui sont destinées à la commande qui a le plus de retard.

Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit qu’il l’aime. Elle est rentrée chez ses parents. Alex démarre et rentre de son côté.

Chapitre 21 :

Alex arrive à la maison à dix heures. Il se demande ce qu’il va faire si Julie ne revient pas et lui propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir.

Le lendemain matin, Alex réunit son équipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario de Monte, chef d’équipe de l’atelier d’usinage où se trouve la NCX-10. Stacey et Ralph ont dressé la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes.

Ils ont établi une liste de 77 commandes en retard classées par ordre de priorité croissante allant de 58 jours à 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par l’un ou l’autre des goulots et dont 85 % sont bloqués au montage. Alex précise aux deux chefs d’équipes que les pièces passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorité et leur demande de respecter cet ordre.

Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike O’Donnell, délégué syndical qui est réticent à la modification des modalités de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike doit réfléchir en parlant aux autres. En début d’après-midi, Alex passe dans l’atelier pour s’assurer que le personnel des deux machines goulots est informé qu’il doit continuer à travailler sur la commande qui arrive en tête de la liste des priorités. La NCX-10 ne fonctionne pas.

Alex est sur le point de s’étrangler. Il demande à Mario de passer à la commande suivante. En fait, les pièces étaient bloquées en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contremaître Otto ignorait l’importance de ses pièces.

Les pièces ne sont pas arrivées à la NX-10, car elles sont destinées au goulot et ont été bloquées par une machine non goulot.

Alex organise des réunions de 15 minutes avec toutes les équipes. Bob poursuit en explicitant le système d’identification des priorités. Une étiquette rouge signifie que le travail correspondant à la plus haute priorité. Lorsqu’un lot de pièces arrive à votre poste de travail, vous vous en occupez immédiatement. Si vous avez deux lots de la même couleur, vous devez travailler sur les pièces qui ont le plus petit numéro.

En fin d’après-midi, Alex reçoit l’accord d’O’Donnell sur la nouvelle politique de pause.

Le samedi soir, Alex sonne à la porte de Julie. Celle-ci l’accueille habillée élégamment.

Chapitre 22 :

L’équipe est enthousiaste. La situation évolue dans le bon sens. Le nouveau système de marquage des lots selon la priorité et des gammes a relativement bien marché. Alex demande à Bob des recommandations pour l’allégement de la charge de travail des goulots.

Dans l’après-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrôle qualité et Babara Penn, chargée de la communication avec les employés. La semaine dernière, le premier numéro du bulletin rédigé par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans l’usine a été distribué.

Concernant l’identification des pièces sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les étiquettes en urgence après la sortie des pièces des goulots.

Elle organisera une campagne d’information à l’intérieur de l’usine pour expliquer ce que veut dire la pastille. Concernant les contrôles, Elroy identifie les causes des problèmes qualité sur les goulots pour formuler des procédures spécifiques.

Chapitre 23 :

Alex est rêveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a été très agréable. Depuis ils se revoient régulièrement. La tempête s’est éloignée pour le moment.

Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un relevé précis de la durée réelle du cycle de traitement des pièces qui passent par les fours.

Alex est d’accord pour que Ralph fasse tous les relevés dont il a besoin même sur la NCX-10.

Quand Alex informe Bob, le problème c’est que les types n’ont rien à faire en attendant que les pièces sortent du four. Alex n’est pas d’accord. Il veut des ouvriers près de ces fours. Il arrive qu’il reste 20 à 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un opérateur qualifié, en permanence auprès de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les coûts de main-d’œuvre directe.

Le lendemain, Bob présente les recommandations en quatre mesures :

· Les deux premières sont l’affection de deux personnes en permanence à la NCX10 et d’un contremaître avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois équipes.

· Les deux autres recommandations concernent l’allégement de la charge de travail des goulots.

Mais où trouver le personnel :

• Récupérer le personnel licencié ;
• Prendre des gens dans d’autres départements affectés à des ressources non goulots,
• certains ouvriers qui n’ont pas été licenciés à cause de leur ancienneté
• L’affectation d’une équipe permanente de deux personnes à la NCX-10.

En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son équipe peut préparer à l’avance le chargement des pièces dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en en 1 heure à un chargement en 2 minutes. Cette réduction du temps étant rendu possible par l’utilisation d’un système de plateaux interchangeables.

Alex lui propose de le faire passer dans l’équipe de jour pour mettre ses procédures par écrit et demande à Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront débloqués par la division.

Chapitre 24 :

Vendredi après-midi, la porte du bureau d’Alex s’ouvre à la volée. L’équipe fête le nouveau record d’expédition établi par l’usine soit une diminution de 12% par rapport au mois précédent.

Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont très contents, car une bonne partie du retard des commandes a été rattrapée. Il le félicite. C’est la fête, Stacey ramène Alex ivre chez lui. En voyant Alex arrivé saoul en compagnie de son employée, Julie prend sa voiture et s’enfuit.

Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multipliés. Stacey et Alex convergent vers l’hypothèse qu’en augmentant le throughput et la productivité des goulots, ils ont imposé une charge de travail supplémentaire aux autres postes. Alex demande à Stacey de réunir le maximum d’informations sur les pièces concernées.

Le soir à la maison, Julie téléphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle s’excuse.

Chapitre 25 :

Le lendemain matin, Alex accueille Jonah à l’aéroport. Alex, l’équipe et Jonah sont réunis dans la salle de conférence. Les pièces ont été identifiées. Les matières premières sont disponibles, mais ces pièces n’arrivent pas au montage et restent bloquées aux nouveaux goulots.

Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour d’usine. Devant un groupe de fraiseuses, des pièces sont empilées. La plupart des pièces manquantes sont là, depuis trois semaines.

Après avoir interrogé Jake, le contremaître, ils comprennent que pendant que les pièces avec les étiquettes vertes s’accumulent, tout le temps a été consacré aux pièces destinées aux goulots. Jonah propose de voir les goulots, car c’est sur eux que repose la solution.

Utiliser une ressource de façon optimale veut dire s’en servir d’une façon qui rapproche l’entreprise de son but.

Notre problème est que nous envoyons de la matière première plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le système. Produire selon la capacité maximale de la ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot.

Chapitre 26 :

La simplicité de la solution n’apparaît à Alex qu’une fois rentré à la maison. Sharon et Dave veulent l’aider à résoudre le problème : une troupe de scouts marche en file indienne avec Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne s’étire pas.

Sharon : «1l faut un tambour que l’on fait battre par Herbie »

Dave  : « Une corde nouée autour de la taille »

Les deux idées sont excellentes. Les goulots diront à quel moment on doit accroître le débit du système, mais c’est l’informatique qui sera utilisée. Les machines sont surapprovisionnées en matières premières et il n’y a pas besoin d’un stock à chaque goulot pour maintenir la production. Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pièces vertes et celles qui vont arriver à l’atelier de montage sans problème. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la matière première pour les pièces rouges en fonction du rythme des besoins des goulots.

En plus des excédents de stocks au niveau des goulots, le problème des pièces non goulots peut être traité.

Pour le délai de programmation, tout ce qui concerne les matières premières destinées aux pièces rouges peut être mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps.

Jonah quitte la réunion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problème, car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex décide d’appliquer le système qui lui permet de réguler le flux en fonction des goulots, car c’est une opportunité unique d’améliorer les résultats.

Chapitre 27 :

Au siège, à la réunion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre d’affaires de l’usine de Bearington qui a permis à la division de dégager un bénéfice d’exploitation pour la première fois cette année.

Alex pense que le mois de mai a été excellent. Le niveau du stock a baissé et les pièces circulent de façon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent à augmenter.

Le service au client est meilleur, car il n’y a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son exposé sans insister sur les résultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui n’est pas convaincu de l’amélioration durable et demande des résultats 15 % meilleurs le mois prochain.

Alex se rend chez les Barnett où il est accueilli chaleureusement. Il se promène et discute avec Julie qu’il lui apprend qu’elle va bientôt rentrer. Ils se reverront samedi.

Chapitre 28 :

À peine renté à la maison, Alex est appelé par Jonah. Concernant l’usine, tout se passe bien. Elle gagne de l’argent. Alex voit qu’il a atteint une limite. Mais pour Jonah ce n’est qu’un début. Il faut passer à l’étape logique suivante : diminuer de moitié la taille des lots sur les non-goulots.

Cette mesure entraîne une réduction de moitié des en-cours ce qui représente une diminution conséquente de l’argent immobilisé.

Le temps que passe une pièce dans l’usine et entre sous forme de matières premières jusqu’à l’ instant où elle en sort sous forme de produits finis peut être divisé en quatre parties :

· le temps de réglage correspondant à la préparation de la machine

· le temps d’usinage

· le temps mort qui correspond au temps d’attente de la pièce sur la chaîne occupée à travailler sur une autre pièce

· Temps d’attente, temps pendant lequel une pièce attend une autre pièce pour être assemblé

Les temps morts et d’attente avant assemblage représentent la majeure partie du temps que passe une pièce dans l’usine.

À ce stade nous devons expérimenter ce qui se passe quand nous réduisons de moitié la taille des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de répondre plus rapidement à la demande donc les ventes devraient augmenter.

La règle veut qu’une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour l’ensemble du système, c’est qu’une heure gagnée à un non goulot est un piège.

Alex se propose d’aller voir les gens du marketing pour qu’il lance une nouvelle campagne promettant aux clients des délais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons, l’homme chaussé de Gucci, et après avoir mis en valeur les résultats qu’il a obtenus, ils se mettent d’accord pour annoncer aux commerçants que les produits de Bearington peuvent être livrés sous un délai de six semaines.

Chapitre 29 :

Alex passe la nuit avec Julie, mais ses préoccupations professionnelles lui donnent des cauchemars.

Depuis l’entretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augmenté. Les ouvriers sont plus occupés. Les pièces passent d’un poste à l’autre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pièces.

Les périodes d’inactivité se sont réduites de 2 heures à 10 minutes. Le travail est plus fluide. Pourtant, on a l’impression que le coût de revient est en augmentation.

En fait, le prix unitaire des pièces baisse en vendant plus de produits avec le coût total. Alex prend le risque et est prêt à l’assumer seul.

Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modèles 12 dans deux semaines, dont 950 restent à fabriquer. La commande a été initialement passée au principal concurrent, il y a 5 mois, et ne pourra être livrée dans les temps. Si l’usine peut le dépanner, il pourrait devenir leur fournisseur privilégié.

Alex propose de le rappeler et convoque son équipe. Après avoir dressé la liste des matières premières nécessaires et évalué la faisabilité, la commande semble réalisable dans les délais demandés à condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui n’est pas acceptable pour les autres clients.

Des actions sont envisagées :

· Diviser par deux la taille des lots.

· Délacer le système de priorité pour les commandes.

· Les matières premières peuvent être obtenues soit sur stick soit auprès de divers fournisseurs pour réduire les délais de livraison

À la fin de la journée, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pièces par semaine pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client préfère une livraison échelonnée.

Chapitre 30 :

La première tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce qu’ils ont obtenu 17 % d’amélioration des résultats en partie grâce à la commande Burnside. Ils sont largement bénéficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doublé.

Alex reçoit deux courriers : l’un avec les félicitations de Peach pour la commande Burnside et l’autre pour l’informer que les résultats de l’usine seront revus en détail au cours d’une réunion au siège. Alex n’est pas inquiet puisque les résultats sont bons et l’usine gagne de l’argent.

Lou rétorque que ce système est beaucoup plus représentatif de la situation réelle. Les comptables ne connaissent que les règles comptables de la division.

Lou reçoit un reproche de Frost sous la forme d’une note en lui demandant de suivre les règles comptables de sa division et de refaire les états financiers. L’augmentation de la marge est rectifiée à 12.8%. D’autre part, le pari est gagné avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 unités de modèles 12 par an est passée.

Alex va voir Julie et parle de ses résultats et de l’avenir de l’usine. Julie veut passer plus de temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets.

Chapitre 31 :

Le lendemain matin, Bill rate la réunion. Hilton demande la raison de cette augmentation des coûts de revient des produits et le non-respect des procédures en usage pour déterminer la taille optimale des lots.

Alex commence son exposé en demandant quel est le but d’Uniware et explique ce qu’il a mis en place qui n’est pas que du bon sens mais aussi :

· Équilibrage des flux et non des capacités par rapport à la demande

· Différence entre activer et utiliser une ressource

· Les primes de motivation sont généralement fondées sur l’hypothèse que le degré d’utilisation d’un ouvrier est déterminé par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier la dépendance.

Hilton avec obstination est en désaccord avec Alex, car les coûts de revient sont en hausse.

La réunion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton, Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth  demande de rappeler Alex à l’ordre du fait des mauvais résultats sur la productivité en chute et les coûts des produits en hausse. Pour Ethan Frost, l’usine est bénéficiaire et alimente la division en trésorerie, pour Johnny Jons l’usine d’Alex est la seule capable de faire des miracles.

Alex l’interroge pour la fermeture d’usine, Bill répond alors qu’on ne ferme pas une mine d’or. Il en profite également pour lui annoncer qu’il est promu chef de la division, ce qui comprend trois usines plus la responsabilité des études et des ventes. Alex contacte Jonah et lui demande de l’aider dans ses nouvelles responsabilités. Jonah ne trouve pas que ce soit une bonne idée et il faut compter sur soi-même.

Chapitre 32:

Julie est fière d’Alex qui garde son calme. Alex pense à la méthode « socratique » utilisée par Jonah et échange sur ce sujet avec Julie.

La nature des réponses et des questions de Jonah part d’un solide bon sens, mais taille en pièce tout ce que l’on a appris jusque-là.

Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance préalable et qu’il faut un événement extérieur pour provoquer cette prise de conscience.

Énoncer des réponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est inefficaces.

Chapitre 33 :

Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hésite.

Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considérant comme l’observateur impartial capable de fournir des données objectives. Ils ont besoin d’indicateurs financiers pour savoir dans quelle mesure le but de l’entreprise de gagner de l’argent est satisfait et incite les personnes concernées à faire ce qui est bon pour l’entreprise.

Alex propose à Bob de s’occuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. C’était son ambition, mais la façon de traiter la commande Burnside l’a fait changer d’avis. Bob a été impressionné par la manière dont les événements se sont succédé de manière inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des composantes dominantes d’une bonne vente.

D’un autre côté, il souhaiterait rester pour continuer ce qu’Alex a commencé et voudrait diriger l’usine. Alex est d’accord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le remplacer à la tête de l’usine. Il propose également le poste de directeur de production à Stacey.

Stacey accepte. Elle essaie de détecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant avec son équipe les files d’attente devant la chaîne d’assemblage et devant les goulots.

Ces ressources sont appelées les ressources contraintes de capacité RCC. Ce sont des goulots interactifs. Elle craint qu’une augmentation supplémentaire des ventes ne précipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir à retrouver à temps les pièces manquantes et pourraient servir à cibler nos efforts d’amélioration locale.

Ralph s’exprime sur sa volonté de transformer les données qu’il traite en information facilitant la prise de décision pour développer des systèmes d’aide à la décision.

Chapitre 34 :

Alex passe les événements de la journée en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les chances de réussite de Lou et Bob à mener à bien leurs projets. Devant les rêves exprimés par ses collaborateurs Alex a réalisé qu’il devait apprendre à manager. Alex organise une série de réunions.

Tous les participants sont d’accord pour commencer par une période d’observation facilitant le recueil des données.

Chapitre 35 :

Nouvelle réunion. Ralph prend l’exemple de Mendeleïev qui a classé les éléments chimiques en fonction d’une caractéristique invariable le poids atomique.

Cette classification a permis la découverte de nouveaux éléments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de méthode entre le tableau de Mendeleïev et la tentative de rangement sous forme de couleur tracée sur le tableau au cours de la dernière réunion.

C’est la détermination de critères qui déterminent un ordre intrinsèque d’où la nécessité dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsèque permettant d’être utile et non de servir à préparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en évidence l’ordre intrinsèque serait un puissant outil de management.

Chapitre 36 :

Le thème de la nouvelle réunion est d’étendre à toute la division ce qui a été mis en place à l’usine. Le but de la division est de gagner plus d’argent aujourd’hui et au futur.

Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrès permanent. Chaque usine du groupe a déjà lancé au moins quatre projets d’amélioration sans résultat.

Le projet mis en place est différent, car l’échelle d’importance accordée au throughput par rapport à la réduction de coûts. Pour l’usine, c’est le throughput, les stocks et les dépenses d’exploitation qui sont importants. Le projet d‘amélioration est un parcours et un processus.

Chapitre 37 :

Après une séance de travail supplémentaire, la méthodologie suivante apparait :

• Identifier les contraintes du système
• Décider de la façon d’exploiter les contraintes du système
• Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent
• Elever la capacité es contraintes du système

À l’issue de cette réunion, Alex en conclut que rien ne peut les empêcher de franchir un nouveau palier de profit.

Chapitre 38:

Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir davantage de commandes pour leur excédant de 20 % de capacité ce qui représenterait 10 millions de $. La concurrence est rude et certains demandent même des prix inférieurs aux coûts.

Alex est prêt à accepter toutes les commandes jusqu’à 10% inférieures à ses coûts, mais les commerciaux sont payés au chiffre d’affaires et il y a un risque que les autres clients demandent le même rabais. Dick indique la piste d’un client français, Djangler, très exigeant.

Après voir définit les modalités techniques il exige un prix sur le modèle 12 à 701 $ alors qu’il est à 827 $ pour Burnside avec un coût d’approvisionnement de 334.7$. Alex accepte enthousiaste : la capacité est disponible et si on prend la commande on encaisse la différence 367 $ qui vont directement dans le compte d’exploitation. Lou approuve.

Alex voudrait se servir du client français comme tête de pont en Europe, mais éviter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande à Johnny d’obtenir un engagement sur les quantités pour un an avec l’avantage d’une livraison à 3 semaines à réception du fax. Sur le chemin du retour, l’équipe vérifie l’impact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers d’anciennes pratiques.

Alex continue à penser au potentiel de cette méthode. En effet il n’avait pas pris conscience des immenses possibilités d’amélioration. Où est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce qu’il sait ? La réponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la démarche scientifique.

Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue durée et à trois semaines de délai.

Alex a un nouveau rôle : c’est de garantir ce qui est prévu d’avance. Il va à la bibliothèque municipale pour s’imprégner de la démarche scientifique par la lecture d’ouvrages de vulgarisation.

En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux trouvent une similitude dans la démarche des deux approches : observation de faits, émission d’hypothèses. Les uns traitent de choses matérielles, les autres les comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux qu’Alex aura à mettre en œuvre.

Chapitre 39:

Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Les résultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses résultats financiers sont faibles. Il demande à Alex de venir lui expliquer son approche des coûts.

Stacey demande à Alex de venir, car il y a un problème grave : douze postes sont obligés de faire des heures supplémentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargés, mais le travail semble arriver par vagues comme s’il y avait des goulots baladeurs.

Une fois le problème surmonté, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, mais il convient également de reconstituer le stock. Le fait d’avoir des goulots et des non-goulots n’est pas un défaut de conception. La question est de savoir quelle capacité de réserve dont on a besoin pour faire un arbitrage.

Bob résume : Les nouvelles commandes ont modifié notre équilibre. La nouvelle demande n’a pas créé de goulot, mais elle entame notre capacité de réserve sur les non-goulots que nous n’avons pas compensée par un stock tampon accru devant les goulots.

Bob prend les décisions :

• Raph identifie de manière continue les commandes.
• Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks.
• Je m’occupe d’avertir les commerciaux de ne rien promettre à moins de quatre semaines.

Alex regrette d’avoir mis Bob dans une position où ses premières interventions sont négatives surtout envers la confiance des commerciaux qui vont être obligés d’abandonner leur opération promotionnelle.

Chapitre 40 :

Alex et Lou rentrent du siège. Lou pense que de petits changements peuvent améliorer les résultats de la division, mais Alex n’est pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin de définir un processus d’élaboration du changement.

Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies contraintes provenaient de leurs mauvais réflexes comportementaux.

Comment identifier le problème fondamental responsable de tous les effets indésirables. Ce qu’il faut, c’est trouver l’idée.

Les trois savoirs essentiels pour manager sont :

• Changer quoi
• Vers quoi changer
• Comment provoquer le changement

Cela signifie être capable de :

• diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problème fondamental
• être capable de construire et de vérifier des solutions
• provoquer un tel changement majeur demande de l’enthousiasme

Ce n’est qu’après avoir appris ces processus mentaux qu’Alex pourra dire s’il maîtrise son travail.

Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Le jour où j’ai lu le But, j’ai eu une véritable révélation sur l’existence des goulets d’étranglement et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je voyais des goulots partout et je réfléchissais à diverses solutions pour les supprimer. La plupart des gens qui lisent le But s’arrêtent au constat qu’il est important d’identifier sa ressource contrainte pour augmenter sa capacité de production en travaillant dessus. Mais en réalité, le principe de la théorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de l’usine de production.

En tant qu’entrepreneur, toutes mes décisions sont systématiquement liées à la consommation de ma ressource contrainte : moi.

Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourd’hui, je suis la ressource contrainte. Donc mon chiffre d’affaires est limité par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, j’ai identifié quelles étaient les tâches sur lesquels j’apporte le plus de valeur ajoutée. J’en ai déduit que c’était sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des partenaires. J’essaie donc autant que possible de réserver mon temps sur ces tâches. Pour tout le reste (infographie, montage vidéo, développement web, enregistrement podcast…) je fais appel à des freelances.

Si vous souhaitez aussi utiliser cette méthode, essayé d’identifier la ressource contrainte de votre système ? Essayez d’identifier la ressource (ou l’activité) qui limite l’augmentation de votre chiffre d’affaires. Une fois que vous l’avez identifié, essayer de faire le nécessaire pour « faire sauter » ce goulot, soit en le réorganisant, soit en augmentant sa capacité. Par exemple si vous avez de plus en plus de réclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mécontents de votre SAV, c’est peut-être que cette activité est devenue la contrainte de votre système car vous vous être trop concentré sur le processus de vente… Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne ou lancez un projet d’optimisation de votre processus de traitement des réclamations pour être plus efficace. Ce qu’il est important de retenir, c’est que la ressource contrainte conditionne votre chiffre d’affaires, à partir de là, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une opportunité à développer son chiffre d’affaires.

Points forts :

• Rend accessible une théorie très complète
• Met en lumière le caractère contreproductif de l’optimisation des indicateurs locaux
• Livre écrit par un romancier ce qui le rend très vivant

Points faibles :

• Le contexte industriel dans lequel est présentée la théorie rend difficile la transposition aux autres domaines d’activité (les services par exemple)
• Le roman cache certaines subtilités techniques nécessaires à la mise en œuvre concrète des principes
• La partie méthodologique du roman a été imaginée quelques années après la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de l’histoire. Nous avons l’impression que l’histoire est terminée puis cela repart sur une autre problématique alors que les plus gros enjeux ont déjà été traités.

La note de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV :

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Les 12 lois du cerveau

Phrase-résumée de “Les 12 lois du cerveau” : Un neuroscientifique clair et pragmatique nous fait partir à la conquête des découvertes récentes sur le fonctionnement du cerveau humain pour mieux nous comprendre et vivre une vie meilleure.

Ce livre a été édité en version originale en 2008, sous le titre Brain Rules, et fait partie du Personal MBA.
En France, il est paru en novembre 2010, traduit de l’anglais (Etats Unis) par Sabine Rolland chez LEDUC.S éditions (300 pages).

Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Patrick Boutain du blog  Mémoire facile dans lequel il vous apprend à améliorer votre mémoire

L’auteur : John Medina est un biologiste moléculaire du développement et consultant chercheur. Il est reconnu comme l’un des plus grands neuroscientifiques de notre époque. Il enseigne au Département de Génie biologique de la Faculté de Médecine à l’Université de Washington.

  
Crédit Flickr par Gaetan Lee

Chronique de “Les 12 lois du cerveau” :

John Medina insiste sur la nécessité de faciliter l’interactivité entre trois univers : neurosciences, enseignements et entreprises. Tant de ressources naissent de la mutualisation d’idées. Il rajoute aussi que si vous n’êtes pas abonnés à des revues scientifiques vos chances de comprendre comment votre cerveau fonctionne diminuent.

Un ouvrage comportant 12 principes sous forme de lois pour survivre et redonner vie à votre propre développement personnel.

Loi n°1
L’exercice physique stimule les facultés mentales

Afin de capter notre attention et la conserver, l’auteur applique lui-même les stratégies enseignées. En effet, il débute par l’histoire d’un homme de 70 ans apparemment hors du commun, Jack LaLanne, considéré comme le père du fitness. Il nous embarque vers la découverte du secret vital de ce septuagénaire surprenant.

Le saviez-vous ?
Malgré les controverses sur l’histoire de l’espèce humaine, les paléoanthropologues sont d’accord sur un point : l’homme bougeait. John Medina nous révèle ici certains faits scientifiques reportés (théorie n°3) qui remettent en cause notre soi-disant exactitude historique sur la théorie traditionnelle de la migration via le détroit de Béring.

Une parenthèse que je complète ici avec l’aide des recherches québécoises, notamment grâce au site de Patrick Couture qui dit ceci :

"De nouvelles découvertes archéologiques remettent ce paradigme en question. Voici quelques-unes des théories les plus plausibles."

 
Origines possibles des premiers Américains – Patrick Couture

Qui dit vrai ?
« À mon humble avis, c’est une erreur de se limiter à une seule de ces quatre théories. Chacune d’elle semble plausible et pourquoi ne le seraient-elles pas toutes ? «

[Patrick Couture]

Revenons à la théorie n°3 exploitée par John M. (p 17) selon laquelle nos ancêtres, les Homo sapiens, seraient partis d’Afrique (environ 100.000 ans), pour arriver en Amérique du sud bien avant Christophe Colomb, en Argentine exactement, il y a 12.000 ans !

De véritables exploits pour dépasser autant d’obstacles que sont les étendues d’eau, les chaînes de montagnes, les jungles et les déserts.

Mais ce qui est encore plus étonnant ce sont leurs techniques et leurs outils rudimentaires qui leur ont permis de construire des navires, de naviguer et de traverser les hautes mers, alors que la roue et la métallurgie n’existaient pas.

Déductions scientifiques : les capacités cognitives se sont développées par l’activité physique. Mais, est-ce que l’activité physique continuerait à influencer nos capacités cognitives ?

C’est ici que John M. continue à nous emporter vers le royaume de l’incroyable mais vrai avec une nouvelle histoire, qui lui a permis de comprendre les bienfaits de l’exercice sur le cerveau. Il s’agit d’une comparaison bien concrète entre deux personnages tous deux âgés de 90 ans. L’un d’eux, Jim un vieillard anonyme qui réside dans une maison de retraite américaine et l’autre Frank, un architecte célèbre.

Existerait-il un facteur capable de nous prédire si vous allez bien ou mal vieillir ?

Sachant que les humains sont des êtres uniques, est-ce que l’activité physique peut les transformer ? Eh bien, les chercheurs ont constaté que l’exercice réduisait de 50% les risques cardio-vasculaires, de sénilité et de 60% sur ceux de contracter la maladie d’Alzheimer. L’homme à qui l’on doit ce progrès dans ce domaine de recherches n’est pas un scientifique mais un entraineur athlétique nommé Steven Blair (p 24). Des bienfaits aussi efficaces sur les femmes et sur les hommes, surtout dans les cas les plus sévères et chez les personnes âgées. Et les plus jeunes alors ?

Peu d’études ont été réalisées sur le sujet malgré les besoins évidents notamment chez les jeunes scolaires. L’auteur vous en dévoile quelques-unes notamment le cas d’une scientifique ex-mannequin, le docteur Antronette Yancey qui pratique l’Art de la performance !

Loi n°2   La survie

La survie : pour survivre, le cerveau a évolué, lui aussi.

Dans ce deuxième chapitre, l’auteur débute par une prise de conscience insufflée grâce à son fils Noah, âgé de 4 ans. En deux secondes, un bâton tendu comme une épée, l’enfant montre à son père l’utilisation de l’une des facultés que l’être humain a su développer durant ces nombreuses années d’évolution : la pensée symbolique.

Une des parodies de l’évolution humaine sur bitrebels.com/design

Car, lorsque l’homme voit un bâton, un morceau de bois (ou un symbole quelconque), il ne le perçoit pas forcément comme tel mais pour certains, cela peut être une épée, une lance, une canne à pêche etc.

Grâce aux mots et au langage l’être humain a su développer l’acquisition de nombreuses connaissances, comme celles de ce livre, sans pour autant en faire l’expérience par lui-même c’est là la magie de l’imaginaire et celle de la pensée symbolique (un talent propre à l’homme).  

C’est ce que la scientifique Judy Deloache nomme le concept de la représentation double, la grande différence qui nous différencie du gorille, et d’autres mammifères proches de l’homme.

C’est la combinaison de plusieurs symboles perçus qui vont amener l’être humain vers des capacités de langage, d’écriture de ce langage, raisonnements mathématiques, expressions artistiques… (Points + gribouillis devenus de la musique ou de la poésie – cercles et carrés combinés pour la géométrie, etc.). 

L’auteur nous donne ensuite une explication plus simple et plus claire sur l’évolution accélérée et le développement de notre cerveau qui serait due à l’adaptation forcée à de sacrés changements climatiques (en 40 millions d’années, il y a eu 17 périodes glacières).

Un vécu qui passait à de vastes étendues, loin des forêts, des terrains plats où régnaient de nombreux prédateurs. Il a fallu s’adapter par rapport à ces nouvelles situations sur un plan horizontal inconnu, comme l’explique John Medina avec ces mots écrits sur le postérieur : "mange-moi, je suis une proie".

Selon le paléoanthropologue Richard Potts (Directeur du Musée d’Histoire Naturelle de Washington) l’homme ne lutte pas contre les changements, il a renoncé à la stabilité et s’adapte au changement lui-même.

Cette théorie amène des réponses assez simples sur la notion d’apprentissage chez l’humain. Le cerveau stocke des trésors de connaissances, d’un côté et peut improviser à partir de ces savoirs comme le joueur de jazz peut le faire sur son instrument. Notre bibliothèque de connaissances nous permet de prendre conscience de nos erreurs et notre capacité d’improviser nous permet d’en tirer de nouveaux savoirs (des leçons).

Quel a été le rôle de l’apprentissage de la bipédie dans notre évolution cérébrale ?

J.M. nous parle, tout d’abord, des déplacements de 20 kilomètres par jour demandant beaucoup d’énergie à quatre pattes. Marcher sur ses deux pieds a donc fait économiser de l’énergie à l’homme, utilisée non pas pour gonfler ses muscles mais son cerveau (2% du poids du corps). Le revers de la médaille c’est qu’à lui seul le cerveau consomme 20% de nos réserves d’énergie.

La naissance du concept d’apprenant et d’enseignant chez l’adulte vient de la nécessité de survie et de protéger ses progénitures. En effet, physiquement diminué par rapport à certaines espèces terrestres, il a fallu beaucoup de stratégie pour défier les dangers. La solution mise en œuvre sera le travail en équipe.

Apprendre à coopérer, c’est apprendre à comprendre l’autre dans ses besoins, ses points forts et ses points faibles.

Bien que neurologue, John Medina est aussi un excellent pédagogue. Il utilise de nouveau une petite histoire, plutôt une situation pour nous permettre de comprendre l’éducation à l’action collective de l’humain pour dominer le monde.

Il cite la phrase : "Le mari mourut, puis la femme mourut"… vous me direz et alors ? Eh bien, il suffit d’ajouter deux mots à cette phrase pour qu’elle entraîne des représentations mentales associées au monde intérieur de la femme : "Le mari mourut, puis la femme mourut de chagrin".

Vous comprendrez que votre capacité à apprendre est étroitement lié à votre environnement émotionnel en situation d’apprenant. Les conséquences d’une réussite dans nos deux contextes :

• L’enseignement          Apprenant  ß relation à  Enseignant
• L’entreprise                Salarié         ß relation à  Patron

Loi n°3

Le câblage cérébral : chaque cerveau possède un câblage unique

Une troisième partie où les histoires se mêlent encore, pour conserver notre attention et notre compréhension.

Des zones d’activités cérébrales différentes

Selon les individus, leurs vécus et leurs environnements, différentes régions du cerveau se sont développées.

John M. fait une comparaison avec les jumeaux qui même avec une expérience identique ne développent pas les mêmes structures mentales.

Pour bien saisir ce qui se passe dans le cerveau quand il apprend, l’auteur nous transporte dans "Le Voyage fantastique" du corps humain, un film de 1966.

Depuis l’école, vous savez que les choses vivantes sont constituées de cellules. Mais ce qu’il vous apprend ici c’est que l’apparence de votre corps est constituée de cellules mortes. Eh oui, la surface de votre peau, environ 4kg est pratiquement morte, un vrai bouclier de protection pour les cellules vivantes du dessous.

Voyage à travers l’infiniment petit

Pour comprendre ce qu’est une cellule nerveuse, John prend l’exemple de l’œuf sur le plat écrasé par un pied. Vous obtenez une sorte d’étoiles à plusieurs branches. Après une explication simple, mais toujours scientifique il nous fait plonger dans ce monde de l’extrêmement petit. Il nous emporte dans des forêts sous-marines, des canyons entre deux neurones.

John nous apprend que l’enfant jusqu’à 3 ans a le même nombre de connexions neuronales que l’adulte d’où la croyance que le développement cérébral de l’enfant serait la clé de la réussite intellectuelle de l’adulte… Eh bien, c’est Faux !

Tout comme un arbre qui se développe, l’élagage fait partie du développement et c’est ce qui se passe de 3 à 8 ans, où l’enfant retrouve encore un niveau de connexions adulte. Ce cycle recommence à la puberté pour se terminer vers les 20 ans pour prendre sa forme adulte définitive.

Comme nous le précise l’auteur le cerveau ne se développe pas par un travail organisé et précis mais plutôt désordonné.

L’exemple le plus explicite est celui de l’apparence de l’enfant de l’école primaire au lycée. À l’adolescence, pour un même âge, certains ne changent pratiquement pas depuis le CE2. Par contre d’autres avec une première barbe sont perçus comme des hommes accomplis, et les filles comme des femmes à part entière.

Le principal constat, fait sur les élèves du primaire et du secondaire, est que 10% d’entre eux n’ont pas un câblage suffisant pour lire correctement. Et ce, malgré qu’ils soient supposés être capables de lire selon nos systèmes d’apprentissage basés uniquement sur l’âge, le contraire des règles de la neurobiologie.

Pour terminer ce chapitre et la 3^e loi du cerveau, l’auteur nous suggère des pistes sur l’art  de la mutualisation, en recherche, dans l’enseignement et l’entreprise en liens étroits avec les scientifiques. La théorie de l’esprit à l’aide d’un test de mesure sur l’empathie qui aurait pour conséquences d’appliquer la personnalisation de masse (traiter chaque élève ou salarié comme un individu à part entière).

Loi n°4

L’attention : nous ne prêtons pas attention à ce qui nous ennuie

Tout commence par la lueur d’une torche qui réveille, en sursaut l’auteur, vers les 3 heures du matin. C’est l’époque où la lune éclaire l’intérieur des maisons quand soudain c’est l’apparition d’une étrange silhouette fouillant la maison !

Peurs et interrogations, malgré toutes les émotions ressenties, il fallait agir. Voici une situation qui ne dura que quelques secondes, selon John, mais elles furent suffisantes pour graver à jamais dans sa mémoire différents détails.

L’attention joue un grand rôle dans l’apprentissage. En tant qu’élèves puis enseignant beaucoup plus tard, mes constats sont confirmés scientifiquement (et nous le savons tous). L’auteur nous précise que le cerveau reste attentif pendant à peu près 10 minutes seulement. En général, le décrochement dans une classe ou en entreprise intervient avant le quart d’heure d’une activité.

Le défi est de trouver le moyen, dans les deux contextes précédents, de maintenir et de développer l’attention des personnes pendant un temps donné.

La mémoire

Ce qui capte notre attention est influencé par des notions de déjà vu. En effet, notre cerveau associe les nouvelles informations à celle que nous avons déjà, d’expériences passées. Un organe moteur sans cesse en train de scanner notre environnement.

La culture

Même dans des situations similaires, la culture va aussi jouer un rôle important dans l’attention. John M. compare ici deux genres de citadins : les Asiatiques et les américains.

Pendant qu’un asiatique vit une scène visuelle, il met en relations les objets autant du premier plan que celui de l’arrière. A contrario, l’américain ne va s’occuper que du premier plan en se souciant très peu du contexte et le perçoit assez mal.

Ces deux éléments sont à prendre en compte lors de toute présentation qu’elle soit de type commerciale, conférencière ou éducative. L’attention de votre public va dépendre de votre intérêt au public visé.

Néanmoins, beaucoup de points communs existent malgré les différences culturelles. En particulier, ce que nomment les chercheurs : excitation ou stimulation favorisant l’intérêt.

L’auteur nous parle des spécialistes du marketing et l’effet des bonnes publicités. Du côté scientifique, Il nous dévoile les recherches d’un neurologue britannique, le docteur Oliver Sacks qui démontre, grâce à ses facultés pour raconter des histoires, que chaque hémisphère cérébral a un projecteur dédié au visuel. 

En toute circonstance, favorisez le développement de votre faculté à visualiser, évoquer tout en plantant le décor, faites comme si.

Les émotions captent l’attention

Les émotions permettent à notre cerveau de coller un Post-it chimique sur les informations qu’il nous donne. Les conséquences en sont un traitement de l’information plus vivant, plus concret et surtout plus énergique, le souhait de tous les demandeurs (parents, enseignants et publicitaires).

Le sens, la signification avant les détails

L’expérience de la publicité est la plus concrète pour constater l’effet des émotions plutôt que les détails. Que reste-t-il avec le temps ? L’expérimentation, le ressenti dominent plus que le souvenir des détails.

Une preuve concrète du pouvoir de l’expérience sur les détails, liée à la rencontre du neuroscientifique K. Anders Ericsson et d’un serveur (Marc) qui se souvient de toutes ses commandes sur une carte de plus de 500 offres. Son secret vous est révélé de façon singulière, sur un principe bien connu du monde des neurosciences (l’organisation exceptionnelle de données, liée aux associations de concepts), donc en cohérence avec le fonctionnement cérébral. Par ce principe de base la mémorisation est améliorée de 40%.

Le mythe du cerveau qui peut exécuter plusieurs tâches à la fois

L’auteur nous parle ici de l’attention, cette ressource utilisée pour écouter, suivre un cours ou un discours patronal qui vous ennuie terriblement. Ceci est un fait prouvé scientifiquement, nous sommes incapables biologiquement d’exécuter plusieurs actes simultanés qui demandent la focalisation de l’attention.

Imaginez un instant le quotidien de vos enfants, vos élèves, vos collègues ou vos employés travaillant sur un écran d’ordinateur où plusieurs programmes sont ouverts, écoutant de la musique avec le téléphone, toujours à côté.

Eh bien John M. vous explique, en détail, ce qui se passe dans votre cerveau lorsque vous l’obligez à passer d’une action à une autre. Il nous dit que vouloir faire fonctionner son cerveau dans un environnement multitâche revient à vouloir mettre un pied droit dans la chaussure gauche.

Une étude a montré qu’il suffisait de tendre une main pour prendre un objet, en conduisant, pour multiplier le risque d’accident par 9 (l’exemple parfait du téléphone portable…). 

Enfin, un point essentiel de cette quatrième loi c’est que le cerveau a besoin de pause pour digérer les informations. Nos enseignements sont trop souvent soumis au concept du gavage de l’oie et celui-ci ne permet pas le temps nécessaire de relier les informations les unes aux autres.

La règle des 10 minutes de John Medina

Une règle qui est destinée autant aux enseignants qu’aux conférenciers et dirigeants d’entreprise. L’auteur vous suggère l’exploitation de stimuli générateurs d’émotions sous forme d’hameçons au sein même d’histoires passionnantes.

Loi n°5

La mémoire à court terme (Répéter l’information pour vous en souvenir)

Né en 1951,  avec une grosse tête sans corps calleux et un cervelet lésé, c’est l’histoire de Kim Peek cet homme qui n’a su marcher qu’à 4 ans seulement. Pourtant, il a un don particulier, celui de pouvoir lire deux pages à la fois, une avec chaque œil et se souvenir de tout, à vie. Il est l’un des deux cerveaux les plus étudiés au 20^e siècle qui ont permis nos compréhensions actuelles.

L’une des mémoires les plus prodigieuses qui permirent la notoriété du film tiré de son histoire "Rain Man".

Tout se passe dans les premiers instants où son cerveau est exposé à l’information qui peut être comparée à ce qui se déroule lors du début de nos apprentissages (cerveaux plus ordinaires).

Différence entre mémoriser et se rappeler

Nous ne savons, encore, que très peu de choses sur les différents systèmes de mémoire du cerveau. L’un d’entre eux, le plus connu, est la mémoire déclarative (le ciel est bleu) qui a un cycle de vie selon 4 étapes : encodage, stockage ou rétention, rappel ou restitution et l’oubli.

Le second personnage découvert hors du commun, né en 1850, c’est Hermann Ebbinghaus. Un homme qui va être suivi et étudié pendant plus de 40 ans par Brenda Milner (psychologue de Montréal) non pas pour ses capacités mais ses incapacités extraordinaires.

En effet, contrairement au premier cas, suite à un accident de vélo et une intervention chirurgicale nécessaire quelques années plus tard, cet homme était désormais incapable de passer de la mémoire à court terme vers le long terme. Il ne pouvait plus créer de souvenir.

Suite aux différentes découvertes, deux types de souvenirs ont pu être identifiés. D’une part, les souvenirs déclaratifs (listes de mots, chiffres…) dont on construit consciemment, que nous annonçons (exemple : ce texte est noir). Puis les autres, non expliqués et expérimentés inconsciemment comme l’ensemble des capacités mises en œuvre pour faire du vélo, appelés automatismes.

Les traitements différents de l’information

Les chercheurs travaillent toujours sur le problème de liaison entre les informations.

Tout commence par la première rencontre du cerveau et d’une nouvelle information déclarative (rencontre perceptive).

L’encodage, le moment où votre cerveau commence à apprendre

Voici le cas clinique de Tom, un jeune autiste suivi par le neurologue Oliver Sacks. C’est l’histoire d’un petit garçon capable de rejouer un morceau de musique sur un piano, de tête, un morceau difficile après l’avoir écouté une seule fois.

Le plus incroyable, cela pourrait être qu’il n’a jamais appris la musique mais non. Les faits encore plus troublants sont ses possibilités à jouer un morceau différent avec chaque main, en chanter un troisième mais il pouvait aussi jouer du piano de dos.

Contrairement à la croyance de certains, nous n’avons pas de boutons pour enregistrer et pour lire à volonté. Il est reconnu que l’instant de l’apprentissage, l’encodage dans ses premières secondes est encore un grand mystère.

L’image que donne l’auteur tirée des savoirs actuels est celle d’un mixeur en action, sans couvercle (information découpée en petits morceaux et projetée sur les parois internes). Pour nous permettre une compréhension plus précise, J.M. nous propose des tests et exercices simples (p 119).

L’auteur nous remet sur les rails du concret, du quotidien avec 3 caractéristiques nécessaires au processus d’encodage et applicable à nos mondes de l’entreprise et de l’enseignement :

1. plus votre encodage de l’information sera élaboré au moment de l’apprentissage, plus vous vous en souviendrez ;
2. le stockage de l’information dans le cerveau passe par la répétition d’un circuit identique ;
3. la meilleure façon d’améliorer le souvenir d’une information c’est de reproduire les conditions présentes lors de l’encodage initial (ambiance, sens stimulés).

Loi n°6

La mémoire à long terme (Se souvenir de répéter)

Nous sommes sur un petit quai, une légère brume caresse le paysage où se trouve le dépôt d’une librairie. Plusieurs bateaux accostent régulièrement. Les dockers font de leur mieux pour décharger des piles de livres sur ce petit quai.

Pourtant, à peine le temps d’en transporter quelques-uns jusqu’à la librairie qu’un autre bateau arrive.  Ils se remettent à décharger le bateau empilant les nouvelles piles et délaissant les anciennes.

Ce sixième chapitre débute ainsi par cette métaphore du souvenir, obsolète. En effet, le processus de la mémoire à court terme est beaucoup plus actif et complexe que l’on supposait.

L’histoire de la première star des échecs, Miguel Najdorf, un polonais qui permit la mise en évidence de cette mémoire appelée aujourd’hui de travail n’est en fait qu’un sas, un espace temporaire de traitement de l’information.

Aujourd’hui, les scientifiques notamment le Britannique Alan Baddeley a présenté ce modèle avec trois composants (auditif : boucle d’or ; visuel : calepin visuospatial et exécutif : administrateur central) que John Medina vous présente.

Au départ, toute trace d’informations à mémoriser est faible, pareille aux premiers pas que vous pourriez faire dans un champ vierge, d’herbes hautes. Si derrière vous, d’autres passages ne sont pas faits, alors l’information est en grand danger de disparition.

Consolidation du souvenir

Devant la télévision avec son fils (à l’âge de 6 ans), l’auteur regarde une émission sur les expositions canines et tout à coup comme un éclair, un souvenir d’enfance refait surface. De nouveau sur le quai de la mémoire de travail, ce souvenir redevient flexible et doit repasser par une phase de reconsolidation pour être de nouveau stocké confortablement.

Dans le précédent chapitre nous avions vu que la mémoire de travail (celle à court terme) possède plusieurs formes. Eh bien, les scientifiques pensent qu’il y a aussi différentes formes de mémoire à long terme, mais ils ne sont pas d’accord entre eux.

Certains parlent de mémoire sémantique (le souvenir d’événements particuliers et de connaissances générales). Ils croient en l’existence d’une mémoire épisodique et autobiographique (des épisodes de notre vie où vous êtes le héros)… Vous découvrirez des révélations concrètes sur ces croyances.

Longtemps, ces chercheurs ont pensé que la consolidation d’un souvenir (répétions) ne permettait plus à celui-ci de retrouver sa fragilité originale, aujourd’hui nous savons que c’est faux ! Cela renforce l’importance que John Medina laisse à la répétition. La conscience d’un événement et son stockage ne sont pas permanents, dans notre vie !

Le rappel ou la restitution

Bien que nous ignorions encore comment ce processus agit, les chercheurs ont organisé ces mécanismes en deux grands modèles : la bibliothèque et le détective comme Sherlock Holmes. Évidemment les deux modèles sont bons, tout dépend du type d’information que vous souhaitez chercher et le temps écoulé entre apprentissage et rappel.

Le cerveau a horreur du vide

Le modèle de la bibliothèque est réservé aux premiers instants de notre apprentissage. Il est frais, ses détails du souvenir sont encore précis. Mais avec le temps, votre ordinateur biologique doit combler à tout prix les trous de mémoire avec le second modèle, comme un détective.

Le cerveau a toujours besoin d’une histoire cohérente, il ne fait pas la différence entre les vrais détails du souvenir et ceux qui n’ont rien avoir (inventés même). Comme nous le confirme J.M., cet organe prend plaisir à insérer de fausses informations pour combler ses manques.

D’où l’importance de bonnes répétitions, le plus tôt possible après l’apprentissage (accompagné de significations et d’émotions) et à intervalles réguliers, c’est cela qui constitue un fixatif au plus près de l’original. (Première loi de l’apprentissage précisée par Jean-François Le Ny)

L’envie de parler d’un apprentissage, d’un événement juste après sa réalisation est le signe de l’instauration d’un environnement "accrocheur émotionnellement" qui optimisera la restitution de celui-ci. Ce serait un idéal à tendre pour tout enseignement, discours de conférence ou consignes de production en entreprise !

Longs bavardages neurologiques

J.M. fait l’analogie d’une armée du jour (pour le cortex)  et l’expérimentation d’un vieux soldat (pour l’hippocampe). Même après 30 années de recherches nous ne savons pas encore comment ils concrétisent un souvenir durable. Cependant, les scientifiques savent certaines choses sur leur communication (leurs échanges), l’auteur vulgarise cela avec imagination et pédagogie.

Le film « La planète des singes » sorti en 1968, où les tensions psychologiques sont très présentes, fait apparaître un spationaute qui s’écrase sur une planète menée par des singes. Il découvre avec tristesse que cette planète est bien la sienne et qu’il n’a pas quitté son point de départ. Sa réaction, à genoux, en voyant un morceau de la statue de la Liberté dépassant du sable est spontanée, liée à ses souvenirs "Vous avez fini par le faire… !".

La comparaison faite ici par John sur les modifications réalisées par le temps sur le souvenir de l’homme sur sa planète, est basée sur les données personnelles et par forcément fidèles du spationaute. Les échanges construits entre son hippocampe et son cortex se sont nourris d’informations incomplètes pour en conclure l’apocalypse supposée. 

L’oubli

C’est l’histoire du journaliste russe, Solomon Shereshevskii, capable de mémoriser pour toujours une liste de chiffres et de lettres à plus de 70 éléments (à l’endroit et à l’envers). Mais le gros problème de ce phénomène c’est d’une part, qu’il ne pouvait pas oublier, mais surtout qu’il ne pouvait comprendre ce qu’il lisait, la signification de situations globales associées aux détails d’une expérience.

L’oubli permet de classer les événements par priorité, c’est notre soupape de sécurité pour fonctionner normalement.

L’oubli est aussi le générateur de nouvelles idées. Le mot sur le bout de la langue, l’erreur sur le nom d’une personne ou d’une chose, des manières de laisser la place à d’autres informations qui créent de nouveaux réseaux… C’est ainsi que l’auteur nous apprend que l’oubli nous a aidés à conquérir notre planète.

Alors comment appliquer, concrètement, tous ces savoirs sur la mémoire à long terme dans le système éducatif et l’entreprise ? Ce sont ces pistes que nous suggère John Medina, en conclusion pour ce chapitre.

Loi n°7

Le sommeil… bien dormir pour bien penser

John M. nous rapporte qu’en 1965, Randy Gardner à l’âge de 17 ans a battu un record mondial de privation du sommeil. Rendez-vous compte, 11 jours sans dormir et seulement après cinq jours, le malheureux commençait à avoir des troubles proches de la maladie d’Alzheimer.

Le scientifique William Dement (souvent baptisé le père sur la recherche du sommeil) eut la permission d’étudier le cerveau de ce jeune homme pendant cette période. Le onzième jour fut tout aussi impressionnant, Randy était encore capable de battre au flipper William D., 100 fois de suite !

L’auteur vous détaille cela et en tant que scientifique honnête, il nous dit que même si nous dormons 1/3 de notre vie, on ignore toujours pourquoi nous avons besoin de dormir. Cependant, les scientifiques en ont une petite idée quand même grâce à l’histoire suivante.

La nuit porte conseil

Il y a une dizaine d’années, le rat d’un laboratoire s’est carrément endormi au milieu d’une expérience de labyrinthe avec ses électrodes toujours branchées. Cela a permis aux scientifiques de mettre en évidence la poursuite d’une grande activité des neurones pendant le sommeil. 

Là où cela devient intéressant c’est lorsque le rat rencontrait un méchant chercheur qui le réveillait dans son sommeil, alors il constatait que le rat avait du mal à se souvenir de son parcours, le lendemain, pour réussir dans le labyrinthe. D’où la conclusion que le sommeil consolide l’apprentissage de la veille, tant que son cycle d’ondes lentes n’est pas interrompu.

Mais qu’en est-il pour l’être humain, me direz-vous ? Est-ce que ce mécanisme s’applique également à lui ? J.M. précise que les chercheurs ont répondu positivement. L’être humain fait cela dans un processus beaucoup plus complexe et avec une charge émotionnelle en plus sur une autre phase de sommeil (le sommeil paradoxal… celui des rêves). On observe ce phénomène non seulement chez l’homme mais aussi chez la majeure partie des mammifères placentaires et les oiseaux.

Que se passe-t-il alors ? L’auteur nous fait traverser un vrai champ de bataille où deux armées s’affrontent. D’un côté des neurones et des hormones accompagnées de substances chimiques appelées processus C, celui qui vous tient éveillé (en général, il peut tenir jusqu’à 16 heures d’affilées).

De l’autre, un processus de composition identique appelé S, celui qui vous pousse à dormir, il peut vous tenir endormi pendant 8 heures chez la plupart d’entre nous. Des exemples concrets vont étayer cette découverte.

Le cas de la sieste, une période de sommeil bienfaitrice

L’histoire du 36^e président des États-Unis d’Amérique, Lyndon Baines Johnson, est surprenante. Tenez-vous bien, il avait l’habitude de fermer la porte de son bureau en plein après-midi et il mettait son pyjama pour une sieste de 30 minutes. Peut-être bizarre mais

un fonctionnement sain pour lui permettre de travailler ensuite très longtemps.

Suite à des études scientifiques effectuées par la Nasa, il a été prouvé qu’une sieste de 26 minutes optimisait la performance d’un pilote de 34%. Une autre étude montrait qu’une sieste de 45 minutes augmentait les facultés cognitives dans la même proportion et ce pendant 6 heures. Autant de preuves prouvant que le cerveau a un besoin physiologique de faire la sieste. 

Il est statistiquement prouvé qu’il y a plus d’accidents durant cette période de la journée.

Combien d’histoire d’inventeurs de Génie (femmes et hommes) ont trouvé la clé de leurs recherches pendant leur sommeil. L’auteur nous raconte celle du créateur du tableau périodique des éléments chimiques, également appelé table de Mendeleïev.

Le type d’apprentissage qui semble être le plus sensible au sommeil est celui des procédures. Une expérience sur deux groupes d’étudiants permet d’en prendre conscience.

Le sommeil joue vraiment un rôle clé dans l’apprentissage. A contrario, le manque de sommeil est vraiment nuisible aux fonctions cognitives. L’auteur nous fait part des toutes dernières recherches qui mettent en évidence l’impact de cette carence sur d’autres fonctions pourtant non liées au sommeil. 

Cela va jusqu’aux données chimiques de notre organisme, tel ce constat sur un homme de 30 ans, en forme et en manque de sommeil durant 6 jours (environ 4 heures de moins chaque nuit). L’aspect chimique de son organisme s’est modifié pour ressembler à celui d’un être de 60 ans. Pour récupérer sa chimie d’origine, il lui faudrait une semaine entière avec des nuits de sommeil correctes.

Pour clore le chapitre, John Medina propose de faire coïncider les chronotypes (rythmes biologiques) et les horaires d’études ou de travail.  La sieste en entreprise libérée, non cachée et l’enseignement chez les adolescents adapté à leur cycle d’éveil qui n’est pas à 8 heures du matin.

Loi n°8

Les cerveaux stressés n’apprennent pas de la même manière

John nous démontre que la relation qu’il peut y avoir entre le stress et l’apprentissage peut être simple et non dévastatrice. L’expérience selon la méthode de Stanislavski (vivre de l’intérieur la frayeur) menée sur des étudiants en théâtre (de l’Université de Californie à Los Angeles) prouve que le système immunitaire peut être sensible au stress.

Une autre histoire liée au stress, celle de Judith, une adolescente issue d’un quartier défavorisé et mal traitée durant sa petite enfance. Contrairement à ce que l’on aurait pu croire, elle devient une lycéenne appréciée de tous, très bonne élève et apparemment sans blessure psychologique douloureuse.

Les êtres humains sont uniques et donc inégaux face au stress. Le constat scientifique pour le meilleur indicateur de réussite scolaire se révèle être la stabilité émotionnelle du milieu familial et par conséquent, la réussite de la vie professionnelle.

John M. note 3 éléments importants pour mesurer le stress au travail : le type de stress, l’équilibre présent entre motivation et ennui puis celui entre la vie privée et professionnelle.

En fait, le stress en lui-même n’est pas dangereux, c’est un système d’autodéfense naturel de votre organisme face à un danger qui peut être important mais passager (uniquement conçu pour le court terme).

Là où il devient un ennemi potentiel, c’est lorsqu’il se transforme en maladie chronique due à un environnement problématique, avec des tensions répétitives (familiales, professionnelles ou sociales).

La conclusion de cette huitième loi serait la possibilité de pouvoir restaurer le contrôle des stress quotidiens pour une meilleure productivité. Il serait aussi nécessaire de se pencher sur des stratégies réduisant au maximum l’ennui qui a lui seul est une source de stress qui engourdit le cerveau.

Pourquoi pas créer des SAS, des pare-feux obligatoires entre vie privée et vie professionnelle. Comme on le sait, le stress de l’un affecte l’autre et cela devient un vrai cercle vicieux qui peut à tout moment basculer vers une dépression.

Loi n°9

L’intégration sensorielle

 
Crédit Fotolia

Avez-vous déjà remarqué l’effet de supercherie qui se produit au cinéma. L’écran face à vos yeux (le visuel), les sons venant de haut-parleurs situés sur les côtés et derrière vous… pourtant votre cerveau vous fait croire que les sons sortent de la bouche des acteurs.

Ce comportement qui questionne encore nos scientifiques est ce qu’ils nomment la synesthésie. L’auteur nous met face à un aspect étrange du traitement de l’information qui apparaît comme un coupe-circuit pour notre cerveau.

En quelques mots, la synesthésie est un surdosage d’informations sensorielles reçues. John M. utilise plusieurs exemples dont celui d’une discothèque (bruits, lumières, contacts, ambiances émotionnelles, fumées, alcool etc.).

L’auteur nous expose deux théories scientifiques :

1. selon la première théorie, nos sens fonctionnent séparément pour envoyer chacun leurs informations à un centre de commandement ;
2. d’après la seconde théorie, nos sens coopèrent dès le départ, se consultent et s’influencent les uns les autres.

Il vous montre surtout ce qui se passe au moment de la perception. Une étape particulièrement évaluée lorsqu’elle ne fonctionne plus (études d’Oliver Sacks).

Après avoir été fragmentées, que deviennent nos informations reçues et comment vont-elles être regroupées pour former notre représentation ?

Avec cette loi n°9, je vous laisse découvrir que le lieu où se produit ce processus est plus facile à expliquer que le comment il fonctionne. J.M. nous laisse imaginer un groupe d’experts qui analyseraient chaque donnée reçue, par exemple à partir du visuel (le traitement ascendant) pour la lecture.

Ils identifieraient la  forme de chaque lettre (arc pour un U, lignes pour un T…), ce qui demande beaucoup d’efforts et du temps. Et vous comprendrez pourquoi la lecture est un moyen relativement lent pour intégrer des informations dans le cerveau.  Puis ces experts passeraient leurs rapports à un comité de lecteurs décisionnaires.

C’est pour cette raison, que deux personnes au même moment sur la même situation peuvent percevoir deux choses complètement différentes. Plus le cerveau cherche à simplifier, plus il amène de la confusion.

Un travail d’équipe

Les phénomènes étranges de l’un des types de synesthésies (Il en existerait plus de 50), c’est que même si le câblage du cerveau est endommagé, les sens continuent toujours à coopérer. Les chercheurs en ont conclu que les données visuelles influencent les sons perçus même sans leur présence !

La multi sensorialité favorise-t-elle l’apprentissage ?

L’auteur nous cite les travaux de Richard Mayer, spécialiste sur l’exposition multimédia et l’apprentissage. Il en retient des principes clés que vous pourrez découvrir, sur la collaboration du visuel et de l’auditif.

Mais attention au piège, souvent la conséquence de nos interprétations.

Croire que de fournir des informations supplémentaires à notre cerveau, au moment d’un apprentissage, l’optimiserait !

John M. introduit ici la métaphore du randonneur, qui pourrait laisser supposer que de porter deux sacs à dos lourds lui permettraient d’arriver plus vite à destination, qu’un seul !!!

La particularité du sens olfactif (l’effet Proust)

Promenade au centre du cerveau d’un jeune soldat revenu du Vietnam. Apparemment sorti indemne, psychologiquement, il décide de faire des études de médecine. Quelle surprise pour lui et son entourage lorsque le premier jour où il assiste à une intervention chirurgicale, il s’enfuit de la salle en hurlant. Que s’est-il donc passé dans sa tête ?

Les scientifiques savent depuis longtemps qu’une odeur peut à elle seule raviver plusieurs souvenirs même très lointains. John M. nous explique très bien cela.

Pour faire court, les récepteurs olfactifs sont démunis de protections, ils sont dirigés directement vers leurs destinations (le centre des émotions et une région cérébrale impliquée dans la prise de décision) sans passer par le centre de tri "Thalamus". Contrairement à nos récepteurs visuels qui sont protégés par la cornée et les auditifs défendus par le tympan.

Suggestion : "nourrissez des réflexions qui vont au-delà de vos environnements d’apprentissages actuels liés aux informations visuelles et auditives." Ajoutez-y un maximum de stimuli sensitifs.

Loi n°10  

La vision l’emporte sur les autres sens

 
Oenologue – Crédit Flickr JMVerco

Pour ce qui me connaisse au travers de mon blog "memoirefacile.com", je viens du Sud-Ouest de la France, je suis bordelais où le vin est l’une des principales activités. Quel rapport me direz-vous avec la loi n° 10 de John Medina ?

Eh bien, c’est l’auteur américain lui-même qui vous transporte, à partir d’une histoire d’œnologues bernés par une équipe de neuroscientifiques européens, venus à l’Université d’œnologie de Bordeaux.

Chez nous, dans le milieu du vin il existe, comme le précise John, un vocabulaire spécifique pour chacun des vins, le blanc et le rouge.  Les spécialistes ne les mélangent jamais.

Lors de cette expérience, les chercheurs ont trompé 54 dégustateurs professionnels en ajoutant un colorant rouge indolore et insipide dans du vin blanc. Le résultat a été sans appel, tous employèrent le vocabulaire du vin rouge. Une preuve de plus de la domination du visuel sur tous les autres sens dans le même espace spatio-temporel.

Les chercheurs jubilaient en disant que "le nez sent ce que les yeux voient". Du point de vue biologique, John nous fait découvrir pourquoi.

En effet, l’auteur nous révèle que la rétine est une antenne pleine d’activités. Ce serait comme sur les plateaux d’Hollywood où une douzaine d’équipes cinéastes tourneraient chacune leur propre film.

Ces films sont envoyés au cortex occipital (siège de la perception visuelle). Vous prenez conscience alors, que votre représentation est le fruit d’un assemblage de plusieurs longs-métrages et non la projection fiable à 100% de ce que peut être le réel.

Ce qui nous amène aux hallucinations visuelles, des hypothèses du cerveau. John M. nous prouve en direct, lors de la lecture de son livre ce que notre cerveau adore, c’est d’inventer des histoires sans tenir compte de ce que nos yeux peuvent raconter.

Vos expériences passées jouent un grand rôle dans ces représentations et ces hypothèses organisées par votre cerveau. La vision représente 50% de l’activité cérébrale. Cette tendance est si forte que nous tentons de visualiser ce qu’un texte dit. À ce propos, l’auteur cite George Bernard Shaw "Les mots ne sont que des timbres-poste sur une lettre que vous devez ouvrir".

Avec les effets sur l’apprentissage et la mémoire, les images sont bien plus efficaces que les mots. Plus l’information étudiée devient visuelle, plus elle a de chance d’être reconnue.

Cet effet de supériorité de l’image est prouvé par les expériences du rappel d’images projetées pendant quelques secondes réussies à 90%, après plusieurs jours. Essayez donc chez vous c’est une expérience très facile à réaliser.

Les chercheurs ont effectué ces tests avec des textes et des mots à l’oral, les résultats tombés à 10% de rétention. Une explication logique nous est donnée par l’auteur. Le cerveau perçoit les mots comme une multitude d’images minuscules.

Rappelez-vous (loi n°10) le cerveau analyses les formes puis reconstitue les lettres. C’est comme si vous rentriez dans un musée et que vous contempliez chaque lettre comme une œuvre à part entière. Une découverte qui en dit long sur l’efficacité de la lecture. Pour notre cerveau les mots n’existent pas ce ne sont que des accumulations d’images miniatures.

Le chapitre traite aussi d’une expérience, toute simple, sur un bébé pour illustrer un des aspects du traitement de l’information visuelle liée à l’auditif. John Medina nous révèle que son choix de métier il le doit à Donald, le canard de Walt Disney (Donald au Pays des Mathématiques).

Loi n°11

Les sexes, les cerveaux des hommes et des femmes sont différents

Les préjugés ne font que retarder, voire diminuer les chances d’évolutions d’une société. Femmes et hommes permettent un équilibre entre le sens du détail et le sens de la globalité pour une plus grande productivité.

Aristote sur une fresque murale à Rome
(384-332 av.J.-C.) [Source : Wikipedia]

"La femelle est un mâle impuissant…"

La guerre des sexes, oh oui, cela dure depuis des siècles et John fait remonter, à moins 2400 ans avec Aristote, le célèbre philosophe qui a été le précepteur de l’un des personnages les plus célèbres de l’Antiquité, Alexandre le Grand, et qui a dit « La femelle est un mâle impuissant ».

J. M. nous raconte l’histoire d’un adjoint imaginaire créé au sein d’un aéroport. Une étude menée sur la considération constatée d’un personnel d’entreprise face à un directeur adjoint homme et femme. Le constat est clair, si c’est un homme il est considéré comme compétent et sympathique. Si c’est une femme, elle est perçue comme compétente mais garce… oui, ce sont les termes de l’auteur.

Plein feux sur la biologie

Le chromosome X est porteur de la plupart des gènes contribuant à la fabrication du cerveau. Les hommes en possèdent 1 seul tandis que les femmes en ont 2 (un en réserve).

J.M. nous rappelle l’histoire de la bataille rude d’un spermatozoïde sur 400 millions pour trouver un ovule durant l’acte sexuel. Sa comparaison avec le film "la guerre des étoiles" est très concrète. Ce que l’on sait un peu moins c’est que ce chromosome X n’est porté que par la moitié de tous les spermatozoïdes et a contrario par tous les ovules.

L’auteur retient trois différences entre les sexes : génétiques, neuroanatomiques et comportementales. Pour être plus explicite, il choisit la vie sexuelle du Roi Henri VIII et de toutes ses épouses pour la conception d’un seul héritier mâle !

Le biologiste qu’est John Medina nous recadre en disant que pour nous fabriquer il nous faut 46 chromosomes (ces filaments tortillés nommés ADN). Ils sont répartis avec équilibre, 23 en provenance de la mère et 23 du père. Parmi ceux-ci, deux sont des chromosomes sexuels le X et le Y.

Une particularité à savoir : l’obligation d’avoir au moins un X sur les deux sinon c’est la mort. Donc si vous êtes conçu avec 2 X, vous irez dans le monde des dames et si vous possédez 1 X et 1 Y vous pourrez suivre la direction des hommes.

C’est bien l’homme qui détermine le sexe de l’enfant. Cette affirmation est constatée, suite aux travaux de David C. Page (de l’Institut du Massachusetts), celui qui a isolé le gène SRY (Sex-determination Region of Y chromosome) sur la région responsable de la fabrication d’un mâle.

Cependant, pour détruire les idées préconçues, des révélations intéressantes sur le mythe de la domination de l’homme sur la Terre, les chercheurs ont découvert que par défaut le destin de l’embryon humain serait de devenir, avant tout, une femme.

L’hécatombe des mythes continue

Vous avez tous entendu cette affirmation sur le pouvoir de distinguer des personnes créatives de celles plus logiques et analytiques… cerveau droit et cerveau gauche ?

Foutaise, nous clame J.M. ! 

Certes, il nous explique grâce à l’analogie d’un paquebot que les côtés ne sont pas égaux sur l’ensemble des fonctions mais ils sont impliqués tous les deux dans les actions menées.

Les travaux scientifiques du docteur Deborah Tannen montrent que les filles et plus tard les femmes, utilisent le contact visuel et parlent beaucoup pour établir des relations. Quant aux garçons, eux ce serait plutôt par l’action et le partage d’activités physiques.

Encore une fois, notre cerveau nous joue des tours, c’est la mauvaise interprétation des résultats scientifiques qui font que la majorité des gens pense que les garçons rivalisent et les filles coopèrent. Faux ! Les garçons coopèrent autant, simplement par le biais de la compétition.

Alors comment appliquer ces connaissances dans la réalité du quotidien ?

Eh bien, gérer les émotions des femmes et des hommes c’est un acte du quotidien autant pour les enseignants que pour les professionnels de l’entreprise. L’auteur nous propose, comme toujours, quelques pistes qui pourraient bien vous rendre plus efficace, voire efficient notamment en apprenant à gérer les émotions :

• celles qui sont utiles ;
• leurs traitements différents suivant la femme ou l’homme ;
• ces différences construites entre vos acquis et vos facultés innées.

Loi n°12

Nous sommes des explorateurs nés

"Attrape-moi un poisson et j’aurai à manger pour aujourd’hui ;
apprends-moi à pêcher et j’aurai à manger toute la vie."
[Proverbe chinois employé par l’auteur pour synthétiser la pensée de cette loi]

Nos capacités d’apprentissage se détériorent-elles avec l’âge ?
Eh bien depuis ces 8 dernières années, les scientifiques sont revenus sur leur affirmation : "notre capital de neurones diminue progressivement avec l’âge".

Les récentes découvertes prouvent que le cerveau continu à créer de nouveaux neurones. Bien sûr, bon nombres d’entre eux disparaissent chaque jour mais notre cerveau en créé de nouveaux dans nos régions liées à l’apprentissage.

La stimulation de notre curiosité permet de créer de nouveaux réseaux de neurones, modifie la structure et la fonction de notre cerveau suivant nos expérimentations. Rester curieux est le carburant nécessaire au développement de votre cerveau tout au long de votre vie, quel que soit l’âge.

John Medina nous révèle que le bébé n’a plus la même image auprès de nos scientifiques, longtemps considéré commune matrice, vierge de programmes. En fait, le bébé est un modèle, une référence pour comprendre comment apprend l’humain à tout âge.

En 1979, c’est Andy Metzoff qui a ébranlé le monde de la psychologie avec les facultés innées des nouveau-nés (en tirant la langue a des bébés).

Vous savez combien il est difficile de maintenir l’attention d’un tout petit, surtout pendant près de 30 minutes. Eh bien, c’est très possible avec le jeu du caché-découvert présenté dans ce dernier chapitre.

Un apprentissage qui devient vite une évidence si nous faisons référence à nos ancêtres et à leur survie. Des animaux féroces pouvaient les dévorer à tout moment dans la savane. Cependant, sans les voir, ils pouvaient les imaginer présents dans leur environnement.

Si le bébé teste sans cesse son entourage, il vous teste aussi. C’est entre 14 et 18 mois qu’il découvre que ses désirs et ses préférences ne sont aussi celles des autres. John Medina a inventé 7 règles pour caractériser ce point de vue (la première : "Si je le veux, il est à moi." et la dernière : "S’il est à moi, il est à moi.").

Voir et imiter, un jeu de neurones miroirs

C’est ici l’histoire d’un macaque, de raisins secs et d’activités cérébrales qui amène trois chercheurs italiens de l’université de Parme à découvrir ces cellules qui reflètent comme un miroir, leur environnement.

L’auteur vous précise que les scientifiques commencent à comprendre ces processus, identifiés aussi chez l’homme. Chez l’être humain les neurones miroirs sont vraisemblablement dispersés aux quatre coins du cerveau. Il rajoute enfin que tous les ans, le cerveau lève certains de ses secrets grâce à l’étude des tout-petits.

Pour répondre à la première question posée sur vos capacités d’apprentissage et l’âge, deux prix Nobel Edmond Fisher et Edwin Krebs, âgés de 72 et 74 ans vous confirment que la curiosité reste toujours le carburant de leur cerveau.

Pour conclure ce dernier chapitre, John Medina rappelle que briser ce cercle vertueux de développement est très facile. Et c’est ce que nous faisons depuis des siècles au sein de nos systèmes d’éducation et de management en entreprise.

L’exemple à retenir de nos premiers jours de classe qui est très parlant. Les enfants associent l’école aux notes et non à un désir de curiosité.

C’est exactement le même processus pour le salarié qui associe entreprise et salaire. John nous suggère des pistes et nous invite à encourager davantage la curiosité à tout âge quel que soit l’environnement (à l’école, à l’université et au travail).

La conclusion de Patrick Boutain du blog Mémoire facile

Ce livre vient conforter, scientifiquement, plus de 50 années de curiosité toujours présente en moi, aujourd’hui. C’est bien le carburant principal qui m’a permis la croissance personnelle qui me donne la joie de pouvoir partager en ce moment.

Cet ouvrage m’a vraiment permis d’évacuer définitivement des idées reçues et des mythes sur lesquels, j’ai eu beaucoup à souffrir personnellement. Par exemple celui de tel père tel fils… l’idée reçue que l’on pouvait faire plusieurs choses à la fois en restant concentré. Ou encore que le sport et la musique ne remplaçaient pas le travail… « c’est dans la sueur et dans l’effort que tu réussiras ».

En relisant cet ouvrage, j’ai pris conscience que l’exploitation de stimuli générateurs d’émotion, durant mon enfance, n’a pas été assez présente comme le fit la mère de John qui l’accompagnait lors de chacune de ses expériences. Certes, c’est peut-être d’avoir eu des parents artisans, toujours pris par le travail de 7h à 23 h chaque jour qui empêchait cela, mais je ne leur en veux pas.  Ce que je blâme, c’est l’inertie de nos systèmes (éducatifs, entreprises etc.) par insouciance ou par ignorance depuis tant d’années où les neurosciences progressent.

C’est pour cela que j’ai quitté l’école à 15 ans et l’entreprise à 33 ans. C’est en tant qu’autodidacte que j’ai pu accéder à mes rêves.  Comme le dit l’auteur il y a encore trop d’écart entre le monde de la recherche, de l’enseignement et de l’entreprise.

En résumé, avec ce livre, j’ai pris conscience que j’étais sur la bonne voie  celle où vous apprenez à cultiver votre instinct d’explorateur.  Pour moi, se référer à des modèles, des mentors, c’est aussi faire preuve d’apprentissage par mimétisme. Sans oublier pour autant que j’apprends chaque jour autant de mes étudiants que de l’ensemble de mon environnement.

Ce que ce livre vous apportera

12 principes sous forme de lois pour survivre et redonner vie à votre propre développement personnel. Un livre pour démystifier certaines de vos idées reçues.

Il devrait pouvoir contribuer à des prises de conscience utile pour votre quotidien.

Des ressources que chaque enseignant, éducateur (parents compris) et chef d’entreprise devrait consulter et mettre en pratique pour en tirer profit.

Il est tellement important d’apprendre à connaître nos fonctionnements d’être humain (je ne parle pas ici de personnalité mais de fonctions cognitives) avant d’entreprendre, de transmettre et/ou de se faire une idée.

Ce livre est une vulgarisation réussie, car pragmatique, des connaissances actuelles sur le cerveau, où l’auteur souhaite que la transmission de ces savoirs puisse être accessible au plus grand nombre de personnes pour l’évolution même de ceux-ci.

Points forts :  

• Pas de bla-bla, des faits, des révélations scientifiques à portée de tous 
• Des explications claires et précises grâce l’exploitation de mises en scène appropriées
• Des histoires stimulantes pour vos sens, entraînant des émotions, une application concrète de ce que préconise l’auteur
• Toujours une page résumée, dédiée aux idées clés par chapitre.

Points faibles :

• Le seul point que je pourrais trouver ici viendrait seulement du lecteur lui-même et de ce qu’il fera de ces connaissances acquises, de ces données révélées.

La note de Patrick Boutain du blog Mémoire facile :

 
Je tiens à justifier ma notation, en reprenant la citation de Garr Reynolds, auteur de Présentation Zen publiée en couverture du livre :
"Les 12 lois du cerveau est l’un des livres les plus instructifs, les plus intéressants et les plus utiles de notre époque. Une lecture obligatoire pour tous les éducateurs et tous les chefs d’entreprises. Mon livre préféré de l’année 2008". 

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Les 22 lois du marketing

Phrase-résumée de “Les 22 lois du marketing” : En marketing comme ailleurs, il y a des lois fondamentales qui font le succès ou l’échec des entreprises, même les plus importantes ; les auteurs, spécialistes de marketing dont l’un est l’inventeur du concept de positionnement, nous les dévoilent une à une en nous donnant de nombreux exemples concrets de leur application… ou de leur transgression.

Par Al Ries et Jack Trout, 1993, 176 pages.
Titre original : The 22 Immutable Laws of Marketing

Chronique et résumé de “Les 22 lois du marketing” :

Loi 1 : La loi du premier occupant – Plutôt le premier que le meilleur

Beaucoup de personnes croient que l’objectif principal du service marketing d’une entreprise est de convaincre ses prospects de la supériorité de leurs produits ou services.

C’est une erreur. Le principal objectif d’une entreprise est de créer une catégorie dans elle sera la première. Car en vertu de la loi du premier occupant ce qu’il faut, c’est être le premier. Pas le meilleur.

Pourquoi ? Tout simplement parce que nos prospects et clients ont bien d’autres choses à faire que de se rappeler du nom de notre entreprise et de nos produits. Or être le premier permet de s’imposer beaucoup facilement dans les esprits.

Pour vous en assurer, répondez simplement à ces deux questions :

1. Qui a été le premier aviateur à traverser la Manche en solitaire ?
2. Qui a été le deuxième ?

Si vous avez répondu “Louis Blériot” à la première question, et n’avez pas trouvé la réponse pour la deuxième, bravo ! Vous n’êtes pas le seul. Et vous venez de comprendre l’importance d’être le premier.

Dans chaque catégorie, la marque leader est en effet très souvent la marque qui a été la première à s’imposer dans l’esprit des consommateurs. Hertz, Gilette et Coca-Cola en sont des exemples.

Quand une marque devient un terme générique, son avenir est assuré : Scotch, Frigidaire, Velcro, Aspirine, etc.

Mais que faire si votre produit ou votre entreprise n’est pas la toute première de sa catégorie ? Etes-vous condamné à toujours rester dans l’ombre du pionnier ? Pas forcément. Car il existe d’autres lois.

Loi 2 : La loi de la catégorie – Si vous n’êtes pas le premier de votre catégorie, créez-en une nouvelle où vous serez le premier

Qui est le premier aviateur a avoir traversé l’Atlantique ? Charles Lindbergh. Et le deuxième ? Euh… Et le troisième ? Amelia Earhart.

Son nom ne vous dit rien ? Elle est pourtant bien plus connue que Bert Hinkler, le deuxième a avoir traversé l’Atlantique. Pourquoi ? Parce qu’elle est la première femme a avoir traversé l’Atlantique !

Heineken a été la première bière d’importation aux Etats-Unis, et est devenue leader dans ce secteur. Lorsqu’ils virent cela, le fabricant de bière américain Anheuser-Busch aurait pu essayer de les battre en lançant une bière d’importation aussi. Mais ils se dirent à la place “S’il y a de la place pour une bière d’importation de luxe aux USA, il doit y avoir de la place pour une bière de luxe américaine”.  Ils lancèrent donc la Michelob.

De même, la Miller Lite fut la première bière américaine allégée. Et il a fallu attendre 5 ans pour qu’un importateur se dise “s’il y a un marché pour une bière allégée américaine, il y a un marché pour une bière d’importation allégée”.

Qui fut le premier à s’imposer dans les esprits dans la catégorie “ordinateurs” ? IBM. Quelle a été la firme informatique la plus prospère dans les années 60 et 70 ? IBM. Parmi les 7 entreprises qui se sont précipitées dans le même marché, laquelle était deuxième ? Aucune. La deuxième entreprise informatique la plus prospère dans les années 60 et 70 était Digital Equipment Corporation, qui a créé le créneau des mini-ordinateurs et en était leader.

Il est donc possible de transformer un second – ou pire – en leader en lui créant une nouvelle catégorie qu’il investira en premier. Et cela est possible de bien des manières. Dell a réussi à percer dans un marché ultraconcurrentiel en vendant ses machines par téléphone, puis directement sur Internet, sans passer par des intermédiaires.

Il faut donc oublier la marque, et penser en terme de catégories. Les prospects se bouchent les oreilles quand on leur parle de marques, tant ils sont assiégés de publicités qui veulent leur prouver que telle ou telle marque est meilleure. Mais tout le monde écoute quand il est question de catégorie, car tout le monde s’intéresse à ce qui est nouveau.

Note : un excellent livre a été consacré à l’art de créer une nouvelle catégorie, et est chroniqué sur ce blog : Stratégie Océan Bleu.

Loi 3 : La loi de l’esprit – Ce qui compte, c’est d’être le premier dans l’esprit des clients

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Stratégies de prospérité

Phrase résumée du livre : D’heureuses occasions se présentent invariablement a ceux qui savent développer leurs talents, qui ont de l’ambition et qui, grâce à la discipline et à la persévérance font preuve d’initiative. Découvrez les 7 stratégies de prospérité : libérer le pouvoir des objectifs, étendre la sphère de ses connaissances, apprendre à changer, s’occuper de ses finances, maîtriser le temps, s’entourer de gagnants, apprendre l’art de bien vivre.

De Jim Rohn, 1986, 204 pages.

Note : Cette chronique est une chronique invitée de Charles Hutin. Je le laisse se présenter :

Passionné de développement personnel, j’ai décidé de créer mon blog Vie Explosive, où je parle de développement personnel, finances, santé, entrepreneuriat. Merci donc à Olivier pour les conseils de Blogueur Pro (que j’applique!) et de me laisser participer à Des Livres Pour Changer De Vie.

Dans ma recherche de nouvelles connaissances, j’ai récemment lu l’excellent livre Stratégies de prospérité de Jim Rohn qui est très connu dans le monde du développement personnel. En voici donc la chronique.

Chronique et résumé du livre

L’auteur est sorti de l’université un an après y être entré en pensant qu’il en savait suffisamment : il avait hâte de travailler. Il reconnait que ce fût une de ses grosses erreurs de jeunesse.

A 25 ans Jim Rohn était sans ressources, sa vie était semblable à la majorité. Il travaillait déjà depuis 6 ans, et a décidé de faire un bilan : il avait des dettes, était marié, son salaire n’était que de 57$ par semaine et n’augmentait pas. Les promesses qu’il avait faites à sa femme n’étaient qu’un souvenir. Il était ambitieux et travaillait fort, il a cru que cela lui assurait le succès : deuxième erreur.

Il songeait à se lancer en affaire, mais ne passait pas à l’action car il n’avait pas de capital. C’est là qu’il fit une rencontre qui changea le cours de sa vie : Mr Earl Shoaff.

Mr Shoaff lui a enseigné toutes ses stratégies pour réussir dans la vie, et il les a mises en application. Il est devenu un conférencier émérite, connu dans le monde.

Dans son livre, il nous enseigne donc les 7 stratégies qui lui ont permis de réussir.

Les conseils évoqués sont tirés de 5 mot-clés : les principes fondamentaux, le bonheur, la prospérité, le succès et la discipline.

1ère stratégie : Libérez le pouvoir des objectifs.

Les objectifs sont des rêves  clairement définis, et vous aident à trouver des motifs qui vous poussent à agir. Si vous savez ce que vous voulez, et que vous le voulez vraiment, vous trouverez inévitablement le moyen de l’obtenir.

Posez-vous la question suivante : “Qu’est-ce qui me motive vraiment?”.

Jim Rohn distingue 4 facteurs de motivation :

1. La reconnaissance
2. Eprouver le sentiment de réussite
3. La famille
4. La générosité

Se fixer des objectifs : il y a 2 types d’objectifs selon lui.

– Les objectifs à long terme :Qu’est-ce que je désire faire durant les 10 prochaines années? Dès qu’un objectif est atteint, il faut en fixer un nouveau.

– Les objectifs à court terme.

Faites en sorte que vos échecs soient douloureux. Nous pouvons comprendre que si ça fait mal, nous n’ayons plus envie d’en subir un à nouveau, tandis que si c’est anodin, alors subir un échec sera une formalité.
Il faut viser haut, suffisamment pour exiger de nous un effort, motiver à l’action mais il ne doit pas être dans les nuages pour ne pas nous décourager.

Demandez ! Demandez ce que vous désirez, mais faites le de façon intelligente. Ayez foi en vous-même et en vos objectifs.

Les priorités : lorsque vous déterminez des objectifs, il en faut des prioritaires et des secondaires. A chaque fois que vous vous posez un objectif, demandez-vous : “Est-ce un objectif majeur ou mineur?” afin de bien identifier la priorité de cet objectif.

La concentration : accordez un maximum de concentration à tout ce que vous faites. Si vous voulez rêvasser (et c’est important) faites le dans les plages de temps que vous vous êtes réservé pour ça. Le reste du temps, concentrez-vous. Vous n’imaginez pas quel effet cela aura sur votre vie.

2ème stratégie : Etendez la sphère de vos connaissances.

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Stratégie Océan Bleu

Phrase-résumée de “Stratégie Océan Bleu” : Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu vierge de concurrence et apportant un saut de valeur aux clients, en s’aidant des outils du livre.

De W.Chan Kim et Renée Mauborgne, 2005, 288 pages. 

Chronique et résumé de “Stratégie Océan Bleu” :

Première partie : la stratégie Océan Bleu

Chapitre 1 : vers la création de nouveaux océans

Les océans bleus sont des espaces nouveaux créés par des entreprises où elles sont seules sur le marché et donc sans concurrence, par opposition aux océans rouges (de sang) des secteurs concurrentiels classiques.

La création d’un océan bleu se caractérise par la redéfinition du problème plutôt que de la solution, la création et la conquête d’une demande nouvelle, et a pour principal avantage de pouvoir permettre à la fois une plus grande valeur ajoutée pour les clients et une diminution des couts pour l’entreprise, ce qui amène à une rentabilité très forte et la définition d’un nouveau marché. C’est un bond en avant par rapport à ce qui se fait et dans la qualité pour le client.

Quelques exemples d’océans bleus : la Ford T, Compaq, Starbucks, le Cirque du Soleil (qui a réinventé le cirque en le mariant à la danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants).

Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels

Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :

• Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères. Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou domaines :

1. Le prix de la bouteille
2. L’utilisation d’une terminologie œnologique
3. La publicité
4. Le potentiel de garde
5. Le prestige et la tradition du vignoble
6. La complexité du goût
7. L’éventail des vins proposés

On représente ensuite sur un schéma l’importance de chacun de ces points selon les compétiteurs. Ce qui caractérise un océan rouge, c’est la forte ressemblance de la courbe ainsi tracée entre tous les compétiteurs : "ils poursuivent tous une stratégie de différenciation… mais ils se différencient tous de manière identique". Un acteur créant un océan bleu, au contraire, a une courbe qui lui est propre et qui se distingue de celles de ces compétiteurs, à la fois sur les points clés et par la création de points qui lui sont propres et sur lesquels ne se positionnent pas ces compétiteurs. L’idée est de se concentrer sur les alternatives plutôt que les rivaux, sur les non-clients plutôt que sur les clients.

• La grille des 4 actions. Il s’agit de se poser 4 questions :

1. Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs doivent être exclus ?
2. Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?
3. Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
4. Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ?

• La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice.

Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques :

1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères.
2. La divergence. Il faut diverger de son secteur classique et de ses concurrents.
3. Le slogan percutant. Une bonne stratégie doit se résumer par un slogan clair et percutant. Il y a fort à parier qu’une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même, sans grandes perspectives commerciales.

Enfin, pour bien utiliser le canevas stratégique, outil de base à la création d’océans bleus, il faut savoir lire et déterminer une courbe de valeur. Les critères retenus par les auteurs comme révélateurs d’une société prisonnière d’un océan rouge sont :

• Une surenchère des investissements sans contrepartie.
• Une stratégie incohérente.
• Des contradictions stratégiques.
• Une entreprise centrée sur elle-même.

Deuxième partie : la formulation d’une stratégie Océan Bleu

Chapitre 3 : Redessiner les frontières entre marchés

Le premier principe de la création d’océans bleus est la nécessité de se libérer de la concurrence en redessinant les frontières entre les marchés. Les auteurs proposent 6 pistes pour arriver à cela :

– Piste n°1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché. Plutôt que de ne considérer que les concurrents directs, il faut aussi considérer les indirects, ceux qui proposent une offre alternative (plutôt que concurrente) dont la forme et les fonctions sont différentes des vôtres mais qui satisfont les mêmes besoins. Ainsi, un restaurant et un cinéma ont à priori peu de choses en commun : pourtant, ils sont parfois en concurrence quand il s’agit de choisir comment passer une soirée distrayante en ville. Il faut ensuite se demander pourquoi les clients choisissent parfois une solution, et parfois une autre, pour tenter de dégager un nouvel espace stratégique.

– Piste n°2 : explorer les différents groupes stratégiques du secteur. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises d’un même secteur qui suivent une stratégie similaire, que l’on peut généralement classer en 2 grand axes : prix et performances. Ainsi, Daimler, BMW et Jaguar sont dans le même groupe stratégique sur le marché des voitures de luxe, et les constructeurs de petites cylindrées sur celui des voitures économiques. Chacun s’intéresse beaucoup au comportement de ses concurrents dans son groupe de stratégie, et peu à celui de ses concurrents d’un groupe de stratégie différent. Or il importe de comprendre ce qui incite les clients à changer de groupe, que ce soit en sens ascendant ou descendant. Ainsi Sony a créé le Walkman en mariant la haute fidélité du ghetto-blaster (vous savez, ces radiocassettes à la mode dans les années 1980, souvent représentés portés à l’épaule) avec la mobilité et le faible coût du transistor.

Mobilité et faible coût du transistor + haute fidélité du ghetto-blaster = le Walkman

– Piste n°3 : explorer les chaînes des acheteurs-utilisateurs. Il faut savoir distinguer parmi les clients, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs. Bien souvent les entreprises ont une idée bien précise de qui compose chacune de ces catégories . Ces idées reposent souvent sur des logiques économiques pertinentes, mais dénotent également dans bien des cas une acceptation non critique des pratiques du secteur. Ainsi une entreprise peut créer un océan bleu en découvrant qu’elle peut s’adresser à des personnes différentes lorsqu’elle promeut ses produits.

– Piste n°4 : explorer les produits et services complémentaires. Il est rare qu’un produit ou un service existe dans le vide, il est souvent relié à d’autres produits ou services parfois très différents qui ont une influence sur sa valeur. Ainsi, une salle de cinéma pourra explorer le secteur des services de baby-sitting car beaucoup de parents doivent trouver un baby-sitter s’ils veulent aller au cinéma. C’est un service très différent de celui proposé par le cinéma, mais qui a une incidence sur sa fréquentation et donc sa rentabilité. Une salle de cinéma dotée d’un service de baby-sitting pourrait donc voir sa fréquentation exploser.

Note : Ou un service de baby-sitting pourra proposer ses services à un cinéma, en échange d’une commission ou juste pour la satisfaction des clients du cinéma. De nombreux partenariats gagnant-gagnant de ce type peuvent être envisagés. Pour d’autres exemples pertinents de tels partenariats, lisez la chronique de  Getting Everything You can Out of All You’ve Got de Jay Abraham.

– Piste n°5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel d’un secteur. Les concurrents d’un même secteur ont tendance à s’accorder sur l’importance à accorder à l’un des deux axes essentiels de la communication : l’axe rationnel ou l’axe émotionnel. Selon les auteurs, le choix d’un tel axe est trop tranché par rapport à la réalité, et découle le plus souvent d’une stratégie à long terme de l’entreprise qui a façonné en partie les attentes des consommateurs. Ainsi, Swatch a transformé le secteur des montres bas de gamme en univers de mode à forte charge affective, et The Body Shop a fait l’inverse en ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle.

– Piste n°6 : explorer le temps par projection des grandes tendances. Tous les secteurs d’activité sont soumis à l’influence de tendances extérieures importantes qui façonnent l’avenir, comme Internet ou le mouvement mondial pour la protection de l’environnement. La plupart des entreprises s’y adaptent progressivement, hors il est possible – mais c’est un exercice difficile – d’anticiper les changements apportés par ces tendances pour se positionner très tôt afin d’en profiter et de créer un océan bleu. Ainsi Apple, en observant l’échange croissant des échanges illégaux de fichiers musicaux sur Internet via des logiciels comme Napster, Kazaa ou LimeWire, a compris que le mode de distribution musical du futur passait par Internet alors que les Majors se cramponnaient à un support dépassé, le CD. Apple a ainsi créé l’iTunes Store, espace d’échange numérique légal de fichiers musicaux, proposant un nouveau service à ses clients , créant un océan bleu en parfaite harmonie avec son autre produit phare, l’iPod.

Le point commun de toutes ces pistes est l’adoption d’une réflexion transversale qui remet en cause les présupposés habituels et les idées reçues et qui permet d’adopter une stratégie de rupture.

Chapitre 4 : Donner la priorité aux questions de fond, pas aux chiffres

La méthode de planification stratégique de beaucoup d’entreprises les condamne aux océans rouges. Comment l’organiser pour donner la priorité aux problèmes globaux et dessiner le canevas stratégique de son entreprise ?

Les auteurs proposent de dépasser l’obsession des chiffres et de se concentrer sur les questions de fond en 4 étapes :

– Etape n°1 : l’éveil visuel. Afin de dépasser les divergences d’opinions sur l’état actuel de la concurrence et de prendre conscience de la nécessité du changement, il est nécessaire aux dirigeants de tracer la courbe de valeur de leur stratégie. Devant l’évidence, les responsables ne pourront plus défendre une stratégie faible et peu originale.

– Etape n°2 : l’exploration visuelle. Une fois l’avertissement entendu et la décision prise de changer de stratégie, il faut aller sur le terrain, à la rencontre des clients, des non-clients, et des acheteurs quand ceux-ci ne sont pas les utilisateurs finaux, pour déterminer les insuffisances de l’offre actuelle et de comprendre leurs attentes. Vous pourrez utiliser les 6 pistes évoquées dans le chapitre 3 pour y parvenir.

– Etape n°3 : le concours des canevas stratégiques. 2 équipes vont travailler sur les résultats obtenus pour dessiner un nouveau canevas stratégique. Celui-ci sera soumis à différentes personnes en interne, à des clients (de préférence parmi les plus exigeants), des clients de concurrents et des non-clients. Ils éliront le meilleur canevas avec une méthode de vote simple tout en indiquant les raisons de leur choix, ce qui sera l’occasion d’une nouvelle amélioration du canevas stratégique.

– Etape n°4 : La communication visuelle. Une fois le canevas stratégique déterminé, il faut le communiquer le plus efficacement possible jusqu’au plus bas niveau hiérarchique.

Les auteurs proposent également l’utilisation d’un outil, la carte PMS (pionnier-migrateur-sédentaire) :

• Les pionniers désignent les activités qui créent une valeur sans précédent.
• Les sédentaires sont des activités dont la courbe de valeur correspond à la norme du secteur.
• Les migrateurs se situent entre les deux autres.

Le dirigeant s’attachera à composer son portefeuille d’activités afin d’obtenir le bon équilibre entre croissance (à long terme) et rentabilité (à court terme).

Chapitre 5 : Viser au-delà de la demande existante

Quitter un océan rouge pour entrer dans une flaque d’eau n’a aucun intérêt. Comment donc créer l’océan bleu le plus vaste possible ? Il faut pour cela viser au-delà de la demande existante.

Pour cela, les auteurs préconisent de s’attaquer aux non-clients, qu’ils divisent en 3 catégories ou cercles :

– Premier cercle : Les non-clients imminents. Ces non-clients recourent de temps en temps aux offres existantes, parce qu’ils ne trouvent pas mieux. Ils sont prêts à tout moment à vous tourner le dos, mais sont également porteurs d’une demande potentielle qu’il suffit d’identifier pour exploiter. Des clients d’un fast-food qui vont y manger malgré la mauvaise qualité de la nourriture, parce que c’est le seul restaurant proche de leur travail, est un bon exemple de non-clients imminents : il y a fort à parier que dès l’ouverture d’un second restaurant dans le secteur, ils délaisseront le fast-food.

– Deuxième cercle : Les non-clients "anti". Ce sont ceux qui n’utilisent jamais les produits actuellement proposés, soit parce qu’ils les jugent inacceptables, soit parce qu’ils ne peuvent se le permettre. Ainsi, JCDecaux, en créant un mobilier urbain – gratuit pour les municipalités – qui permet d’afficher de la publicité jusque dans les centres villes, a convaincu des précédents "anti" d’acheter des espaces d’affichage publicitaires, alors qu’auparavant de tels espaces, relégués à la périphérie des villes, étaient considérés comme peu pertinents par rapport à d’autres formes de publicité.

– Troisième cercle : les non-clients inexplorés. Dans la plupart des cas, aucune entreprise du secteur ne les a ciblés ni n’a même songé à les considérer comme des clients. Pourtant ce troisième cercle recèle de vastes océans bleus inexploités simplement parce que personne n’a remis en cause certaines idées. Ainsi pendant longtemps, la simple idée reçue que seuls les dentistes pouvaient blanchir les dents a empêché les fabricants de dentifrice de s’engouffrer dans le marché, alors que lorsqu’ils se sont réveillés, ils se sont rendus compte qu’ils pouvaient proposer des produits performants, sûrs et peu chers.

Chapitre 6 : Bien réussir le séquencement stratégique

A présent que la nouvelle stratégie est bien définie, comment construire un modèle économique suffisamment robuste pour en garantir la rentabilité ?

Selon les auteurs, il importe de se poser les bonnes questions dans le bon ordre, sur les bons sujets :

1. L’utilité pour l’acheteur. L’idée comporte t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur ? Afin d’éviter les déconvenues liés à des produits innovants mais ne satisfaisant aucune demande, comme a pu l’être le CD-I de Philips, ou le téléphone satellitaire Iridium de Motorola, les auteurs proposent 6 leviers d’utilité :

1. Productivité du client
2. Simplicité
3. Commodité
4. Risque
5. Amusement et image
6. Respect de l’environnement

Et 6 étapes du cycle de l’expérience acheteur-utilisateur :

1. Achat
2. Livraison
3. Utilisation
4. Compléments
5. Entretien
6. Elimination

A assembler en une matrice pour se poser les bonnes questions quant à l’intérêt réel du produit, l’idéal étant de créer un produit à l’utilité exceptionnelle.

2. Le prix. Une fois le produit à l’utilité exceptionnelle trouvé, il faut trouver le bon positionnement stratégique au niveau du prix. En effet, il importe que les clients aient la capacité d’acheter le produit, et en masse. En effet, la vente en grand volume génère aujourd’hui une rentabilité importante, dans la plupart des cas. Notamment, si votre produit ou service est facilement copiable, il faut le proposer à un coût très accessible afin d’inonder le marché et de vous assurer une place solide avant que des imitateurs ne tentent de vous voler la place. Pour déterminer le juste prix, les auteurs proposent deux étapes :

· Etape 1 : Identifier le corridor de prix au cœur du marché

· Etape 2 : Désigner un niveau à l’intérieur du corridor de prix

Cela à l’aide d’un outil graphique fourni.

3. Le coût. Une fois le prix déterminé, il faut déterminer le coût cible, c’est-à-dire le coût de production que le produit devra atteindre pour être rentable. C’est une démarche inverse de celle habituelle, qui détermine le prix de vente à partir du coût. Ainsi, le coût prend un caractère radical et indispensable : s’il n’est pas atteint, le produit n’est pas rentable et donc non productible. Il faut alors partir à la chasse aux coûts inutiles en rationnalisant au maximum, en créant des partenariats ou en innovant en matière d’établissement des prix. Ainsi, à l’époque où les premières cassettes vidéos coûtaient 80 dollars, prix qui freinait nombre de consommateurs, Blockbuster a innové en changeant le modèle d’établissement des prix : il a loué les cassettes plutôt que de les vendre, créant ainsi immédiatement une demande sans précédent.

4. L’adoption. Enfin, même un modèle économique imbattable ne vaut rien s’il n’y pas de réussite commerciale autour de la vente du produit. La création d’un océan représente presque systématiquement une menace pour les pratiques consacrées et il convient de désarmer les craintes en communiquant au niveau :

· Des salariés

· Des partenaires

· De l’opinion publique.

Enfin, les auteurs proposent un outil permettant de synthétiser ses données, sous la forme d’un index des idées d’océan bleu.

Troisième partie : l’exécution d’une stratégie océan bleu

Chapitre 7 : Vaincre les grands obstacles internes

Une fois que l’entreprise a élaboré une stratégie Océan Bleu et le modèle économique rentable associé, elle doit passer à la mise en œuvre. Ce passage a l’action se heurte à 4 obstacles :

1. La résistance au changement dans le personnel, qui peut être renforcé par une organisation enlisée dans ses pratiques habituelles.

2. Le manque de ressources, endémique dans la plupart des entreprises.

3. La motivation des acteurs clés, afin qu’ils entreprennent rapidement et efficacement la rupture avec les pratiques consacrées.

4. Les luttes d’influence internes. Ces luttes de pouvoir sont le lot de toute entité réunissant des humains.

Les auteurs préconisent le management point de bascule pour vaincre ces 4 obstacles : il s’agit de se concentrer sur les quelques éléments importants qui permettront de faire basculer la situation avec un minimum d’efforts et de ressources – il s’agit d’une application de la méthode 80/20. Cette méthode est illustrée de manière très claire tout au long du chapitre par l’exemple de Bill Bratton, chef de la police de New-York , qui a réussi à faire de l’une des villes les plus dangereuses des Etats-Unis l’une des plus sûres, et ce en 2 ans à peine.

Chapitre 8 : Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique

Afin de réussir sa stratégie océan bleu, il est nécessaire d’emporter l’adhésion de toute l’entreprise, et pas seulement des niveaux les plus élevés de la hiérarchie : s’assurer de la confiance et de l’engagement de la base de ses salariés, et dans l’esprit plutôt que la lettre, est d’une importance primordiale.

Pour les auteurs, cela passe par le management équitable, qui va au-delà de la carotte et du bâton et repose sur 3 principes, les trois E :

– Engager. C’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques qui les concernent, solliciter leurs avis et leur permettre de contester les prises de position par les autres.

– Echanger. Faire en sorte que tous les intéressées comprennent le pourquoi des décisions stratégiques et les raisonnements qui les sous-tendent.

– Enoncer les conséquences. C’est expliciter les nouvelles règles du jeu. Les salariés doivent connaître dès le départ les critères selon lesquels ils seront jugés et les sanctions applicables en cas d’échec.

Chapitre 9 : Conclusion : Durabilité et renouvèlement des stratégies Océan Bleu

Quelle que soit la célérité et la perfection avec lesquelles vous aurez créé votre Océan Bleu, les imitateurs finiront tôt ou tard par pointer leur nez, développant à leur tour l’Océan Bleu. Et plus l’Océan Bleu sera développé, plus il attirera de concurrents, qui finiront par le transformer en océan rouge. La question se pose alors : quand faut-il se lancer dans la création d’un autre océan bleu ?

Heureusement, il existe des limitations à l’imitation. Les auteurs en définissent 8, puis concluent sur le fait que les entreprises sont aujourd’hui saturées d’outils et de méthodes pour traiter des océans rouges, et sur l’espoir qu’il en soit de même pour la création d’océans bleus dans quelques années.

Annexe A : La création d’Océans Bleus : aperçu historique

Les auteurs brossent dans cette annexe de 20 pages un portrait de 3 secteurs économiques : l’industrie automobile, les ordinateurs personnels et les salles de cinéma, aux Etats-Unis. Ils détaillent l’apparition des océans bleus dans chacun de ces secteurs, les bénéfices qu’en ont retirés leurs "inventeurs" et comment ils ont été supplantés à leur tour par d’autres océans bleus. Il en ressort que :

• Aucun secteur d’activités ne peut prétendre à un essor permanent.
• Aucune entreprise ne peut prétendre à un essor permanent.
• La création d’un océan bleu se révèle être le principal facteur permettant d’entamer une courbe montante de croissance rentable.
• Les océans bleus sont le fait d’acteurs historiques tout autant que de nouveaux entrants.
• La création d’océans bleus n’est pas en premier lieu affaire d’innovation technologique.
• La création d’océans bleus exerce un effet puissant et à long terme sur l’image de marque de l’entreprise : Ford et Apple tirent de leurs océans bleus créés il y a des décennies une image forte et positive.

Critique du livre :

Les auteurs proposent dans ce livre une méthode complète et détaillée pour penser “en dehors de la boîte” et trouver de nouveaux marchés auxquels nos concurrents n’ont pas pensés. Le concept de trouver un océan bleu plutôt que de se battre dans l’océan rouge de sang où nos concurrents s’étripent est un concept extrêmement intéressant, qui est développé avec force démonstrations et exemples tout au long des pages. Les études de cas sont pertinentes et expliquées en détails, et illustrent parfaitement les concepts proposés par les auteurs –un peu trop d’ailleurs, j’y reviendrai.

Même si ce livre et la stratégie qu’il propose est avant tout destinée aux grandes sociétés, n’importe quel entrepreneur pourra en tirer un excellent support pour stimuler sa réflexion, notamment grâce aux pertinentes questions proposées par les auteurs, qu’il suffira de se poser, et grâce au 6 pistes concrètes et pertinentes pour redessiner la frontière entre les marchés. Ce ne sont que quelques-uns des nombreux outils “prêts à l’emploi” qu’offre ce livre, et qui permettent facilement d’appliquer la stratégie proposée – à condition de s’y mettre, bien sûr 😉 .

Le principal reproche que je lui ferai est celui qui est commun à tous les modèles définis à posteriori : les auteurs ont définis leur modèle de succès, puis ont cherchés des exemples qui correspondaient exactement à ce modèle, mettant sans doute de coté ceux qui ne correspondaient pas. Certes, les exemples présentés sont pertinents et très clairement illustrés, mais est-ce que les auteurs n’ont pas voulu y voir ce qu’ils voulaient y voir ? Car aucun d’entre eux n’a travaillé avec Starbucks, le Cirque du Soleil, The Body Shop ou NetJets pour construire leur succès : ils se sont contentés d’analyser ces succès et d’y chercher ce qui correspondaient à leur modèle. J’ai fait quelques recherches, et je n’ai pas trouvé d’exemple d’entreprise ayant appliqué en conscience la stratégie Océan Bleu et ayant emporté un grand succès grâce à elle. Si vous en connaissez, cher lecteur, dites-le nous dans les commentaires, cela nous intéressera tous 😉 .

Reste que la philosophie de ce livre est de penser en dehors de la boîte, latéralement, et qu’il propose de nombreux outils prêts à l’emploi pour le faire, notamment sous forme de questions. La très grande majorité des entrepreneurs étant pris par le quotidien et ayant le nez dans le guidon, je pense que lire ce livre sera l’occasion pour eux de prendre un peu de recul et surtout de REFLECHIR à leur positionnement  et à leur stratégie commerciale, et surtout à le faire intelligemment. Et cela, ça n’a pas de prix. Le plus grand effet de levier que vous pouvez exercer pour transformer votre business est de réfléchir, et ce livre vous donne une occasion précieuse de le faire, et de le faire bien. Je le recommande donc chaleureusement 🙂 .

Points Forts :

• Méthode détaillée, simple et claire pour penser en dehors de la boîte
• Outils prêts à l’emploi fourni par le livre
• Bonnes questions intelligentes qui permettent de prendre du recul sur son business et de réfléchir
• Etudes de cas détaillées et pertinentes

Points Faibles :

• Exemples choisis après l’élaboration du modèle. Y a t-il des contre-exemples ?
• Y a t-il des entreprises qui ont appliqués consciemment la stratégie Océan Bleu et ont réussies ?

Ma note :

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Vidéo : Interview de Josh Kaufman, créateur du Personal MBA

Je suis allé récemment à un séminaire pour les entrepreneurs à Phoenix, en Arizona, et j’y ai croisé Josh Kaufman, le créateur du Personal MBA.

Si vous êtes un fidèle lecteur, vous savez à quel point le Personal MBA est une fondation incontournable de ce blog, notamment parce que j’y ai choisi la liste de 52 livres de mon défi fou.

Ce fut une surprise pour tous les deux, et nous fûmes extrêmement heureux de nous rencontrer pour la première fois en chair et en os (Josh avait réalisé une interview de moi il y a quelque temps, mais nous l’avions fait entièrement par Internet).

Durant une de nos discussions, je me suis dit que ça serait sympa de faire une petite interview en vidéo pour vous, ce que Josh a accepté avec enthousiasme 🙂 . Sans plus attendre, la voici :

PS : pour fêter les deux ans du blog, je fais une promotion de 50% sur le Kit de démarrage de l’Entrepreneur le lundi 1er novembre de minuit à minuit.

Cliquez ici pour accéder au Kit de démarrage de l’Entrepreneur, mais surtout n’achetez pas avant dimanche soir minuit pour profiter de la réduction !

Cette promotion durera 24H seulement, profitez-en ! 😉

Voici les livres dont parle Josh dans cette vidéo :

• The New Business Road Test

Ce livre a été chroniqué sur ce blog : The New Business Road Test

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• The Four Steps to the Epiphany

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• La semaine de 4 heures

Ce livre a été chroniqué sur ce blog :La semaine de 4 heures

Acheter la version Française :

Astuce ! Achetez la version Anglaise et payez moins cher :

• The Personal MBA

C’est le livre de Josh lui-même, qui sera publié le 30 décembre 2010. Vous pouvez le précommander sur Amazon. Josh m’en a donné un exemplaire de pré-publication, je l’ai dévoré en quelques jours, et je peux vous dire qu’il est excellent, et que je pense qu’il fera date dans l’histoire des livres de business. Les concepts qu’il présente sont des concepts fondamentaux pour réussir son entreprise, et pourtant 90% des entrepreneurs ne les connaissent pas.

Je vous en ferai une chronique détaillée au moment de la sortie du livre 😉

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Recherches utilisées pour trouver cet article :

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