Dans cet article, je vous invite à lire trois livres sur le management qui vont vous révéler toutes les aptitudes et pratiques à développer afin de devenir un manager moderne dans le monde de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain !
Avec la révolution numérique, les règles de l’entreprise traditionnelle ont été, en quelques années, complètement bousculées. Nos jeunes collaborateurs souhaitent désormais être acteur du fonctionnement de l’entreprise. Ils veulent participer aux décisions et aux instances de réflexion, apporter leur vision et leurs méthodes. Pour cette jeune génération, l’autonomie est une source considérable de motivation et de performance, mais elle n’est vraiment possible que dans des organisations hiérarchiques horizontales plutôt que verticales, et avec un management coopératif plutôt que directif.
Toutes ces nouvelles données sont venues bouleverser le management traditionnel et interrogent désormais sur les nouvelles méthodes de management à mettre en place dans nos entreprises. Il nous faut alors repenser notre façon de manager avec des concepts de management modernes et adaptés au contexte actuel de l’entreprise, ainsi que composer avec de nouvelles notions que sont les stratégies d’innovation, le management bienveillant, l’agilité, les responsabilités partagées, le travail en openspace, les softs kills, etc.
Trois livres sur le management pour devenir un manager efficace aujourd’hui !
J’ai sélectionné trois livres sur le management qui ont une approche et des outils de management tous très intéressants mais différents :
- « Le Nouveau manager minute » de Jim Collins : à l’image de la tendance actuelle qui tend à se recentrer sur l’essentiel pour une meilleure productivité, ce livre vous révélera trois secrets de management très simples mais fondamentaux, à appliquer absolument pour devenir un manager efficace aujourd’hui. Cet ouvrage est écrit sous la forme d’une histoire mettant en scène le Manager Minute.
- « Le management bienveillant » d’Yves Desjacques et Philippe Rodet : le management bienveillant est une nouvelle forme de management très « tendance » de nos jours car elle s’adapte parfaitement à notre époque. Ce type de management replace, en effet, l’humain au centre de l’entreprise aujourd’hui ultra-connectée et envahie par les technologies. Il est à l’entreprise, ce que le positivisme est au développement personnel. Plus concrètement, les auteurs nous proposent, dans cet ouvrage, dix leviers à mettre en place pour devenir un manager bienveillant.
- « A sense of urgency » de John P. Kotter : dans un monde qui ne cesse d’évoluer et dans lequel l’agilité devient une question de survie pour l’entreprise, ce livre apporte des clés managériales indispensables. Il apprend, en effet, à développer un management qui ait le « sentiment d’urgence » c’est-à-dire qui permette de créer une entreprise qui s’adapte à son temps et utilise les crises comme autant d’opportunités.
1. « Le Nouveau manager minute » de Ken Blanchard et Spencer Johnson
Par Ken Blanchard et Spencer Johnson, 2015, 130 pages
Titre original : “The New One Minute Manager”
Le Nouveau Manager Minute est la version actualisée du livre Le Manager Minute écrit en 1987.
L’histoire d’un homme en quête du manager efficace…
Ce livre est écrit sous la forme d’une histoire : un jeune homme se met en quête d’un brillant manager, efficace, qui puisse être productif et favoriser les profits de son entreprise, tout en contribuant à l’épanouissement des membres de son équipe. Or, dès le début de sa quête, le jeune homme réalise que la plupart des managers du monde gèrent leurs équipes soit en s’attachant exclusivement aux résultats, soit en s’attachant exclusivement aux hommes, mais jamais aux deux à la fois. Et dans notre monde actuel, en pleine mutation, ces deux types de management, pour lui, ne fonctionnent plus.
Fort heureusement, un jour, le jeune homme va rencontrer le nouveau Manager Minute. Ce dernier va alors lui livrer trois secrets pour devenir un excellent manager.
Les trois secrets du nouveau Manager Minute
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Premier secret : les Objectifs Minute
Il s’agit d’établir trois à cinq objectifs maximum, lisible en 1 minute seulement, sur nos principales responsabilités selon la règle des 80/20 (80 % de nos résultats vraiment importants découlent de 20 % de nos objectifs).
Pour que les Objectifs Minute fonctionnent bien, il faut :
- Les planifier avec le manager et les décrire brièvement et clairement.
- Que nos collaborateurs rédigent chacun leurs objectifs, avec la date de réalisation prévue, sur une seule page, puis relisent tous les jours les principaux objectifs et vérifie si ce qu’ils font coïncide bien avec leurs objectifs (si non corriger le tir).
Il s’agit de surprendre son collaborateur en train de bien faire quelque chose et le féliciter.
Pour que les Félicitations Minute fonctionnent bien, il faut :
- Pendant les 30 premières secondes :
- Féliciter les gens à chaud, dès que possible.
- Leur dire très précisément ce qu’ils ont fait de bien.
- Leur dire à quel point cela nous fait plaisir et en quoi cela va aider l’entreprise.
- Marquer une pause pour leur donner le temps de savourer, d’être fiers de ce qu’ils ont fait.
- Pendant les 30 secondes suivantes et finales :
- Les encourager à continuer.
- Leur montrer que l’on a confiance en eux et qu’on croit fermement en leur réussite.
Il s’agit de « recadrer » son collaborateur lors d’un recadrage qui se fait en deux temps :
- La première partie porte sur l’erreur de l’employé.
- La seconde partie porte sur l’employé en tant que personne.
Pour que le Recadrage Minute fonctionne, il faut commencer par vérifier que l’objectif était clair, puis :
- Pendant les 30 premières secondes :
- Agir à chaud, aussi vite que possible.
- Commencer par confirmer les faits, puis analyser l’erreur ensemble, en allant dans le détail.
- Dire en quoi l’erreur nous ennuie personnellement et quel impact elle peut entraîner sur les résultats.
- Garder un instant le silence pour donner à notre interlocuteur le temps de prendre conscience de la gravité de son erreur.
- Pendant les 30 secondes suivantes et finales :
- Lui dire qu’il est meilleur que son erreur et que nous pensons beaucoup de bien de lui en tant que personne.
- Lui rappeler que nous avons confiance en lui, que nous croyons en sa réussite et que nous le soutenons.
- Quand le recadrage est terminé, il est terminé. On n’en parle plus.
En réalité, les trois secrets ne représentent que 20 % environ des activités de l’entreprise, mais ils aident à réaliser 80 % des résultats espérés. C’est la fameuse loi des 80/20.
Comment devenir un nouveau Manager Minute ?
À la fin de l’histoire de Ken Blanchard et de Spencer Johnson, le jeune homme en quête d’un manager brillant, soucieux tout à la fois des résultats et des humains, finit par le trouver dans le personnage du nouveau Manager Minute. Il crée alors une « feuille de route » pour favoriser la transformation d’un manager ordinaire en Nouveau Manager Minute.
Voici cette feuille de route :
Voici une vidéo sur la version originale de ce livre: The Minute Manager 🙂 :
Critique de « Le nouveau Manager Minute » de Ken Blanchard et Spencer Johnson
On peut résumer les « trois secrets » ainsi :
- Nous et notre équipe fixons des Objectifs Minute ensemble afin de nous assurer que tout le monde sache de quoi il sera tenu responsable et ce que nous considérons comme une bonne performance.
- Ensuite, lorsque nous prenons quelqu’un en train de bien faire quelque chose, nous lui décernons des Félicitations Minute.
- Et, quand nous nous apercevons qu’une erreur a été commise, son auteur bénéficie d’un Recadrage Minute.
Finalement, ces trois secrets du Nouveau Manager Minute s’avèrent extrêmement simples. Et c’est d’ailleurs bien pour cela que ça marche !
Cette méthode de management est très facile à mettre en place et répond au principe de la règle du 80/20. Ainsi, même s’ils sont basiques, ils sont pertinents et essentiels, et ils seront encore plus utiles aux managers et entrepreneurs débutants et pressés.
Le nouveau Manager Minute est un livre accessible à tous, rapide et facile à lire. Les auteurs vont droit au but. Le fait d’utiliser une histoire permet au lecteur de mieux se rappeler les conseils énoncés. Cela aide également à visualiser, d’une manière agréable, comment les mettre en place en situation.
Points forts :
- Une lecture facile, rapide et agréable qui aborde l’essentiel pour des entrepreneurs et managers débutants ;
- La forme : l’histoire est une excellente méthode pour bien intégrer les règles de management énoncées et comprendre comment les implémenter dans la réalité de l’entreprise.
- L’approche « minimaliste » : trois règles basiques mais sans superflu, essentielles et faciles à mettre en place.
Point faible :
- La simplicité du ton et du contenu peut parfois donner une vision utopique de la complexité qu’est, en réalité, le fait de diriger du personnel.
Ma note :
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2. »Le management bienveillant » d’Yves Desjacques et Philippe Rodet
Par Yves Desjacques et Philippe Rodet, 2017, 152 pages
« Le management bienveillant » est un livre écrit à deux mains. Les auteurs Philippe Rodet, médecin urgentiste, et Yves Desjacques, DRH, portent un regard croisé sur le « management bienveillant ». Ils montrent tous les bénéfices de ce type de management dans le contexte de l’entreprise : selon eux, celui-ci contribue à diminuer le stress, améliore la motivation et apporte un mieux-être aux individus.
Les 10 leviers du management bienveillant
Le monde professionnel est de plus en plus stressant, et le personnel en entreprise, s’avère, selon les études réalisées, de plus en plus démotivé. Dans ce contexte, le rôle du manager bienveillant va alors consister à protéger ses collaborateurs.
En fait, la bienveillance ne consiste pas uniquement à ne pas nuire à autrui, mais elle vise à considérer et respecter les individus dans leur globalité. Il s’agit de supprimer toutes les formes de mépris, de donner du sens, de garantir la participation aux décisions, la liberté d’action, la coopération. En somme, adopter le management bienveillant, c’est s’engager à replacer l’humain en priorité au coeur de nos entreprises en favorisant l’initiative individuelle, en promouvant les différences et en assurant l’expression et l’écoute de tous.
Avec le management bienveillant, l’idée du livre est de souligner que l’entreprise a un rôle majeur à jouer dans la mise en place de conditions de réussite et de bonheur, tant individuel que collectif, au travail.
Pour cela, Yves Desjacques et Philippe Rodet, pensent qu’il est essentiel de redéfinir et reconsidérer le rôle du manager, sa mission, ses devoirs autour de quelques idées simples qu’ils décrivent à travers ce qu’ils appellent les 10 leviers du management bienveillant.
La base de ces dix leviers est la motivation intrinsèque (et non pas extrinsèque) qui va :
- Soit augmenter les émotions positives (la joie, l’espoir, la fierté, etc.) ;
- Soit diminuer les émotions négatives (la colère, la peur, la honte, la tristesse, etc.).
Les cinq leviers pour augmenter les émotions positives
Dans « Le management bienveillant », les auteurs expliquent comment les cinq leviers suivants vont favoriser l’augmentation des émotions positives :
- Donner du sens : c’est la clé du bien-être, de l’engagement et de la prise de conscience de son utilité dans l’organisation.
- Définir des objectifs atteignables et que l’on désire atteindre. Ces objectifs doivent alors être :
- Adaptés (ni trop hauts ni trop bas),
- SMART (Spécifiques – Mesurables – Atteignables – Réalistes – Temporels),
- À la fois collectifs (généralement financiers, liés à l’atteinte de buts partagés au niveau de l’entreprise) et individuels (quantitatifs et qualitatifs, adaptés au niveau d’impact du collaborateur).
- Permettre un juste niveau de liberté d’action.
- Pratiquer la gratitude.
- Encourager pour générer un sentiment d’efficacité personnelle.
Les cinq leviers pour diminuer les émotions négatives
Dans « Le management bienveillant », les auteurs développent les cinq leviers suivants comme favorisant la diminution des émotions négatives :
- Supprimer le mépris et exprimer de la considération.
- Passer de l’incohérence à la cohérence.
- Passer du manque d’empathie au care.
- Pardonner et reconnaître ses maladresses.
- Passer de l’injustice perçue au sentiment de justice. Il faudra alors s’assurer notamment que soient respectées les trois formes de justice (appelées la « justice organisationnelle ») qui créent un sentiment de justice favorable au bien-être et à l’épanouissement des employés, à savoir :
- « Distributive » –> rémunération équitable ;
- « Procédurale » –> participation du salarié aux décisions qui le concerne ;
- « Interactionnelle » –> respect et empathie dans les relations interpersonnelles.
Quelques autres sujets abordés
Dans le livre « Le management bienveillant« , d’autres sujets sont abordés comme la puissance de l’ocytocine et des endorphines, la notion de contagion émotionnelle, le concept de « Bienveilleurs », les moyens de se protéger des effets du stress, etc.
Critique de » Le management bienveillant » d’Yves Desjacques et Philippe Rodet
« Le management bienveillant » est un livre très facile à lire. Il s’appuie sur de nombreuses études pour montrer en quoi il est très efficace dans le monde de l’entreprise actuel. Il fonctionne notamment très bien avec les jeunes générations. Même si les idées sont assez générales, en fermant le livre, on a toutes les clés pour devenir un manager bienveillant, c’est-à-dire un manager qui ne méprise pas, qui sait, avec ses collaborateurs, se montrer empathique et équitable, remettre au centre le sens et l’utilité de leur mission, leur laisser juste ce qu’il faut d’autonomie et faire des retours positifs sur le travail accompli.
En agissant ainsi, les auteurs nous affirment que nous devrions alors renforcer la motivation dans notre entreprise, apaiser le stress, faire renaître l’engagement chez nos collaborateurs et participer ainsi à leur bonheur !
Points forts :
- La valeur apportée par la réflexion croisée de deux auteurs exerçant des métiers différents (médecin et DRH) ;
- Les encarts intitulés « en pratique » et insérés tout au long du livre qui restituent certaines idées théoriques dans la réalité concrète de l’entreprise ;
- Un livre rapide et facile à lire.
Point faible :
- Des grandes généralités parfois qui n’apportent pas beaucoup plus au discours déjà entendu.
Ma note :
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3. « Le sentiment d’urgence » de John P. Kotter
Par John P. Kotter, 2008, 208 pages
Titre original : « A sense of urgency«
L’auteur de ce livre, John Kotter est un expert mondialement connu en leadership et en management et plus particulièrement, dans ce domaine, un spécialiste du changement en entreprise. John Kotter a publié de nombreux ouvrages, dont plus d’une dizaine sont des best-sellers et dont plusieurs ont été primés.
Dans « A sense of urgency », John Kotter nous apporte tous les outils indispensables au développement d’un management efficace et moderne : le management de « l’urgence ».
John Kotter nous montre alors comment, avec ce type de management, une entreprise va réussir à s’adapter à son époque et va pouvoir utiliser les crises comme autant d’opportunités.
En effet, aujourd’hui, le besoin de changement dans les entreprises est devenu permanent. Et selon l’auteur, il n’y a qu’un sentiment d’urgence qui permette d’initier un vrai changement pour s’adapter en permanence. Notre manière de manager doit alors d’abord permettre de transformer l’autosatisfaction et la frénésie de nos collaborateurs (faux sentiments d’urgence) par un réel sens de l’urgence. Puis, il faudra que ce sens de l’urgence fasse partie du fonctionnement quotidien et devienne un actif de l’entreprise.
Qu’est-ce que le management avec le « sentiment d’urgence »
La première partie du livre « A sense of urgency » décrit les notions d’autosatisfaction, de frénésie, de faux sentiments d’urgence et définit ce qu’est réellement « le sentiment d’urgence ».
L’auteur explique ainsi que la personne qui a le “sentiment d’urgence” sait qu’une action immédiate est nécessaire sur un domaine critique.
Manager avec le sentiment d’urgence consiste alors à :
- Créer une attitude proactive qui va détecter, dans son environnement, les menaces potentielles et les opportunités.
- Amener la bonne information aux bonnes personnes, au bon moment et non pas d’ici un mois, lorsqu’il sera trop tard.
- Choisir entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas, et ne pas se laisser envahir par des actions non significatives.
- Agir en fonction de son environnement.
Ce vrai “sentiment d’urgence” est rare et sa valeur ajoutée est extrême dans un monde non figé comme le nôtre.
Développer le « sentiment d’urgence » dans une organisation
- Cinq manières de « parler au cœur » des gens, plutôt que de rationaliser
L’auteur nous rappelle que les grandes réalisations, les grands changements n’ont été possibles que parce que leurs leaders se sont adressés au cœur plutôt qu’à l’esprit. Ainsi, pour chaque projet, il est important que toute menace ou opportunité soit analysée et que le plan d’action soit rationalisé. Toutefois, pour faire avancer le projet tous les jours, c’est au cœur des gens qu’il faut parler !
Les expériences qui parlent le mieux au cœur :
- Sont minutieusement préparées : on doit arriver à les faire vivre comme des expériences humaines ; pour cela, on doit se concentrer sur le contenu mais aussi sur la manière de communiquer (forme écrite ou pas, moment, signaux non verbaux…).
- Parlent à tous les sens, pas seulement à “l’auditif”.
- Visent à susciter une émotion très précise : de la confiance, de la crédibilité, de la passion, de la conviction ou un sentiment visible d’urgence (mais surtout pas un sentiment de peur, de frustration, de panique, d’autosatisfaction).
- Ne sont pas expliquées ou rarement : on ne dit pas “j’ai préparé ce document de telle manière afin de faire naître chez vous un sentiment d’urgence” !
- En appellent à ce que nous voulons plutôt qu’à ce que nous devons faire ; elles élèvent notre perception des choses, nous amènent émotionnellement vers de nouveaux buts qui nous poussent à sortir du statu quo.
Ainsi, une excellente information documentée et logique convaincra certainement les gens, mais sera rarement suffisante pour motiver en profondeur et parler au cœur et aux sentiments. Par contre, une expérience qui engage le cœur, étayée par des faits, remportera une adhésion à la fois du cœur et de l’esprit et augmentera suffisamment le sentiment d’urgence.
Les 4 tactiques pour développer le sentiment d’urgence
Ces tactiques font partie de la stratégie naturelle des grands leaders.
- Amener la réalité de l’extérieur dans l’entreprise trop focalisée sur l’interne
L’auteure développe différentes façons pour reconnecter la réalité interne avec les menaces et opportunités externes. L’idée est d’amener, dans l’entreprise, des données, des témoignages, des vidéos, des visiteurs qui parlent au cœur des gens. Pour cela, John Kotter propose d’écouter les employés au contact des clients, de ne pas cacher les chiffres inquiétants, de décorer son entreprise en organisant l’information de manière à éviter la monotonie et à intéresser les employés, d’accueillir des visiteurs extérieurs, de limiter le nombre d’informations pour qu’elle soit lue et la diffuser largement, etc.
- Faire preuve du sentiment d’urgence tous les jours
L’idée, dans cette seconde tactique, est que notre comportement, plus que notre discours, provoque le sentiment d’urgence dans nos équipes. Nous envoyons, en effet, des signaux en permanence, et pas seulement de manière verbale et volontaire, mais aussi de manière involontaire, à travers notre attitude, notre ton, nos choix, etc. Or, ces signaux envoyés, bien souvent, n’encouragent pas le sentiment d’urgence.
En fait, si nous focalisons les marchés, la concurrence et si nous parlons à nos collaborateurs des menaces et opportunités d’une manière positive, nous provoquerons cet état d’esprit positif que nous recherchons chez eux.
Dans cette perspective, John Kotter nous invite ici à faire preuve, nous-même, d’un sentiment d’urgence tous les jours, sans jamais agir de manière complaisante, anxieuse ou colérique. Il nous explique comment se concentrer sur l’essentiel et comment être capable de démontrer son propre sentiment d’urgence (en réunion, dans les mails, en individuel, etc.) de la manière la plus visible possible : en supprimant, par exemple, les sujets de moindres priorités de nos réunions, en purgeant notre agenda surbooké, en déléguant, en parlant avec passion, etc.
- Trouver des opportunités dans les crises
Une crise ne doit pas être vue comme une simple menace, mais comme l’opportunité de déstabiliser une structure devenue trop stable. Pour cela, il faut que les gens sentent immédiatement que des opportunités potentielles sont recherchées dans cette crise. Il faut alors veiller à ne pas provoquer de sentiment de panique ni de peur, mais plutôt à communiquer de l’espoir. Il faut agir avec passion, optimisme et résolution.
À ce sujet, l’auteur nous met en garde contre quatre erreurs dangereuses :
- Croire qu’une crise va automatiquement créer le sentiment d’urgence nécessaire pour augmenter les performances : en réalité, sans plan, une crise empirera notre situation ;
- Adopter une stratégie de manipulation ;
- Attendre passivement qu’une crise arrive : il ne s’agit pas non plus de créer une crise, mais de faire levier sur une crise latente qui existe ;
- Sous-estimer le fait qu’une crise peut conduire au désastre.
- Gérer les “oui, mais”
Il y a plusieurs manières de neutraliser ces “tueurs d’urgence” déterminés à empêcher le changement, à cultiver l’autosatisfaction ou à créer une urgence destructive (attention de ne pas les confondre avec les sceptiques que l’on peut convaincre à l’aide de preuves). Pour l’auteur, il est inutile de chercher à coopter un « oui, mais » ou à l’ignorer.
Selon lui, il y a, en fait, trois bonnes manières de gérer les “oui mais” :
- Les occuper à autre chose : en les faisant travailler, par exemple, sur un sujet où le sens de l’urgence n’est pas nécessaire.
- Les exclure de l’entreprise : en les licenciant de manière respectueuse.
- Exposer leur comportement de manière publique et laisser la pression sociale faire le reste.
Garder le sentiment d’urgence
Le sentiment d’urgence doit être recréé en permanence. En effet, comme il est source de réussite, il va, à terme, forcément générer de l’autosatisfaction. Pour maintenir le sentiment d’urgence, John Kotter nous explique donc, en dernière partie, comment garder les principes, varier les outils puis les intégrer dans la culture d’entreprise.
Critique du livre « Le sentiment d’urgence » de John P. Kotter
Dans cet ouvrage, John Kotter prône le réalisme positif : il parvient vraiment à montrer au lecteur comment trouver, dans les crises, des opportunités positives et comment faire réagir les gens positivement, sans pour autant tomber ni dans la paranoïa ni dans l’optimisme béat.
Pour cela, l’auteur propose des outils intéressants à manier avec éthique et discernement. Il illustre ses idées d’exemples qui respirent la réalité de l’entreprise et qui donnent envie d’expérimenter. Chaque chapitre est résumé par un tableau. Enfin, le style est concis et engageant.
Points forts :
- Le style clair et étayé d’exemples très parlants.
- Le côté très motivant et positif qui permet de vraiment concevoir les crises comme des opportunités.
- L’expertise pertinente de l’auteur en management et leadership.
Points faibles :
- Quelques idées éthiquement discutables.
- Le fait que le livre ne soit pas traduit en français.
Ma note :
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Et vous, avez-vous des livres sur le management à conseiller ? Quels ont été les livre sur le management qui vous ont le plus apporté en tant que manager ? N’hésitez pas à partager vos suggestions et avis dans les commentaires !
Recherches utilisées pour trouver cet article :
Question management, je recommande vraiment le bouquin de Laszlo Bock : « Work Rules! ». Laszlo est l’ex DRH de Google. Dedans, il y explique toutes les démarches faites au sein de Google. C’est super inspirant !