Le management bienveillant

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Phrase-résumée de “Le management bienveillant” de Yves Desjacques et Philippe Rodet : Les auteurs Philippe Rodet, médecin urgentiste, et Yves Desjacques, DRH, portent un regard croisé et montrent combien un “management bienveillant” peut contribuer à diminuer le stress, améliorer la motivation et apporter un mieux-être aux individus dans le contexte de l’entreprise.

Par Yves Desjacques et Philippe Rodet, 2017, 152 pages

Chronique et résumé de “Le management bienveillant” d’Yves Desjacques et Philippe Rodet :

La personne humaine a besoin de bienveillance pour vivre et donner le meilleur d’elle-même. Si elle ne reçoit pas suffisamment de bienveillance, sa nature se rebelle : le niveau de stress augmente et la motivation baisse. Au contraire, si elle en reçoit abondamment, elle s’épanouit : le niveau de stress baisse et la motivation augmente. […] La bienveillance n’est donc pas seulement une option pour managers courtois et attentifs, mais un authentique devoir.

Don Pascal-André Dumont, dans l’avant-propos

Introduction

Le management bienveillant” est un livre écrit à deux mains.

C’est en effet suite aux mêmes constats préoccupants concernant l’influence du management sur la santé, la performance individuelle et collective et le bien-être au travail, qu’Yves Desjacques, DRH d’un grand groupe, et Philippe Rodet, médecin urgentiste, décident d’écrire ce livre sur le management bienveillant.

Selon eux, si chacun d’entre nous a la volonté d’agir pour aider autrui à vivre mieux au travail, de nouveaux horizons sont alors possibles :

Si chaque collaborateur connaît le sens et l’utilité de sa mission, se voit fixer des objectifs ambitieux mais réalistes, dispose d’un juste niveau d’autonomie, bénéficie de retours positifs sur son travail, ne se sent pas méprisé, n’a pas le sentiment que son manager n’éprouve aucune empathie à son égard et perçoit que l’on se comporte de manière équitable à son égard, alors tout devient possible… Le stress s’apaise, la motivation se renforce, l’envie de s’engager renaît, le bonheur est alors à portée de la main.

Chapitre 1 – Pourquoi parler de management bienveillant ?

1.1 – Le contexte : stress et baisse de motivation

Depuis 2008, le nombre d’individus victimes de stress et de démotivation a nettement augmenté :

  • 60 % des Français se disent aujourd’hui soumis à des facteurs de stress ;
  • 46 à 54 % des Européens se disent démotivés

L’interaction entre motivation et stress se démontre par de récentes études :

  • Les personnes qui font le plus facilement un burn-out sont ceux qui sont les moins motivés par la mission.
  • Plus la fonction exercée est mécanique et dépourvue de sens, plus le stress ressenti est élevé.

1.2 – Le stress : un problème récurrent

personne stressée maladie du moment gérer son stress au travail

  • Définition de la réaction de stress

Chaque fois qu’un être humain subit une réaction de stress, quelle qu’en soit la cause, il libère les mêmes hormones : adrénaline, noradrénaline, cortisol, aldostérone, endorphines, ocytocine, etc. Secrétées en quantité appropriée, ces hormones sont utiles et même indispensables à la vie. En revanche, lorsqu’elles sont très importantes et trop fréquentes, elles peuvent avoir des conséquences graves.

Selon l’Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail, la définition du stress est la suivante :

“Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.”

Par conséquent, pour avoir une influence sur le stress, le management bienveillant va consister à adapter le niveau des contraintes d’une part et à améliorer la perception des ressources d’autre part.

En cela, la personne humaine doit être au cœur du fonctionnement de l’entreprise.

  • Femmes, hommes et ocytocine…

De nombreuses études démontrent qu’hommes et femmes sont inégaux face au stress :

    • Les femmes sont exposées à plus de sources de stress que les hommes : cela s’explique notamment par le fait qu’elles consacrent, encore aujourd’hui, en plus de leur travail, plus de temps aux tâches ménagères et aux enfants, que les hommes.
    • Les hommes ont plutôt tendance à se replier sur eux-mêmes, alors que les femmes sont plus enclines à exprimer leurs émotions : cela peut s’expliquer par l’influence de l’ocytocine, une hormone qui, en situation de stress, est amplifiée chez la femme en raison de la présence des œstrogènes, alors qu’il est diminué chez l’homme par la testostérone.
    • En situation de stress, les femmes tendent à être intellectuellement plus performantes que les hommes grâce à cette hormone.
  • Les sources croissantes du stress

Le nombre de sources de stress a considérablement augmenté avec l’arrivée des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Les auteurs nous expliquent que le rapport dégradé au temps (dû aux NTIC), qui caractérise le fonctionnement actuel de nos entreprises, représente un problème majeur.

  • Les facteurs de protection de stress

Les auteurs suggèrent trois moyens de se protéger du stress :

    • La mise en place d’objectifs dans la vie ;
    • La spiritualité dans le sens d’une vie intérieure ;
    • La richesse des liens sociaux.

Par ailleurs, les enquêtes font état de trois constats concernant les facteurs de protection de stress :

    • Une entreprise qui s’engage dans des causes d’intérêt général et permet aux salariés de s’y impliquer directement renforce la fierté d’appartenance et la notion de bien-être au travail.
    • Les pulsions alimentaires, réactions de protection face aux excès de stress, poussent à consommer des produits riches en sucre et en sel alors que l’organisme contient déjà trop de sel et de sucre.
    • L’activité physique et les vacances ne sont pas toujours suffisantes pour se libérer du stress et ne peuvent régler, à elles seules, un état de burn-out.

Chapitre 2 – Le rôle du manager : protéger ses collaborateurs 

protéger ses collaborateurs contre le stress au travail

Être un manager bienveillant, c’est éviter de générer du stress chez ses collaborateurs, car il devient alors impossible de les motiver.

L’entreprise a un rôle majeur à jouer dans la mise en place de conditions de réussite et de bonheur, tant individuel que collectif, au travail. C’est pourquoi, pour Yves Desjacques et Philippe Rodet, il est essentiel de redéfinir et reconsidérer le rôle du manager, sa mission, ses devoirs autour de quelques idées simples, ci-dessous décrites.

2.1 – Expliquer et donner du sens

Prendre du temps pour expliquer, c’est en gagner.

Chaque collaborateur doit être considéré comme un acteur à part entière de l’œuvre commune. À ce titre, l’une des clés du management bienveillant est “d’expliquer, de donner du sens, de faire adhérer et, ainsi, de susciter l’envie et l’enthousiasme”.

Lorsque l’on comprend ce qui est attendu de soi, on peut et on veut agir. De passif, on devient acteur, de désengagé, on veut s’impliquer et la peur cède le pas à l’action.

2.2 – Promouvoir les différences

Pour Yves Desjacques et Philippe Rodet :

La capacité d’une entreprise à être inclusive, c’est-à-dire à agréger une vaste diversité de compétences, de profils et de parcours de vie, tout en refusant toutes les formes de discrimination à l’embauche et dans le cadre de l’évolution professionnelle, est un facteur essentiel de fierté d’appartenance ainsi qu’un terreau favorable à la créativité.

2.3 – Favoriser l’initiative individuelle

La “génération Y” qui a grandi avec la révolution numérique souhaite être actrice du fonctionnement de l’entreprise. Elle veut participer à la décision, faire partie intégrante des instances de réflexion, apporter sa vision et ses méthodes.

Ainsi, pour cette génération, l’autonomie est une source considérable d’enthousiasme et de performance. Elle crée un réel sentiment d’utilité. Selon les auteurs, l’époque d’un management autoritaire est bien révolue !

2.4 – Créer les conditions du bonheur individuel avec les dix leviers du management bienveillant

  • Les dix leviers expliqués dans “Le management bienveillant

Selon les statistiques, seuls 20 % des Français éprouvent du plaisir dans leur travail. Ce taux est parmi les plus bas du monde. Pour les auteurs, c’est évident : notre rapport au bonheur, tout comme notre rapport au temps, est profondément dégradé.

C’est pourquoi, il est impératif, selon eux, de pratiquer les dix leviers du management bienveillant.

  • Motivation intrinsèque et extrinsèque

Il existe deux types de motivation :

    • Celle dite intrinsèque : qui s’appuie sur les caractéristiques profondes de l’humain.
    • Celle dite extrinsèque : qui s’appuie soit sur les récompenses matérielles, soit sur la sanction.

Dans le contexte actuel, la motivation intrinsèque apparaît parfaitement adaptée. En outre, celle-ci tend à diminuer les effets du stress alors que la motivation extrinsèque, par les pressions qu’elle peut induire, est plutôt source de stress.

Pourtant, les auteurs constatent que :

La tendance managériale naturelle est de jouer exclusivement sur les facteurs de motivation extrinsèque : perspective d’augmentation de salaire et d’avantages matériels divers, de promotion professionnelle, etc. C’est évidemment là une erreur manifeste.

  • La motivation intrinsèque, comme base des dix leviers du management bienveillant

La motivation intrinsèque va :

    • Soit augmenter les émotions positives (la joie, l’espoir, la fierté, etc.) ;
    • Soit diminuer les émotions négatives (la colère, la peur, la honte, la tristesse, etc.).

Dans les deux chapitres suivants, Yves Desjacques et Philippe Rodet décrivent les dix leviers de base de motivation intrinsèque du management bienveillant, en les présentant selon ces deux cas de figure :

    • Cinq leviers pour augmenter les émotions positives,
    • Cinq leviers pour diminuer les émotions négatives.

Chapitre 3 – Cinq leviers pour augmenter les émotions positives

leviers pour augmenter les émotions positives management bienveillant

Les émotions positives peuvent avoir un impact majeur dans l’entreprise. Ces émotions peuvent être générées grâce à des leviers de motivation simples à appliquer. Les auteurs développent cinq de ces leviers.

3.1 – Donner du sens

On entend par “sens au travail”, l’effet de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit, c’est-à-dire entre ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’il pose quotidiennement dans le milieu de travail.

  • Six caractéristiques en corrélation positive avec le sens du travail :

    • L’utilité du travail ;
    • La rectitude morale du travail ;
    • Les occasions d’apprentissage et de développement ;
    • L’autonomie ;
    • La reconnaissance ;
    • La qualité des relations.
  • Les conséquences positives pour l’entreprise lorsque l’on donne du sens au travail :

    • Moins de problèmes de santé mentale ou physique ;
    • Plus d’assiduité et d’engagements de la part des collaborateurs ;
    • Plus de prise de responsabilités et de tendance au perfectionnement des individus ;
    • Une meilleure créativité ;
    • Moins d’absences et moins souvent de retards.
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Tout cela combiné entraîne forcément de meilleurs profits pour l’entreprise et attire des employés talentueux.

  • Les raisons de la raréfaction du sens

Pourquoi trouve-t-on de moins en moins de sens au travail ? Pour deux raisons majeures :

    • Le rôle des autres : on ne prend pas toujours le temps de s’interroger sur le sens de ce que fait l’autre.

À tout niveau, quoi que fasse une personne, trop souvent, on ne lui montre pas assez en quoi son travail constitue un élément essentiel d’une réussite globale. On voit trop souvent l’ouvrier qui serre les boulons et pas assez l’homme qui va sauver des vies en contribuant à rendre un freinage parfaitement efficace.

    • Le fractionnement des missions : plus l’activité est fractionnée, plus on voit son seul travail au lieu de constater l’importance de son action sur le projet global.

Or, si contribuer à sauver des vies en montant un bon système de freinage est riche de sens, serrer des boulons devient vite fastidieux.

  • Le sens : clé du bien-être, de l’engagement et de la prise de conscience de son utilité dans l’organisation

Pour illustrer cette idée d’utilité globale, Yves Desjacques et Philippe Rodet nous racontent ici une histoire qui peut se résumer ainsi :

Au Moyen-âge, un passant interroge trois tailleurs de pierre à propos de ce qu’ils font sur le chantier en construction d’une cathédrale :

    • Le premier répond amèrement : “Vous voyez bien, je casse des pierres ! J’ai mal au dos, j’ai soif, j’ai faim. Mais je n’ai trouvé que ce travail pénible et stupide.”
    • Le second répond plus sereinement : “Je suis tailleur de pierres. C’est un travail dur, vous savez, mais il me permet de nourrir ma femme et mes enfants.”
    • Le troisième répond ardemment : “Moi, je bâtis une cathédrale !”

Le sens est ainsi ce qui permet de passer du labeur du tailleur de pierres à l’enthousiasme du bâtisseur de cathédrales.

En fait, pour Yves Desjacques et Philippe Rodet, si le sens aide à diminuer les effets du stress, favorise le bien-être psychologique et l’engagement affectif dans l’organisation, il aide également à prendre conscience de l’utilité de son travail pour les autres :

On ne doit donc pas se voir réduit à travailler simplement pour réaliser la mission demandée, mais parce que la réalisation de celle-ci sert autrui.

  • Les questions que devraient se poser les managers à propos du sens qu’il donne aux missions de leurs collaborateurs

Chaque manager devrait répondre, au moins de façon hebdomadaire, aux trois questions suivantes :

    • Mes collaborateurs ont-ils conscience de l’utilité de leur travail, de leur contribution à la vie du service, du site, de l’entreprise ?
    • Combien de fois ai-je aidé mes collaborateurs à mieux percevoir le sens de leur mission ?
    • Comment leur ai-je permis de donner du sens à leur travail, au-delà même de leur mission quotidienne ?

3.2 – Définir des objectifs atteignables et que l’on désire atteindre…

objectifs smart pour diminuer le stress management bienveillantSi l’on se base sur la définition du stress précédemment citée, pour le diminuer, il faut adapter les contraintes à la perception des ressources. Par conséquent, si les objectifs sont fixés à des niveaux impossibles à atteindre, il faut les adapter.

  • Des objectifs adaptés

Dans ses travaux, le psychologue Mihály Csíkszentmihályi indique que :

    • Si l’objectif fixé est trop haut par rapport aux capacités du collaborateur : celui-ci sera stressé et verra ses performances diminuer.
    • Si l’objectif est trop bas : le collaborateur va s’ennuyer et ne sera ni performant, ni satisfait de son travail.

En revanche, si le niveau de l’objectif se situe juste au-dessus des capacités du collaborateur, celui-ci va entrer dans un état de concentration optimale appelé “état de flow“. Or, cet état présente le double avantage d’associer un haut niveau de performance à un véritable bien-être :

En effet, lorsque l’on prend conscience que l’on progresse, que l’on se dépasse, que l’on est utile à autrui, on bénéficie de puissants facteurs de protection notamment vis-à-vis du stress : la satisfaction de soi et le sentiment d’utilité.

  • Des objectifs SMART

Le management par objectifs (appelé MPO) a été décrit pour la première fois par Peter Drucker en 1954.

Dans ce type de management, ce dernier a introduit une méthode pour vérifier la validité des objectifs : il s’agit des objectifs SMART (autrement dit, intelligents) : Spécifiques – Mesurables – Atteignables – Réalistes – Temporels.

Le management par objectifs est le seul qui permette une vraie responsabilisation des individus, car, une fois fixé et accepté, l’objectif réalisable permet à chacun de se prendre en charge et d’organiser son travail comme il l’entend.

L’individu ayant participé à la définition des objectifs est empreint de motivation pour les atteindre.

  • Le contrôle du niveau des objectifs

Il est important de s’assurer que l’objectif fixé à ses collaborateurs reste au bon niveau dans le temps. Dès lors, les auteurs proposent d’organiser des moments d’échanges réguliers avec eux (idéalement une fois par mois) afin de :

    • Contrôler ces objectifs ;
    • Faire le point sur les éventuelles difficultés rencontrées et le cas échéant, adapter les moyens alloués ;
    • Rassurer le collaborateur sur ses capacités ;
    • Témoigner la considération qu’on lui porte.

Ainsi, ces échanges réguliers vont renforcer l’impact sur le bien-être en rassurant, en considérant ou encore en diminuant la pression d’enjeu. Parallèlement à l’élaboration d’objectifs possibles à atteindre, il semble indispensable d’agir sur le désir de les atteindre.

  • Trois effets négatifs des objectifs inatteignables

Un objectif inatteignable va avoir un triple effet inverse. Il :

    • Décrédibilise le manager qui sera considéré comme éloigné des réalités, distant, voire technocratique dans son approche.
    • Génère une réaction de désengagement : puisque l’objectif est irréaliste, le collaborateur adopte une stratégie de fuite et d’évitement.
    • Il ne favorise pas le travail d’équipe : le collaborateur se protège avec une démarche d’évitement pour ne pas être sanctionné de ne pas avoir atteint son objectif, plutôt que de collaborer et d’aider ses collègues.
  • Une structure d’objectifs reposant sur un triptyque vertueux

Certaines entreprises adoptent une structure d’objectifs selon une approche qualitative qui s’articule sur des objectifs :

    • Collectifs, généralement financiers, liés à l’atteinte de buts partagés au niveau de l’entreprise.
    • Individuels, quantitatifs et qualitatifs, adaptés au niveau d’impact du collaborateur (service, direction, etc.).

Cette approche sous-entend des attitudes et comportements managériaux qui s’appuient aussi sur le “comment” et pas uniquement le “combien”.

3.3 – Permettre un juste niveau de liberté d’action

Le besoin d’autonomie, de liberté d’action est indispensable à la capacité d’accepter le changement. En effet :

    • Si le changement est imposé sans marge de manœuvre, il suscite une réaction de rejet ;
    • S’il est possible d’apporter sa contribution au changement, alors il ne génère plus de crainte et apporte même de l’enthousiasme dans l’action.
  • La liberté d’action, source de santé 

    • D’une manière générale, l’autonomie :
      • Offre un sentiment d’emprise sur la vie et contribue aux habitudes saines.
      • Amoindrit la souffrance lorsqu’elle est associée à la créativité.
      • Est source de performance.
    • À l’échelle sociétale : l’autonomie peut être à l’origine d’une ardeur exceptionnelle et de grandes réalisations.
    • À l’échelle des entreprises : l’autonomie a des effets indéniables sur la créativité et la performance (les auteurs nous citent quelques exemples d’entreprises qui ont boosté leur créativité en laissant plus de liberté d’action à leurs employés).
  • L’autonomie et les jeunes générations

Pour 93 % des moins de 30 ans, l’autonomie est décrite comme étant une caractéristique majeure du métier idéal.

En fait, cette génération est habituée à agir directement sur son environnement grâce aux outils numériques. Ces outils permettent, par ailleurs, de créer des communautés capables de bouleverser les modèles économiques établis : on parle d’”ubérisation” de l’économie. C’est pourquoi, pour les jeunes actifs, il est primordial de laisser la place à l’innovation et à “l’intrapreunariat”, c’est-à-dire à une liberté d’action au sein de l’entreprise.

Les Y considèrent leur carrière non plus de manière linéaire, mais comme le résultat d’expériences diverses que seule une marge suffisante d’autonomie permet d’acquérir.

  • L’autonomie et les émotions positives

Quand on possède une certaine liberté d’action, on prend conscience que l’on est, en grande partie, responsable de ses succès. On ressent alors des émotions positives qui ont, elles-mêmes, des effets considérables sur la santé et la réussite.

Les auteurs nous expliquent que globalement, les émotions positives :

    • Augmentent le champ de l’attention et de la créativité.
    • Annihilent les effets des émotions négatives.
    • Influencent la vision du monde qui nous entoure en nous poussant à voir, en premier lieu, ce qui va bien.
    • Génèrent plus de solidarité avec les personnes qui nous entourent.
    • Amènent les personnes à être psychologiquement plus souples.
    • Favorisent les relations sociales de bonne qualité.
    • Opèrent de manière très significative sur la réussite individuelle et la performance collective.

D’autre part, les émotions positives permettent la sécrétion de deux hormones clés dans la diminution du stress : l’ocytocine et la dopamine.

  • Comment avoir un juste niveau d’autonomie ?

 Pour permettre le juste niveau d’autonomie, Yves Desjacques et Philippe Rodet recommandent de :

    • Organiser des plages horaires au cours desquelles on peut s’évader de ses missions premières et réfléchir à des innovations possibles.
    • Laisser s’exprimer les idées susceptibles d’améliorer le poste de travail.

3.4 – Oser la gratitude

  • La gratitude, source de bien-être et de réussite

Définie aussi comme un sentiment de reconnaissance envers une personne, la gratitude est un moyen efficace pour augmenter l’optimisme et… le bonheur ! […] Les individus faisant régulièrement preuve de reconnaissance sont “plus heureux, plus énergiques, plus optimistes…”.

Plus précisément, selon Yves Desjacques et Philippe Rodet, prendre conscience des éléments de gratitude se traduit par une diminution du niveau de stress, un sommeil plus réparateur, une amélioration de la performance et une baisse du risque de dépression. C’est pourquoi, ils préconisent, ici, d’identifier tout ce qui nous permet d’être reconnaissants.

  • La gratitude, ça se cultive !

Pour cultiver la gratitude, Yves Desjacques et Philippe Rodet suggèrent trois techniques simples :

    • Tenir un journal de gratitude : on y consigne par écrit les événements de la journée suscitant un sentiment de gratitude.
    • Se poser trois questions (selon une méthode d’introspection japonaise appelée Naikan) :
      • Qu’ai-je reçu des autres ?
      • Qu’ai-je offert aux autres ?
      • Quels ennuis et difficultés ai-je causés ?
    • Se servir de mémos visuels : les deux principaux obstacles à la manifestation de la gratitude étant l’inattention et l’oubli, on peut rédiger un Post-it à l’attention de ses collaborateurs avec lesquels on n’a pas eu le temps d’échanger.
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journal d gratitud management bienveillant

3.5 – Encourager pour générer un sentiment d’efficacité personnelle

  • Encouragements et compliments : deux contextes différents

Les encouragements sont souvent confondus avec les compliments. Les deux sont essentiels mais tous deux s’inscrivent dans des contextes différents :

    • Si un collaborateur est en difficulté sur un projet, il est essentiel de l’encourager, c’est-à-dire lui montrer que l’on est présent, que l’on a confiance en lui et que l’on est prêt à l’aider.
    • Si un collaborateur a réalisé une mission difficile de manière remarquable, il est légitime de lui exprimer des compliments, de le féliciter.
  • Sentiment d’efficacité personnelle et confiance en ses capacités

La capacité d’une personne à entreprendre certaines actions dépend largement de sa croyance dans cette capacité.

En effet, les auteurs nous expliquent que les personnes qui ont un sentiment d’efficacité personnelle élevé choisissent des tâches qui présentent un défi et leur donnent l’occasion de développer leurs compétences. Ces objectifs élevés vont alors les aider à mieux réguler leurs efforts, à persévérer face aux difficultés et à obtenir de meilleures performances.

D’autre part, des études sur le succès entrepreneurial montrent que les dirigeants qui connaissent la réussite ont tous comme points communs : une vision précise de ce qu’ils souhaitent faire et une confiance solide en leurs capacités à la réaliser, leur permettant de se fixer des objectifs de croissance ambitieux.

Le management bienveillant consiste alors à encourager et faire des “retours” positifs à ses collaborateurs afin de favoriser ce sentiment d’efficacité personnelle de tous au sein de l’entreprise.

Chapitre 4 – Cinq leviers pour diminuer les émotions négatives

4.1 – Supprimer le mépris et exprimer de la considération

  • Les différentes formes de mépris

Le mépris ne se traduit pas toujours par une expression verbale. En effet, il peut par exemple :

    • S’agir de signes plus discrets : un soupir, un regard, un haussement d’épaules, etc.
    • Prendre la forme d’une absence de demande de mission à un collaborateur, alors que les demandes aux autres personnes sont multiples.
    • Consister à formuler des demandes impossibles à satisfaire et à laisser penser à la personne que l’échec vient d’elle…
  • Les conséquences du mépris :

  • L’antidote du mépris : la considération !

L’antidote du mépris consiste à exprimer de la considération. On ne peut, en effet, pas se contenter de ne pas mépriser ses collaborateurs : il est primordial de considérer chacun.

On peut exprimer de la considération en adoptant certains comportements comme :

    • Valoriser les réalisations des uns et des autres en soulignant leur impact positif sur le fonctionnement du service.
    • Se préoccuper du “comment” et pas uniquement du résultat brut.
    • S’intéresser aux intérêts du collaborateur en dehors de son travail (famille, hobbies, engagements, etc.),

4.2 – Passer de l’incohérence à la cohérence

  • Les différents niveaux d’incohérence

L’incohérence peut se trouver entre :

    • Le projet d’une entreprise et le quotidien de ses employés,
    • Les valeurs affichées et le comportement de tous les jours,
    • Ce qui est dit et ce qui est fait (discours et actions),
    • Les discours entre eux,
    • Les actions entre elles.

D’une manière générale, il est alors essentiel de s’assurer que les valeurs de l’entreprise se traduisent bien dans la vie professionnelle quotidienne des collaborateurs.

  • De la frustration à la perte de sens

L’incohérence est génératrice de frustrations, de tensions, de désengagement et de perte de sens. Elle favorise donc l’émergence d’émotions négatives qui vont se traduire par une augmentation du niveau de stress.

  • Les bienfaits de la cohérence :

    • Une meilleure cohésion des équipes ;
    • Plus d’efficience ;
    • Des collaborateurs engagés :

On peut demander beaucoup à ses collaborateurs à partir du moment où ils ont conscience que l’on en fait plus qu’eux.

    • Un bien-être : les auteurs parlent ici de “cohérence de rôle”, c’est-à-dire “la cohérence qu’une personne parvient à trouver entre le rôle qu’elle exerce dans son travail et son système de valeurs”.

4.3 – Passer du manque d’empathie au care

  • Plus on a de pouvoir, moins on est empathique

Les scientifiques ont noté qu’en position de pouvoir, l’empathie globale était plutôt faible et réduite. Les chercheurs en concluent donc que plus un individu possède de pouvoir, plus il lui est difficile de se mettre à la place d’autrui.

Cela signifie, pour le dirigeant, qu’il doit être vigilant à toute forme d’enfermement et bien garder en tête que le pouvoir réel est celui qui se nourrit de l’adhésion des collaborateurs.

  • Le manque d’empathie est accentué par le stress

C’est pourquoi, il est essentiel qu’au travail, les personnes se sentent à l’aise : plus elles seront à l’aise, moins elles seront stressées, et plus elles auront de facilité pour travailler ensemble et en harmonie.

  • Les bienfaits de l’empathie

 L’empathie :

    • Favorise la communication et la motivation ;
    • Améliore la santé ;
    • Grâce à sa dimension morale et altruiste, stimule la coordination sociale indispensable au vivre-ensemble et à l’action collective ;
    • A une influence positive sur les traitements médicaux et la guérison ;
    • Facilite la réussite scolaire et s’avère être, d’une manière générale, un levier de performance.

Au niveau économique, les entreprises qui font preuve d’”empathie organisationnelle” sont 20 % plus performantes que leurs concurrentes. En effet, en entreprise, l’empathie va notamment :

    • Aider à mieux percevoir les attentes des clients.
    • Générer bien-être, santé et performance.

Le fait de prendre soin de l’autre, que l’autre soit le collaborateur, le client, le fournisseur ou le voisin, aussi appelé le care, est bien l’expression de comportements bienveillants.

4.4 – Pardonner et reconnaître ses maladresses 

pardonner reconnaître ses erreurs s'excuser bienveillance

  • Les effets positifs du pardon

Selon les auteurs du livre “Le management bienveillant”, pardonner :

    • Aide à survivre dans les pires situations ;
    • Favorise la cohésion : le pardon est le point de passage vers la réconciliation, qui permet à chacun d’en ressortir plus fort et d’acquérir un état d’esprit propice pour aller de l’avant.
    • Diminue les émotions négatives et, de ce fait, améliore la santé.

Les scientifiques précisent que la capacité à pardonner s’apprend et se travaille, et que chacun peut s’y exercer.

  • L’erreur est humaine

En France […], on n’accepte pas l’erreur. Quelqu’un qui s’est trompé doit le payer. Dans d’autres contrées, si quelqu’un se trompe, c’est parce qu’il a essayé et il a plus de chance de réussir que s’il ne tentait rien ; il faut juste qu’il persévère jusqu’à ce qu’il y arrive. Si l’on rétablissait le droit à l’erreur, nous n’altérerions pas le sens des responsabilités de chacun, mais bénéficierions d’une créativité indispensable au contexte actuel.

  • Le droit à l’erreur : vers l’amélioration continue

Yves Desjacques et Philippe Rodet développent ici plusieurs idées :

    • L’antidote à la phobie de l’échec, de l’erreur, est un environnement psychologiquement rassurant : un lieu où les employés peuvent s’exprimer librement sur ce qui n’a pas marché, notamment sur les erreurs commises, sans être rejetés ou punis.
    • Si l’on veut prévenir les échecs et éviter les récidives, il faut chercher des explications plutôt que des coupables (cette sécurité psychologique est source, en plus, de diminution de stress).
    • Il est indispensable de communiquer les résultats d’une manière qui décomplexe les personnes quant à la non-atteinte des objectifs.
  • Quelques suggestions de mise en pratique d’un climat de pardon :

    • S’excuser en cas de propos blessants ou injustes auprès de ses collaborateurs.
    • Ne pas attendre que le conflit s’envenime et être force de réconciliation.
    • Faire de l’échange qui suit un dialogue constructif, l’occasion d’aborder les causes des tensions anciennes.
    • Profiter du climat favorable suivant la résolution d’un conflit pour renforcer les liens entre les personnes.
    • Se remémorer et raconter de belles histoires de pardon pour aider à pardonner.

4.5 – Passer de l’injustice perçue au sentiment de justice

Selon les auteurs, beaucoup d’individus ne se sentent pas traités de manière juste au travail. Un grand nombre d’entre eux pense que l’on ne voit que leurs erreurs et jamais leurs succès.

La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que l’individu fait entre sa contribution et rétribution personnelles et celles des autres salariés au sein de son entreprise ou d’une autre.

  • Les conséquences négatives du sentiment d’injustice

Ce sentiment d’injustice est, selon les études réalisées à ce sujet, facteur de :

    • Mauvaise santé,
    • Dépression au travail ou de burn-out,
    • Contre-productivité,
    • Comportement agressif,
    • Désengagement et démotivation.

Un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail (outcomes) est en ligne avec sa contribution (inputs). La rétribution est aussi bien financière (salaire, prime) que non financière (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion, sentiment d’accomplissement). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef, etc.

  • La justice organisationnelle

Ce qu’on appelle la “justice organisationnelle” est absolument nécessaire pour le bon fonctionnement des organisations et le bien-être personnel des travailleurs. Celle-ci englobe trois aspects. La justice :

    • “Distributive” –> rémunération équitable ;
    • “Procédurale” –> participation du salarié aux décisions qui le concerne ;
    • “Interactionnelle” –> respect et empathie dans les relations interpersonnelles.

C’est alors le respect de ces trois formes de justice qui crée un sentiment de justice favorable au bien-être et à l’épanouissement des employés.

  • Le sentiment de justice

Ainsi, le sentiment de justice au travail impacte positivement sur le bien-être et l’épanouissement des salariés. Dès lors, selon Yves Desjacques et Philippe Rodet, le management bienveillant permet de rétablir ce sentiment de justice de plusieurs façons :

    • Féliciter plutôt que faire des reproches

Être juste, ce n’est pas taire ce qui ne va pas […] ; c’est simplement parler d’avantage de ce qui va bien que de ce qui va mal. C’est féliciter au moins trois fois plus que l’on ne fait de reproches.

    • Corriger ses erreurs de manière équilibrée

Il est indispensable de prendre du recul et de corriger les erreurs de nos collaborateurs tranquillement et de manière équilibrée. Les auteurs proposent, par exemple, en tant que manager, avant de voir un collaborateur qui a commis une erreur, de penser à deux actions qu’il a l’habitude de bien réussir.

    • Réaliser des “retours” positifs
Les lecteurs de cet article ont également lu :  La confiance en soi

Les “retours” positifs développent un sentiment de justice et d’efficacité personnelle, deux clés de la performance. Ce sont, en outre, des puissants leviers de motivation intrinsèque.

    • Faire la part des choses

Fondamentalement, l’exercice de l’art managérial est une recherche permanente d’équilibre. Lorsqu’une erreur a été commise par quelqu’un, il est intéressant de lui montrer que l’on en commet aussi et d’en détailler la nature et le mode de résolution mis en œuvre.

Chapitre 5 – Pourquoi le management bienveillant fonctionne ?

5.1 – Le pouvoir de l’ocytocine et des endorphines

L’augmentation des émotions positives et la diminution des émotions négatives favoriseraient la sécrétion de deux hormones : l’ocytocine et les endorphines.

  • L’ocytocine

L’ocytocine est décrite par Yves Desjacques et Philippe Rodet comme un “biomarqueur” des émotions positives. Elle se décline en trois actions très intéressantes. Celle-ci :

    • Diminue le niveau de stress ;
    • Favorise la générosité et l’empathie, rendant la cohésion des équipes plus fortes ;
    • Développe la créativité.
  • Les endorphines

Les endorphines, opiacés naturels, permettent la sécrétion de la dopamine, neurotransmetteur du plaisir. Elles ont aussi la capacité de diminuer la douleur.

5.2 – La contagion émotionnelle

Positives ou négatives, les émotions se transmettent très vite d’une personne à une autre. Et heureusement, les émotions positives sont plus puissantes que les émotions négatives. Pour Yves Desjacques et Philippe Rodet, cela ouvre alors de très belles perspectives :

Si, grâce à des leviers de motivation intrinsèque, on fait en sorte que les émotions positives soient plus nombreuses que les émotions négatives, les personnes en relation avec les émetteurs d’émotions positives auront envie de les revoir. On mesure alors bien l’impact que la contagion émotionnelle peut produire sur le plan commercial.

Chapitre 6 – D’un management bienveillant à un esprit de fraternité : les “Bienveilleurs” !

6.1 – La mise en place de “Bienveilleurs”

Cette notion de “Bienveilleur” ou de “personnalité sentinelle” provient du Québec. Il s’agit, en fait, de salariés qui ont suivi une formation courte avec un intervenant professionnel et qui essayent d’identifier des personnes en souffrance morale dans leur milieu professionnel. Le rôle du Bienveilleur est alors d’intervenir avant que la situation ne soit trop avancée en leur conseillant de consulter un organisme adapté.

Les Bienveilleurs existent désormais en Europe et en France. Plusieurs organisations ont mis en place ce système qui aide aussi bien des personnes en difficulté que les Bienveilleurs eux-mêmes. Ceux-ci trouvent, en effet, dans cette activité une puissante source de sens et donc de bonheur !

6.2 – Se protéger des effets du stress

  • Pratiquer une activité physique

Une activité physique régulière et modérée aide à rééquilibrer le système nerveux sympathique et le système nerveux parasympathique. Elle aurait ainsi, par ce mécanisme indirect, un effet protecteur contre les conséquences morales du stress.

  • S’alimenter de manière équilibrée

Il est important d’avoir une alimentation saine et d’éviter de consommer des produits riches en sucre et en sel en dehors des repas. Par ailleurs, les auteurs conseillent :

    • La vitamine B
    • La vitamine D
    • Les probiotiques
    • Les aliments antioxydants
    • Le manganèse
    • Le cuivre
    • La vitamine E

Les auteurs précisent également que certains repas comme les déjeuners hors du bureau ou les dîners en famille sont source de diminution de stress.

  • Apprendre à faire la part des choses

Les auteurs suggèrent, par exemple, le soir, de repérer les trois choses les plus positives de notre journée et d’y penser en se couchant. Cela va faire diminuer notre niveau de stress, améliorant, de fait, la qualité du sommeil.

  • Améliorer sa confiance en soi

Yves Desjacques et Philippe Rodet proposent un petit moyen simple qui favorise la confiance en soi : le carnet des petits succès.

  • Ériger une barrière entre la vie professionnelle et la vie privée

Les auteurs recommandent de :

    • Toujours planifier ce qui n’est pas fait avant de quitter son lieu de travail : de cette manière, on sent que tout est sous contrôle et on devient plus disponible pour autrui.
    • Faire un usage raisonné et raisonnable de sa messagerie professionnelle pour éviter de se laisser ensevelir sous l’avalanche d’informations et de sollicitations immédiates.
  • Se relaxer

On peut utiliser les moyens suivants :

    • La méditation, le yoga ou la prière répétitive : ces activités produisent un effet bénéfique sur des gènes impliqués dans la réaction de stress.
    • Le contraste mental : il s’agit de la stratégie mise au point par le professeur en psychologie Gabriele Oettingen, schématisée ci-dessous.

le management mental - le contraste mental

    • Le sommeil et la sieste : un sommeil de qualité atténue les effets du stress et améliore la santé ; la sieste peut être très bénéfique, notamment après une nuit où le sommeil a été réduit (une sieste de 30 minutes suffit, par exemple, à inverser les perturbations hormonales).
    • La perspective du rire et le rire.
    • La respiration : déséquilibrer ses temps respiratoires en inspirant vite et en expirant lentement.

Épilogue – Le management bienveillant et ses impacts sur la personne humaine – Par Don Pascal-André Dumont

Les six reflets de “l’exigence” du management bienveillant

  1. La responsabilité,
  2. Le respect de la liberté de la personne humaine,
  3. La confiance,
  4. La patience,
  5. Le soutien matériel et humain,
  6. La reconnaissance et le pardon.

Les six reflets de “la fécondité” du management bienveillant

  1. L’estime de soi : la personne se sent reconnue et valorisée par le regard de son manager.
  2. La confiance en soi : l’estime de soi conduit à la confiance en soi, elle-même activée et mise en rapport avec la mission confiée.
  3. La responsabilisation : la confiance donne accès à l’autonomie, c’est-à-dire à la capacité de la personne humaine à assumer une responsabilité ; elle écarte ainsi tout sentiment malsain d’être instrumentalisée ou exploitée.
  4. Le don de soi : la responsabilisation déclenche le don de soi.
  5. La participation au bien commun : la personne humaine perçoit que par son don d’elle-même, elle contribue à un bien commun, à une finalité qui a du sens.
  6. Le bonheur : le bonheur de la personne humaine contribue en plus au bonheur de son manager, qui voit ainsi sa mission pleinement accomplie.

POSTFACE – Les origines philosophiques du concept de bienveillance – Par Don Jean-Rémi Lanavère

Dans cette dernière partie, sont retracés trois moments de l’histoire de l’idée de bienveillance (notion qui a traversé les âges) à travers trois grands philosophes : Aristote, Saint Thomas d’Aquin et Emmanuel Kant. Ces trois noms sont représentatifs de périodes très différentes de l’histoire de la philosophie : antique, médiévale et moderne.

  • Aristote (philosophie antique)

La bienveillance est avant tout un regard sur la personne.

Être bienveillant, c’est par principe souhaiter gratuitement du bien aux autres, et cette attitude se fonde sur une certaine manière de voir les autres.

  • Saint Thomas d’Aquin (philosophie médiévale)

La bienveillance est également une volonté active.

Être bienveillant, c’est vouloir agir pour le bien d’autrui, c’est-à-dire l’aimer au sens propre du terme, puisque aimer se définit comme le fait de vouloir du bien à quelqu’un.

  • Kant (philosophie moderne)

La bienveillance est enfin une exigence qui s’adresse à notre raison. Elle est un “devoir d’humanité », indépendant des de notre humeur, variable, et du caractère sélectif de nos affinités.

Don Jean-Rémi Lanavère retire un triple enseignement de cette dernière période :

    • La bienveillance n’est pas une option, elle est essentielle, la volonté du bien étant un principe de l’éthique.
    • En tant qu’homme, ce dernier a des droits : les “droits de l’homme”. Cependant, il a aussi des devoirs, des impératifs à respecter : un “devoir d’humanité” ; et le “devoir de bienveillance” en fait partie.
    • La bienveillance peut être source de plaisir : dans le fait de l’exercer, ou dans la sympathie des personnes envers lesquelles on est bienveillant, mais elle est indépendante de toute considération “affective”.

Conclusion de “Le management bienveillant” d’Yves Desjacques et Philippe Rodet

La conclusion des auteurs

Au terme du livre, les auteurs, Yves Desjacques et Philippe Rodet, nous invitent à prendre la décision de développer le management bienveillant en entreprise. Grâce à cela, on pourrait, selon eux, espérer une nouvelle société, où les maîtres mots sont justice, goût de l’effort, engagement et enthousiasme :

On pourrait aller vers cette société où chacun se sentirait concerné, percevrait le respect qu’on lui porte, admirerait l’exemplarité… une société non pas idéale, mais dont l’humain se trouverait véritablement au cœur.

L’idée globale de l’ouvrage “Le management bienveillant

La bienveillance ne consiste pas uniquement à ne pas nuire à autrui, mais elle vise à considérer et respecter les individus dans leur globalité, supprimer les formes de mépris, donner du sens, garantir l’expression et l’écoute, la participation aux décisions, la liberté d’action, la coopération. En somme, le management bienveillant doit s’incarner dans des “engagements explicites, précis, partagés, déployés et évalués” en replaçant l’humain en priorité au coeur de nos entreprises.

Mon avis sur le livre

Le management bienveillant” est un livre très facile à lire. Le contenu énonce des notions plutôt générales et donne un peu l’impression de ne pas vraiment rentrer dans le vif du sujet. Toutefois, il montre en quoi ce type de management est intéressant et en cela, le livre est intéressant. Il rappelle certes des faits communs mais qu’on a tendance à oublier sous la pression d’un contexte professionnel.

Points forts :

  • La réflexion croisée issue de deux auteurs exerçant des métiers différents (médecin et DRH) ;
  • Les encarts intitulés “en pratique” : insérés tout au long du livre, ceux-ci permettent de restituer certaines idées très théoriques dans la réalité de l’entreprise ;
  • La lecture facile et rapide.

Point faible :

  • Beaucoup de grandes généralités qui n’apportent pas grand-chose de plus qu’un discours déjà entendu.

Ma note :

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