Ne prenez pas votre patron pour votre mère

 

ne prenez pas votre patron pour votre mère - Brian DesRoches

Phrase-résumée de “Ne prenez pas votre patron pour votre mère” : On ne règle pas les conflits en cherchant les coupables, il faut plutôt comprendre comment fonctionnent les individus, car les comportements en groupe sont influencés par la personnalité, et le vécu de chacun.

Par Brian DesRoches, 1995, 320 pages.

Titre original : Your boss is not your mother

Note : cette chronique est une chronique invitée écrite par Evan Boissonnot, auteur du blog Parent entrepreneur.

Chronique et résumé du livre Ne prenez pas votre patron pour votre mère :

Pour bâtir l’autonomie, le respect et le succès au travail.

Première partie

Chapitre 1 – La prolongation de la famille au bureau

Dans ce premier chapitre, Brian DesRoches nous relate, pour commencer, un exemple typique de ce que l’on peut vivre en entreprise.
Une situation pour le moins banale, et pourtant les personnes perdent le contrôle d’elles-même.

Brian DesRoches nous informe dès à présent qu’il va falloir chercher dans notre passé, notre famille.

De plus, il nous invite à nous rappeler que le travail est le premier lieu de stress. Ajouté à cela les difficultés managériales, les conflits émotionnels, et l’entreprise devient un vivier pour toute explosion de comportements non contrôlés, voire enfantins.
Et non, tout n’est pas la faute de votre patron, qui lui aussi a ses problèmes, son passé qui le suit partout, telle une ombre menaçante.

Malgré tout, nous allons réagir par moment comme des enfants, face à nos parents, notre frère, notre soeur. Or, nous ne sommes plus des enfants, nous vivons et travaillons avec d’autres adultes. Les réflexes de réactions que nous avons ont été acquis dans l’enfance, et ils se déclenchent en entreprise malgré nous. Heureusement, il n’y a pas que des mauvaises réactions apprises dans l’enfance. Pourtant l’auteur du livre nous informe que c’est le plus souvent les comportements négatifs qui sont réveillés en groupe, en entreprise.

Brian DesRoches nous questionne sur les stratégies que nous utilisions, étant enfant, pour retrouver la sécurité souhaitée, pour avoir ce que l’on souhaitait (un bonbon, un câlin, …). Et ces stratégies utilisées lorsqu’on est adulte vont par moment court-circuiter une demande d’augmentation par exemple.
Pour Brian DesRoches, il est très intéressant d’appliquer la thérapie familiale aux entreprises, pour aider chacun à trouver qui nous avons été, pour comprendre qui nous sommes aujourd’hui, en entreprise.

Brian DesRoches nous avertit que nous pourrons avoir plusieurs comportements, comme le refus ou l’incompréhension face à cette comparaison et ce parti-pris par l’auteur. Comment des événements datant de plus de 30 ans peuvent influencer notre présent, certains se demanderont.

Pour conclure ce chapitre, Brian DesRoches nous résume les effets nocifs de ces réactions paralysantes : moins productifs, plus anxieux, avec moins de reconnaissance objective, toujours tendus.
Bien que démissionner peut être une solution (ou bien ignorer la situation difficile), il existe une autre voie pour remédier à ces situations et réactions déplaisantes.

Nous pouvons changer, et souhaiter une réponse active et positive pour un épanouissement au travail. Il faut du courage pour le faire, mais le jeu en vaut réellement la chandelle promet Brian DesRoches.

Chapitre 2 – Pourquoi votre patron ressemble à votre mère

Le lieu de travail est un bouillon de cultures pour développer les émotions et les réactions passées : le bureau est source de stress, les désirs émotionnels sont souvent refoulés, il existe un monde invisible dans l’entreprise où tous les individus s’entrechoquent.

Belle entrée en matière de l’auteur pour ce second chapitre.

Le décor est planté, nous allons pouvoir avancer, avec un exemple, l’histoire de Barbara.
Barbara a vu arriver un nouveau collègue dans son entreprise. Cette arrivée a déclenché chez Barbara des sentiments qu’elle a souhaité refouler. Y voyant une concurrence, elle décida d’en parler à sa collègue, créant un triangle émotionnel, sans le remarquer. En critiquant dans le dos son nouveau collègue, elle se retrouva alors très rapidement isolée, perdue.

Dans ce chapitre, Brian DesRoches développe les 5 conditions qu’il a décrites en introduction de ce chapitre :

L’état émotionnel de stress nous fait nous replier dans nos habitudes, acquises quand nous étions enfant.

  • En citant Will Schutz, auteur de The Truth Option, il rappelle que nous avons tous et toutes 3 besoins en entreprise : appartenance et reconnaissance, compétence et appréciation du travail, acceptation et appréciation des autres. Ces besoins sont souvent insatisfaits en entreprise.
  • Sentiments qu’il est même tabou d’exprimer dans bon nombre d’entreprises. Et que se passe-t-il alors quand on ne peut pas exprimer nos sentiments ? Nous nous replions dans nos schémas d’enfance, au risque de nous détruire (physiquement et émotionnellement).
  • Certaines informations sont presqu’impossible à dévoiler dans votre entreprise ? Vous vivez avec un monde invisible, bien différent du message public de l’entreprise. Ces différences sont vues à travers le prisme : rôles, règles et modes de relation (l’auteur en parle beaucoup plus tard dans le livre et plus précisément).
  • Nous avons toutes et tous des personnes dans notre entreprise qui nous font plus réagir que d’autres. Ce sont elles qui vont être susceptibles de nous faire retomber en enfance, sans pouvoir nous contrôler.

Et pourtant, pour conclure ce chapitre, Brian DesRoches nous informe que nous avons un rôle important dans ce drame humain qui se joue en entreprise. Il faut le reconnaître pour mieux étudier nos comportements défensifs.

comportement défensif

Deuxième partie

Chapitre 3 – Sept signaux d’alarme identifiant vos propres comportements d’origine familiale

Brian DesRoches commence ce nouveau chapitre en nous informant qu’il est par moment bien difficile de savoir reconnaître si une réaction de colère quelconque est une réaction nocive venant de notre enfance, ou bien une réaction normale et saine.

Ainsi, Brian DesRoches nous présente plusieurs signaux d’alarme, pour nous aider à reconnaître ces réactions nocives :

  1. Premier indicateur, la répétition. Si vous répétez toujours les mêmes réactions, si, même en changeant d’entreprise, vous vous retrouvez toujours dans les mêmes schémas, les mêmes rôles, les mêmes postes, il s’agit d’un signal fort pour vous aider à cerner les comportements d’origine familiale.
  2. Second indicateur : obsédé par les autres et les blâmer. Avez-vous l’impression que c’est toujours la faute de l’autre, de votre patron, de vos collègues ? Même si par moment le blâme peut être mérité, posez-vous pour vous demander si vous ne dites pas des phrases du type : “c’est la faute à”, “tout serait mieux si”.
  3. Le troisième : nous avons beaucoup de peur, d’anxiété ou de colère. A ce moment là, il est intéressant d’analyser quel(s) rôle(s) nous jouons.
  4. Le quatrième indicateur : être attiré-e par les conflits qui ne nous concernent pas. Avez-vous tendance à vouloir résoudre des conflits où vous n’êtes pas impliqué-e ?
  5. Cinquième indicateur : Sentez-vous un tunnel vous oppresser ? Vous devez faire bonne figure, ne pas vous montrer fâché.
  6. Indicateur numéro six : l’eau s’écoule de haut en bas. Le stress de la hiérarchie a-t-il tendance à se répercuter sur tous les salariés ?
  7. Indicateur numéro sept : un changement arrive et au lieu de l’accueillir, on reste bloqué dans les règles d’avant.

Des symptômes viennent alors compléter le déclenchement des réactions nocives :

  • La direction est sur la défensive,
  • La vision de la direction est imprécise et elle ne communique pas ou peu avec ses salariés,
  • L’effet pompier est trop présent,
  • Discuter des problèmes et exprimer ses sentiments est inacceptable.

Chapitre 4 – Un père omnipotent – vivre avec une autorité oppressive

Que se passe-t-il quand on a vécu avec un père tyran ou omnipotent ?

Brian DesRoches nous informe que nous avons tendance à choisir un rôle (souvent inconsciemment) parmi les trois suivants :

  • Le rebelle,
  • La victime,
  • Le sauveteur.

Et lorsque nous retrouvons ce profil de père tyran en entreprise, à travers un-e supérieur-e, un-e collègue, nous avons, selon l’auteur, tendance à retrouver ce rôle que nous avons appris quand nous étions enfant.

  • Le rebelle
    Il réagit toujours en confrontation face à l’autorité ou à quiconque, de peur d’être contrôlé, d’être soumis à des examens.
    Les rebelles sont souvent vus comme les fauteurs de trouble.
  • La victime
    Elle a peur des conflits, se réfugie dans les critiques dans le dos de ceux et celles qui la tyrannisent. Ils font souvent passer le travail avant leurs besoins.
    Les victimes sont souvent vues comme des personnes manquant de confiance en eux.
  • Le sauveteur
    Il a tendance à souhaiter désamorcer tout type de problème dans l’entreprise.
    Il est attiré par les victimes et crée vite des triangles émotionnels.
    Les sauveteurs sont souvent vus comme de grands altruistes.
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Chapitre 5 – Les mamans-martyres : la manipulation par la culpabilité

Brian DesRoches nous présente ici un comportement réflexe que certaines personnes peuvent avoir en période de stress : devenir martyr.

Créer la culpabilité, la honte et la confusion pour “contrôler” les autres.

Ce rôle est l’un des rôles les plus à même de se déclencher en entreprise. Cherchant toujours la reconnaissance, les martyrs pensent toujours trop en faire.

Trois déguisements de martyrs sont possibles :

  • Un patron généreux,
  • Des collègues de travail très attentifs aux autres, presque parfaits,
  • Des salariés qui donnent beaucoup et qui attendent beaucoup en retour.

L’enfant/parent martyr se crée en apprenant à semer la culpabilité, la confusion chez ses parents, ses frères et soeurs. Souvent, d’ailleurs, cela venait de parents, surchargés, qui faisaient tout pour que leurs enfants se sentent coupable. Ce comportement, nous dit l’auteur, n’est pas apprécié, il n’est pas positif.

parents débordés surchargés

Chapitre 6 – Rivalité fraternelle : concurrencer pour se tailler une place

Il arrive bien des fois où l’on voit des salariés qui se chamaillent, se battent pour l’attention de leur patron. Et souvent nous réagissons comme des enfants, suivant l’un des rôles suivants :

  • Le super performant
  • Attirer l’attention en étant toujours la-le plus fort-e
  • Souvent l’aîné d’une fratrie
  • Le mauvais garnement
  • Tout faire mal pour attirer lui aussi l’attention
  • Le farceur
  • Considéré comme non sérieux, superficiel
  • Le sage comme une image
  • On s’aperçoit de son absence, donc il attire l’attention
  • Ce sont de “bons enfants”

Chapitre 7 – Faites comme je dis non comme je fais : les messages ambigus

Brian DesRoches nous évoque la présence quasiment automatique de messages ambigus dans les entreprises. Ces messages sont l’une des causes de déclenchement des réflexes de protection.

Il arrive que ces messages soient utilisés pour duper, tromper les salariés de l’entreprise, comme par exemple pour nier l’évidence d’une situation difficile dans une entreprise.

Depuis notre petite enfance, Brian DesRoches nous rappelle que nous avions déjà besoin d’appartenance avec les autres. Dès que nous sentions une différence entre ce qui se disait et ce qui était, nous avions tendance à réagir selon deux stratégies :

  • En opposition du système : fauteur de trouble, chien de garde, voire même en démissionnant,
  • En acceptant la situation : pliant l’échine devant cette contradiction.

Chapitre 8 – L’approche hautaine : un jeu de pouvoir caché

Brian DesRoches nous rappelle qu’utiliser les jeux de pouvoirs est souvent une preuve d’un manque de pouvoir ou d’une peur de perdre le pouvoir que l’on avait.

Ces jeux de pouvoirs sont utilisés indépendamment de la hiérarchie dans l’entreprise.

Ils peuvent être une réaction miroir face à un collègue.

L’envie de réagir, de mordre à l’hameçon peut être tentant, nous avertit Brian DesRoches.
Il faut de la force et de la volonté pour lutter pour ne pas réagir ou se laisser manipuler.

L’auteur nous présente 7 techniques de jeux de pouvoir que l’on trouve en entreprise :

Technique 1 : L’allusion

Tenter de réduire l’estime des autres, avec sarcasme, allusions, sans réellement assumer.
Utiliser cette technique c’est avoir peur de se faire prendre.

Technique 2 : Retenir volontairement des informations

Avec l’importance accrue de l’information, la retenir en otage amène un pouvoir réel à celui qui applique cette technique.

Souvent les parents des personnes qui appliquent ce type de technique cachaient certaines informations pour protéger leurs enfants.

Technique 3 : Menaces et rudoiement

Souvent dans des familles où il existait une pression forte, se battre avec les mêmes armes que ces frères et soeurs : batailles, cris, et domination était la seule solution pour exister.

Dans un climat de compétition forte en entreprise, il est facile de retrouver ses réflexes d’enfants.

Technique 4 : La honte et le ridicule

Rendre malheureux l’autre pour avoir ce que l’on veut. La honte ou le ridicule mettent toujours les personnes qui ressentent ces émotions en difficulté.
Techniques assez courantes dans les familles, elles se retrouvent alors en entreprise, souvent de manière automatique.

Technique 5 : La guerre froide

Ne pas être écouté, se sentir ignoré, ne pas réussir à parler à l’autre de ce que l’on ressent, voilà des ressentis dur à gérer quand on en est victime.

C’est l’un des jeux de pouvoir le plus répandu en entreprise.

Technique 6 : Soudoyer

Jouer de la carotte et du bâton pour avoir ce que l’on veut, c’est une technique très connue. Elle est utilisée aussi bien des parents vers leurs enfants, que l’inverse.

Technique 7 : Être condescendant ou bien paternaliste

Une victime plus faible ou bien moins expérimentée va recevoir des remarques infantilisantes d’une personne souvent d’un niveau supérieur ou bien plus expérimentée.

remarques enfantines pouvoir caché

Chapitre 9 – Chez nous, pas de problème : la négation, la dérobade et l’autotromperie

L’écrivain Brian DesRoches nous informe qu’il existe aussi une forme de réaction qui peut déclencher des réactions à problème : la négation, nier les problèmes existants.

Éviter des sentiments négatifs, ne pas en parler, lorsqu’on était enfant déclenche en nous des habitudes où l’on préfère, une fois adulte, reproduire cet évitement.

En fait, il existe trois types de réactions pour cacher, refuser la vérité ou les problèmes :

  • La négation : refuser d’admettre une situation,
  • La dérobade : ne pas s’occuper du problème, pourtant évident,
  • L’auto-tromperie : ne voir que les problèmes des autres et non les siens.

Brian DesRoches donne l’exemple d’une famille où l’un des parents, très occupé, ne souhaite pas prendre du temps pour régler les problèmes, les préoccupations, de ses enfants. La seule réaction du parent était : demain, je le ferai.

Ainsi, on démontre et apprend alors à nos enfants qu’un moment difficile peut être évité en l’ignorant.

Chapitre 10 – Se prendre en main : treize outils pour récupérer son pouvoir

Brian DesRoches nous présente dans ce chapitre treize outils pour se libérer du passé :

  1. Une forme de pensée “sans égard à la faute”Nous avons toutes et tous une part de responsabilité dans ce qui se passe. Arrêtons de pointer du doigt les autres.
  2. Devenir un observateur objectifÊtre capable de prendre du recul face à la situation, sans apporter de jugement, ni se blâmer ou s’autoflageller.Nous pourrons alors détecter les rôles que nous jouons, les règles que nous transposons.
  3. Être conscient du cercle vicieux apocalyptiqueLe stress déclenche une réaction défensive inefficace, qui augmente ainsi le stress, qui augmente la réaction défensive, …Par moment pour s’en sortir, il peut être intéressant de partir de l’endroit où a lieu l’événement stressant.Quelques questions pour s’aider à détecter les cercles vicieux : notre état de santé est-il lié à nos difficultés au travail ? Évitons-nous certaines personnes au travail ?
  4. Se libérer des triangles émotionnels malsainsIl existe trois étapes pour se détacher de ces triangles émotionnels : reconnaître les signaux déclencheurs et contourner le triangle, faire dévier le stress reçu, encourager la personne créant le triangle à parler directement à l’autre personne.
  5. Utiliser la communication centrée sur le “je”Pour améliorer rapidement ses relations au travail, utiliser le “je”, plutôt que le “tu”.Cela évite l’effet accusation, déclencheur de stress. Et en l’utilisant dans les moments les plus stressant on permet de réduire les réactions automatiques.Attention par contre à être précis lorsque l’on émet une demande centrée sur le “je”.
  6. Clarifier les messages ambigusExprimez votre perception de ce qui se passe, de ce que l’on ressent, avant d’émettre une demande à son interlocuteur. Effectuez votre demande sans être interrompu. Essayer de ne pas réagir aux messages ambigus reçus.
  7. Développer son habileté à résoudre les conflitsApprendre grâce à d’autres livres comment bien les résoudre, s’entraîner à le faire fréquemment. Penser à toujours s’occuper des besoins, des émotions en premier.Communiquer avec respect.
  8. Eviter les jeux de pouvoir sans changer les autresPour les éviter, il existe quatre moyens :
    • Savoir reconnaître les signes distinctifs, comme la fébrilité émotionnelle, une rigidité de pensée, …
    • Se rappeler comment étaient ces jeux de pouvoirs cachés en famille,
    • Se dire que ces jeux cachés n’ont qu’un effet de courte durée,
    • S’exercer, et à chaque réussite, encore s’exercer.
  9. Se concentrer sur les solutions plutôt que les problèmesBien souvent, nous cherchons à s’attacher à éliminer les problèmes. Cela soulage sur le coup, mais les problèmes reviendront. Le problème n’est en fait qu’un symptôme pour indiquer qu’il faut analyser la source pour trouver des solutions durables.
  10. Passer d’une réalité centrée vers l’extérieur à une réalité centrée sur l’intérieurEn centrant votre réalité, non pas sur ce que les autres pensent de vous, mais sur ce que vous pensez de vous, vous serez à même de mieux contrôler vos réactions face au monde extérieur.
  11. Maintenir rôles, règles et modes de relation flexiblesÊtre flexible en entreprise vous apportera plus de facilité à réagir face à des situations nouvelles, ou anciennes, qui déclenchent en vous des réactions réflexes. Devenir flexible ne se fait pas, par contre, du jour au lendemain, et il faudra pratiquer longtemps pour réussir à ne plus tomber dans de vieux schémas appris durant l’enfance.
  12. Réclamer une haute estime de soiNe plus être sur la défensive s’acquiert en ayant une estime de soi. Cette réclamation découle de la perception que l’on a de ses propres valeurs par rapport aux autres.Nous sommes alors plus à même de mieux réagir face à des comportements appris sur la défensive.
  13. Se doter de son plein pouvoir
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Devenir le capitaine de son navire, en cessant l’impossible, et en cherchant à s’épanouir par soi-même, assainit les relations avec les autres. Nous prenons alors le contrôle de notre vie.

Troisième partie

Dans cette troisième et dernière partie, Brian DesRoches nous propose différentes étapes, avec des outils concrets, pour passer de la dépendance à nos émotions vers le pouvoir personnel.

de la dépendance de nos émotions au pouvoir personnel

Chapitre 11 – Etape n°1 : le plan des dynamiques émotionnelles de votre bureau

Nous découvrons ici à travers l’histoire d’Alice une salariée d’une entreprise fictive, tout son parcours pour s’améliorer.

Brian DesRoches nous invite à dessiner l’organigramme de notre entreprise.
Puis de définir :

  • Les rôles de chaque personne dans notre entourage dans l’entreprise,
    (super performant, victime, sauveteur, martyr, mauvais garnement, clown),
  • Les rôles que nous jouons et avec qui dans l’entreprise,
  • Les modes de relation de chaque personne,
  • Les modes de relation que l’on a avec chaque personne.

Puis Brian DesRoches nous invite à lister les triangles émotionnels qui sont créés dans l’entreprise, et de les schématiser sur l’organigramme préparé au début.

Ensuite, nous devons lister les règles invisibles (cacher des informations, tabous dans l’entreprise, …) :

  • Pour chaque personne de l’entreprise,
  • Venant de nous avec chaque personne de l’entreprise.

Et l’auteur complète l’analyse en nous demandant de lister également les règles que nous nous imposons (s’imposer un rendement supérieur, par exemple).

Enfin, il nous invite à faire la liste des messages ambigus, en respectant le même principe : pour chaque personne, et venant de nous avec chaque personne.

Tout ceci a pour but de mettre en avant la dynamique émotionnelle dans votre entreprise.

Chapitre 12 – Etape n°2 : le plan des dynamiques émotionnelles de votre famille

Ici, Brian DesRoches nous invite à appliquer la même analyse, pour notre famille.

Il nous interpelle en nous informant que bien souvent les dynamiques dans l’entreprise se retrouvent dans l’analyse effectuée dans notre famille.

Enfin, nous pouvons alors comparer les deux, une fois le travail effectué :

  • A-t-on des domaines dominants ?
  • Quels modes de comportement a-t-on emmené en entreprise ?

Chapitre 13 – Etape n°3 : l’évaluation des risques

Maintenant que vous êtes prêts à changer, la tentation est forte de le faire tête baissée, et de forcer les autres à changer pour vous.

Brian DesRoches nous avertit dans ce chapitre qu’il faut analyser les risques avant de s’engager. Il faut déjà accepter que l’on ne peut pas changer les autres et que c’est à nous de changer pour que les choses changent.

Brian DesRoches nous présente plusieurs exercices pour déterminer comment on doit changer et avec qui ce changement sera facile ou bien difficile.

Exercice n°1 : connaître le facteur urgent

  • Déterminer la personne la plus stressante,
  • Savoir si l’on se sent ou non inclus dans la relation avec une autre personne,
  • Préciser si l’on se sent compétent vis à vis d’une autre personne et ce que l’on attend d’elle, vis à vis de ces compétences,
  • Enfin, savoir si l’on se sent aimé de l’autre ou si c’est juste une impression.

Pour ces 4 travaux du premier exercice, Brian DesRoches nous invite à renseigner des tableaux tirés de formulaires de sondage de Will Schutz.

Exercice n°2 : connaître le facteur risque

Il s’agit ici de renseigner certains tableaux pour déterminer si les changements que l’on souhaite opérer seront risqués, et lesquels choisir en premier suivant la difficulté et le risque encouru.

Afin de déterminer :

  • L’influence émotionnelle que l’on a envers les personnes de notre travail,
  • Si la flexibilité existe et quelle est sa qualité.

Avec les deux tableaux ci-dessus, quatre segments de personnes apparaissent :

D’un niveau de flexibilité faible avec une influence émotionnelle faible (où il est plus simple mais peu intéressant d’effectuer des changements), jusqu’au niveau de flexibilité forte et un niveau d’influence fort (il s’agit ici des personnes à privilégier dans les changements relationnels à effectuer).

Exercice n°3 : le risque d’un changement dans votre entreprise

Brian DesRoches propose enfin de s’atteler à déterminer si les changements que vous allez effectuer sur vous vont être facilement acceptés dans l’entreprise.

Il s’agit ici de déterminer :

  • Le niveau de stress de votre entreprise,
  • Le niveau de stress dans votre milieu de travail,
  • Le niveau de rigidité de l’entreprise : résultante des deux premiers tests,
  • La capacité de votre entreprise à faire face au changement.

Ainsi, même si le second exercice vous a dévoilé quels étaient les segments à travailler en premier, ce dernier exercice vous aidera à savoir si les changements que vous allez apporter sur vous et les relations envers vos collègues seront risqués ou non.

Chapitre 14 – Etape n°4 : choisir ses changements

choisir ses changements

Brian DesRoches nous invite à utiliser les trois premières étapes pour maintenant choisir ce que l’on veut changer.

Tout d’abord, vous êtes invité à choisir trois ou quatre personnes avec qui vous souhaitez changer. Ce ne sont pas elles que vous voulez changer mais bien vous qui allez changer votre comportement face à elles.

Pour chaque personne, il va falloir créer une fiche type et préciser :

  • Les comportements personnels (rôles, règles, modes de relation, utilisés avec cette personne),
  • Les changements possibles (ceux que vous-même pouvez effectuer),
  • Le facteur urgence (reprendre les travaux effectués à l’étape 3),
  • Le facteur risque (quel niveau de stress et de risque y-a-t-il à changer).

Enfin Brian DesRoches nous avertit que nous ne sommes pas obligés de tout changer d’un seul coup, fort heureusement. Mieux vaut y aller pas à pas pour effectuer les changements, et pouvoir bien mesurer ces changements. Quoi de mieux que de dresser un plan d’actions pour vous aider à amener ces changements : changements d’attitude, actions à entreprendre, modifications subséquentes.

Malgré tout, parfois, il vaut mieux ne pas défier la hiérarchie et ce qui est établi, ancré dans l’entreprise : vous avez toujours le choix.

Chapitre 15 – Etape n°5 : prévoir les résistances potentielles

Bien sûr, pour vous, maintenant que vous êtes décidé-e, cela paraîtra plus simple et les changements souhaités ne pourront qu’être bénéfiques.

Mais ce n’est pas automatique pour les personnes avec qui vous souhaitez modifier vos comportements.

Elles peuvent même créer une certaine forme de résistance au changement (comme tout changement dans une entreprise).
Il faut donc se préparer à cette résistance, pour se sentir prêt-e avant toute décision de changement. Elle arrivera, donc il faut se demander quand elle va arriver pour ne pas la nier, ou se dérober face à elle.

Brian DesRoches nous rappelle aussi que la résistance peut aussi venir de nous.
Il faut en tenir compte quand on va commencer à changer.
Il existe, selon l’auteur, différentes catégories de personnes face à un changement : ceux qui vont adhérer tout de suite à tout changement, ceux qui vont hésiter mais qui vont quand même y aller, ceux qui vont être apeurés, et ceux qui vont tout faire pour empêcher tout changement (quel que soit le changement souhaité).

On retrouvera donc ces catégories de personnes également dans les changements que vous allez effectuer face à vos comportements d’origine familiale.

Brian DesRoches nous donne à la fin de ce chapitre une astuce pour anticiper ces résistances : imaginer toutes les résistances possibles pour chaque personne, et les écrire dans la fiche que l’on a réalisée. Et surtout, émettre des pistes de solutions pour adoucir les réactions fortes, voire les oppositions.

Chapitre 16 – Etape n°6 : les changements et l’évaluation des résultats

Prêt-e pour le premier changement ?
L’auteur nous invite avant de commencer à suivre les conseils suivants, afin que ce premier changement soit un succès :

  • Contrôler sa respiration,
  • Agir au bon moment,
  • Respecter l’autre,
  • Eviter les jeux de pouvoir,
  • Se respecter.

Une fois que vous avez décidé votre premier changement, il faut prendre en compte ce que Brian DesRoches appelle le système émotionnel.
Lorsque l’on change un système, cela va engendrer un niveau de stress, susceptible de faire resurgir des comportements familiaux, une nouvelle fois, venant de nous et des autres.

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Brian DesRoches conclut ce chapitre en nous informant que tout changement suit quatre étapes essentielles :

  1. L’engagement, où nous décidons de changer,
  2. La désorientation, tout le monde perd ses repères,
  3. L’intégration, le nouveau modèle arrive doucement,
  4. La réorientation, les comportements sont maintenant des habitudes.

Chapitre 17 – Les résultats cachés

Grâce aux changements que vous avez réussi à commencer à mettre en place, vos relations de travail seront plus riches, plus saines, et plus sereines, nous promet l’auteur Brian DesRoches.

Et il existe d’autres avantages, pour vous :

  1. Couper réellement le cordon familial,
  2. Assumer qui vous êtes, et vos responsabilités,
  3. Revendiquer une place centrale pour vous,
  4. Permettre aux autres de vivre leur vie,
  5. Être libre, rien que ça,
  6. Pouvoir diriger ses pensées, sa vie,
  7. Valoriser qui vous êtes,
  8. En apprendre plus sur les relations entre les personnes,
  9. Avoir une meilleure estime de soi.

Et le plus beau cadeau serait que l’entreprise qui vous emploie (ou que vous avez créée, N.D.L.R) vous apprenne et permette ces changements, et cette flexibilité face aux changements.

Les entreprises le permettant deviendraient alors des organismes d’apprentissage, favorisant la passion, la créativité et le bien-être de chacun. Pour amener, selon Brian DesRoches, vers des entreprises et des personnes plus honnêtes, libres et responsables.

Conclusion sur “Ne prenez pas votre patron pour votre mère” :

Durant toute mon activité de salarié, j’ai été amené à remarquer des schémas que je reproduisais.

Au début, et sans savoir pourquoi, je remarquais juste que même si je changeais d’entreprise, je répétais certains comportements, et je retrouvais souvent les mêmes types de personnes dans mon entourage professionnel.

C’est à ce moment, et juste avant la création de mon entreprise, que je commençais à détecter la ressemblance troublante entre ma famille et l’entreprise où j’étais.
Tout est devenu limpide lorsque j’ai eu mon entreprise. Car là, même si c’était moi le dirigeant, je retrouvais certains comportements et certaines réactions types.

Une étincelle s’activait en moi : j’en étais convaincu, l’entreprise et la famille avaient les mêmes schémas comportementaux.

C’est en écrivant sur cette idée que je suis tombé sur le livre de Brian DesRoches : Ne prenez pas votre patron pour votre mère.

Et là, ça a été la révélation, l’auteur a mis par écrit tout ce qui se passe réellement en entreprise. Il en a donné une raison : nos schémas familiaux. Il nous propose de réellement travailler pour changer.

Ce changement, il ne faut pas l’attendre des autres, mais bien de nous. Car si l’on veut voir les choses changer, il faut commencer par soi-même.

Brian DesRoches ne se pose jamais en donneur de leçon : jamais il ne juge le passé que nous avons toutes et tous eu. Il se présente en observateur, en thérapeute (son métier). Il est là pour chercher les causes des maux que nous avons pour nous aider à nous améliorer, grâce à des outils concrets, et pertinents.

Une fois le livre fini, nous sommes prêts (si l’on a bien tout suivi et bien mis en place les outils) à commencer les changements souhaités.

Sans appliquer les outils, ce livre est déjà une mine d’or pour nous faire comprendre nos réactions, parfois démesurées, en entreprise.
Il faut des années pour remarquer que l’on peut et doit changer, et toute une vie pour réussir les changements nécessaires … sans le livre de Brian DesRoches.

Il nous apporte ce déclic nécessaire pour se remettre en question, et se dire : et si je commençais enfin le changement.

Le point de vue du parent entrepreneur

Ce livre a été pour moi une révélation, tant du point de vue salarié que j’étais à mes débuts de carrière, que de patron que je suis, et aussi de papa impliqué.

Lorsque l’on remarque tout ce que l’on a accumulé durant toute son enfance comme réflexes et comportements automatiques, nous nous mettons à réfléchir sur les changements que nous pouvons apporter pour nous améliorer.

  • En tant que papa

Le papa que je suis a encore plus revu sa position face à l’éducation de ses enfants. Quand on voit les conséquences à long terme de ce que l’on peut transmettre inconsciemment à ses enfants, on se dit que l’on peut, dès le plus jeune âge, corriger le tir.

Cependant, ça nous ajoute un poids supplémentaire à tout ce que l’on doit faire de bien en tant que Parent. Chaque action nous fait craindre d’atteindre (trop) négativement notre enfant.

Et pourtant, en travaillant sur soi, on peut, c’est sûr, améliorer nos relations avec les autres et donc avec nos enfants.

Car bien souvent nos comportements, souvent en situation de stress, à la maison (fatigue, colère, cris des enfants, …) déclenchent également nos comportements acquis dès l’enfance.

C’est donc bien plus qu’un pansement que propose Brian DesRoches, mais une transition pour une famille et une entreprise plus épanouie, plus ouverte.

  • La vision de l’entrepreneur

Dès que j’ai lu le titre du livre, j’ai su que je devrais l’acheter, tellement je me sentais concerné.

Que ce soit le père, la mère, ou bien les frères et soeur, l’entreprise est un vivier expérimental où notre passé resurgit, souvent sans contrôle.

Quand on crée une entreprise, on lui cherche des valeurs, et on lui donne une vision.
Valeurs et vision que partagent les salariés qui vont arriver et travailler avec le dirigeant pour faire avancer l’entreprise.

Que se passe-t-il alors quand un-e entrepreneur-e devient le facteur numéro un de déclenchement du stress en entreprise ? Que se passe-t-il alors s’il devient le responsable numéro un des réactions et comportements acquis durant l’enfance ?

Le risque premier est que les salariés vont se retourner contre leur dirigeant-e, et ne vont pas chercher en eux les causes des réactions violentes et souvent non contrôlées.

Or, c’est bien tout le monde qui est responsable de chaque comportement d’enfance :

  • Le/la dirigeant-e, qui crée, consciemment ou inconsciemment, un climat stressant (avec des messages ambigus, des tabous, …),
  • Les salariés qui restent à accuser leur dirigeant-e au lieu de chercher à changer leurs comportements.

Brian DesRoches, grâce à ce livre, nous apporte une mission, à nous les dirigeant-e-s :

  • Devenir une entreprise formatrice,
  • Créer une entreprise où le climat est sain, et accueillant,
  • Permettre à l’entreprise de ne plus être un lieu de stress et de difficultés.

A nous de faire nôtre cette vocation, pour le meilleur de nos entreprises, et pour le bien-être de nos salariés

Je recommande donc ce livre à tout dirigeant ou dirigeante qui a une entreprise ou qui va la créer. Ce livre n’est pas dédié qu’aux entrepreneur-e-s, il est en fait accessible à toute personne qui souhaite améliorer le climat de son entreprise.

Après avoir lu le livre de Marshall Rosenberg (je l’ai d’ailleurs présenté dans un article dédié sur son livre Les mots sont des fenêtres ou bien se sont des murs), c’est le second livre que j’ai inclus dans les livres à avoir pour une parentalité et une entreprise réussie.

C’est un livre à mettre entre toutes les mains : pour s’améliorer et améliorer son entourage, son entreprise et sa famille.

Points forts :

  • Très agréable à lire
  • Des exemples clairs et précis
  • Une séparation bien faite : entre la partie théorique et la partie pratique dans un second temps
  • La traduction française est vraiment bien faite (rappelons ici que c’est une traduction du livre Your boss is not your mother)
  • Une réelle prise de conscience se fait à la lecture du livre
  • La lecture du livre nous donne vraiment envie de changer, de nous améliorer

Points faibles :

  • La première partie est tout de même un peu longue
  • Durant la première partie du livre, Brian DesRoches nous vante un peu trop souvent la solution de la seconde partie du livre
  • L’histoire fictive pour illustrer est un peu trop concise
  • Il manque le détail de ce qui se passe après avoir commencé les changements
  • Une vision entrepreneur-e aurait été appréciée

La note d’Evan Boissonnot de Parent entrepreneur :

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Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

Médiocre - Aucun intérêtPassable - Un ou deux passages intéressantsMoyen - Quelques bonnes idéesBon - A changé ma vie sur un aspect bien précis !Très bon - A complètement changé ma vie ! (Pas encore de Note)

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Je vous invite aussi à regarder ma vidéo intitulée “10,5 raisons pour créer votre entreprise🏗 à coté de votre job 👨‍💼 ou de vos études” qui accompagne très bien cet article 🙂:

 

Crédits Photos : Charlie Foster, Christin Hume, Caleb Woods, Pablo Heimplatz, Samuel Zeller

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4 Commentaires pour :

Ne prenez pas votre patron pour votre mère


  • […] lit le titre et l’accroche du livre : “Bâtir l’autonomie, le respect et la réussite en entreprise“, on se dit que c’est la réponse à tous les maux que vit l’entreprise […]

    Répondre



    • Jean Philippe

      29 Nov 2017 à 19:03

      Hello Evan!
      Bravo et merci pour ce travail conséquent de résumé que tu as fourni. Ce livre peut en effet être utile au chef d’entreprise mais aussi à tout salarié pour comprendre les relations qui se jouent. Sur un plan similaire, j’ai beaucoup aimé lire ” comment se faire des amis.” qui donne des conseils précis pour apaiser les relations y compris en entreprise.

      Répondre



      • Hugues

        8 Déc 2017 à 07:35

        Il est vrai que comme disait Ayn Rand, une entreprise a pour but de faire rentrer de l’argent, et non d’être une organisation de charité. Et le premier objectif est de faire le travail, pas de développer ses amitiés.

        Répondre



        • Evan

          11 Jan 2018 à 17:38

          Bonjour Hugues

          En effet, c’est la base d’une entreprise.
          Aujourd’hui, pourtant, on tend à chercher un plaisir dans l’entreprise.
          C’est un risque, et l’on peut vite rechercher inconsciemment une seconde famille.

          Au plaisir
          Evan

          Répondre









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        Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.