Ready, Fire, Aim (Prêt, Feu, Visez) – 2

Note : ceci est la deuxième partie de la chronique Prêt, Feu, Visez. La première partie se trouve ici.

Deuxième partie de « Prêt, Feu, Visez » : L’Enfance

Chapitre 9 : De 1 million à 10 millions et au delà

Si vous avez suivi le programme proposé dans la première partie du livre, vous amené votre entreprise au bord de l’Etape 1 et êtes prêt à l’emmener dans la croissance rapide de l’Etape 2. Vous avez appris à l’Etape 1 de nombreuses choses importantes sur comment faire des affaires dans votre marché, et vous avez notamment :

• Localisé votre coeur de marché – où se trouvent vos meilleurs clients.
• Trouvé le meilleur média pour les atteindre.
• Déterminer le meilleur prix pour votre produit phare.

Les ventes de l’Etape 1 vont ralentir quand vous aurez épuisé le marché avec votre produit phare. Au début, les ventes seront sporadiques pendant que vous vous acharnerez à découvrir votre Stratégie Optimale de Vente( SOV). Une fois que vous l’aurez déterminée, les ventes vont augmenter de manière exponentielle, puis vont ralentir un peu pendant que vous ferez des ajustements à votre SOV – trouver de nouveaux médias, augmenter ou diminuer le prix, avoir une nouvelle Grande Idée pour votre campagne de publicité.

Ce schéma de croissance rapide et de ralentissement peut continuer pendant un moment, puis toutes les petites améliorations que vous tenterez se révèleront futiles. La raison est en générale très simple : votre produit phare, qui vous a amené où vous en êtes, a épuisé son potentiel. La plupart des acheteurs potentiels de votre marché l’ont achetés ou ont décidés de ne pas l’acheter. Il y a toujours un raisonnable nombre de nouveaux clients qui arrivent sur le marché et qui achètent votre produit, mais les jours des ventes exponentielles sont finis.

Que faire ?

A ce stade, la plupart des entrepreneurs échangent leurs rêves d’entreprises multi-millionnaires pour quelque chose de plus “réaliste”, comme de réduire les dépenses opérationnelles, d’arrêter leurs publicités les moins rentables et se contentent d’un maigre salaire et de maigres bénéfices pour leur entreprise. Si le marché ne ralentit pas, ils peuvent continuer de cette manière indéfiniment. Ainsi l’auteur cite des statistiques montrant que 95% des entreprises américaines ne dépassent pas un chiffre d’affaires d’un million de dollars.

Selon l’auteur, ces entreprises sont des entreprises d’auto-emplois, c’est à dire qu’elle offre à leur propriétaire un job garanti et un salaire qui est celui qu’ils gagneraient à travailler pour quelqu’un d’autre. C’est d’après Michael Masterson mieux que d’être employé, parce que l’entreprise d’auto-emploi permet l’indépendance, mais il pense que vous devriez viser plus que d’avoir le salaire d’un directeur et d’avoir le sentiment d’être en charge de votre futur. Vous devriez avoir une entreprise qui vous fournit la puissance financière suffisante pour vous libérer et vous permettre de faire ce que vous voulez, tout en vous procurant l’excitation de la voir croître.

Vous pouvez le faire, à condition de comprendre que les challenges de l’Etape 2 sont différents de ceux que vous avez déjà affrontés. Le problème majeur auquel vous avez dû faire face pendant l’Etape 1 était de découvrir votre SOV et de vendre. Mais que faire quand votre produit phare a atteint son plein potentiel et ne peut plus faire espérer d’augmentation de ventes futures ?

Michael Masterson, en nous donnant comme exemple des entreprises de publication qu’il a dirigé ou codirigé pendant de nombreuses années, nous explique que la solution est simple : lancer plus de produits, et même beaucoup plus de produits, pour augmenter les ventes. Il est sain pendant l’Etape 1 de se focaliser essentiellement sur un produit phare, et de devenir excellent dans l’art de le vendre. Mais pour dépasser l’Etape 1, il faut créer et vendre de nouveaux produits conçus pour le marché pour lequel vous vendez votre premier produit. Il y a deux choses importantes à considérer :

– Selon l’auteur il vaut mieux lancer une dizaine de produits plutôt que de se concentrer sur le fait de lancer 2 ou 3 produits exceptionnels, tout simplement parce qu’il est impossible de savoir si un produit va bien se vendre ou non tant qu’il n’a pas été lancé. Comme en moyenne seul un produit sur deux ou trois est bon, et un produit sur cinq ou dix est excellent, vous avez beaucoup plus de chances de tomber sur des produits gagnants en en lançant beaucoup, puis en laissant tomber ceux qui ne se vendent pas bien et en vous focalisant sur les gagnants.

– Il faut bien prendre conscience de la différence entre le marketing “front-end” et “back-end”. Le premier s’adresse aux prospects – ceux qui ne vous ont jamais acheté de produits – et le deuxième à vos clients. Le but du front-end est d’acquérir de nouveaux clients. Le but du back-end est de faire du profit. La plupart des entrepreneurs ne connaissent pas ce concept selon l’auteur. Reprenant l’analyse de Jay Abrahams dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got, Michael Masterson explique que vous pouvez très bien acquérir des clients à perte si vous savez qu’ils seront rentables à moyen ou long terme grâce aux produits qu’ils vous achèteront ensuite.

Chapitre 10 : L’innovation – la clé pour la croissance de la deuxième Etape

Dans son best-seller The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (traduit en Français sous le nom Le Point de bascule : Comment faire une grande différence avec de très petites choses, mais l’édition est apparemment épuisée), Malcolm Gladwell, examine la manière dont certains nouveaux produits créent de nouveaux marchés en prenant la part du lion, comme les iPods ou les Slinkys.

La plupart de ces produits, dit Malcolm Gladwell, ne sont pas des révolutions surgies de nulle part, mais juste des variations mineures d’idées qui se trouvaient déjà dans l’air du temps, et dont des produits circulaient déjà. Selon l’auteur, les innovations dans un marché sont semblables à une expérience de physique très courante au lycée : un professeur rempli un verre d’eau à ras-bord. Puis, il verse une gouttelette d’eau. Contrairement à ce qu’attendent les étudiants, la gouttelette supplémentaire reste au sommet de l’eau. Le professeur rajoute des gouttelettes, une par une, et elles finissent par former un monticule d’eau est plus haut que la hauteur du verre. Puis, soudainement, une seule gouttelette supplémentaire fait que le monticule d’eau complet s’écroule et s’écoule le long du verre.

Selon Gladwell, les nouvelles tendances fonctionnent de cette manière : dans n’importe quel contexte social, beaucoup de personnes partagent la même idée de base à propos des innovations qui devraient être apportées. Des innovations se font jour ici ou là, mais la plupart de ces innovations sont absorbés par la culture en place sans produire de différences significatives.

Ces innovations mineures sont malgré tout repérées par d’autres innovateurs qui peuvent voir la tendance, comme ils verraient le monticule d’eau, et comprennent que tôt ou tard il va s’écrouler.

Selon Michael Masterson, cela signifie que votre objectif n’est pas de développer des idées totalement nouvelles, mais de repérer des tendances qui commencent et de développer des produits qui les anticipent un peu – juste assez pour attirer l’attention des clients.

Mais alors, quid de l’importance de développer des produits moi-aussi que l’auteur a prôné dans le chapitre précédent ? Selon lui, le problème des imitations pures et dures est qu’elles viennent toujours trop tard, et qu’un compétiteur peut facilement entrer sur le marché avec son propre produit moi-aussi et faire s’effondrer vos ventes. Ces produits sont toutefois très utiles pour générer l’essentiel de la rentabilité de votre entreprise, en appliquant le principe de front-end (le marketing et les produits destinés à vos prospects) et de back-end (le marketing et les produits destinés à vos clients) développé dans le chapitre précédent. Voyons comment.

Pour gagner de nouveaux clients dans un marché compétitif, des produits ordinaires ne sont pas très efficaces. Des innovations point de bascule sont ce qu’il vous faut : des variations innovantes de produits existants qui vont déclencher une véritable frénésie d’achat dans votre marché. Vous pouvez gagner de l’argent en vendant ces produits point de bascule, mais souvent ce n’est pas là que se trouve la véritable rentabilité de votre business : elle se trouve dans tous les produits ordinaires que vous vendrez ensuite à ces clients que vous venez d’acquérir. Toute personne qui vous a acheté un produit est beaucoup plus susceptible d’en racheter d’autres ensuite, parce qu’elle a apprécié votre produit et vous fait à présent confiance, et également susceptible d’acheter des produits plus chers. Cela veut dire qu’à produit égal, votre client préfèrera l’acheter chez vous plutôt que chez le concurrent, et que les coûts en marketing pour vendre ces produits seront beaucoup plus réduit que ceux que vous proposez au front-end.

Donc pour résumer :

1. Le secret pour entrer dans de nouveaux marchés ou faire revivre une entreprise moribonde est de créer des produits point de rupture.
2. Le secret pour créer des produits point de rupture est de trouver des produits tendances dans des marchés émergeants, et de trouver une manière de faire un produit semblable, mais nouveau et différent.
3. Vous avez besoin de produits point de bascule pour votre front-end, mais vous pouvez gagner beaucoup d’argent en vendant des produits ordinaires, à condition que vous les vendiez à vos clients existants.

Mais comment concrètement créer des produits point de bascule ? Selon Michael Masterson, la clé est de créer beaucoup de produits : seul un sur dix deviendra un produit point de bascule. Et comment faire pour avoir beaucoup d’idées de produits intéressants ? La clé est de faire des brainstorming, avec au minimum 3 personnes et au maximum 6 (ou à l’extrême rigueur, 8), et en suivant la formule en 8 étapes que l’auteur donne dans son livre. Un conseil important qu’il donne est également d’enregistrer complètement la session de brainstorming (car personne ne se rappellera un mois plus tard du cheminement qui a amené à l’idée, et tous les détails comptent dans la mise au point d’un produit innovant) et de faire rédiger une page de vente décrivant le produit dans les 24H suivant la session.

Vous pouvez également utiliser un excellent outil appelé le Cube de Produits Magique. C’est un cube car, comme tous les cubes, il a trois dimensions : la première est le prix, la seconde le type de produit, et la troisième la Proposition Unique de Vente. Pour le golf cela pourrait donner :

• Prix : vous avez trois niveaux de prix, entrée de gamme, gamme moyenne, et haut de gamme
• Type de produit : vous vendez des clubs de golf, des balles de golf et des sacs de golf
• PUV : vous avez trois professionnels du golf qui ont signé un contrat pour avaliser vos produits : Tiger Woods, Bubba Watson, Joe Bailey.

Avec cela, vous avez 3 fois 3 fois 3 produits potentiels différents, c’est à dire 27. Vous pouvez également ajouter une catégorie à chaque dimension, en ayant par exemple un très haut de gamme, des accessoires de golf divers, et un autre professionnel du golf. Cela ferait 4 fois 4 fois 4 produits, c’est à dire 64 !

Chapitre 11 : La vitesse – mettre en place Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise

Quand l’innovation et la vitesse sont combinées, les résultats peuvent être incroyables. Selon l’auteur, la quantité de croissance qu’une entreprise peut attendre dans son deuxième stade de développement est directement reliée à sa capacité à générer et tester des nouvelles idées de produit rapidement.

Si vous faites des sessions de brainstorming comme conseillé au chapitre précédent, vous serez capable d’avoir de nombreuses idées de nouveaux produits en y passant juste une journée tous les deux ou trois mois. Mais vous aurez besoin de passer beaucoup de temps pour faire en sorte de concrétiser ces idées. Il y a bien sûr de nombreuses autres choses pour lesquelles vous serez sous pression, mais vous devriez à présent avoir une demi-douzaine de personnes clés sur qui vous appuyer pour en déléguer l’essentiel.

Pour réussir en tant qu’innovateur, vous devez développer des sentiments passionnés pour trois choses :

1. Vous devez aimer les bonnes idées.
2. Vous devez haïr l’apathie. Quand vous travaillez avec de nouvelles idées, vous devriez être anxieux à propos du temps qui passe.
3. Vous devez apprécier le processus. Amener des idées nouvelles de la conception à l’exécution est souvent une procédure longue et laborieuse. Si vous la trouvez trop ennuyeuse, vous pourriez ne pas vous y engager suffisamment et laisser trop de latitude à la chance.

Pour implanter des bonnes idées aussi vite que possible, une bonne solution est de faire tester le produit d’abord par des clients existants, en leur offrant gratuitement contre des feedbacks sur ce qu’ils ont aimés ou non. Toutes les entreprises ne peuvent pas le faire, mais si vous le pouvez n’hésitez pas, car :

• Votre base existante de clients est toujours votre meilleur marché. Si votre nouveau produit ne se vend pas rapidement alors qu’il est gratuit à vos clients, il ne fonctionnera certainement pas si vous en faites la publicité ailleurs.
• Parce que le nouveau produit est affiché comme un test et donné gratuitement, il n’a pas besoin d’être totalement finalisé. Cela fait économiser beaucoup d’argent.
• Un lancement test de ce genre vous donne des retours de vos clients avant qu’il ne soit officiellement lancé. Tous ces retours vont vous permettre d’améliorer le produit.
• Cela donne à l’équipe marketing des témoignages clients convaincants à propos de la valeur du produit.
• Enfin, l’annonce à vos clients qu’un nouveau produit est testé peut créer une attente qui fait qu’il pourra y avoir un meilleur taux de réponse à ce produit lors de son lancement officiel.

Mais les deux concepts phares pour lancer rapidement des produits sont :

L’échec accéléré

Vous devez rester assez humble pour réaliser que la plupart de vos bonnes idées seront rejetées par vos clients, pour différentes raisons. Vous devez accepter les échecs. Et faire en sorte qu’ils profitent à tout le monde, en documentant ces échecs et en les publiant dans l’entreprise, de manière à ce que chaque nouvelle idée puisse être comparée avec les anciennes pour déterminer si un des échecs passés peut aider à en éviter un nouveau.

La stratégie Prêt, Feu, Visez

Cette stratégie veut dire ce qu’elle veut dire : quand vous avez une idée qui a le potentiel de faire croître votre entreprise, testez-la dès que vous êtes prêt, sans essayer de la rendre parfaite.

En d’autres termes : utilisez la plus grande partie de votre temps, de votre argent et de vos ressources à faire en sorte que l’idée soit prête à être testée. Toutes les autres choses que vous pouvez faire pour perfectionner le concept devrait être fait, au maximum, après le test, et uniquement si l’idée a montrée qu’elle est viable.

Reprenons l’exemple de 7-Up, non pas tel que cela s’est passé lors de l’introduction sur le marché de cette boisson en 1929, mais dans une application que la stratégie Prêt, Feu, Visez aurait pu donner.

L’idée est de vendre un cola incolore, alors que le marché ne connaît que des colas colorés, comme le Coca-Cola. Quand vous discutez de cette idée pendant la séance de brainstorming, vous réalisez que réaliser le produit a deux inconnues majeures :

1. Est-ce que le marché va aimer le goût du nouveau produit ?
2. Est-ce que le marché est prêt à boire un cola incolore ?

Pour répondre à ces deux questions, vous devriez d’abord créer un cola avec un excellent goût et incolore avant de faire quoi que ce soit, ce qui peut prendre des années et coûter des millions de dollars. Si vous cassez l’innovation en ses deux constituants essentiels et les testez séparément, vous pouvez accélérer le processus.

La stratégie évidente serait de tester l’aspect incolore en premier en essayant de le vendre à un groupe de test marketing aussi vite que possible, et en faisant un test scientifique permettant de montrer si oui ou non un cola incolore peut être vendu. Si la réponse est non, vous aurez économisé énormément de temps, d’argent et de ressources en évitant de créer un goût exquis pour une boisson qui ne se vend pas.

Créer une culture Prêt, Feu, Visez dans votre entreprise réduira le temps nécessaire pour faire à peu près tout. Cela réduira le coût des échecs, augmentera les chances de succès, et diminuera les dommages que le temps a sur chaque bonne idée. Michael Masterson donne 8 concepts clés pour accélérer l’implantation de cette stratégie :

1. Expliquer les concepts clés. Quand vous introduirez cette stratégie dans votre entreprise, vous devrez faire face à une résistance interne aux changements, venant parfois de vos meilleurs éléments.
2. Soutenez le management. Certaines parties de votre entreprise prendront plus longtemps que d’autres à s’adapter.
3. Appliquez. Pour mettre en place tous ces changements, la clé est que vos employés vont suivre vos actions, pas vos paroles.
4. Etablissez des paramètres. Vos employés doivent savoir à quelle vitesse vous voulez qu’ils aillent. Soyez spécifique.
5. Obtenez des accords. L’implantation ne fonctionnera que si vos employés clés la supporte.
6. Accélérez graduellement. Vous ne pouvez pas passer l’Etape 2 en juste quelques semaines. Si votre but ultime est de créer 50 produits et que pour le moment vous n’en avez créé qu’un en trois ans, faites de ces 50 produits un objectif sur 3 à 5 ans.
7. Supportez l’entreprise pendant sa croissance. Soyez libéral avec le fait d’embaucher de nouvelles personnes, mais strict sur le fait de licencier les moins bons.
8. Suivez le programme. La méthodologie est Prêt, Feu, Visez, et elle expliquée en détail dans le livre.

Chapitre 12 : Se tenir prêt

Le concept Prêt, Feu, Visez est à propos de la vélocité, à propos des profonds bénéfices de passer d’une idée à l’action le plus rapidement possible. Mais cela ne veut pas dire de s’emballer et de passer à l’action avant que vous ne soyez prêt. C’est Prêt, Feu, Visez, pas Feu à Volonté. C’est mettre le pistolet au niveau de vos épaules et le pointer, et pas tirer à partir de la hanche.

Pour vous assurer de faire cela, il faut vous posez 7 questions essentielles tout au long du processus :

1 – Est-ce que j’ai une bonne idée ?

Vous ne saurez jamais à quel point est bon un produit tant que vous ne l’avez pas testé sur le marché. Mais cela paye de vous poser cette question au début – quand vous brainstormez l’idée.

Commencez par définir ce que bon signifie pour vous. Est-ce que le produit est bon dans le sens où il est meilleur qu’un autre produit ? Bon dans le sens où le marché en a besoin ? Ce sont des motivations communes pour développer de nouveaux produits, mais cela ne suffit pas. Pour développer votre entreprise vous devez vendre beaucoup de produits, mais chacun de ces produits doit être vendu une certaine quantité. Tant que votre produit ne s’est pas vendu à cette quantité minimale, il ne peut être bon.

Donc, avant de lancer votre produit, parlez au coeur de votre équipe marketing – les 6 ou 8 personnes qui seront les plus impliqués dans le lancement – de votre objectif de ventes. Expliquez vos pensées, demandez-leur ce qu’ils en pensent. Si quelqu’un a des doutes sur l’objectif, demandez “Ok, François, si tu ne penses pas que le produit tel que nous l’imaginons n’est pas assez bon pour vendre 10 000 exemplaires, comment peux t-on l’améliorer ? Comment peut-on le rendre assez bon pour atteindre l’objectif ?”

2 – Est-ce que je sens que cela va fonctionner ?

Si on laisse à Michael Masterson le choix entre 1) analyser méthodiquement quand une idée de business est assez bonne pour avoir du succès dans le marché et 2) s’appuyer sur l’intuition d’une personne expérimentée, il choisit la seconde solution.

L’intuition est plus fiable pour anticiper le futur qu’une analyse formelle, car elle incorpore des années et des années d’expérience et d’information collectées via des observations minutieuses, dont la plupart ne peuvent pas être remémorées consciemment mais continuent à alimenter le processus de prise de décision.

Vous avez probablement déjà un ressenti sur ce qu’est ou non un bon produit. Ne l’ignorez pas. Mais faites plus attention aux conseils de ceux qui ont plus d’expérience dans le lancement de nouveaux produits sur le marché.

3 – Est-ce que mes objectifs de vente sont réalistes ?

Votre idée de produit est bonne. Elle apporte un grand bénéfice explicite aux clients, et vous le sentez bien, aussi. A présent, vous définissez des objectifs de vente. Vous devez maintenant vous demander : “Est-ce que ces objectifs sont réalistes ?”

Si vous avez fait tout ce que conseille l’auteur, la réponse est probablement oui. Mais parce que les résultats dans une entreprise sont rarement aussi bons que les attentes, vous devriez passer un peu de temps à faire des calculs “Et si je me trompe ?” :

• Déterminez combien cela coûtera de transformer votre idée en produit. Prenez ce nombre et doublez-le.
• Déterminez combien d’exemplaires seront vendus (ou combien de revenus cela apportera), et divisez ce nombre par deux.

Si même après avoir doublé vos coûts et réduit vos bénéfices par deux l’aventure semble toujours profitable, allez-y. Sinon, laissez tomber.

4 – Puis-je tester l’idée ?

Comme les hypothèses scientifiques, les idées de business peuvent être testées dans des environnements contrôlés. Tester les idées est une procédure standard du marketing direct, ce qui est une des raisons pour lesquelles l’auteur pense que chaque entreprise devrait faire du marketing direct.

Tous les nouveaux produits ne peuvent pas être testées sur des groupes échantillons avec du marketing direct, mais beaucoup le peuvent.

5 – Est-ce que je connais les tâches qui doivent être accomplies ?

Avant de vous retrousser les manches, cela paye de créer une courte liste des principales tâches qui doivent être accomplies. Une telle liste ne devrait pas mettre plus de quelques heures à être réalisée.

6 – Est-ce que j’ai les personnes qui peuvent réaliser les tâches ?

Toutes les grandes idées ont besoin de grandes personnes pour en faire des succès. Avant de continuer plus avant, stoppez et demandez-vous “qui peut m’aider ?”

Commencez par choisir votre champion, une personne dont vous pensez qu’il a la personnalité pour concrétiser l’idée. Un champion doit 1) croire en l’idée, 2) avoir l’autorité pour la mettre en pratique, 3) avoir l’expérience pour prendre des sages décisions tout au long du projet.

En plus de ce champion, une bonne idée peut avoir besoin d’autres personnes talentueuses pour jouer des rôles clés : qui peut produire le produit ? Qui peut le tester sur le marché ? Qui peut être en charge de la complétion des opérations ?

7 – Ai-je un plan B ?

Parfois, tout est là : l’idée est bonne, vous avez un bon feeling à propos d’elle, les tests fonctionnent bien, et des personnes de talent sont derrière elle, et pourtant le produit s’écroule face contre terre alors que vous commencez à le pousser. Plutôt que d’être surpris par un événement aussi peu probable, pourquoi ne pas le planifier en avance ?

En ayant un plan B – un plan “Que faire si cela échoue ?” vous seriez bien plus préparé à agir si ce temps vient.

Chapitre 14 : Prêt ? Cibler le produit

Prêt, Feu, Visez ne veut pas dire que vous êtes prêt à créer des produits médiocres. C’est au contraire, une des manières les plus efficaces de créer des produits de qualité, car moins d’argent et de temps sont gaspillés dans des fonctions, des mécanismes et des détails dont les clients n’ont que faire. Moins de ressources gaspillées à l’étape Prêt signifie plus de ressources pour l’étape Visez.

L’auteur nous met en garde contre la tentation que peuvent avoir les entreprises de diminuer les coûts en diminuant la qualité des composants du produit de manière imperceptibles : de petites détériorations insensibles du produit peuvent s’accumuler et produire à la fin un résultat largement inférieur au produit original, sans que la dégradation de la qualité soit sensible à chaque étape.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas s’attacher à réduire les coûts de fabrication, mais qu’il faut avoir en tête que développer une entreprise à succès requiert de construire des relations à long terme avec ses clients. Au final, ce que vous ferez en ciblant votre produit dépendra de la manière dont vous pensez que le monde des affaires fonctionne.

L’auteur a trouvé que les hommes d’affaire – enfin, tous les êtres humains – sont divisés en deux groupes :

1. Ceux qui ressentent, à un niveau instinctif, que l’univers est limité et déconnecté.
2. Ceux qui ressentent que l’univers est interconnecté et en expansion infinie.

Ceux qui pensent que l’univers est limité et déconnecté pensent que la richesse est quelque chose de limité et donc doit être amassé et gardé. Ceux qui ressentent l’inverse pensent à la richesse comme quelque chose qui peut être étendu indéfiniment et partagé.

Les premiers ont tendance à traiter ceux qui sont proches d’eux mieux que des étrangers. Ils ont donc tendance à rendre leurs produits aussi peu chers à produire que possible : au mieux est leur marge nette, au mieux ils se sentent. Les deuxièmes suivent un principe différent : ils pensent que la bonne manière est de donner autant de valeur que possible – et aussi généreusement à un étranger qu’à leurs proches.

Les amasseurs suivent la Règle de l’Or :

Au moins je donne à mes clients, au plus il en restera pour moi.

Les partageurs suivent la Règle d’Or :

Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité en tant que client.

Michael Masterson a rencontré en 30 ans de carrière plus d’amasseurs que de partageurs. Et pire, il  a été un amasseur lui-même. Cela a représenté pour lui une expérience stupide, auto-destructrice et dégradante. Et cela lui a coûté beaucoup d’argent – il le sait à présent.

Car il sait à présent qu’il peut gagner plus d’argent plus facilement en suivant la Règle d’Or – en traitant ses collègues, employés, vendeurs et clients comme il aimerait être traité en tant que collègue, employé, vendeur et client. Il sait que s’il donne plus il va obtenir plus, et que si il partage davantage, davantage sera partagé avec lui.

Si vous voulez développer une entreprise qui continue à croître, ne passez pas votre temps à essayer de réduire vos coûts de production. Passez une bonne partie de votre temps à vous demander “comment je peux rendre cela meilleur ?”.

Parce que vous avez été prêt avant de tirer, vous êtes arrivé sur le marché avec un produit que vous connaissez comme étant déjà bon. Et vos clients semblent heureux avec celui-ci. Mais parce que vous croyez en la Règle d’Or, bon n’est pas assez bon pour vous. Vous voulez que vos clients soient plus qu’heureux avec tous les produits qu’ils vous achètent. S’ils sont heureux avec vos produits, ils vous récompenseront en en achetant davantage. S’ils sont plus qu’heureux, ils vous recommanderont à leurs amis et collègues.

Pour vous assurer de cela, vous devez vous engager dans un processus d’amélioration incrémentielle – en améliorant vos produits légèrement, même s’il n’y a aucune évidence que vos clients ne soient pas heureux. Mais n’oubliez pas que les profits comptent. Faire en sorte que votre entreprise soit rentable est la meilleure manière de vous assurer qu’elle produira des produits de qualité toujours supérieure. Gardez en tête que vous voulez améliorer votre produit pour en faire le meilleur dans un marché étroit. Vous ne voulez pas vendre la meilleure montre du monde pour 39 €, vous voulez vendre la meilleure montre à 39 € du monde.

Chapitre 15 : Cibler le marketing, partie 1

Pour franchir l’Etape 1, vous avez dû devenir un expert pour vendre votre produit phare à un type de clients. Pour franchir l’Etape 2, vous devez étendre votre ligne de produits – et cela veut dire étendre vos compétences en marketing.

Si vous n’êtes pas un vendeur et un marketeur nés, ne vous en faites pas : Michael Masterson indique qu’il ne pense pas qu’il y avait moins doué que lui quand il a commencé. Et vous connaissez déjà les choses les plus importantes. Il vous suffit de pratiquer les trois étapes que donne l’auteur pour que, un jour, les personnes autour de vous vous qualifient de “génie du marketing”, et que vous penserez que vous ne le méritez pas – alors que vous le mériterez.

Etape 1 : Exorciser les démons

Même si vous avez créé une entreprise qui a atteint ou dépassé un million d’euros de chiffre d’affaires, vous pouvez nourrir des mauvais sentiments à propos du processus de vente. Vous pouvez également avoir peur de vendre. Si c’est le cas, ne vous inquiétez pas : c’est extrêmement courant. Mais pour devenir un génie du marketing, votre entreprise a besoin que vous changiez vos pensées et votre ressenti par rapport à la vente. Pour cela, l’auteur donne trois mythes extrêmement courants et leurs remèdes :

• Mythe 1 : Il est bon de vendre des choses à des personnes qui en ont besoin, comme des céréales ou du lait, mais il est mauvais de vendre des choses à des personnes qui n’en ont pas besoin, comme des télévisions ou des voitures de sport.
  • Réalité : Plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins.
• Mythe 2 : Il est bon de vendre des choses, à condition de ne pas demander plus que ce qu’elles valent.
  • Réalité : Qu’est-ce que la valeur signifie réellement ?  Il est souvent dit qu’il y a une différence entre la valeur intrinsèque et la valeur perçue, la valeur intrinsèque étant la valeur comme denrée de base, et la valeur perçue étant ce que le produit vaut d’un point de vue psychologique. Il y a une certaine vérité là dedans, mais gardez à l’esprit que 95% du commerce moderne n’est pas basé sur le fait de vendre des denrées de base, mais des choses qui ont été fabriquées. Et quand quelque chose a été fabriqué, il y a de la place pour des différences qualitatives. Et là où il y a des différences qualitatives, il y a de la place pour de la valeur perçue. Combien cette petite différence en qualité vaut est entièrement subjectif.
• Mythe 3 : Il est bon de rendre les choses meilleures, mais il est mauvais de les vendre.
  • Réalité : Oui, c’est cela, oui. Si vous comprenez que plus de 90% de ce que les personnes achètent est basé sur des envies, pas des besoins, et que 90% de ce que nous payons pour n’importe quel objet est basé sur une valeur perçue, pas intrinsèque, alors vous devez conclure que le monde du business est à plus de 90% à propos de faire vibrer les molécules, pas de satisfaire les besoins humains de base.

Cela nous amène à la Règle d’Or du génie du marketing :

Ne soit pas effrayé de faire à ton voisin ce que tu as secrètement envie que l’on te fasse.

Ce qui est une autre manière de dire “Traitez vos clients comme vous aimeriez être traité”.

Etape 2 : Faire exploser les revenus avec trois approches basiques

Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got explique qu’il n’y a que trois manières de développer une entreprise :

1. Augmenter le nombre de clients.
2. Augmenter le panier d’achat moyen des clients.
3. Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau.

Imaginons que vous avez mille clients qui achètent en moyenne pour 100 € à chaque achat, et qu’ils achètent en moyenne deux fois dans l’année.

Cela donne donc :

1000 x 100 x 2 = 200 000 € de chiffre d’affaire

Que se passe t-il si l’on augmente de juste 10% ces trois facteurs ?

1100 x 110 x 2,2 = 266 200 € de chiffre d’affaire

Le chiffre d’affaire augmente de 33,1%. Et une augmentation de 25% de tous ces facteurs double presque le chiffre d’affaire en le faisant atteindre 390 625 €. C’est très simple. Mais les résultats peuvent être incroyables.

Pour savoir comment faire, lisez la chronique ou directement le livre.

Etape 3 : Un cours intensif en vente et en marketing

L’auteur nous donne 20 leçons et nous encourage à prendre une heure pour les étudier, puis de les revisiter une fois par mois pendant un an. En voici les titres, avec un aperçu des questions qu’elles posent :

1. Vos clients ne font pas attention à votre entreprise ou à vous. Ils font attention à eux-même.
   • Est-ce que vos messages marketing prennent en compte ce fait fondamental ?
2. Une petite proportion de vos clients vous donne la part du lion en profits.
   • Avez-vous identifié ces grands acheteurs dans votre base ?
   • Est-ce que vous communiquez avec eux séparément des autres clients ?
   • Les remerciez-vous pour ce qu’ils vous apportent ?
3. Comprenez pourquoi vos clients vous achètent à vous.
   • Jeffrey J. Fox dans son livre How to Become Ceo dit que les clients n’achètent que pour deux raisons : pour se sentir bien (avec eux-même) et pour résoudre un problème.
4. Presque toute transaction de vente débute par un processus de génération de prospects.
   • La génération de prospects peut être accomplie de nombreuses manières, mais la plus efficace est de loin le marketing direct.
   • Si votre entreprise n’utilise pas des techniques de marketing direct pour générer des prospects, vous ratez une grande opportunité.
5. Apprenez le marketing multicanaux.
   • Il n’y a pas de raison pour lesquelles chaque entreprise n’utiliserait pas au moins 3 ou 4 médias de vente et marketing.
6. Suivez la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients comme vous aimeriez être traité.
   • Développer l’habitude de penser à, parler à, et traiter vos clients comme vous aimeriez que l’on pense de vous, que l’on vous parle et que l’on vous traite.
7. Comprenez le secret du Tabouret à Quatre Pattes.
   • Chaque campagne marketing à succès a quatre éléments, comme vu dans la première partie de cette chronique : la Grande Idée, le Grand Bénéfice, la Grande Promesse et la Preuve. Si vous vous assurez que votre équipe marketing adresse ces 4 éléments dans chaque publicité ou promotion, vous n’aurez pas à vous inquiéter des échecs.
8. Comprenez que les plaintes et les objections des clients sont la clé pour de meilleures ventes.
   • Les hommes d’affaire inférieurs haïssent les plaintes des clients et leurs objections car ils ont l’impression d’être critiqués.
   • Les hommes d’affaire supérieurs comprennent que les plaintes et les objections sont les blocs de construction pour de meilleurs produits et de meilleurs discours de vente.
9. Maintenez une politique “pas d’impasse” à propos de vos produits.
   • Chaque vente devrait conduire à une autre opportunité pour vous de résoudre le problème d’un client ou de satisfaire à un désir.
10. Tirez parti de l’inertie des clients.
    • Les génies du marketing comprennent que la léthargie et l’apathie sont les principales raisons pour lesquelles les clients arrêtent d’acheter.
    • En rendant les futurs achats automatiques, vous pouvez aisément doubler les revenus de votre entreprise.
11. Comprenez la règle des 20/80.
    • Appliquez la loi de Pareto à votre stratégie marketing. Comme 20% de vos clients vous donneront 80% de vos revenus, traitez-les comme des VIP.
12. Comprenez la Proposition Unique de Vente de chaque produit.
    • Quand vous lancez un produit, demandez-vous : “est-ce que c’est quelque chose dont les personnes ont vraiment besoin aujourd’hui ? Ou c’est quelque chose qui n’est plus valorisé ?”
    • Il n’est pas suffisant d’avoir une PUV. La PUV doit être désirable. Faites-en sorte que chacun de vos produits a une PUV désirable, et promouvez-les comme un fou.
13. Chaque ligne de produit a besoin de sa propre marque.
    • Tout comme chaque produit a besoin de sa propre PUV, chaque ligne de produit a besoin de sa propre identité.
14. Ne laissez jamais s’émousser la lame de votre marketing.
    • Alors que votre entreprise croît de plus en plus, vous remarquerez que beaucoup d’efforts de vente et de marketing continuent simplement parce qu’ils sont en place depuis des années. Est-ce qu’ils sont encore rentables est une question que personne ne se pose.
15. Comprenez les secrets de la complexité du coeur.
    • Pour créer des campagnes marketing qui percent, vous devez toucher les véritables désirs et problèmes de vos clients.
    • Ce qui à l’extérieur peut ressembler à un désir de luxe peut être une peur de l’embarrassement à  l’intérieur.
16. Pratiquez la réciprocité avec vos clients.
    • Donner à vos clients quelque chose de gratuit sur le long terme est la meilleure manière d’établir une relation à long terme et profitable.
    • En leur donnant avec de leur prendre, vous apprenez à vos clients qu’ils sont en sécurité en faisant des affaires avec vous.
17. Comprenez que l’intimité est la clé de la valeur à vie d’un client pour votre entreprise.
    • La familiarité est le terreau dans lequel les ventes poussent. L’intimité rend les ventes encore plus faciles.
    • Soyez toujours honnête avec vos clients dans vos communications. Ils apprécieront si vous l’êtes, et le sauront si vous ne l’êtes pas.
18. Soyez confiant et enthousiaste quand vous vendez.
    • N’ayez jamais peur quand vous faites un discours de vente.
19. Ne poussez pas ou ne soudoyez pas vos clients.
    • Les appels à froid et d’autre formes “hardcore” de vente sont fondamentalement faibles car elles se basent sur l’intimidation et donc créaient des relations déséquilibrées.
    • Si votre entreprise se repose sur ces formes de vente, vous serez maudit par tous les problèmes qui accompagnent ces tactiques aussi longtemps que vous êtes dans le business.
20. Développez et nourrissez une culture marketing qui met l’emphase sur trois sentiments.
    • Tout d’abord, faites en sorte que les bénéfices pour vos clients soient au coeur du développement des produits.
    • Ensuite, apprenez à vos employés que donner de la valeur devrait être au coeur de toutes les transactions de vente.
    • Enfin, mettez la sincérité au coeur de toutes vos communications avec vos clients.

Chapitre 16 : Cibler le marketing, Partie 2 – Comprenez la frénésie de l’achat

Un des clients de Michael Masterson possède une entreprise internationale de publication générant plus de 270 millions de dollars de chiffre d’affaire annuel. Ses responsabilités lui demandent de voyager partout dans le monde. Durant les 15 dernières années, l’auteur a fait une cinquantaine de voyages avec lui. Durant ces 15 années, il ne l’a vu utiliser qu’un seul sac de voyage, un sac en nylon miteux, informe et usé sur les bords, sa fermeture fonctionnant à peine. Il le trimballe dans ses voyages en première classe, et dans ses suites dans des hôtels 5 étoiles à Paris ou Madrid.

Du point de vue de l’auteur, son client a désespérément besoin d’un nouveau sac. Mais lui ne le voit pas de cette façon. Tant que son petit sac pathétique peut transporter ses effets, il n’en achètera pas un nouveau parce qu’il ne sens pas qu’il en a besoin d’un nouveau. Et s’il n’en a pas besoin d’un, il n’en veut pas un.

Michael Masterson, d’un autre coté, veut un nouveau sac presque à chaque fois qu’il rentre dans un magasin qui en vend. Il en veut un en cuir noir, un autre en daim marron, un avec beaucoup de compartiments, un autre d’un seul tenant. A coté de la pièce où il écrit ceci, il y  a un mur contre lequel sont rangés 14 sacs, de toutes les tailles et de toutes les formes. Clairement, il n’a pas besoin d’un sac de plus. Pourtant, il est sûr que la prochaine fois qu’il ira dans un magasin, il en voudra un autre.

Souvent, quand son client et lui voyagent ensemble, ils passent devant un magasin de bagages ou un magasin d’accessoires qui a  des sacs en vitrine. Michael Masterson s’arrête presque toujours pour regarder… et ensuite suggère qu’ils entrent ensemble “juste pour jeter un oeil”. Son client lui rend généralement ce service, mais sans enthousiasme. Pour lui, une boutique qui vend ces choses est aussi intéressante qu’un magasin de robes pour l’auteur. Entouré par des douzaines de nouveaux sacs de voyage, l’auteur se sent rempli d’énergie. Mais tout ce qui l’excite à propos de sacs ennuie son client. Avant que 10 minutes ne se soient écoulées, il a quitté le magasin, son vieux sac à la main, et l’auteur s’est frayé un chemin jusqu’à la caisse avec un quelconque nouveau sac à ajouter à sa collection.

Question : si vous étiez dans le business des sacs de voyage, quel client voudriez-vous ? Le gars qui a un sac et a vraiment besoin d’un nouveau ? Ou le gars qui a plein de sacs vides et qui n’a véritablement pas besoin d’un nouveau ?

Quand l’auteur pose cette question à un séminaire avant de raconter cette histoire, la plupart des personnes répondent qu’ils voudraient plutôt le premier client car il a besoin d’un sac. Quand il pose cette question après avoir raconté cette histoire, la plupart disent qu’ils voudraient le client qui n’a pas besoin de sac. Ils comprennent.

Ils comprennent que ce n’est pas à propos de ce que le client a besoin. C’est à propos de ce que le client désire.

Examinons les implications psychologiques du penchant de l’auteur pour posséder autant de sacs de voyage. Est-il fou ? Peut-être. Mais il se sent pas fou. Il se sent bien à propos de ses sacs, comme certaines femmes à propos de leurs chaussures, ou des hommes à propos de leurs voitures, ou de leurs livres.

Quand l’auteur entre dans un magasin de bagages, il n’agit pas rationnellement – mais pas irrationnellement non plus. Quelque part dans son esprit, il a pleinement conscience qu’il n’a pas besoin d’un nouveau sac. Mais il est aussi conscient qu’il ressent beaucoup de plaisirs à posséder ces produits, et il sait que parfois – si le magasin a les bons produits et les bons vendeurs – il ressent beaucoup de plaisir dans l’expérience d’achat elle-même. Il reconnaît rationnellement que s’il entre dans un tel magasin il a de bonnes chances d’apprécier le moment, et de sortir de la boutique avec quelque chose qu’il pourra apprécier dans le futur. C’est plutôt rationnel, non ?

Ainsi, reprenant en partie l’analyse de Maslow dans sa fameuse pyramide, Michael Masterson nous indique qu’à partir du moment où nous avons couvert nos besoins de base – la nourriture et l’abri – l’objectif suivant, si nous sommes intelligent, est d’économiser ou d’acheter des choses qui pourront nous être utiles dans le futur, et qu’ensuite, tout ce que nous dépensons a pour objectif de nous donner une meilleure vie, c’est à dire, acheter des choses dont nous n’avons pas besoin.

Ainsi comme il le disait dans le chapitre précédent, vous ne devriez jamais vous sentir mal en vendant des produits à des personnes qui n’en ont pas réellement besoin, parce que 1) il y a très peu de ventes qui ne tombent pas dans cette catégorie, et 2) comme acheter des choses dont vous n’avez pas besoin est quelque chose que vous faites tout le temps, alors vendre ce que les autres veulent et désirent est une manière très efficace de suivre la Règle d’Or du génie du marketing : traitez vos clients de la manière dont vous voudriez être traité.

Qu’est-ce qui déclenche cette frénésie d’achats dont l’auteur nous fait part avec son goût immodéré des sacs de voyage ? Après y avoir réfléchi pendant des années, il est parvenu à la conclusion qu’il y a trois facteurs qui la stimule :

1. Avoir le sentiment que j’ai plus d’argent que je n’en ai besoin.
2. Etre exposé à des signaux de vente psychologiquement efficaces.
3. Ressentir du plaisir en achetant.

Vous ne pouvez guère influencer le premier paramètre, mais les deux derniers paramètres sont largement déterminés par la manière dont votre entreprise communique autour de ses produits et les vend à ses clients.

Critique du livre « Prêt, Feu, Visez » (Ready, Fire, Aim) :

Une fois n’est pas coutume, il y a un pan entier du livre que je n’ai pas chroniqué : l’Etape 3, l’adolescence et l’Etape 4, la maturité (7 chapitres en tout), tout simplement parce que j’estime que si vous arrivez à amener votre entreprise à la lisière de la troisième Etape, vous aurez largement eu le temps d’acheter et de lire ce livre 😉 . L’auteur y met l’accent sur la nécessité d’amener des compétences corporate dans votre entreprise pour franchir l’étape 3, en identifiant et éliminant les goulets d’étranglement (de manière similaire à ce qui est décrit dans le livre Le But), puis indique que l’Etape 4 est de vous retirer du travail actif dans votre entreprise et de devenir son principal investisseur et conseiller.

Lire ce livre est assez frustrant pour l’entrepreneur que je suis : d’après Michael Masterson, je n’ai jamais dépassé la première étape du développement d’une entreprise. Il n’y a que donc sur cette première étape que je peux parler d’expérience, et je n’ai qu’une chose à dire : la focalisation de l’auteur sur la vente, la vente, et encore la vente est on ne peut plus vraie et réaliste. En cela, la lecture de Ready, Fire, Aim a également été éclairante pour moi : pour toute entreprise qui se créée, trouver ses premiers clients et faire ses premières ventes devrait être la toute première priorité, et après ces premières ventes je suis entièrement d’accord avec l’auteur sur le fait que l’entreprise devrait consacrer 80% de ses ressources et de son temps à vendre. Et que la majorité des entrepreneurs font l’erreur de ne pas accorder aux ventes la priorité qu’elles méritent et se focalisent sur d’autres tâches – aménager les bureaux, créer et imprimer des plaquettes et des cartes de visites, créer leur site web – par ignorance et par peur de se lancer dans la vente.

J’ai fait cette erreur là lorsque j’ai créé mon entreprise, et j’aurai vraiment aimé avoir lu l’Etape 1 de ce livre, tant elle m’aurait fourni un guide à appliquer dans mon entreprise, à la fois pour me fixer des objectifs, et dans mes actions de tous les jours. Il m’aurait peut-être permis, des années avant que je ne découvre The Emyth Revisited, de comprendre que comme le dit l’auteur “la liberté que l’entreprenariat vous donne est en général la liberté de travailler deux fois plus longtemps et deux fois plus dur que ce que vous faisiez auparavant”, à moins que l’on ne créé un business plutôt qu’un job. De plus, l’accent mis sur la question fondamentale “Comment vais-je trouver mes clients ?” et les pistes et méthodes que donne l’auteur me paraissent absolument brillantes.

La première partie me semble donc excellente, tout comme la deuxième : le fait que pour développer une entreprise il faille d’abord vendre très bien un produit phare, puis lancer de nombreux produits, soit à destination de prospects sur notre marché existant ou sur d’autres marchés, soit à destination des clients actuels me semble tout à fait judicieux. L’auteur insiste sur l’importance de la différence entre le marketing de front-end (à destination des prospects) et de back-end (à destination des clients) et cela me paraît un point extrêmement important que l’on peut mettre des années à réaliser si l’on n’a pas reçu la bonne formation en commerce et marketing – ou lu les bons livres 😉 .

De plus, la méthode Prêt, Feu, Visez qui est à la base du livre est pertinente et pratico-pratique : elle permet d’éviter la procrastination et le perfectionnisme tout en permettant de tester plus rapidement des produits en les confrontant à la réalité du marché. En lançant plusieurs produits, cela permettra de déterminer efficacement ceux qui fonctionnent le mieux, puis de se concentrer sur ceux-ci pour les améliorer et mieux les marketer en s’aidant des ressources financières qu’ils ont dégagés. C’est brillant, clair et simple à comprendre (mais sans doute moins à appliquer).

Enfin, le fait que l’auteur décompose la croissance d’une entreprise en 4 étapes ayant chacune leurs propres challenges est génial, car cela fournit une carte, un guide pour tous les entrepreneurs en herbe qui n’auraient par eux-même que peu d’idées sur la grande image à adopter pour parvenir à amener leur entreprise au delà de 100 millions d’euros de CA.

Le livre n’est toutefois pas sans défaut. Le premier est que l’objectif affiché de l’auteur en créant autant d’entreprises et passant par ces 4 étapes est d’avoir une vie à La Semaine de 4 heures où comme il le dit, il travaille quand il veut, où il veut, et avec qui il veut, en faisant uniquement ce qu’il veut faire. Même si l’auteur y est arrivé, la très faible proportion d’entreprises qui dépassent 100 millions de CA (ou même 10 millions) par rapport à toutes celles qui se créent, et les délais qu’il donne pour passer de l’étape 1 à l’étape 4 (une dizaine d’années) font que cela me semble beaucoup plus difficile et beaucoup moins réaliste que les muses automatisées préconisées par Tim Ferris. Mais sa méthode reste excellente pour ce qui concerne les entreprises classiques.

Le second est que, si les deux premières étapes sont bien détaillées, les deux dernières sont très simplifiées et que le contenu du livre ne reflète sans doute pas la complexité réelle de ces étapes. Mais si vous y arrivez, je pense que non seulement vous aurez lu le livre, mais en aurez lu bien d’autres d’ici là, et que vous serez entouré de personnes compétentes désireuses de vous aider 😉 .

Enfin, tout comme pour La Semaine de 4 heures, l’ego de l’auteur apparaît visiblement dans tous les chapitres, car comme Tim Ferris il ne cesse de se montrer en exemple et de présenter sa vie comme un idéal.

Comme pour Tim Ferris, il serait toutefois dommage de s’arrêter là, car la méthode Prêt, Feu, Visez, la focalisation sur la vente et la décomposition de la croissance d’une entreprise en 4 étapes font de ce livre une référence pour tout entrepreneur. Un must-read.

Points forts :

• Focalisation sur la vente intelligente et assortie de nombreuses méthodes et pistes pour la mettre en oeuvre
• Méthode Prêt, Feu, Visez pratico-pratique permettant d’éviter la procrastination et le perfectionnisme outrancier
• Ecrit simplement, avec de nombreux exemples
• Décomposition pertinente de la croissance d’une entreprise en 4 étapes
• Globalement, excellent guide pour tout entrepreneur avisé

Points faibles :

• L’objectif d’une vie libre débarrassée de la contrainte du travail est beaucoup plus réaliste et atteignable via la méthode de La Semaine de 4 heures que de Ready, Fire, Aim
• Deux dernières étapes un peu trop simplifiées
• Ego un peu surdimensionné de l’auteur qui pourra rebuter des lecteurs
• Pas traduit en Français

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

★★★★

Le petit guide pratique du livre Prêt, Feu, Visez de Michael Masterson

Comment faire des affaires dans votre marché

1. Localisé votre cœur de marché – où se trouvent vos meilleurs clients.

2. Trouvéle meilleur média pour les atteindre.

3. Déterminerle meilleur prix pour votre produit phare.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Prêt, Feu, Visez de Michael Masterson

1. Comment le public a accueilli le livre Prêt, Feu, Visez de Michael Masterson ?

Le livre a été chaleureusement accueilli par le public, qui le perçoit comme une ressource précieuse pour l’établissement et la gestion d’une entreprise.

2. Quel fut l’impact du livre Prêt, Feu, Visez de Michael Masterson ?

Au sein de ce livre, le multimillionnaire autodidacte et auteur à succès Masterson partage les enseignements qu’il a tirés de la création et de la croissance de multiples entreprises. Il expose une stratégie précise destinée à conduire une petite entreprise à travers les quatre phases de l’évolution entrepreneuriale. Tout au long du parcours, Masterson vous initie aux diverses compétences requises pour briller dans cet environnement en perpétuelle évolution.

3. À qui s’adresse le livre Prêt, Feu, Visez de Michael Masterson ?

Ce livre s’adresse à ceux qui ont besoin de réussir leur projet.

4. Comment accepter l’échec accéléré ?

Vous devez rester assez humble pour réaliser que la plupart de vos bonnes idées seront rejetées par vos clients, pour différentes raisons. Vous devez accepter les échecs. Et faire en sorte qu’ils profitent à tout le monde, en documentant ces échecs et en les publiant dans l’entreprise, de manière que chaque nouvelle idée puisse être comparée avec les anciennes pour déterminer si un des échecs passés peut aider à en éviter un nouveau.

5. Quelle est la stratégie Prêt, Feu, Visez ?

Cette stratégie veut dire ce qu’elle veut dire : quand vous avez une idée qui a le potentiel de faire croître votre entreprise, testez-la dès que vous êtes prêt, sans essayer de la rendre parfaite.

Les facteurs de la frénésie vs trois manières de développer une entreprise

Les facteurs de la frénésie	Trois manières de développer une entreprise
Avoir le sentiment que j’ai plus d’argent que je n’en ai besoin	Augmenter le nombre de clients
Être exposé à des signaux de vente psychologiquement efficaces	Augmenter le panier d’achat moyen des clients
Ressentir du plaisir en achetant	Augmenter le nombre de fois où les clients reviennent et achètent à nouveau

Qui est Michael Masterson ?

Michael Masterson, également connu sous le nom de Mark Ford, est un auteur, entrepreneur et expert en affaires américain. Il a acquis une renommée en tant que fondateur et développeur de plusieurs entreprises prospères. Ses travaux littéraires et ses conseils en matière d’entrepreneuriat ont eu un impact significatif dans le monde des affaires et du développement personnel.

Ma note :

★★★★★

Lire plus de commentaires sur Ready, Fire, Aim sur Amazon.

Défi PMBA :

Coût du livre :	19,38 €
Coût total du projet :	508,44 €
Nombre de pages :	375
Nombre de pages totales :	7669
Temps pour le lire :	5H
Temps pour écrire cet article :	10H
Temps total du projet :	307H

Acheter le livre sur Amazon :