The Simplicity Survival Handbook – 2

Traduction : Le Manuel de Survie de la Simplicité – 32 Moyens d’en Faire Moins en Accomplissant Davantage, vie productive

Note : Ce livre étant dense, car très détaillé et rempli de « how-to », et conçu pour ne pas être lu en entier, en faire un résumé utile est long et prend du temps. Je le publie donc en deux parties, dont voici la deuxième. La première partie se trouve ici 😉 .

Chronique et résumé du livre « Le Manuel de Survie de la Simplicité », deuxième partie :

17 : Comment Gérer les Managers qui Vous Assène Tout un Tas de : PlusPlusPlus, Maintenant !

• Courage : 6
• Difficulté : 6.5
• Pérennité : 9

Les managers qui n’arrivent pas à gérer les priorités et focaliser votre travail abdiquent la responsabilité qu’ils ont envers vous. Mais, vous associer avec votre manager va réduire votre charge de travail. Vous plaindre ne le fera pas.

Pour cela :

1. Avant d’aller parler à votre Boss ou votre manager : faites votre travail. Sachez exactement quel travail est superflu, à partir de combien d’objectifs il y en a trop, et quand vous pensez que vos efforts doivent être plus concentrés.
2. Quand vous rencontrez votre manager, reconnaissez les pressions qu’il ou elle doit subir. Un petit peu de sucre aide à faire descendre les médicaments un peu trop amers.
3. Demandez : « Pouvons-nous déterminer quelles sont les trois plus importantes choses sur lesquelles je devrai me concentrer en priorité dans les prochains [jours,semaines,mois] ?
4. Continuez en raccourcissant les délais plutôt qu’en vous mettant en conflit sur la taille de la liste des choses à faire de votre manager. Dites lui : »Boss, merci de m’avoir aidé à voir qu’il n’y a que 347 choses à faire ce mois. Maintenant, est-ce que nous pouvons discuter de ce qui doit être fait d’ici vendredi ? … Seulement 47 choses ? Génial ! Maintenant, quelles sont les trois choses sur lesquelles je dois me concentrer en premier ? »

18 : Survie de la Simplicité : Gérer Les Coéquipiers Qui (Sans Le Savoir) Vous Assomment de Travail

• Courage : 4
• Difficulté : 5.5
• Pérennité : 9

Vos meilleurs amis et coéquipiers ne veulent pas vous ajouter des choses à faire. Vraiment ! Mais juste après les managers non focalisés, votre plus grande source de surcharge de travail sont vos collègues bien intentionnés.

Pour éviter cela :

1. Faites confiance à votre instinct, pas à votre tête.
2. Amenez de la clarté dans la liste de to-do à venir de l’équipe. Concentrez-vous sur le court terme – les to-do des prochains jours ou des prochaines semaines. Concentrez-vous sur deux choses :
   • Clarifiez comment la liste de to-do de l’équipe est reliée au succès général. Utilisez pour cela les règles 5 et 11.
   • Clarifiez comment la liste de to-do de l’équipe va aider à passer ce projet à quelqu’un d’autre. Utilisez pour cela les règles 3 et 5.
3. Chutttt. Ne dites à personne que vous êtes en train de reporter ou de dévier des choses. Vous êtes sur le point d’être applaudi pour avoir aidé tout le monde à se concentrer.
4. Réjouissez-vous ! Célébrez ! Vous venez juste de réussir une étape importante de votre carrière.

19 : Comment Suivre Votre Succès : Est-ce Que Vous En Faites Vraiment Moins ?

• Courage : 4.5
• Difficulté : 5.5
• Pérennité : 10

Comment saurez-vous que vous en faites moins et que vous accomplissez plus ? C’est une question importante ! Trop de personnes passent trop peu de temps à réfléchir à quoi ressemble le succès.

Pour cela :

1. Disons que vous avez essayé plusieurs des règles du livre. Et vous vous sentez bien, vraiment bien ! Est-ce que vous savez pourquoi ? Nous essaierons de le voir dans l’étape 2. Pour le moment, demandez-vous quels sont, parmi les 10 changements listé ci-dessous, lesquels vous reconnaissez :
   1. « Je me sens moins surchargé, moins stressé. Plus énergique. Avec un meilleur contrôle du train-train quotidien. »
   2. « Je fait de meilleurs choix, en assignant de meilleurs priorités. »
   3. « Je crois davantage en moi. Je comprend mieux ce que je peux et ne peux pas faire. »
   4. « J’ai appris aux autres à respecter mon temps précieux. »
   5. « Je sens finalement que je peux être authentique dans ce que je dis et fait. J’ai arrêté de jouer. »
   6. « Je sais finalement ce qui est de la propagande, ce qui est des conneries, et quelle est la « mode du mois ». Cela me libère tellement ! »
   7. « Je peux maintenant faire des prévisions avec mon boss tout comme avec mes collègues. »
   8. « Ceux que je manage me disent que je suis plus focalisé et qu’ils apprécient leur travail davantage. »
   9. « Je sens que je peux dire « non » plus souvent et m’y tenir. »
   10. « J’aide les autres davantages qu’avant. »
2. Demandez-vous : « So What ? » (« maintenant, que faire ? »). C’est le moment de décider quoi faire de ces ressentis agréables. Utilisez les pour réfléchir plus profondément sur comment vous définissez le succès, et qu’est-ce qui est le plus important pour vous.
3. Vous avez besoin d’une étape supplémentaire pour vous aider dans cet objectif ? Voici les trois raisons principales pour vouloir en faire moins :
   1. Le travail est important, mais ce n’est pas la vie. Je veux me concentrer sur tout ce que la vie peut m’offrir.
   2. Je veux faire une différence. Le travail que je fait importe.
   3. Je veux être le meilleur possible.

20 : Comment Personnaliser Vos Formations : Obtenir Ce Que Vous Voulez

• Courage : 4.5
• Difficulté : 5.5
• Pérennité : 9

La plupart des programmes de formation externes sont conçus autour des besoins de votre organisation – pas forcément des vôtres. Et même les formations les mieux conçues peuvent être adaptées pour mieux correspondre à vos besoins.

Pour cela :

1. Demandez-vous : « Pourquoi devrai-je m’en soucier ? ». Toutes les formations devraient passer par votre propre filtre.  Créez votre propre filtre en :
   • Lisant le programme et les objectifs de la formation
   • Questionnant votre manager ou la personne souhaitant que vous fassiez la formation, en lui demandant comment la formation est reliée à vos besoins
   • Questionnant le formateur
2. Il est temps de décider. Est-ce que la formation passe votre test ou non ? Il y a trois réponses possibles :
   1. « Oui, cette formation est vraiment importante pour moi ». Allez à l’étape 4.
   2. « Non ! Cela va être une totale perte de temps ». Dans ce cas faites tout ce qui est en votre pouvoir pour ne pas la faire.
   3. « Je dois y aller. On me met la pression ». Allez à l’étape 3 avant d’aller à l’étape 4.
3. Vous êtes le Grand Manitou de votre vie. Aucun cadre supérieur efficace accepte de passer 100% du temps qu’on leur demande en formation. Faites comme eux : évoquez vos droits de Grand Manitou. Appelez le formateur. Demandez qu’il vous envoie un résumé condensé de la formation. Il y a toujours une version « Grand Manitou » des formations, c’est garanti, car c’est cette version qui est utilisée pour l’approbation du budget. N’acceptez jamais la version complète d’une formation. Les personnes qui utilisent cette stratégie ont réduit leur temps de formation non désiré entre 33 et 75%.
4. Pour le meilleur (« cette formation est vraiment importante pour moi ») ou le pire (« Je dois y aller »), vous êtes sur le point d’aller à cette formation. Avant de commencer, écrivez ces trois phrases :
   • « La chose que je dois absolument apprendre de cette formation est… »
   • « Voici comment je vais évaluer comment je ressens la formation… »
   • « La seule chose que je dois être capable de faire après avoir fini cette formation est… »Utilisez ensuite Savoir, Ressentir et Faire pour être proactif dans la formation et poser des questions au formateur, débattre, et obtenir ce que vous voulez savoir.
5. Reconnaissez que la plupart des évaluations de formation sont superficielles et ne posent que des questions rudimentaires. Posez-vous ces trois questions qui n’apparaissent presque jamais :
   1. Est-ce que cette formation a « relié les points » pour moi ?
   2. Est-ce que cette formation m’a fait sortir de ma zone de confort et m’a poussé à réfléchir ?
   3. Est-ce que je peux mettre en pratique avec succès ce que j’ai appris dans les 30 jours ?

Au final, retenez que les apprenants proactifs essaient de personnaliser chaque opportunité de formation pour qu’elles correspondent aux mieux à leurs besoins, et pas seulement ceux de leur entreprise. Et j’ajouterai que les livres sont une excellente manière de définir une formation qui vous convient et que vous pouvez pratiquer à votre rythme 😉 .

21 : Survie de la Simplicité : Comment Améliorer Continuellement Vos Compétences Vous Permettant d’En Faire Moins

• Courage : 5
• Difficulté : 7
• Pérennité : 9

Vous avez essayé quelques unes de ces astuces pour en faire moins, et elles fonctionnent. Génial ! Mais comment allez-vous faire pour constamment vous améliorer ? Une autre étape majeure de votre carrière sera atteinte quand vous vous donnerez des missions pour propulser votre compétences pour en faire moins à de nouveaux niveaux.

Pour cela:

1. Cherchez des missions qui amèneront vos compétences de scanning, de synthèse et de clarification à de nouveaux niveaux. Cela peut être des projets comme :
   • Synthétiser les résultats d’un projet de six mois en une présentation de quinze minutes.
   • Écrire le résumé d’un projet de recherche long et complexe.
   • Interviewer des clients ou des employés sur des sujets épineux ou controversés et en faire une présentation pour les directeurs.
   • Etc.
2. Cherchez des missions qui amèneront vos compétences d’argumentation à de nouveaux niveaux. Cela peut être des projets comme :
   • Représenter la voix d’un employé ou d’un client pendant une réunion d’entreprise. Soyez implacable dans votre capacité à exprimer le point de vue de l’employé ou du client.
   • Demandez à votre équipe : Comment voudraient-ils modifier les outils, les processus, et les informations qui sont envoyés par l’entreprise ?
   • Etc.
3. Cherchez des missions qui amèneront vos compétences de communication à de nouveaux niveaux. Cela peut être des projets comme :
   • Retravailler la présentation d’un cadre supérieur envers ses employés, afin d’être sûr que le langage et les exemples utilisés le sont du point du vue d’un employé
   • Retravailler les outils de travail online, les intranets et autres portails et les systèmes de gestion de projets du point de vue utilisateur, afin qu’ils puissent rapidement accéder à l’information dont ils ont besoin.
   • Utiliser le modèle CLEAR (voir règle numéro 2)
4. Répétez les étapes 1 à 3 encore et encore.

22 : Comment Gérer La Stupidité des Évaluations de Performance

• Courage : 4.5
• Difficulté : 5.5
• Pérennité : 9.5

Dans beaucoup d’entreprises, l’évaluation des performances est comme au casino : la maison gagne plus, et plus souvent, que vous. Ces évaluations sont pas stupides en elles-même, mais elles sont la plupart du temps mal conçues.

Pour mieux les gérer :

1. Comprenez comment et pourquoi le jeu est joué. En dépit de tout ce qu’elle pu vous dire, les véritables objectifs de l’entreprise dans une évaluation de performances sont de maximiser le contrôle, minimiser les coûts, fournir une documentation légale pour protéger l’entreprise si jamais vous êtes une mauvaise personne, en tout cas PAS de vous donner un feedback significatif pour vous. Les autres objectifs de l’entreprise incluent :
   • Identifier les 10% environ de gagnants qui peuvent être promus à des positions de leadership.
   • Identifier les 15% environ de perdants qui devraient être licenciés.
   • Manager et contrôler les coûts de compensation des personnes qui coûtent le plus à l’entreprise – les 75% restants.
   • Contrôler que tout le monde reste focalisé sur les objectifs donnés par la direction
2. Si vous êtes évalué, ignorez tout le blabla que votre manager vous jette à la figure (il lit juste le script donné par l’entreprise), et concentrez-vous sur trois choses :
   1. Demandez à votre manager, au moins tous les mois si ce n’est toutes les semaines : »Comment je me débrouille ? ». N’acceptez pas des non-réponses comme « Bien », et posez des questions spécifiques en relation avec les projets du moment. Cela vous permet de savoir avant l’entretien comment vous êtes perçu et de pouvoir changer les choses avant qu’il en soit trop tard.
   2. Demandez à votre manager tous les mois : « Est-ce que c’est toujours ces trois choses qui sont les plus importantes ? ». En effet l’écueil principal de ces évaluations est qu’elles sont statiques alors que le travail change.
   3. Ensuite, faites confiance à votre instinct et à votre propre compas éthique quand il s’agit de travailler sur ce qui compte vraiment. Tout le reste est juste du bruit.

23 : Comment Obtenir de Meilleurs Budgets avec Beaucoup Moins d’Efforts

• Courage : 7.5
• Difficulté : 7.5
• Pérennité : 10

Quasiment tout ce qu’on vous a dit sur comment les budgets sont définis sont des idioties. Arrêtez de vous mettre en quatre pour justifier/quantifier/rationaliser/couper ou augmenter vos chiffres, parce que vos dés sont pipés (et contre vous).

Pour cela :

1. Ne vous focalisez PAS sur l’argent. C’est la dernière chose dont vous devriez parler ! Concentrez-vous plutôt sur ce qui donne des maux de tête à la direction, et les tiens éveillés la nuit. Voici quelques exemples de situations de ce genre :
   • Perdre le contrôle de la situation, ou être surpris… Communément lié à la Peur, l’Incertitude et le Doute.
   • Un scandale vient juste de frapper de plein fouet un concurrent. Est-ce que cela peut arriver ici ?
   • Comment puis-je faire pour que mes employés en fasse plus, et pour garder les coûts au plus bas ?
2. Packagez votre besoin d’argent pour correspondre parfaitement aux inquiétudes très personnelles de la direction. Par exemple dites « Ce projet est en danger tant que nous ne lui ajoutons pas deux personnes de plus pour juste six semaines », ou « nos pratiques de performances managériales laissent la porte ouverte à un scandale. »
3. Votre première réunion au sujet du budget ne devrait pas faire plus de 15 minutes.
4. Pour finir votre speech : ne demandez PAS d’argent ! Demandez une autre réunion. Si cette deuxième réunion se tient, vous devriez avoir un taux de succès de 80 à 90% pour obtenir le budget que vous demandez.

24 : Comment Devenir un Conseiller de Confiance de la Direction

• Courage : 9
• Difficulté : 9
• Pérennité : 9.5

Vous pouvez attendre des années avant de développer vos compétences et acquérir la sagesse d’un maître. Ou… vous pouvez jeter un oeil sur ce qui se passe derrière ces portes closes.
Ces informations proviennent de 15 vice-présidents avec au moins 10 ans d’expérience dans le coaching, la flatterie et la réponse aux besoins d’équipes de direction des 250 plus grandes entreprises Américaines, qui ont créé ensemble cette liste des 10 choses à savoir pour faire du consulting avec les Grands Manitous :

1. Le problème déclaré n’est jamais le problème.
2. Les données peuvent vous libérer. Les données peuvent engendrer des discussions peu confortables. Soyez comme la Suisse : détachez-vous des émotions et de la politique, et nourrissez la direction de données présentées avec leur point de vue sur le monde.
3. Soyez proactif. Soyez opportuniste. Amenez les idées et les options sur la table en premier.
4. Soyez une « paire de mains ». Aidez la direction dans les tâches quotidiennes et les priorités, et soyez impliqué dans la communication des messages de la direction dans l’organisation. Cela vous fera entrer, derrière ces portes closes.
5. Un travail constant et régulier sur ces priorités vous fait rester derrière les portes.
6. Ne partez jamais du principe que ce sur quoi la direction vient de donner son accord est complété et final. Soyez sûr de vérifier constamment cela avec eux.
7. Prenez la bonne voie. Toujours !  En particulier s’il y a des problèmes politiques ou de mésentente dans l’équipe de direction, dites toujours la vérité, présentez les mauvaises nouvelles, quel qu’en soit le coût. Faites en sorte de toujours pouvoir vous regarder dans une glace.
8. Soyez sûr de savoir qui est le preneur de décisions.
9. Les membres de la direction sont futés, intelligents, et ne devraient pas être sous-estimés. Mais leurs directives ont souvent besoin d’être clarifiées.
10. Ce sont les événements qui commandent aux hommes et non les hommes qui commandent aux événements…

25 : Comment Mesurer le Respect dans un Monde de PlusMieuxPlusVite

• Courage : 6.5
• Difficulté : 6.5
• Pérennité : 9.5

Peu importe le contexte économique, des questions sans âge comme le respect seront toujours importantes. Le respect inclut la conception de votre flux de travail et votre charge de travail. Est-ce que votre entreprise fait tout ce qu’elle peut pour vous aider à travailler plus intelligemment et plus rapidement ? Ou intègre t-elle ses contrôles et inefficacités dans votre charge de travail ?

Pour vérifier cela :

1. Répondez au questionnaire SimpleWork index et à ses six questions (il faut vous inscrire gratuitement pour accéder au PDF). Faites-le avant de lire la suite.
2. Maintenant, respirez et répondez : Quelle a été votre toute première pensée en lisant ce questionnaire ?  Souvent ce sont des réactions comme :
   • Je suis déprimé.
   • Wow ! Mes yeux se sont ouverts. Je n’avais jamais pensé à ces choses.
   • Mon patron ne veut rien entendre au sujet de ces choses.
3. Calculez votre score. Si vous avez répondu « Strongly agree » ou « Agree », c’est une réponse positive, et si vous avez répondu « Disagree » ou « Strongly Disagree », c’est une réponse négative.
   • Quatre réponses positives ou plus : Félicitations ! Vous êtes dans un endroit génial pour travailler.
   • Quatre réponses négatives ou plus : On se fout probablement de vous. Non seulement vos leaders ne font pas ce qu’ils peuvent pour vous aider, mais il est tout à fait possible qu’ils vous passent le résultat de leurs inefficacités, qui s’ajoute à votre charge de travail.
4. A présent, pour chaque mission, chaque entretien d’évaluation, et chaque entretien d’embauche, posez des questions pour savoir à quel point votre entreprise fait de son mieux – ou pas – pour vous aider à travailler.
5. Commencez à partager ce questionnaire, et les réponses de tout le monde, sur chaque forum possible. Avec des collègues, des managers, tout le monde. Soulever des nouvelles questions sur la productivité peut changer la manière dont elle est mesurée dans l’entreprise.

26 : Comment Décider : Rester ou Partir ? Quand « Trop C’est Trop » ?

• Courage : à vous de le déterminer
• Difficulté : à vous de le déterminer
• Pérennité : à vous de le déterminer

Maintenant, il est temps de déterminer ce qu’il vous en coûte de prendre cette décision, et de créer votre propre Less-O-Meter.

• Personne ne peut le faire à votre place.
• Éventuellement indiquez une date afin que vous puissiez suivre les engagements que vous prenez avec vous-même.
• Rappelez-vous, c’est votre vie et votre bonheur.
• Est-ce que vous utilisez vos 1440 minutes avec sagesse, et est-ce qu’elles sont respectées ?
• Votre entreprise vous oppose t-elle beaucoup de résistance alors que vous essayez de mettre en pratique ces règles ?

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Partie 3 : L’Essentiel pour le Leader

Qu’est-ce que les leaders doivent faire pour créer une entreprise plus simple, une place où il est plus facile de travailler ? Voici sept domaines à ne surtout pas négliger, assortis chacun de dix conseils – certains sont des classiques indémodables, d’autres des tendances émergentes du XXIème siècle.

Il n’y a pas de Less-O-Meters dans cette section.

27 : Comment Optimiser le Développement de Votre Leadership

La plupart des dirigeants sont comme tout le monde – des personnes qui veulent faire les bonnes choses et faire une différence. Et comme tout le monde, ils ont besoin d’aide pour rester concentré, nettoyer le désordre, gérer la complexité, et être en compétition dans un monde de PlusMieuxPlusVite.

Pour être un leader qui fait moins pour accomplir plus :

• Classiques
  1. Développez-vous dans votre entièreté : émotionnellement, intellectuellement, spirituellement, créativement, et plus encore.
  2. Améliorez constamment vos capacités d’écoute.
  3. Améliorez constamment vos capacités de communication.
  4. Développez des compétences améliorées pour votre management de soi.
  5. Pratiquez un leadership basé sur des principes.
• Tendances émergentes
  1. Examinez et débattez constamment de cette question : « Quelle est la responsabilité d’un leader vis-à-vis de la précieuse vie de ceux qu’il dirige ? »
  2. Réinventez votre université du leadership.
  3. Mettez vos mains dans le cambouis, régulièrement.
  4. Réinventez le développement de vos engagements.
  5. Recherchez deux mentors : un qui a la moitié de votre âge, l’autre qui a deux fois votre âge.

28 :

Optimiser le Développement de Votre Leadership

Les outils nous aident à gérer la complexité accrue de notre travail. Mais la plupart des outils et processus sont conçus pour rendre les choses plus simples pour l’entreprise, par nécessairement pour les individus. Mais si nous voulons que tout le monde produise plusmieuxplusvite, les entreprises doivent apprendre à s’orienter vers les utilisateurs – en travaillant à partir des besoins des personnes qui font le travail.

Note : L’un des plus gros clients de mon entreprise est une société automobile de renommée internationale, et plus de 5 ans de travail en son sein ne peut que me faire souscrire à la vision de l’auteur. Au sein de cette entreprise comme dans beaucoup d’autres aujourd’hui, la plupart des outils sont informatiques ou liés à l’informatique. Or, ils sont le plus souvent conçus au niveau national ou international par un bureau d’études situé au sein même de l’entreprise ou chez un de ses prestataires externes, bureau qui n’est pas sur le terrain au contact des utilisateurs. Les outils sont donc conçus à une échelle industrielle, dans une optique de fiabilité globale, et ne s’adaptent pas finement aux besoins des utilisateurs qui en sont donc réduits à bricoler ou à déployer des trésors d’ingéniosité pour simplement pouvoir faire leur travail. Le fait que nous ayions développé plus d’une cinquantaine de logiciels personnalisés pour cette entreprise – chiffre en constante augmentation – montre l’étendue des besoins non couverts par cette approche du haut vers le bas, qui devrait toujours être complétée par une approche du bas vers le haut – du terrain jusqu’à la conception et pas de la conception jusqu’au terrain.

• Classiques
  1. Construisez d’excellents outils de productivité d’entreprise
  2. Construisez d’excellents outils de travail personnels et des espaces de travail géniaux
  3. Construisez d’excellents outils de connection, collaboration et d’apprentissage
• Tendances émergentes : Mesurez, traquez, et améliorez continuellement vos outils et processus en vous basant sur :
  1. La clarté.
  2. La navigation.
  3. Satisfaction des besoins essentiels.
  4. Convivialité.
  5. Rapidité.
  6. Temps nécessaire.
  7. Créez une culture centrée sur la productivité personnelle.

29 : Comment Tourner la Transparence en un Avantage

La transparence – donner à des parties extérieures à l’entreprise, comme les actionnaires et les clients, un meilleur accès aux chiffres et aux décisions prises au sein de l’entreprise – a décollé dans le monde professionnel suite à divers scandales. Mais le vrai pouvoir de la transparence se trouve à l’intérieur de l’entreprise : donner aux personnes plus d’accès aux donnés clients, aux données sur la performance, aux processus de prise de décision, et bien, bien plus.

Les leaders font donc face à un choix : est-ce qu’un monde sans secrets est une menace ou une opportunité ?

Pour une entreprise plus transparente :

• Classiques
  1. Communiquez
  2. Communiquez
  3. Communiquez
• Tendances émergentes
  1. Créez des tableaux de bord informatiques. Cela permettra de partager les données essentielles de l’entreprise avec toutes les personnes nécessaires.
  2. Relâchez vos contrôles pour permettre aux tendances naturelles de s’exprimer, et ensuite étudiez les tendances et les modèles.
  3. Réinventez le Management de la Performance.
  4. Réinventez la Formation et le Développement.
  5. Réinventez comment les personnes de la finance se focalisent sur le capital humain.
  6. Suivez le succès de votre transparence accrue en étudiant à quel point vos employés font confiance à votre système pour les aider à réussir.
  7. Mesurez comment ces systèmes renforces les valeurs, principes et idéaux de l’organisation.

30 : Comment Optimiser la Performance du Management

Bien que les comportements humains soient une des choses les plus complexes de notre planète, la plupart des entreprises essaient de la gérer de manière simpliste – en utilisant des carottes et des bâtons pour faire en sorte que les gens fassent ce qu’elles veulent qu’ils fassent. Il doit y avoir une meilleure manière. Une manière plus robuste, qui concorde avec les besoins très humains qu’ont les personnes de se manager eux-mêmes.

• Classiques
  1. Ayez des objectifs clairs.
  2. Soyez sûr que les managers et les employés soient en accord entre eux afin d’atteindre leurs objectifs.
  3. Formez les managers à atteindre ces objectifs avec des conversations continues, des vérifications et des évaluations avec les employés.
• Tendances émergentes
  1. Améliorez comment tout le monde a des conversations intéressantes.
  2. Enrichissez et étendez vos efforts de coaching et de mentoring.
  3. Soyez le moteur des changements culturels parmi l’équipe des cadres supérieurs
  4. Innovez.
  5. Assurez-vous que tous les outils de management de la performance soient à deux voies, ne portant pas seulement sur la performance des employés, mais aussi sur la performance des outils et de l’aide mis à leur disposition.
  6. Liez la formation et le développement pour améliorer le management de la performance.
  7. Communiquez, communiquez, communiquez…

31 : Comment Optimiser la Formation et le Développement

L’entraînement peut avoir lieu sans apprentissage et sans un développement profond, mais à un coût excessif pour à la fois l’entreprise et l’individu. Et maintenant, c’est ce qui se produit la plupart du temps.

Pour trouver des manières moins chères, plus puissantes d’aider les personnes à apprendre plus, et plus rapidement :

• Classiques
  1. L’apprentissage est fondamentalement social. Au plus les personnes sont formées, au plus elles apprennent aux autres – sans surcoût pour l’entreprise.
  2. L’apprentissage est un composant intégré des communautés, groupes et équipes.
  3. L’apprentissage est un acte de participation.
  4. Le savoir est une part de l’apprentissage mais en est distinct. Le savoir dépend de l’engagement.
  5. L’engagement est indissociable de la latitude d’agir. Si vous enfermez vos employés dans un carcan les empêchant d’essayer – et d’échouer – ils apprendront beaucoup plus lentement.
  6. L’échec dans le fait de participer entraîne l’échec de l’apprentissage.
  7. Les personnes sont naturellement des apprenants toute leur vie – tant qu’ils ne s’ennuient pas.
• Tendances émergentes
  1. Liez le management de la performance amélioré à la formation et au développement améliorés.
  2. Nous vivons dans une économie de l’attention. Composez avec elle. Maintenant. Vous n’avez que quelques secondes, pas des heures ou des jours. Et cela va être de pire en pire. Concentrez-vous sur les 20% de la formation qui apportent 80% de la valeur.
  3. Gérez le paradoxe de l’économie de l’attention : Créez l’espace et le temps de penser, débattre, challenger, enquêter, questionner, provoquer et créer des connections.

32 : Survie de la Simplicité : Comment Trouver les Meilleures Places de Demain où Travailler

Les meilleures environnement de travail seront focalisés sur votre bien-être, vous feront confiance, et investiront beaucoup en vous et dans vos collègues. Mais les meilleures entreprises de demain se focaliseront aussi sur votre travail – et vous aideront à accomplir le plus mieux plus vite dans un monde de plus en plus complexe.

Pour maîtriser les meilleures pratiques d’aujourd’hui, et inventer celles de demain :

• Classiques
  1. Crédibilité
     • Une communication ouverte et accessible
     • L’entreprise construit des équipes géniales, organise ses ressources et donnent à ses employés les outils dont ils ont besoin
     • L’entreprise promeut sa vision avec consistence et intégrité
  2. Respect
     • Le développement personnel est encouragé et apprécié
     • L’entreprise collabore avec les employés et les managers sur les décisions qui comptent
     • L’entreprise démontre de l’attention et de la compréhension pour les vies personnelles de ses employés
  3. Impartialité
     • Équité : les compensations, récompenses et la reconnaissance sont équilibrés, honnêtes et appropriés
     • Impartialité : il n’y a pas de favoritisme dans le recrutement, l’avancement ou l’accès à des opportunités
     • Justice : la discrimination est prohibée et il y a un processus en place pour les plaintes
  4. Fierté
     • Les employés se sentent fiers de leur contribution personnelle et de leur capacité à faire une différence
     • Ils sont fier du travail de leur équipe
     • Ils sont fiers des produits de leur entreprise et de leur standing dans la communauté
  5. Camaraderie
     • Les individus se sentent acceptés pour ce qu’ils sont
     • L’entreprise est socialement accueillante, amicale et même fun
     • Il y a sentiment partagé d’appartenance chez les employés
• Tendances émergentes
  1. Retournez, et respectez, l’investissement de vos employés. Les meilleures entreprises de demain seront celles qui traitent leurs employés comme des investisseurs – de leurs temps, leur savoir, leurs passions, leur idées, leur énergie, leur réseau.
  2. La volonté et la capacité d’atteindre la transparence.
  3. La capacité de développer une productivité personnelle.
  4. La qualité du travail, des collaborateurs et de l’encadrement. Ce qui attire les meilleurs talents est l’ambition du projet, les meilleures personnes, les meilleures places où travailler, les expériences « wow » qui transcendent le reste.
  5. La volonté et la capacité de gérer le dernier tabou. Ce n’est pas le sexe. Ni l’alcool. C’est le stress – et il grimpe.

La Trousse à Outils Pour En Faire Moins

Le livre se termine par 30 pages à découper résumant les principes essentiels du livre, un véritable 20% du contenu qui donne 80% de la valeur à l’intérieur même du livre ! Il propose également des Less-O-Meters à photocopier ou scanner pour notre usage personnel.

Critique du livre « Le Manuel de Survie de la Simplicité » :

Comme je l’ai indiqué au tout début de cette chronique, la forme du livre est remarquable. Remplie de listes de points claires détaillant chaque méthode/astuce point par point, de dessins amusants et explicatifs, de graphiques et d’une structure conçue pour vous permettre d’en tirer l’essentiel sans perdre de temps. Ce livre est un modèle pour tous les livres de règles et même les autres tant il est une application concrète de ce qu’il enseigne et vous permet de composer votre propre livre adapté exactement à vos besoins.

Il évite ainsi l’écueil majeur des recueils de règles qui sont de type « j’y pense et puis j’oublie » puisqu’il vous recommande de vous concentrer sur les 4 ou 5 règles/méthodes qui vous semblent les plus nécessaires et vous fournit un guide détaillé pour les mettre en pratique. Il évite ainsi un autre écueil des livres de règles puisqu’il rentre en profondeur dans les sujets abordés – les 300 pages sont bien remplies, la longueur de ce résumé en est la preuve 😉 – , et Bill Jensen assorti nombre de ces affirmations de résultats d’enquêtes, de sondages et d’études scientifiques qui ne font qu’assoir la crédibilité et la pertinence du contenu.

Quant au contenu, il respire justement l’expérience et la pertinence presque à chaque page; l’ensemble donne vraiment une impression de véracité – le livre décrit les choses telles qu’elles se passent et non telle que la théorie les décrit,  et de nombreuses idées sont tout simplement brillantes, même s’il faut souvent une bonne dose de courage pour les mettre en pratique.

De plus le livre est bourré d’humour, de franchise et l’auteur n’hésite pas à être parfois très direct dans ses propos 😉 .

Au niveau des défauts, je dirai que le livre est avant tout conçu pour des personnes travaillant des grandes entreprises, et cela se voit, mais honnêtement, tout le monde – de l’employé à l’entrepreneur, travaillant dans une TPE à une grande entreprise du CAC40 – y trouvera son compte car il arrive brillamment à remplir son contrat : fournir des méthodes, règles et astuces pour en faire moins en accomplissant davantage.

Je le recommande donc. Si ne serait-ce que trois ou quatre règles vous ont interpellées dans ce résumé, achetez-le, approfondissez ces règles et mettez les en pratique. Pour 17.95$, vous ferez comme avec tous les bons livres l’affaire du siècle et en tirerez bien plus que bien des formations que vous paieriez cent fois plus cher.

Points forts :

• Forme remarquable, avec de nombreux dessins humoristiques et explicatifs
• Conçu pour ne pas être lu en entier : choisissez les parties qui vous intéressent le plus
• Contenu détaillé et intelligent
• How-to sous forme de listes de points faciles à comprendre
• Etayé par des enquêtes, sondages et études scientifiques

Point faible :

• Avant tout conçu pour les personnes travaillant dans les grandes entreprises

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Le Manuel de Survie de la Simplicité de BILL JENSEN

Les étapes pour gérer les Managers qui Vous Assène :

1. Courage : 6
2. Difficulté : 6.5
3. Pérennité : 9

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Le Manuel de Survie de la Simplicité de BILL JENSEN

1. Comment le public a accueilli le livre Le Manuel de Survie de la Simplicité de BILL JENSEN ?

Ce livre publié le 6 novembre 2003 en Anglais, a connu un succès époustouflant et est devenu un bestseller.

2. Quel fut l’impact du livre Le Manuel de Survie de la Simplicité de BILL JENSEN ?

Ce livre à succès de BILL JENSEN aident les gens à devenir meilleur, à faire moins et à accomplir plus. Ce livre essaie de vous apprendre comment ne pas perdre votre temps.

3. À qui s’adresse le livre Le Manuel de Survie de la Simplicité de BILL JENSEN ?

Ce livre de BILL JENSEN s’adresse plus à quelqu’un qui travaille à son compte ou à un PDG et qui peut décider lui-même de ce qu’il doit faire ou ne pas faire.

4. Comment personnaliser vos formations?

La plupart des programmes de formation externes sont conçus autour des besoins de votre organisation, pas forcément des vôtres. Et même les formations les mieux conçues peuvent être adaptées pour mieux correspondre à vos besoins.Pour cela, il faut avant tout créer votre propre filtre.

5. Comment trouver les meilleures places de demain où travailler ?

Les meilleurs environnements de travail seront focalisés sur votre bien-être, vous feront confiance, et investiront beaucoup en vous et dans vos collègues. Mais les meilleures entreprises de demain se focaliseront aussi sur votre travail – et vous aideront à accomplir le plus mieux plus vite dans un monde de plus en plus complexe.

Optimiser le Développement de Votre Leadership vs comment tourner la transparence en un Avantage

Optimiser le Développement de votre Leadership	Comment tourner la transparence en Avantage
Construisez d’excellents outils de productivité d’entreprise	Créez des tableaux de bord informatiques. Cela permettra de partager les données essentielles de l’entreprise avec toutes les personnes nécessaires.
Construisez d’excellents outils de travail personnels et des espaces de travail géniaux	Relâchez vos contrôles pour permettre aux tendances naturelles de s’exprimer, et ensuite étudiez les tendances et les modèles.
Construisez d’excellents outils de connexion, collaboration et d’apprentissage	Réinventez le Management de la Performance.

QUI EST BILL JENSEN ?

Jensen est né en 1945 à Minneapolis, dans le Minnesota. Il a étudié à l’Université du Minnesota, où il a obtenu son BFA en 1968 et son MFA en 1970. Bill Jensen facilite la réalisation d’un travail de qualité. Il aide les entreprises et les équipes à doubler leur productivité et à poursuivre leurs passions. Auteur et conférencier de renommée internationale, il est connu pour ses idées provocantes, son contenu extrêmement utile et sa passion pour permettre à chacun de travailler plus intelligemment et non plus durement. Son premier livre, Simplicity, a été le numéro 5 des livres de leadership et de gestion sur Amazon en 2000. Son prochain best-seller est Simplicity Survival Handbook : 32 Ways to Do Less and Accomplish More. L’objectif de Bill est que chaque lecteur déclare : #IAmFutureStrong ! Le fantasme personnel de Bill est de faire le tour du monde à vélo en passant par les brasseries.

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Défi PMBA :

Coût du livre :	12,19 €
Coût total du projet :	172,18€
Nombre de pages :	300
Nombre de pages totales :	2446
Temps pour le lire :	4H
Temps pour écrire cet article :	8H
Temps total du projet :	98H

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Ressources :

• Simplerwork, site de l’auteur proposant de nombreuses ressources complémentaires gratuites