3D Negotiation – 2

Note : ceci est la deuxième partie. La première partie se trouve ici.

Troisième partie : Sur la table à dessin

  • Chapitre 8 : Se déplacer au Nord-Est

Beaucoup de personnes voient la zone d’accord possible comme une ligne de bataille, dans laquelle les gains d’une partie entraîne nécessairement les pertes de l’autre. Pour beaucoup de personnes, la taille du gâteau est immuable, et c’est à celui qui en prendra le plus. Les auteurs pensent que c’est parfois vrai, mais que dans la majorité des cas il est possible d’augmenter la taille du gâteau pour tout le monde. Pour expliquer cela, ils utilisent une métaphore basée sur une carte : selon eux si le Nord est la direction dans laquelle nous voulons aller, et l’Est la direction dans laquelle l’autre partie veut aller, alors se déplacer au Nord-Est peut être une solution très attirante, et même la meilleure pour chaque partie.

Les auteurs illustrent ceci avec un exemple qui rappelle de manière frappante ceux employés par Jay Abraham dans Getting Everything You can Out of All You’ve Got :

Une radio locale Lilloise, la LoL, a de nombreux problèmes : par manque de budget, ses équipements sont peu maintenus, ce qui fait que les auditeurs sont gênés par un signal parasite, et que l’émission a même dangereusement dévié de sa fréquence assignée (ce qui peut valoir à la radio d’être complètement coupée par l’autorité de régulation). Du fait de cette médiocre qualité technique, la radio échoue constamment à vendre tout son temps de publicité.

D’un autre coté, une entreprise récemment établie, la Société d’Ingénierie Lilloise (SIL) n’a pas réussi à vendre tout le travail qu’elle pourrait faire. Les partenaires de la SIL ont discutés des moyens de faire davantage connaître la SIL, y compris en achetant des publicités. Mais le responsable publicité indique que le budget est épuisé.

Ici un accord basé sur l’argent n’est pas possible. Mais vous pouvez aisément voir comment les entreprises pourraient s’arranger, non ? Est-ce que la LoL ne pourrait pas échanger du temps de publicité gratuit contre un support technique de la SIL ? De cette manière, la valeur créée par cet accord est bien supérieure à ce que toutes les parties pourraient créer de leur coté.

La négociation inclue ainsi également le fait de créer de la valeur qui bénéficie simultanément aux deux parties, sans aucun coût pour personne. Ce genre de déplacement vers le Nord-Est est fondamentalement différent des compromis mutuellement acceptables qui ont court sur la Ligne de Bataille.

Bien qu’une base commune et des valeurs partagées soient importantes, la valeur est souvent créée par des différences importantes et qui se complètent dans les intérêts et priorités. Pour pouvoir faire ce genre d’actions créatrices de valeur, vous devez inlassablement rechercher les intérêts qui sont assez faciles à un camp de donner – tout en ayant beaucoup de valeur pour l’autre. Ce genre de différences peut former les bases de futurs échanges profitables. Recherchez les actions à faible coût et haut bénéfice.

Pour cela essayez de penser créativement et d’aller peut-être au delà de cet accord spécifique. Demandez-vous : “Qu’est-ce les deux parties peuvent possiblement faire ensemble pour créer le plus de valeur pour tout le monde ?” Quelles sont les étapes spécifiques qui peuvent être entreprisent pour maximiser la valeur nette du gâteau ?

Si vous rencontrez du scepticisme – ou vous sentez vous-même sceptique – rappelez-vous qu’il y a de bonnes raisons psychologiques pour lesquelles les personnes pensent que la création de valeur ne peut être réelle. Et rappelez-vous que ces angles morts psychologiques empêchent parfois les négociateurs de découvrir d’immense potentiels de coopération. Et n’oubliez pas non plus que créer de la valeur n’est que la moitié de l’histoire : elle doit aussi être réclamée. Cela se fait plutôt en même temps que séquentiellement. Le véritable challenge de la négociation est de gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives qui sont nécessaires pour créer de la valeur et les actions compétitives pour la réclamer.

  • Chapitre 9 : Les différences qui se complètent

Savoir ce que vous recherchez peut contrer de puissants biais psychologiques qui font voir le monde en tant que “gâteau à parts fixes”.

Comme nous l’avons vu, plutôt que de rechercher des points communs et des valeurs partagées, les designers d’accord recherchent des différences de toute sorte qui peuvent créer de la valeur. Ils recherchent des choses à bas coût, oui qui sont relativement peu chères pour une partie à donner, mais que l’autre partie peut trouver vraiment profitable.

Allons un peu en profondeur avec un autre exemple :

Dans les années 80, une entreprise d’ingénierie électrique voulait créer une série de centrales électriques brûlant des déchets solides pour générer de l’électricité. L’entreprise serait payée à la fois pour enlever les ordures et pour fournir de l’électricité à ses clients. Pour son premier accord, l’entreprise trouva une ville qui était capable de fournir les déchets et étaient capable d’utiliser l’énergie fournie par la centrale. Mais les deux camps ne pouvaient pas se mettre d’accord sur le prix de l’énergie. Oui, la ville avait besoin de nouvelles sources d’énergie, mais seulement à un prix abordable. Et l’entreprise prévoyait de financer la construction de la centrale grâce à un prêt qui prenait en compte ses revenus avec un prix décent de l’énergie.

Les différences semblaient inconciliables, mais les deux parties se sont mis d’accord pour aller au delà de leur désaccord sur les prix et trouver des terrains d’entente. Elles découvrirent qu’elles n’avaient pas de différents sur les intérêts, mais sur les prévisions : la ville s’attendait à un surplus de pétrole dans les années à venir et donc à une baisse du coût de l’énergie, tandis que l’entreprise s’attendait à l’inverse.

La solution ? Les deux parties ont structuré un arrangement conditionnel dans lequel le prix de l’énergie serait indexé en partie sur celui du pétrole.

Pour détecter ces différences, il faut développer un inventaire de celles-ci, avec une connaissance claire de comment les designs de l’accord peuvent débloquer des gains communs à partir de catégories distinctes de différences :

– Les différences d’intérêt ou de priorité peuvent mener à des échanges mutuellement bénéfiques ou des solutions créatives qui découvrent des intérêts sous-jacents.

– Les différences complémentaires en capacité peuvent être combinées avec profit.

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– Les différences de croyances à propos du futur peuvent amener à des gains communs à partir d’accords conçus avec précaution, en faisant très attention aux commissions et aux informations nécessaires pour les déterminer (comme nous l’avons vu dans l’exemple sur l’entreprise vendue dans la première partie de cette chronique).

– Les différences d’attitude envers le risque – pour l’évaluer, le positionner ou l’influencer – peut conduire à des mécanismes mutuellement intéressants.

– Les différences d’attitude envers le temps, que ce soit de simple différences de mesures ou des manifestations plus complexes, peuvent suggérer de différencier les bénéfices et les coûts en fonction des différences de temps perçues.

– De nombreuses autres différences – dans le statut fiscal, le traitement comptable, la sensibilité des personnes, etc – peuvent être arbitrées, seules ou combinées, par des designers d’accord sophistiqués pour créer de la valeur sur le long terme.

En regardant au delà des parties immédiatement impliquées, une orientation différente peut souvent suggérer des actions pour changer de manière profitable le contexte pour toutes les parties – en retirant certaines parties ou en ajoutant des parties qui ont des intérêts manifestement complémentaires.

  • Chapitre 10 : Faire des accords qui durent

Quand vous vendez une paire de tickets pour un match de football ou négociez la vente de votre maison contre une transaction monétaire inconditionnelle, vous voulez que l’accord conclut l’affaire, une fois pour toute, et ne plus avoir à vous en occuper. Dans des circonstances normales, vous ne voulez pas avoir davantage d’interactions avec les autres parties. Dans d’autres types d’accords, cependant, vous pouvez ne pas vouloir ce type de conclusion. Vous voudrez garder certaines options ouvertes, afin de permettre à l’accord de se développer dans une forme meilleure et nouvelle.

Beaucoup des actions décrites précédemment font plus que créer un processus positif, construire des bonnes relations de travail, et planter le décor pour obtenir des bons résultats. Elles peuvent aussi améliorer la viabilité des accords en cas de changements significatifs, qu’ils soient internes ou externes.

Bien que beaucoup d’accords négociés soient clairement limité dans le temps et dans leur rayon d’action, cela pourrait être une erreur de traiter des contrats sociaux et économiques comme étant fixés et statiques. Dans beaucoup de cas, les probabilités de nouveaux challenges et opportunités demandent à ce qu’il soit prévu des changements – qui demandent, à leur tour, des accords conçus pour pouvoir évoluer avec profit.

Pensez aux évolutions futures et probables des accords et des attitudes qui les accompagnent. Concevez des accords économiques et négociez des attentes qui anticipent de manière productive des changements prévisibles de circonstances.

Après que l’accord soit conclu, il est important de garder un oeil sur les changements dans la balance adverse deal/no deal, qui évolue constamment. En particulier, faites attention aux contrats potentiellement précaires : des accords dans lesquels, quand une des parties accomplie une action irrévocable ou à haut coût, l’autre partie a avantage à ne pas donner suite à l’accord.

Pour sécuriser les contrats précaires, essayez :

  • De mettre en place des actions pour rendre la situation plus durable.
  • De concevoir des actions préventives : par exemples, des contrats conditionnels ou plus flexibles, des obligations de performance, des liens bilatéraux et d’autres mécanismes de conformités variés.

Et n’oubliez pas que dans certains cas, la meilleure prévention est de ne pas conclure d’accord du tout.

  • Chapitre 11 : Négociez l’esprit de l’accord

La plupart des négociateurs expérimentés n’ont pas de problèmes pour travailler sur les aspects économiques des contrats – négociant pour le meilleur prix, marchandant des partages équitables, examinant en détail les clauses de sorties, etc. En d’autres termes, à propos de la lettre du contrat, ils sont experts. Mais peu d’entres eux accordent beaucoup de réflexion à l’esprit du contrat, ce que les auteurs appellent le contrat social. Un des résultats de cela est que bien que les parties puissent se mettre d’accord sur les mêmes termes sur le papier, elles peuvent en fait avoir des attentes très variées sur la manière dont ces termes seront conclus. Et parce qu’elles échouent à arriver à un véritable accord des esprits, des accords qui ont été signés peuvent s’écrouler. Faire en sorte que le design de l’accord soit adéquat requiert qu’à la fois la lettre et l’esprit de l’accord soient en harmonie pour chaque partie.

Le contrat social a deux niveaux :

1 : le contrat social sous-jacent répond à la question : “quelles sont nos attentes à propos de la véritable nature, de l’étendue et de la durée de notre accord ?”.

2 : le contrat social continu répond à la question : “comment nous attendons-nous à prendre des décisions, gérer des évènements non prévus, communiquer, et résoudre des disputes ?”.

Des perceptions inconsistantes du contrat social peuvent mener à une impasse, au conflit, et à la destruction de valeur pendant à la fois le processus de négociation et après l’accord. Soyez particulièrement attentif aux divergences possibles de points de vue sur le contrat social quand les parties proviennent de cultures, organisations ou professions différentes. Recherchez des divergences dans les principaux points de vue sur le contrat social quand des négociateurs externes conduisent le processus. Faites-en sorte d’amener la rencontre des bonnes personnes et des bons esprits – parmi tous ceux possibles qui travaillent sur l’accord. Vous pouvez également considérer le fait de conduire des audits explicites et périodiques des perceptions de chaque camp pour le contrat social sous-jacent et continu.

Il est également important de savoir équilibrer la partie économique et sociale du contrat. En particulier, résistez à la tentation de traiter le contrat social comme non écrit et purement subjectif, et le contrat économique comme écrit et objectif. Complétées de la bonne manière, beaucoup des attentes des contrats sociaux sous-jacents et continus peuvent et devraient être intégrées dans des accords économiques, ce qui les renforceraient mutuellement.

Faites attention à d’autres erreurs de conceptions à propos du contrat social : qu’il est prioritairement à propos des relations des travail, qu’il doit être coopératif, démocratique et participatif; et que la plupart de son contenu ne pas peut pas être capturé par l’esprit.

Partie 4 : Tactiques de résolution de problèmes – à la table

  • Chapitre 12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur

Dans la première partie de cette chronique, nous avons vu ce qu’est la zone d’accord possible (Zone of Possible Agreement ou ZOPA en anglais) : la zone qui se situe entre le minimum que vous êtes prêt à accepter et le maximum qu’est prêt à accorder l’autre partie. Il est primordial pour essayer d’obtenir le plus de valeur de bien connaître la véritable zone d’accord possible et de façonner les perceptions de l’autre partie de manière favorable.

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Vous pouvez apprendre la ZOPA en utilisant des recherches préalables, en analysant vos meilleures portes de sortie tout comme celles de l’autre camp, et en analysant constamment les actions de l’autre partie afin de dénicher des informations à propos de la véritable ZOPA. Vous devez ainsi mettre à jour fréquemment votre appréciation de la ZOPA.

Pour réclamer efficacement le plus de valeur, il est important de vous concentrer sur les opportunités, plutôt que sur les inconvénients. En vous préparant, écrivez un court paragraphe sur ce que vous espérez accomplir, pas ce que vous voulez éviter. Pensez aussi à viser un objectif ambitieux.

Il est important pour façonner les perceptions de l’autre partie que celle-ci croit que votre minimum acceptable est bien plus haut que votre véritable minimum. Ainsi, si vous êtes en négociation avec Caroline pour vendre votre entreprise et que vous avez analysé que 1) votre meilleure porte de sortie est une offre ferme d’un concurrent de Caroline qui vous propose 740 000 €, et que 2) la meilleure porte de sortie de Caroline est l’offre d’un de vos concurrents, qui lui propose son entreprise 860 000 €, vous voudrez faire en sorte que Caroline perçoive votre minimum acceptable (disons 750 000 €) comme beaucoup plus haut qu’il n’est en réalité (en lui laissant entendre que c’est 800 000 € par exemple) :

 Minimum réel et minimum perçu

De plus il faut bien prendre conscience que les humains sont notoirement mauvais pour traiter l’incertitude. De nombreuses études ont montrées que des informations externes, même erronées, peuvent influencer profondément le jugement en cas d’incertitude. Les auteurs ont déjà conduit plusieurs fois cette expérience avec des cadres seniors, en leur donnant ce scénario :

Un fournisseur – pour lequel les cadres travaillent – reçoit une commande urgente de phares de moto de haute technologie d’un fabricant Japonais, qui lui demande de proposer un prix. Dans ce scénario, il est notifié aux cadres que le traducteur Japonais a été très difficile à comprendre et a fait de nombreuses erreurs.

Les cadres sont divisés en deux groupes :

– Dans le premier, le traducteur semble demander de faire une offre de 12$, mais quand on lui demande des précisions, il nie le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

– Dans le deuxième, le traducteur semble demander de faire une offre de 32$, mais quand on lui demande des précisions, il nie également le fait qu’il ait donné un ordre de prix.

Dans les deux groupes, il est clairement et fortement précisé aux cadres que, étant donné les difficultés à comprendre le traducteur, sa suggestion de 12 ou 32$ est complètement sans intérêt.

En général, l’offre moyenne faite par les cadres qui ont entendus la demande de 12$ est de 19,80$ par unité. Celle de ceux qui ont entendu l’inutile référence de 32$ est de 30,10$. En d’autres mots, les nombres sans intérêt 12$ et 32$ ont servis d’ancres, poussant les offre dans leur direction, alors que les négociateurs étaient au courant de leur caractère sans signification.

Ainsi la perception humaine est influencée par des ancrages qui n’ont pas besoin d’être pertinents et vrais, mais juste d’exister et d’atteindre les personnes au bon moment pour les influencer. En d’autres termes, quand une ancre est introduite dans une négociation, elle peut modifier les perceptions de la ZOPA dans sa direction, en augmentant ainsi les chances qu’un accord final soit plus proche de l’ancre.

Vous pouvez utiliser l’ancrage par :

Le méta-ancrage : en façonnant implicitement la définition du problème que la négociation va résoudre. Brainstormez des méta-ancres possibles, évaluez leurs implications, et prenez l’initiative de méta-ancrer la négociation favorablement et d’évacuer les méta-ancres défavorables.

L’utilisation des ancres directement avec des offres favorables, des nombres ou des données, et des “offres extrêmes mais flexibles”. N’oubliez pas de justifier vos propositions.

Envisagez fortement de faire la première offre pour obtenir les gains de l’ancrage. Si c’est l’autre partie qui fait la première offre, utilisez la règle du point du milieu pour répondre à leur offre : contre-proposez afin que le point du milieu entre les deux propositions soit votre cible.

Evitez également d’être ancré par une offre extrême : communiquez clairement que cette offre est inacceptable, et changez d’échelle afin de déloger l’ancre adverse et pour placer votre propre ancre plus favorable. Vous pouvez également faire des concessions vers une limite supposée – qui n’est pas la limite réelle – afin de renforcer la crédibilité de votre limite supposée. Soyez conscient que l’autre partie peut également utiliser cette technique. Utilisez également, et soyez conscient, de la norme de réciprocité (étudiée en détail dans Influence et Manipulation) qui implique que si vous faites une concession,  ils seront plus susceptibles d’en faire une, et vice-versa.

Utilisez le principe de contraste : une offre qui suit une offre extrême peut apparaître plus généreuse que si vous l’aviez proposé directement.

Au final, vous devez persuader votre alter-ego que dire oui à votre prix est préférable aux autres alternatives, qu’accepter le prix que vous aimez est un bon (et honnête) choix pour eux, et que les contraintes qui s’exercent sur vous font qu’il vous est difficile de vous éloigner de ce prix.

Pour cela :

– Préparez des arguments honnêtes et préparez des réponses à leurs arguments honnêtes.

– Evitez les engagements sans supports, et préférez les engagements avec support. Un support est une contrainte externe qui s’exerce sur vous et rend difficile ou impossible pour vous de vous éloigner du prix que vous proposez. Ainsi si un client tente de négocier avec vous un prix discount sur vos produits, et que vous avez des contrats avec d’autres clients à des prix plus haut et stipulant que vous devez leur proposer votre prix le plus bas, vous pouvez invoquer cette clause en indiquant à votre client essayant de négocier qu’un accord sur un prix plus bas vous forcerait à compenser le prix de tous vos autres contrats, ce qui rend tout accord avec ce client en dessous de votre prix normal immédiatement non profitable.

– Traitez les engagements sans supports comme des aspirations. Quand l’autre partie supportera ses engagements avec une démonstration claire que d’autres intérêts seraient en péril s’ils bougeaient, annulez leurs engagements en trouvant d’autres moyens de satisfaire ces intérêts.

  • Chapitre 13 : Réglez les problèmes communs pour créer et réclamer la valeur
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Après avoir étudiée des tactiques purement destinées à réclamer de la valeur dans le chapitre précédent, les auteurs présentent des tactiques qui à la fois créent et réclament de la valeur. Créer de la valeur requiert une coopération pour extraire l’information – à propos des intérêts, des points de vue, des capacités, etc. – et l’utilisation de cette information pour générer des options mutuellement bénéfiques. Cela demande de la communication, de la confiance, de l’ouverture et de la créativité. Et ces mêmes qualités peuvent ouvrir la porte à leur exploitation par un réclamateur de valeur déterminé – un négociateur de la vieille école gagnant/perdant.

Si vous mettez toutes vos cartes sur table, alors que les autres cachent leur jeu, il est fort probable que vous vous retrouviez dans une position fort défavorable. Et si tout le monde cache son jeu, il est presque impossible de trouver des gains mutuellement bénéfiques supplémentaires. Vous et votre alter-ego allez probablement faire une bataille rangée en règle pour avoir la plus grande part d’un tout petit gâteau.

Ainsi, l’information dans une négociation est une arme à double tranchant. Les tactiques efficaces doivent gérer de manière productive la tension entre les actions coopératives nécessaires pour créer de la valeur pour tout le monde et les actions compétitives pour réclamer la valeur pour soi. Cela veut dire qu’il faut révéler suffisamment d’informations pour générer de bonnes options tout en gérant votre vulnérabilité.

Pour cela vous devez demander, écouter et apprendre :

  • Ecoutez activement.
  • Posez des questions ouvertes plutôt que fermées qui ne nécessitent que des réponses oui/non : “Et que se passerait-il si ? Pourquoi ? Pourquoi pas ? Comment cela pourrait fonctionner pour vous ?”
  • Amenez une personne désignée pour écouter.

Il est donc important de divulguer l’information de manière stratégique :

  • Commencez par la fin : au début, imaginez calmement le pot remplit d’or au pied de l’arc-en-ciel, peut-être en écrivant un communiqué de presse en avance sur les résultats espérés qui satisfont les intérêts profonds de chacun.
  • Utilisez la norme de réciprocité pour construire de la confiance et partager/gagner de l’information : commencez pas offrir de l’information à bas risque, et augmentez d’un cran au fur et à mesure.
  • Présentez de multiples offres équivalentes.
  • Séquencez avec prudence les problèmes, et négociez en packages.

Encouragez une négociation intéressante et productive en établissant une atmosphère positive :

  • Placez psychologiquement les parties ensemble contre le problème plutôt que l’une contre l’autre.
  • Concentrez-vous sur les intérêts avancés plutôt que les positions de débat.
  • Concentrez-vous sur le futur plutôt que le passé et sur la résolution des problèmes plutôt que sur le blâme.
  • Concentrez-vous sur des communications basées sur les faits plutôt que des affirmations théoriques.

Vous devez également adopter un style persuasif :

  • Soyez ouvert à la persuasion.
  • Soyez à la fois empathique et assertif.
  • Racontez des histoires tout en utilisant des faits et la logique (vous pouvez lire ma chronique de Ces idées qui collent pour approfondir ce sujet) .
  • Immunisez-vous contre des arguments potentiellement désavantageux.
  • Faites-en sorte que votre charme passe au travers des filtres culturels.

Pour bien vous préparer, écrivez le discours de victoire de votre alter-ego, en montrant à leur audience clé pourquoi accepter votre proposition était une décision sage.

Critique du livre :

Ce livre a complètement changé la façon dont j’envisage les négociations, alors que je n’avais encore rien lu à ce sujet. Complet, dense et couvrant de nombreux aspects de la négociation, il permet d’étendre considérablement notre rayon d’action et de réflexion et nous fournit de nombreux outils pour préparer du notre mieux nos négociations. Du global au particulier, de la stratégie à la tactique, de la coopération à la compétition, les auteurs n’ont rien négligés et nous fournissent ainsi un manuel complet de formation pour les néophytes comme moi, et sans doute l’occasion d’approfondir de nombreux sujets et de découvrir de nouvelles zones d’actions pour les négociateurs plus chevronnés.

Les auteurs appuient de plus leurs arguments et théories de nombreuses notes renvoyant à des études scientifiques très sérieuses et d’autres ressources qui crédibilisent l’ensemble et permettront au lecteur intéressé d’approfondir ces sujets.

Au chapitre des défauts, il faut noter que le livre est écrit de manière très sèche, et est extrêmement dense, avec de nombreuses redites : ainsi de nombreux chapitres sont juste une répétition avec un approfondissement des trois premiers, qui finalement résument de manière concise et efficace l’ensemble du livre. Les chapitres “8 – Se déplacer au Nord-Est”, “11 : Négociez l’esprit de l’accord” et “12 : Façonnez les perceptions pour réclamer la valeur” apportent toutefois une véritable valeur ajoutée à l’ensemble et valent définitivement leur lecture.

Comme pour de nombreuses choses, appliquer ce qu’enseigne ce livre demande du temps, à la fois pour bien l’assimiler et aussi pour le mettre en pratique : dresser une carte de toutes les parties et de tous les intérêts requiert ainsi un temps de préparation qui peut être considérable, et ne constitue que le début des actions préconisées par les auteurs ! Chacun devra donc choisir quelles techniques utiliser en fonction de l’importance de la négociation à venir, et clairement le livre est avant tout conçu pour les négociations dont les enjeux sont très fort et importants.

Je pense en tout cas que ce livre est absolument excellent et peut faire une différence importante dans la tenue des négociations de ceux qui l’auront lu. Définitivement un must-read pour tous ceux qui doivent faire des négociations à forts enjeux !

Points forts:

  • Extrêmement complet
  • Couvre de nombreux aspects de la négociation, du schéma global au plus infime détail
  • Appuyé par des recherches scientifiques solides
  • Parsemé de nombreux exemples clairs et parlants

Points faibles:

  • Très dense
  • Utilise un anglais complexe ponctué d’un jargon nombreux
  • De nombreuses redites
  • Pas traduit en Français

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