Bargaining for Advantage (Négocier à son avantage) – G. Richard Shell

Traduction : Négocier à son avantage – Stratégies de négociation pour les gens raisonnables

Bargaining for Advantage de G. Richard Shell

Phrase-résumée du livre : Réussir une négociation suppose de se tenir sur six fondations solides : votre style de négociation, vos objectifs et attentes, les standards et les normes, les relations, les intérêts de l’autre partie, et le pouvoir du levier ; et de réussir chacune des quatre étapes d’une négociation : la préparation de la stratégie, l’échange d’informations, l’ouverture et les concessions, la conclusion ; ce livre nous détaille chacune de ces choses pour nous permettre de négocier des affaires à notre plein avantage.

De G. Richard Shell, 2000 (première édition), 2006 (édition révisée actuelle), 282 pages.

Chronique et résumé du livre :

Partie 1 : Les six fondations d’une négociation efficace

  • Chapitre 1 : La première fondation – Votre style de négociation

Deux hommes entrèrent dans la salle de conférence d’un grand building de New-York. Ils se sont salués cordialement, mais avec une réserve certaine. Prenant un siège aux cotés opposés d’une large de table de conférence, ils commencèrent les discussions pour une possible fusion entre leurs deux entreprises géantes.

L’un deux était Peter Jovanovich, le PDG d’une maison de publication Américaine estimée, Harbourt Brace Jovanovich (HBJ), à présent au bord de la banqueroute. Etant le fils d’un des fondateurs de l’entreprise, Jovanovich était fortement engagé à préserver le patrimoine de sa famille. De l’autre coté de la table se tenait Dick Smith, le leader entreprenarial de General Cinema, un énorme conglomérat, bien financé, qui cherchait une entreprise pour mettre un pied dans le monde de l’édition. A leurs cotés se tenaient des avocats et des conseillers financiers.

Les deux camps avaient préparé avec beaucoup d’attention leurs “scripts” pour débuter la conversation. Après des mois d’analyse, Smith avait déterminé que HBJ était ce qui fallait à General Cinema, mais il n’était pas sûr que Jovanovich allait partager sa vision des opportunités potentielles. Il avait planifié une présentation détaillé des forces financières de General Cinema et de sa réputation. Il indiquerait qu’il sympathise avec les blessures de HBJ et était prêt à offrir l’espoir. Mais il serait prudent, ne voulant pas augmenter les attentes à propos de son prix.

L’équipe de Jovanovich, également très positive, l’avait préparé au rôle “d’auditeur” : l’attitude de Jovanovich serait intéressée, mais évasive. Il ne devait pas montrer l’urgence de la situation et son besoin d’aide.

Au signal, Smith commença son speech d’introduction, mais en quelques secondes Jovanovich l’interrompit – et les conseillers d’HBJ le fixèrent, surpris. Ce n’était pas prévu. Qu’allait faire Peter ?

Pendant qu’il parlait, Jovanovich pris une petite boîte de sa poche et la plaça sur la table entre lui et Smith. Il ouvrit la boîte, révélant une montre sur laquelle était gravé le sigle HBJ. Il la poussa vers Smith.

“Mon père donne toujours une montre comme cela à ses partenaires au début d’une nouvelle relation d’affaires. Cela montre mon sentiment sincère que General Cinema est le bon acheteur pour HBJ”.

C’était une admission risquée, et les deux hommes le savaient. L’anxiété dans la pièce retomba. Les deux hommes, aidés par leur équipe, commencèrent à parler sérieusement de comment l’affaire pourrait se conclure. Ils continuèrent à parler toute la nuit.

De nombreuses années plus tôt, et des milliers de kilomètres plus loin :

Dans la vallée de Tanzani, en Afrique de l’Est, deux anciens représentant deux lignées différentes du peuple des Arusha se rencontrèrent à la fin du matin en dessous d’un groupe de grands arbres ombragés. Entre les anciens se tenait loin derrière une montagne de plus de 4500 mètres de haut : le Mont Méru. Deux groupes d’hommes accompagnaient les anciens, et se tenaient aux bords opposés d’une zone ouverte en dessous des arbres. Les ombre des arbres sont les salles de conférence dans l’Afrique rurale.

Les deux anciens s’adressèrent l’un à l’autre formellement, décrivant une dispute entre deux fermiers voisins. Chaque ancien décrivit une liste de griefs et demanda des compensations pour des fautes diverses. Chaque homme réclamait la propriété d’une terre vacante entre les deux fermes, qui fut autrefois occupé par une famille dont la lignée s’était éteinte. Cette dispute a conduit à une série d’incidents. Un des fils d’un fermier a endommagé une barrière d’irrigation sur la terre de l’autre, le propriétaire de la barrière a frappé le fils du fermier pour cela. Le père du fils battu a été voir les anciens, demandant une réunion formelle pour régler l’affaire.

Un jour entier de discussions s’étendait devant eux. Chacun avait apporté à manger.

C’est par ces histoires que, comme un conteur, G. Richard Shell commence son livre. Deux groupes. Deux problèmes. Deux cultures. Et pourtant dans chacun des cas les personnes étaient engagées dans un processus unique et familier appelé “négociation” – une activité humaine reconnaissable instantanément qui aide les personnes à atteindre leurs objectifs et à résoudre les problèmes.

Nous négocions tous de nombreuses fois par jour. Nous négocions en tant qu’enfant pour les choses que nous voulions : de l’attention, un traitement spécial, un jouet… Nous négocions en tant qu’adulte pour un ensemble bien plus complexe de désirs qui, si vous l’examinez de près, revient souvent aux mêmes choses que nous avons négociés en tant qu’enfant. La négociation est une forme basique et spéciale de la communication humaine, mais nous n’avons pas toujours conscience de la faire. En voici une définition simple pour mieux l’envisager :

Une négociation est un processus de communication interactive qui peut prendre place quand nous voulons quelque chose de quelqu’un d’autre ou quand une autre personne veut quelque chose de nous.

Votre style de négociation personnelle est un élément critique dans la négociation. Si vous ne savez pas ce que vos instincts et intuitions vous diront dans différentes conditions, vous aurez de grands problèmes pour planifier des stratégies et réponses efficaces. Si vous êtes fondamentalement une personne gentille, ce sera très difficile d’être un négociateur agressif. Vous pourrez le faire, mais pas pour longtemps et pas avec beaucoup de crédibilité. Et si vous êtes fondamentalement un négociateur agressif, vos instincts vont briller quelque soit l’ardeur que vous menez à supprimer cet aspect de votre personnalité. En fait, même si vous haïssez le fait de négocier, vous pouvez bien vous en sortir, si vous acceptez ce fait à propos de vous-même et apprenez à travailler avec.

Donc il faut commencer l’étude de la négociation par un bon regard dans le miroir. Dans une négociation, quelles actions viennent les plus naturellement et les plus confortablement pour vous ? Et comment pouvez-vous utiliser ces instincts comme une fondation solide pour construire un ensemble de compétences efficaces et de stratégies pour atteindre votre objectif ?

Il y a cinq grands styles de négociation. Imaginons une petite expérience pour bien les comprendre :

Imaginez que vous êtes une personne parmi 10, tous des étrangers, assis autour d’une grande table dans une salle de conférence. Quelqu’un vient dans la salle et fait l’offre suivante : “Je donnerai un prix de 1 000 Euros à chacune des deux premières personnes qui pourra persuader la personne en face de lui de se lever, de faire le tour de la table, et de se tenir derrière sa chaise”.

Les deux premières personnes à avoir quelqu’un derrière leur chaise gagnent 1 000 € chacune. Les autres ne gagnent rien. Quelle stratégie allez-vous adopter ? Fermez les yeux et pensez à votre réponse.

C’est fait ? Bien. Chaque réponse possible est liée un type générique de stratégie de négociation :

– Une réaction possible est de ne rien faire, en suspectant un truc ou en vous inquiétant de passer pour un idiot à courir autour de la table. Vous pourriez dire “Je n’aime pas négocier, donc je ne le fait pas à moins que je n’y sois obligé”. C’est la stratégie d’évitement. Certaines personnes pourraient considérer que ce n’est pas une stratégie de négociation, mais parfois ne pas négocier renforce votre pouvoir de négociation : c’est ce qui s’est passé avec la Corée du Nord qui a évité de négocier pendant des années, en développant son programme nucléaire, ce qui a renforcé son pouvoir de négociation.

– La réponse peut être la plus évidente consiste à offrir à la personne qui se tient en face de vous 500 € si elle vient se placer derrière votre chaise. C’est la stratégie de compromis.

– La troisième réponse est de simplement vous lever et de vous placer derrière la chaise de la personne qui vous fait face. C’est la stratégie d’accommodation. Si vous le faites suite à l’offre de votre partenaire de partager l’argent, vous pourrez toujours utiliser cette réponse plus tard dans toute négociation à propos de l’argent. Mais vous devez alors faire confiance à un étranger total qui ne s’attend pas à vous revoir.

– La quatrième réponse est la stratégie de compétition. L’idée est de gagner les 1 000 €, tout comme le pouvoir de décider comment il va être partagé. Une des manière de faire cela est de proposer un partage 50-50 et plus tard de refuser de le faire. Ce n’est évidement pas éthique, mais certaines personnes peuvent le faire. Après tout, il n’y a pas eu de mention d’un tribunal qui déciderait ensuite qui a promis quoi. Vous pourriez aussi dire que vous avez une jambe cassée et que vous ne pouvez pas bouger. Toutes les stratégies de compétition ne manquent pas d’éthique comme ici, mais cette situation particulière s’accommode mal d’une stratégie qui soit à la fois éthique et compétitive.

– La cinquième stratégie, qui est la plus imaginative, est de vous lever de votre chaise en hurlant : “Allons chacun derrière la chaise de l’autre ! Nous gagnerons chacun 1 000 € !”. Si vous êtes rapide, cela peut marcher. C’est la stratégie de collaboration ou de résolution de problèmes. Plutôt que de couper la tarte en deux, vous essayez de faire en sorte que chacun ait une tarte entière. C’est souvent la plus difficile à mettre en oeuvre, parce que cela demande de découvrir le problème sous-jacent via une bonne analyse et une révélation candide des intérêts, puis de trouver la solution la plus élégante en brainstormant de nombreuses options.

Nous avons chacun des tendances marquées dans un style particulier, même si nous pouvons utiliser les autres à l’occasion. Le livre propose un test pour découvrir ses tendances.

Au delà de ces cinq styles de négociation, il y a deux types encore plus fondamentaux : le coopératif et le compétitif. Le négociateur type décrit dans la presse, les films et les médias de masse est une personne compétitive qui est adepte de l’utilisation de tactiques dures comme des ultimatums, des sorties de négociation, taper le poing sur la table, etc. Cela n’est pas étonnant étant donné l’attention que les médias de masse donnent au drame et au divertissement, mais cela ne reflète pas avec justesse comment le négociateur professionnel standard fonctionne.

Deux études scientifiques conduites aux Etats-Unis et au Royaume Uni indiquent en effet que la majorité des personnes ont un style de négociation coopératif. Les deux études montrent également que les négociateurs coopératifs sont en général plus efficaces que ceux compétitifs. Ainsi, la deuxième étude, mesurant le nombre d’irritateurs utilisé par heure de négociation – les irritateurs sont des choses comme des insultes gratuites, des attaques directes sur la proposition de l’autre camp, et toute autre tactique compétitive habituelle – a montré que les négociateurs standards utilisent en moyenne 10.8 irritateurs par heure, tandis que les négociateurs expérimentés en utilisent en moyenne 2.3 par heure.

De plus, le sexe des personnes présentes autour de la table et leur culture ont une grande influence sur leur style de négociation. Des recherches portant sur des femmes Américaines montrent qu’elles choisissent de négocier moins souvent que les hommes dans des domaines aussi importants que le salaire ou les promotions. En terme de style de stratégie, les femmes sont en général légèrement plus coopératives que les hommes. Ainsi, une étude portant sur la différence de salaires entre les hommes et les femmes à la sortie d’un MBA (environ 4 000$ de différence) montre que la différence fondamentale vient du fait que seulement 7% des femmes demandent plus d’argent après avoir reçu une première offre, contre 57% des hommes. Ceux qui ont négociés – hommes ou femmes – recevaient en moyenne 4 053 $ de plus que ceux qui n’avaient pas négociés.

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Une autre découverte de ces recherches est associée aux stéréotypes : puisque les femmes apparaissent, en général, comme plus coopératives que les hommes, les hommes et les femmes amèneront ce stéréotype à la table de négociation, exagérant la différence, et créant des prophéties auto-réalisatrices.

Quant aux différences de culture, elles peuvent être à l’origine d’énormes problèmes de compréhension et autres quiproquo. Lorsque vous négociez avec quelqu’un d’un pays étranger, il vous faut vous documenter au maximum et avoir cela à l’esprit en permanence pendant la négociation. Des livres entiers ont été écrits sur ce sujet.

Au delà du style de négociation, du genre et la culture, il y a 4 habitudes qui sont communes aux meilleurs négociateurs :

  • Une volonté de se préparer
  • De grandes attentes
  • La patience d’écouter
  • Un engagement à une intégrité personnelle

Ces quatre habitudes seront détaillées dans le livre et dans cette chronique.

  • Chapitre 2 : La seconde fondation – Vos objectifs et vos attentes

En 1955, une petite entreprise Japonaise appelée Sony Corporation avait un nouveau produit : un transistor radio miniature vendu 29.95 $. Cette radio se vendait bien au Japon, mais le leader énergique de Sony, Akio Morita, n’était pas satisfait. Il voulait faire entrer son produit dans le plus grand marché du monde : les Etats-Unis.

Morita arriva à New-York, et attira rapidement l’intérêt de Bulova, une des entreprises d’électronique les plus respectées à cette époque. Bulova offrit d’acheter 100 000 radios pour les revendre via son très fort réseau de distribution qui émaillait les USA. Morita fut abasourdi par l’ampleur de la commande. Au prix que Bulova était prêt à payer, cette seule commande valait de nombreuses fois le capital de Sony. C’est l’affaire du siècle.

Il y avait juste une condition à cette offre : Sony devrait fonctionner comme un “Original Equipment Manufacturer” (OEM), ce qui signifiait qu’elle devait construire les radios, mais que Bulova les vendrait sous son propre nom. Cette condition entrait directement en conflit avec un objectif à long terme important de Morita : établir Sony comme comme une marque indépendante et globale, basée sur des produits innovants et de qualité.

Il envoya un télégramme à son comité exécutif au Japon, demandant des instructions, et le comité répondit de manière enthousiaste qu’il fallait oublier le problème avec la marque et prendre la commande.

Morita y réfléchit profondément pendant une semaine, puis retourna à Bulova. Il leur dit qu’il aimerait conclure l’affaire, mais qu’il refusait la condition.

Maintenant c’était au responsable des achats de Bulova d’être abasourdi : sa condition était absolument standard dans ce genre d’affaires. Il demanda à Morita pourquoi il la refusait, indiquant que leur marque était connue et pas celle de Sony, et Morita répondit qu’il y a 50 ans personne ne connaissait Bulova, tout comme personne ne connaissait Sony au moment présent. Mais il faisait à présent le premier pas pour les 50 prochaines années de son entreprise. Il lui promit que dans 50 ans, Sony serait aussi connu que Bulova l’était ce jour là.

Peu de temps après, Morita reçu une commande plus modeste d’un autre distributeur américain, qui laissa Sony mettre sa marque sur ses radios. Dès que la radio miniature fut sur le marché, elle eut tout de suite un grand succès. Et l’oeil du public se tourna vers ces radios si étonnantes, et la société qui les fabriquait, Sony.

La décision de Morita de rejeter l’offre lucrative de Bulova était risquée. Mais sa position dans la négociation reflétait la force de sa vision pour Sony. Il avait un objectif, et de hautes attentes.

Comme son histoire l’illustre, l’objectif dicte souvent le chemin que la négociation prend. Et les recherches sur la négociation confirment que quiconque qui est prêt à prendre le temps de développer de plus hautes attentes aura de bien meilleurs résultats, et les obtiendra sans mettre sa réputation ou sa relation avec les autres en danger.

Ainsi pour devenir un négociateur efficace, vous devez savoir où vous voulez aller – et pourquoi. Cela veut dire que vous devez définir des objectifs spécifiques, et justifiables. Cela signifie aussi de prendre le temps de transformer vos objectifs de simples cibles en authentiques – et suffisamment hautes – attentes.

Quelle est la différence entre un simple objectif et quelque chose qui a mûri en une attente véritable ? Fondamentalement une chose : l’attitude. Les objectifs sont des choses que nous nous efforçons d’atteindre et qui sont au delà de nos réussites passées. Une attente, par contraste, est un jugement considéré à propos de ce que nous pouvons et devons accomplir.

Une vision claire du but et l’optimisme sont des attitudes clés pour amener un processus de définition des objectifs efficace. Tout d’abord, un objectif concret et stimulant vous motivera. Vous aurez tendance à voir les propositions qui sont en dessous de votre objectif comme une perte. De plus, la part intuitive de votre esprit – celle qui fonctionne et apprend “en dessous de la surface” pendant que vous faites des choses ordinaires durant la journée – deviendra un allié puissant et un résolveur de problèmes. Vous serez plus concentré, persistant, et orienté vers la réussite, et vous aurez plus de chances d’avoir de bons arguments et des nouvelles idées pour obtenir ce  que vous voulez. Cette concentration sur votre objectif vous donnera un avantage certain sur la personne moyenne.

De plus, votre clarté d’esprit communiquera de la confiance et de la résolution à l’autre partie. Vous transmettrez le message que vous avez de hautes attentes pour à la fois vous et la négociation. Et peut-être qu’aucune autre variable ne fait autant de différence dans la négociation que le tranquille sentiment de confiance, d’estime de soi et d’engagement qui émanent des personnes qui savent ce qu’elles veulent et pourquoi elles veulent l’obtenir.

  • Chapitre 3 : La troisième fondation – Les standards d’autorité et les normes

Dans son livre de 1932, the Halfway Sun, l’anthropologue R.F. Barton nous raconte cette intéressante histoire à propos d’une tribu des Philippines :

Un homme de la tribu des Ifuago emprunta deux cochons à son voisin. Deux ans plus tard, l’homme qui avait prêté les cochons demanda à ce que la dette soit remboursé. Son fils allait se marier, et il avait besoin de cochons comme cadeaux pour les noces. Les deux hommes se disputèrent à propos du nombre de cochons devaient être remboursés.

Dans cette tribu, il y avait un “taux d’intérêt standard” pour emprunter les animaux, qui était de rembourser en tenant compte du “taux d’accroissement naturel” des animaux pendant la durée du prêt. Il y avait un accord général sur le fait qu’un prêt de deux cochons sur deux ans amenait à en rembourser quatre.

C’était le standard. Le problème était son implémentation. Le prêteur, un homme ambitieux qui voulait faire un mariage somptueux, insista pour que l’emprunteur lui donne six cochons. Il argumenta sur le fait que légèrement plus de deux ans s’était écoulé, et que l’un des cochons était d’une race spéciale et plus grande, et qu’il avait donc un taux d’intérêt plus élevé. L’emprunteur répondit avec colère que tout le monde savait que le bon chiffre était quatre.

Enervé par l’avidité du prêteur, l’emprunteur fit grimper la dispute d’un cran. Il se rappela soudainement que le grand père du prêteur avait, de nombreuses années avant, oublié de rembourser un poulet qu’il avait emprunté. Le taux d’accroissement naturel du poulet, dit-il, équivalait en gros à un cochon. Donc il réduit son offre de quatre cochons à trois – pour tenir compte de la dette du poulet. Le prêteur répondit qu’il accepterait cinq cochons, mais pas moins.

Après beaucoup de marchandages et d’insultes, les deux familles engagèrent les services d’un ancien respecté qui servirait d’intermédiaire.

Alors que l’ancien avait commencé à étudier le problème, le fils du prêteur alla voler l’objet le plus important de l’emprunteur directement dans sa maison. Il s’agissait d’un gong ancestral, que les Ifuagos pensaient protéger leurs maisons des esprits. Cela interrompit brutalement les négociations.

Finalement, l’ancien mit en place cet accord : le prêteur allait rendre le gong, puis l’emprunteur allait renoncer à la dette du poulet, et paierait au prêteur les cinq cochons qu’il lui demandait.

Mais il y avait un truc : l’ancien remis au prêteur trois cochons, gardant les deux autres pour lui comme paiement. Ainsi, avec cette solution ingénieuse, l’emprunteur paya le taux d’intérêt demandé par le prêteur (cinq), le prêteur reçu les cochons au taux offert par l’emprunteur (trois) et l’ancien garda la différence comme son prix pour avoir restauré la paix.

Que pouvons-nous apprendre de cette histoire ? La plupart d’entre nous aujourd’hui ne sont pas occupés à emprunter ou prêter des cochons. Mais comme toute personne dans toutes les cultures, nous sommes inclinés à négocier sur la base de standards d’autorité et de normes. Et quand l’une des parties dévie de manière trop large de ces normes, elle risque d’irriter les autres et de se créer des problèmes. Ils sont vus comme non raisonnables.

Quand les enfants négocient pour savoir qui va s’amuser avec un jouet, ils utilisent des normes comme “Premier arrivé, premier servi”, ou “C’est mon tour”. Quand des décideurs débattent de stratégie d’entreprise, ils discutent de leur position en utilisant des normes comme “la profitabilité”, “le benchmarking”, et “l’efficacité”.

Trouver les standards qui s’appliquent à une négociation et faire votre travail de préparation de manière à ce que votre proposition utilise ces standards vous donne un avantage important, car cela vous donne une base importante pour être un défenseur énergique de votre objectif. Et vous feriez mieux d’être préparé aux arguments que l’autre partie avancera : si les standards acceptés sont sujet à interprétation, elle argumentera en faveur de l’interprétation qui la favorise le plus.

Pourquoi les standards et les normes sont si importants dans la négociation ? Parce que, toutes choses étant égales par ailleurs, les personnes aiment être vu comme cohérents et rationnels dans la manière dont elle prennent leurs décisions. La plupart d’entre nous avons de complexes “toiles de cohérence” qui sont interconnectées à de nombreux niveaux de notre personnalité. Parce que nous aimons garder ces toiles intactes, nous rationnalisons nos actions afin qu’elles apparaissent (au moins à nos propres yeux) cohérentes avec nos croyances précédentes. Nous sommes également plus ouverts à la persuasion quand la ligne d’actions que l’on nous propose est cohérente avec une action que nous avons déjà effectuée.

Les négociateurs expérimentés connaissent ce besoin humain de paraître cohérent et essaient de l’utiliser aussi longtemps qu’ils le peuvent. Les personnes réellement manipulatrices essaient de mettre en place des “pièges à cohérences”, qui consiste à vous engager dans un standard à priori innocent pour ensuite vous confronter aux implications logiques de ce standard dans ce cas particulier – implications qui tournent souvent à votre désavantage. Par exemple ils vous demanderont : “Est-ce que vous voudriez économiser un peu d’argent ?”. Si vous répondez “Bien sûr”, bam, vous êtes pris ! Ils vous diront “Nos données sur votre usage téléphonique mensuel indique que vous pourriez économiser plus de cent euros en utilisant notre service. Pourquoi ne pas commencer immédiatement ?”. Vous êtes logiquement engagé à dire “oui”. Vous devez inventer une nouvelle raison ou excuse pour dire “non”, et l’entreprise de télémarketing a une réponse toute faite pour chacune d’entre elles. Faites attention à ne pas tomber dans un piège à cohérence.

Néanmoins, à moins que le problème ne soit relativement trivial ou les rôles sociaux particulièrement forts, les standards d’autorité et des pièges à cohérence seuls ne gagnent que rarement une négociation contre des négociateurs avec de hautes ambitions. Quand les enjeux sont hauts, les personnes ne font pas une concession juste parce qu’ils sont pris à faire une déclaration incohérente ou réalisent que l’autre partie a des bons arguments. Ils la font parce qu’ils ont décidés après la considération prudente qu’ils peuvent se la permettre et que cela va les faire avancer vers leurs objectifs.

Ainsi, un argument raisonné soutenant votre position est un ticket d’entrée qui établi votre requête comme légitime et obtient l’attention de l’autre partie. Mais l’argument seul est rarement efficace pour réussir la négociation. Votre requête doit également être dans la zone de capacité et d’intérêt de l’autre partie, et votre manière de communiquer le standard que vous souhaitez appliquer doit être persuasive. A la fin, seules deux choses déterminent le bon prix de quelque chose : ce que l’acheteur est prêt à payer, et ce que le vendeur est prêt à accepter.

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Dans l’histoire des deux cochons, une part très importante de la négociation a été le vol du gong ancestral. Parce que ce gong était le siège d’esprits très important pour la famille, cette action s’est apparentée ni plus ni moins à une prise d’otage par le fils du prêteur. Cela a augmenté l’urgence de l’emprunteur a terminer la dispute. Cependant, le vol a causé au prêteur de perdre la face aux yeux de l’ancien. Ces deux facteurs ont conduits au fait que l’emprunteur ait consentit à donner cinq cochons, tandis que le prêteur s’est retrouvé avec moins de cochons que s’il s’était contenté du standard.

  • Chapitre 4 : La quatrième fondation – Les relations

La négociation est à propos des personnes – leurs objectifs, leurs besoins et leurs intérêts. Votre capacité à former et gérer des associations personnelles à la table de négociation est donc le quatrième pilier d’une négociation efficace. Les relations personnelles augmentent le niveau de confiance entre les personnes, ce qui atténue l’anxiété et facilite les communications. La plupart d’entre nous, par exemple, ne demanderait pas à un ami proche le même prix pour un service professionnel que nous le demanderions à une grande entreprise cliente.

Quel est le secret pour créer et maintenir la confiance dans la négociation ? Une simple mais solide norme du comportement humain : la norme de réciprocité.

Les recherches psychologiques et anthropologiques sur la norme de réciprocité a confirmé son pouvoir dans toute sorte de transactions, grandes et petites. Les personnes sont davantage susceptibles d’envoyer des cartes de voeux à des personnes qui leur en ont d’abord envoyées à elles, de faire des donations à des organisations charitables qui leur ont donnés un petit cadeau, et de faire des concessions dans une négociation quand l’autre a fait des compromis dans leur direction.

Lors d’une négociation ou même d’une simple discussion d’affaires, nous tenons ainsi un compte minute par minute des concessions et autres accommodations que nous avons fait : “Je vous ai parlé de mes besoins. Ecoutons un peu les vôtres”, ou “J’ai fait la dernière concession. Maintenant c’est votre tour”.

Examinons un exemple que l’histoire nous fournit pour comprendre l’importance de la réciprocité dans les négociations :

Andrew Carnegie, le géant de l’acier de la fin du 19ème siècle, raconte une histoire à propos du banquier J.P Morgan dans son autobiographie. Durant la panique financière de 1873, Carnegie se trouva dans une situation où il avait désespérément besoin de cash pour remplir ses obligations. Sentant qu’une affaire intéressante pouvait être conclue, Morgan demanda à Carnegie s’il serait intéressé pour vendre sa part dans un partenariat que se partageait les deux hommes.

Ayant vraiment besoin d’argent, Carnegie répondit qu’il “vendrait n’importe quoi pour de l’argent”. Morgan demanda son prix, et Carnegie répondit qu’il vendrait volontiers sa part pour 60 000$ – 50 000$ pour rembourser la part du partenariat, et 10 000$ de profit. Morgan donna son accord, et les deux hommes conclurent l’affaire. Bien que ces 60 000$ étaient loin des millions qu’ils géraient parfois, c’était un montant substantiel en 1873 – l’équivalent de nombreuses centaines de milliers de dollars actuels.

Le lendemain, Carnegie alla voir Morgan pour prendre son argent. A sa surprise, Morgan lui donna deux chèques : l’un de 60 000$, et un supplémentaire de 10 000$.

En réponse au regard surpris de Carnegie, Morgan expliqua que son analyse des comptes du partenariat avait révélé que Carnegie se trompait à propos de la part à rembourser – le crédit était de 60 000$, pas 50 000$. Donc, Morgan payait les 60 000$ pour rembourser la part, plus les 10 000$ additionnels sur lesquels ils s’étaient mis d’accord la veille.

“Hé bien, c’est quelque chose d’estimable que vous faites”, dit Carnegie en lui tendant le chèque de 10 000$. “Accepterez-vous s’il vous plaît ces 10000$, avec mes voeux les plus sincères ?”.

“Non merci”, dit Morgan, “Je ne peux pas faire cela”. Carnegie garda les 70 000$.

Le fait que Morgan sauva Carnegie d’une erreur de 10 000$ fit une grande impression sur Carnegie. Dans son autobiographie, il écrit que cela le détermina à ce que “jamais Morgan, père ou fils, tout comme leur maison, ne souffrir à cause de moi. Ils peuvent désormais me compter comme un ami loyal”.

Morgan avait le droit légal de payer à Carnegie les 60 000$ sur lesquels ils s’étaient mis d’accord, mais il ne le fit pas. Pourquoi ? Parce qu’il vit une opportunité de placer ses relations avec Carnegie sur un pied particulier – quelque chose de plus que le modèle standard “chacun pour soi” du marché. Les deux hommes vécurent bien après 1873, et leur capacité à s’appuyer l’un sur l’autre dans les affaires paya de nombreuses fois, bien au delà des 10 000$ qu’ils échangèrent ce jour là.

Réduite à son essence, la norme de réciprocité dans la négociation se réduit à un code de conduite simple, en trois étapes :

  1. Vous devriez toujours être fiable et digne de confiance vous-même. Vous n’avez pas le droit de le demander aux autres si vous ne pouvez pas l’être vous-même.
  2. Vous devriez être juste avec ceux qui le sont avec vous.
  3. Vous devriez faire savoir aux autres quand vous estimez avoir été traité injustement. Des traitements injustes, quand ils sont laissés sans remarques ou sans réponses, amènent à l’exploitation – suivi par le ressentiment, et enfin l’effondrement de la relation.

Les chercheurs ont utilisé de manière répétitive une expérience simple qui prouve à quel point les personnes sont sensibles aux notions d’équité et de justice dans leurs relations de négociation. C’est appelé le “jeu de l’ultimatum” :

Supposez que vous êtes assis à coté d’un étranger dans un bar. Quelqu’un vient et vous montrent à tous les deux un billet de 100 €. Il se propose de vous les donner à condition que vous vous mettiez d’accord sur comment le partager. L’étranger vous fera une offre de partage, si vous l’acceptez vous gagnerez chacun la somme correspondante au partage, si vous refusez, personne ne gagne. Pas de discussions, vous devez juste accepter ou refuser.

Maintenant imaginez que l’étranger vous propose l’offre suivante : il garde 98 € et vous gardez 2 €. Accepterez-vous ?

Bien que 2 € soit mieux que rien, beaucoup de personnes ayant participé à ses expériences rejette cette offre si manifestement injuste. En fait, la plupart des personnes rejettent des offres qui vont jusque 25 à 30% du montant total. Pourquoi ? Parce que ces divisions ne sont pas un partage juste de l’argent, et dire “non” punit la personne qui a fait cette offre inéquitable. D’accord, cela vous coûte un peu d’argent, mais l’autre en face perd plus, et cela lui apprendra.

Imaginez maintenant qu’il y ait une deuxième manche à ce jeu : quelque soit l’issue du premier round, l’étranger doit de nouveau décider de partager 100 € entre vous deux. Supposez que vous ayez accepté son offre de garder 2 €, alors qu’il en conserve 98 €. Que penserez-vous qu’il vous offrira deuxième tour ? Probablement la même répartition 2 € pour vous/98 € pour lui. Mais si vous avez refusé sa première offre ? Quel serait sa deuxième offre ? Quelque chose de plus que 2 € – et peut être jusqu’à 50 €. Votre insistance sur la justice au premier tour a donné un point de repère pour établir une norme de justice et de réciprocité pour les tours suivant (et tous les autres tours à venir s’il y en avait d’autre).

Imaginez à présent que l’étranger vous propose 50 €. Presque tout le monde dirait “oui” à cette proposition, parce que c’est manifestement un partage juste de l’argent.

Finalement, supposez que l’étranger vous offre 55 €. C’est, dans son essence, ce que J.P. Morgan a fait pour Carnegie. Vous pourriez, comme Carnegie, essayer de donner à votre généreux nouvel ami 5 € pour garder les comptes justes et à un niveau égal. Mais le jeu ne le permet pas, donc vous devriez prendre les 55 €.

Il est fort probable alors que vous commenciez à penser à la relation avec l’autre personne de manière différente. Vous “devriez” à cette personne quelque chose. Après que Morgan ait évité une erreur de 10 000$ à Carnegie, ce dernier se trouva confronté au problème de trouver une manière de lui retourner sa faveur. Il n’y avait pas d’opportunités immédiates, donc il se détermina à voir Morgan comme une personne de confiance et qu’il lui revaudrait cela.

La leçon a tirer des exemples est que juste parce que vous avez le pouvoir dans une situation ne veut pas dire qu’il est intelligent de l’utiliser. En fait, il peut être plus sage de suivre l’exemple de Morgan et d’utiliser la situation comme une opportunité pour établir une fondation pour une relation future.

Il faut toutefois faire attention à ne pas tomber dans ces pièges :

– Faire confiance trop vite : Les personnes coopératives assument que la plupart des personnes sont comme elles, honnêtes et justes. Il faut pourtant prendre son temps et construire la confiance étape par étape. Cela aide si vous pouvez utiliser votre réseau pour vérifier la réputation de l’autre partie. Si ce n’est pas possible, prenez un petit risque avant d’en prendre un gros.

– Les pièges à réciprocité. Tout comme il existe des pièges à cohérence, certains requins de la négociation n’hésitent pas à utiliser des pièges à réciprocité : ils font une concession minime, puis vous en demande une bien plus grande. Nous pouvons être tenté d’y répondre même si elle est manifestement disproportionnée, car beaucoup d’entre nous répondons à la norme de réciprocité davantage au niveau de l’échange que du contenu.

– Négocier avec des amis quand les enjeux sont hauts. Les amis et les couples tendant à se baser sur une norme de partage égale pour diviser un gain. Dans le jeu de l’ultimatum à 100 €, ils partageront 50/50 la plupart du temps. Mais comme beaucoup de partenaires ayant rompus leurs relations peuvent en témoigner, de très grands enjeux peuvent faire sortir le requin même dans un ami proche ou un partenaire de longue date. Imaginez que vous fassiez le jeu de l’ultimatum avec une seule manche à 10 millions d’euros. Votre ami a le choix de ce qu’il va vous proposer. Pensez-vous qu’il pourrait être tenté de vous proposer un million d’euros, en en gardant neuf pour lui, car il se dirait que vous ne pouvez pas dire “non” à une telle somme, et en décidant que pour 9 millions d’euros il peut vivre sans votre amitié ? Cela n’est guère encourageant pour la nature humaine, mais beaucoup de personnes céderait à la tentation.

Note : Pour continuer sur le sujet de la réciprocité, vous pouvez lire le chapitre qui y est consacré dans ma chronique de Influence et Manipulation.

  • Chapitre 5 : La cinquième fondation – Les intérêt de l’autre partie

Les négociateurs efficaces montrent un trait de personnalité très important : leur capacité à voir le monde du point de vue de l’autre partie. Pour réussir en négociation, vous devez apprendre à demander comment il peut être dans l’intérêt de l’autre partie d’atteindre vos objectifs. Ensuite vous devriez déterminer pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” afin que vous puissiez contrer le plus d’objections possibles. Comprendre ce que l’autre partie veut vraiment est critique pour la réussite d’une négociation, et cela n’est pas aussi facile que cela en a l’air.

Pourquoi est-il si difficile d’entrer la peau de quelqu’un ? Pour trois raisons :

  1. Tout le monde souffre plus ou moins d’une limitation humaine commune : nous voyons le monde à travers la lentille de nos propres intérêts.
  2. Même la personne la plus accommodante amène une attitude quelque peu compétitive à la table de négociation. Il y a, par définition, des besoins contradictoires à la table. Cela nous amène naturellement à nous concentrer sur les divergences d’intérêt et de faire passer ce que les autres nous disent à travers un filtre compétitif. Les recherches montrent que la plupart des personnes assument que les négociations se basent sur le fait de diviser une part fixe de gâteau. Cependant, en recherchant une base commune et des intérêts non-conflictuels, il y a souvent une chance de faire un gâteau plus grand. C’est ce qui est donné en exemple au début de cette chronique avec le jeu des chaises où une attitude coopérative permet à chacun de gagner 1000 .
  3. La dynamique de la négociation en elle-même travaille souvent contre le fait de trouver des intérêts communs une fois que les discussions ont commencées. Des recherches montrent qu’en laboratoire, les personnes échouent à identifier des objectifs communs 50% du temps. L’essentiel de cette confusion vient du fait que les parties bluffent, en prétendant faire des compromis alors qu’elles parviennent exactement là où elles voulaient aller.
Les lecteurs de cet article ont également lu :  Getting Everything You can Out of All You've Got

Ces trois barrières montrent à quel point il est difficile pour les personnes de se concentrer sur les intérêts de l’autre partie dans la négociation. Est-ce que trouver un terrain commun vaut les efforts substantiels consentis ? Les recherches suggèrent très fortement que l’effort consentit est remboursé par de grosses dividendes.

Ainsi, une étude de Neil Rackham (l’auteur de SPIN Selling) et John Carlisle montre que plus un négociateur est expérimenté, plus il est probable qu’il va se focaliser durant la préparation sur les possibles zones d’intérêts communs entre les partie. Cette étude porta sur 51 négociateurs différents, auparavant identifiés comme étant très expérimentés, durant 56 négociations, qui furent comparées à d’autres négociateurs notés par leurs pairs comme moyens. Le groupe moyen ET le groupe expérimenté passèrent plus de temps à se concentrer sur les objectifs qu’à rechercher à rendre le gâteau plus gros. Mais les négociateurs expérimentés se concentrèrent quatre fois plus durant les sessions de préparation sur les zones possibles d’intérêts partagés ou commun – y passant 40% de leurs temps contre 10% pour les négociateurs moyens.

Un autre intérêt de cette recherche réside dans le fait que les deux groupes ne différaient pas au niveau du niveau d’éducation de ses membres : aucun des groupes n’avaient beaucoup de personnes avec des diplômes très élevés. Ainsi, devenir un négociateur compétent n’est pas une affaire d’éducation; c’est une affaire d’expérience, de jugement et d’imagination. Et les recherches ont confirmées que les personnes qui sont davantage capable de juger avec plus de précision les intérêts de leur adversaire ont de meilleurs résultats que ceux qui se focalisent uniquement sur leurs objectifs.

Donc comment faire pour mieux se concentrer sur les intérêts de l’autre partie ? Les quatre étapes suivantes vous y aideront :

1 – Identifier le preneur de décision.

Pour comprendre ce dont les autres ont besoin, vous devez d’abord identifier quelle est la personne qui prendra la décision finale. Les entreprises et les institutions ont des règles, des objectifs et des relations, mais les personnes seulement négocient. Les besoins du preneur de décision, comme son statut, son estime de lui et ses propres intérêts conduiront la négociation.

2 – Rechercher un terrain d’entente : Comment cela peut aider l’autre partie de vous aider à atteindre vos objectifs ?

Une excellente manière d’explorer les intérêts de l’autre partie est par la technique du “renversement de rôle”. Disons que vous êtes dans une négociation avec votre patron pour obtenir une promotion. Dans le renversement de rôle, vous serez le boss. Puis vous demanderez à votre conjoint, collègue ou ami de jouer vous. Après avoir briefé votre ami sur les problèmes, vous mettez en place une entrevue simulée pour discuter du problème de la promotion. Alors que vous êtes assis dans la chaise du patron, demandez-vous : “Comment cela peut servir mes intérêts d’aider cet employé à atteindre ses objectifs ?”. Quand le rôle que vous jouez vous amène à une conclusion naturelle, écrivez les raisons pour lesquelles il est censé du point de vue de votre patron de vous promouvoir. Parlez à votre collègue de vos conclusions. Voyez si vous pouvez découvrir ce que le patron peut réellement penser.

3 – Identifier les intérêts qui peuvent interférer avec les accords : pourquoi l’autre partie pourrait dire non ?

En négociation, vous voulez leader avec vos intérêts partagés, mais vous devez anticiper les objections et les problèmes afin d’être capable d’y répondre de manière constructive. Durant le renversement de rôle, vous devriez passer du temps à vous demander pourquoi l’autre partie pourrait dire “non” à votre proposition. Les réponses à cette question donnent souvent des indices perçants pour conclure l’affaire.

4 – Rechercher les options peu chères qui résolvent le problème de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs.

Une fois que vous avez déterminé quelques unes des raisons les moins évidentes pour lesquelles l’autre partie pourrait refuser un accord, pensez à des solutions peu chères qui pourrait résoudre les problèmes ou inquiétudes de l’autre partie tout en vous faisant avancer vers vos objectifs. Souvent, notre tendance est de penser que l’autre partie dit “non” parce qu’il veut la même chose que nous – l’argent, le pouvoir, un risque réduit, et tout cela. Les meilleurs négociateurs s’efforcent de dépasser ces suppositions et recherchent des intérêts additionnels, secondaires qui peuvent être utilisées pour faire avancer la négociation.

Un exemple d’option peu chère “en dehors de la boîte” est un accord qui a eu lieu dans la ville d’Oceanside, en Californie, pour la gestion de ses déchets. Une jeune femme, Kelly Sarber,  gérante d’une entreprise de gestion des déchets basée en Arizona, réussi à remporter le contrat avec la ville, à 43$ par tonne, un prix plus élevé de 5$ que celui de ses compétiteurs. Comment ? Adepte du surf pendant son temps libre, Kelly avait remarquée que les plages d’Oceanside, une source majeure de revenus touristiques et immobilier, s’érodaient lentement mais surement. Son entreprise de gestion de déchets était dans le désert de l’Arizona, et qu’y a t-il de très abondant dans un désert ? Hé oui, du sable. Kelly réussit à gagner le contrat avec un prix plus élevé, parce qu’elle promis qu’une fois que les camions auraient acheminés les déchets, ils reviendraient remplis de sable pour les plages de Oceanside.

  • Chapitre 6 : La sixième fondation – Le levier

Chaque raison pour laquelle l’autre partie veut ou a besoin d’un accord est mon levier – à condition que je connaisse ces raisons.

Bob Woolf

Le levier est votre pouvoir de ne pas seulement arriver à un accord, mais d’arriver à un accord selon vos propres termes. Les recherches montrent que, avec du levier, même un négociateur moyen peut conclure plutôt bien une affaire alors que sans levier seul un négociateur extrêmement expérimenté peut arriver à ses fins. Examinons quelques exemples afin de bien comprendre le pouvoir du levier :

– Exemple 1 : Equilibrer la balance des besoins

Eastern Airlines, une grande compagnie d’aviation américaine, faisait face à la fin des années 70 à un grand problème. Sa flotte d’avions vieillissait, et elle avait besoin d’acheter de nouveaux jets. Le problème ? Elle venait juste de s’endetter lourdement pour payer une acquisition, et n’avait plus d’argent pour acheter des avions. En ce temps, deux fabricants Américains, Boeing et McDonnell Douglas avait un quasi monopole sur les marché US et ils n’étaient pas intéressé pour faire des affaires avec un client sur la paille.

Mais quelques mois après s’être confronté au problème, le PDG d’Eastern Airlines annonça fièrement que son entreprise allait acquérir 50 avions pour un montant total de 1 milliard de dollars. Comment as t-il été capable d’arriver à ce remarquable résultat ?

Réponse : Le troisième plus grand fabriquant du monde, Airbus, avait un nouveau jet – l’Airbus A300 – prêt à être vendu. Mais Airbus venait de passer une année entière sans vendre un seul exemplaire, et surtout tentait depuis des années d’entrer sur le marché Américain, un des plus importants de la planète, et scruté par les plus grands acheteurs de la planète.

Frank Borman, le PDF de Eastern Airlines, réussit à mettre en place un accord innovant, qui impliquait d’emprunter des fonds à une banque Américaine, deux banques Françaises, et à Airbus elle-même. Le gouvernement Français donna même des millions de dollars de crédit à l’exportation pour subventionner l’affaire. Ainsi, Airbus fournit non seulement les avions à Eastern Airlines, mais aussi tout l’argent nécessaire pour les acheter. Franck Borman eut ses jets en regardant au delà de ses sources évidentes de fournitures pour trouver un vendeur qui avait besoin besoin d’un acheteur encore plus que lui avait besoin d’avions. Il augmenta la puissance de son levier en équilibrant la balance des besoins en sa faveur pour la transaction.

– Exemple 2 : Utiliser l’égo de l’autre partie comme levier

Le secteur du divertissement est rempli d’exemples où l’égo des participants dans un accord peut être une source de leviers tout aussi souvent que les besoins réels d’une entreprise. Un des plus connus producteurs d’Hollywood, Peter Gruber, eut l’occasion de faire une de ses meilleures affaires au début de sa carrière : il obtint 20% des parts de la maison de disque Casablanca (qui a produit notamment Kiss, Donna Summer, Cher, The Village People, Parliament…) en échange de 5% des gains du film The Deep, un remake de seconde zone des Dents de la Mer. Comment Guber put-il arranger un accord aussi favorable ?

Comme beaucoup de personnes vivant près d’Hollywood, Neil Bogart, le PDG de Casablanca, désirait la légitimité que procurait le fait d’être un “magnat du film”. Comme un de ses associés le dit : “Ce que Neil voulait avant tout était d’entrer dans le business du cinéma et il était près à payer n’importe quoi pour cela.” Ainsi les besoins en estime de lui de Bogart fournirent tout ce qu’il fallait à Gruber pour conclure l’accord.

– Exemple 3 : Créer une pression compétitive

Une entreprise publique d’électricité Américaine – Houston Power & Lighting Company – payait 195 millions de dollars par an à la société de chemin de fer Burlington Northern, pour qu’elle achemine du charbon à sa centrale géante d’électricité. Janie Mitcham, la responsable des achats de cette entreprise, n’en pouvait plus de ce prix outrageux et des pauvres services fournis, mais que pouvait-elle faire ? Burlington Northern avait le monopole de l’accès par rail à la centrale, puisqu’ils avaient construits la voie (Note : il n’y pas de monopole public sur les chemins de fer aux Etats-Unis, et plusieurs sociétés se partagent le marché). Et le rail était le seul moyen d’amener les énormes quantités de charbon nécessaires pour faire tourner la centrale. Elle essaya de faire baisser les prix en se basant sur des arguments de justice et en appelant aux longues relations qui unissaient la centrale et Burlington Northern, mais tout ce qu’elle récolta fut un haussement d’épaules.

Alors elle une idée : elle ferait construire ses propres rails jusqu’à ceux du concurrent Union Pacific, 15 kilomètres plus loin. Elle mentionna cette idée à Burlington Northern, qui n’y crurent pas : le coût du projet était estimé à 24 millions de dollars, et même l’équipe de Mitcham était sceptique, l’appelant “Les Rails du Rêve”.

Mais elle persista. Elle obtint le feu vert de ses patrons et commença à faire construire la voie, à présent appelée “La voie de Janie”. Ce ne fut pas une partie de plaisir. Burlington Northern fit un procès, elle dut faire déplacer des tonnes et des tonnes de terre, éviter les cimetières et les habitations, gérer les plaintes des habitants, etc. Mais à la fin elle réussit à faire finir la voie. Union Pacific proposa d’acheminer le charbon à un coût 25% inférieur à celui de Burlington Northern. La construction de la voie allait vite être remboursée.

Mitcham apprécie à présent sa nouvelle position de force. En fait, quand Union Pacific eut quelques problèmes de délai de livraison, elle repassa quelques commandes à Burlington Northern, ce qui lui valut une visite rapide des représentants de Union Pacific, des excuses, et la promesse de faire mieux.

Ainsi, Janie Mitcham augmenta la puissance de son levier en pensant en dehors de la boîte pour créer une nouvelle alternative qui résoudrait son problème d’approvisionnement. Et cela lui permit d’acquérir une position de force sur à la fois son ancien et son nouveau fournisseur.

La suite dans le prochain épisode 😉 .

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