Bargaining for Advantage – 2

Note : ceci est la deuxième partie de la chronique. La première partie se trouve ici.

Partie 2 : Le processus de négociation

  • Chapitre 7 : Etape 1 – Préparer votre stratégie

Dans cette deuxième partie, nous allons examiner comment les six fondations peuvent vous aider à atteindre vos objectifs alors que vous progressez étape par étape dans le processus de négociation.

L’organisation de cette partie révèle une simple mais importante vérité : la négociation est une danse à quatre étapes :

  1. La préparation.
  2. L’échange d’informations.
  3. Les propositions et les concessions.
  4. Les engagements.

Les anthropologues et d’autres scientifiques ont observés ces quatre étapes dans des négociations allant de problèmes triviaux dans l’Afrique rurale (voir l’exemple donné dans le chapitre 1 de la première partie) aux fusions-acquisitions de multinationales. Cependant, les cultures peuvent mettre l’accent sur une phase plutôt qu’une autre : les négociateurs de l’Occident industrialisé survolent en général rapidement la phase d’échanges des informations, désireux de “mettre quelque chose sur la table”, alors que les négociateurs d’Asie, d’Afrique ou d’Amérique du sud préfèrent une étape d’échanges de l’information plus tranquille afin d’établir une confiance mutuelle avant de négocier. Une fois la relation établie, la phase de proposition et de concession se passe alors en général très rapidement.

L’objectif d’une bonne préparation, même pour une négociation simple, est de construire un plan d’action spécifique pour une situation à laquelle vous devez faire face. Il y a en de manière générale quatre types de situation de négociation, qui dépendent principalement de deux facteurs :

  1. L’importance perçue de la relation future entre les parties : à quel point les parties auront besoin de l’aide de l’autre dans le futur pour atteindre leurs objectifs ?
  2. Le conflit perçu au delà des enjeux : à quel degré les parties souhaitent-elles la même ressource limitée, comme l’argent, le pouvoir, l’espace, dans cette transaction particulière ?

La matrice de situation ci-dessous illustre les quatre situations générales qui découlent de la combinaison de l’importance perçue des relations futures entre les parties (haute ou basse) et des conflits perçus au delà des enjeux (hauts ou bas) :

Matrice de situation de négociation

La première étape de votre préparation sera donc de déterminer dans laquelle de ces quatre situations vous vous trouvez. En fonction de ces situations, différentes stratégies devront être utilisées :

  • Quadrant 1 : Inquiétudes équilibrées. Meilleures stratégies :  Résolution de problèmes ou compromis.
  • Quadrant 2 : Relations. Meilleures stratégies : Accommodation, résolution de problèmes, ou compromis.
  • Quadrant 3 : Transactions. Meilleures stratégies : Compétition, résolution de problèmes, ou compromis.
  • Quadrant 4 : Coordination tacite. Meilleures stratégies : Evitement, accommodation, ou compromis.

Si vous êtes personnellement à l’aise avec ces stratégies, vous serez capable de gérer les situations qui requiert ces stratégies. Si ces stratégies vous semblent difficiles ou vous mettent mal à l’aise, il peut être sage de trouver quelqu’un pour vous aider, et cela fera partie de votre préparation.

En général, les personnes coopératives sont bien équipées pour négocier des situations de Relations et de Coordinations tacites. Les personnes compétitives gèreront quant à elles mieux les situations de Transaction. Les situations d’Inquiétudes équilibrées demande un équilibre des deux tendances.

Une fois que vous avez déterminé la stratégie à adopter, la troisième étape de la préparation est d’examiner la situation du point de vue de l’autre partie, comme nous l’avons vu dans le chapitre 5 de la première partie.

La quatrième étape consiste à choisir comment vous allez communiquer. Il y a deux dimensions importantes à cette question. Tout d’abord, est-ce que vous allez communiquer directement avec l’autre partie ou par l’intermédiaire d’un agent ? Si vous êtes un négociateur hautement coopératif et vous retrouvez en face d’une brute de la compétition, vous pourriez engager un agent ou un avocat qui traiteront avec lui.

Ensuite, si vous négociez vous-même, est-ce que vous allez le faire en face à face, par téléphone, par email ? Et parce que les accords complexes utilisent obligatoirement une combinaison de toutes ces méthodes de communication, le négociateur avisé aura une stratégie pour communiquer au mieux avec chacun de ces outils pour chaque étape du processus.

Voici les principales méthodes de communication, par ordre croissant de facilité – les réunions en personnes sont toujours plus difficiles à organiser que le fait de simplement envoyer un email :

– Face à face

C’est la forme de communication qui donne le plus de “bande passante” à tout le monde, permettant à chacun de lire entre lignes de ce qui est dit, de poser des questions, d’obtenir des feedbacks, et de développer des relations sincères qui permettent de faciliter la négociation.

– Vidéoconférence

Cette méthode permet de garder beaucoup des avantages d’une rencontre face à face tout en permettant des rencontres virtuelles entre des personnes très distantes l’une de l’autre.

– Téléphone

Ici une part essentielle de la communication est perdue – le langage du corps – mais au moins conservez-vous le canal de la voix et de ses intonations.

– Email

Ils ont de nombreux avantages :

  • Ils sont pratiques, quand les différentes parties sont distantes l’une de l’autre.
  • Ils donnent du temps pour réfléchir à la prochaine action.
  • Ils permettent un historique clair et objectif des échanges.
  • Ils permettent facilement de partager de larges volumes de données.
  • Ils aplanissent en partie les différences d’expérience et d’ancienneté des négociateurs.
  • Ils ont le pouvoir de mobiliser rapidement de larges groupes de personnes, en les envoyant en même temps à de nombreux correspondants.

De plus, les personnes qui ont une forte inclination pour éviter les négociations préfèreront utiliser cette méthode car elle réduit le risque de confrontation ou de désaccord en face à face.

Mais c’est justement parce que la communication électronique est si facile qu’il faut être conscient de ses défauts. Les recherches ont confirmés ces problèmes dans de nombreuses expérimentations :

  • Risque accru d’impasse. Sans le ton de la voix, les expressions faciales, les pauses, le langage du corps, le message électronique est perçu de manière plus agressive, plus “dans ta face” que les mots parlés.
  • Clic imprudent. Le coté informel et privé du fait de se tenir devant un écran peut nous amener à baisser notre garde, et nous oublions que notre message peut être facilement copié et envoyé à de nombreux destinataires non prévus. Ecrivez toujours quelque chose comme si vous écriviez sur un panneau d’affichage public se trouvant chez votre correspondant.
  • Délai. Les recherches montrent que le même problème peut prendre bien plus de temps à se résoudre par email qu’en face à face ou par téléphone. Plus le canal de communication est étroit, au plus long cela prend à l’information pour être comprise et assimilée.
  • Décisions polarisées en groupe. Quand des groupes négocient électroniquement, ils ont tendance à prendre des décisions qui sont plus extrêmes dans une direction ou une autre.

Si vous devez négocier électroniquement, ces trois étapes simples vous protégeront de manière efficace :

  1. Pensez avant de cliquer. N’envoyez jamais un message sous le coup d’une forte émotion négative.
  2. Engagez-vous dans un peu de conversation banale dans l’email même. Cela sert à adoucir la perception de son contenu : un “Salut François” passera mieux qu’un “François”.
  3. Dans des négociations prolongées, ayez des contacts téléphoniques réguliers, et si possible, ayez quelques rencontres.

Ces informations vous permettront de choisir la meilleure manière de communiquer tout au long d’une négociation. Cette quatrième étape complétée, il ne vous reste “plus” qu’à utiliser les six Fondations abordées dans la partie précédente pour créer votre plan de négociation – le livre propose un squelette pour nous y aider.

  • Chapitre 8 : Etape 2 – Echanger de l’information

Vous rappelez-vous des Arusha qui “parlent à la montagne”, énumérant leurs griefs et leurs demandes, et du cadeau offert par Jonavich à Smith au début de leur négociation de fusion-acquisition ? Nous les avons vu au tout début de la première partie de cette chronique. Aucune de ces choses ne peut être considérées comme une négociation dans le sens ordinaire du terme.

Plutôt, ces étapes initiales font partie d’un rituel de négociation qui précède toujours la négociation, et parfois revient dans le processus : l’échange d’informations. Un bon processus d’échanges d’informations accompli de nombreux buts importants, qui seront détaillés ici.

Alors que nous partageons des informations, nous pouvons tester l’engagement de l’autre partie dans la norme de réciprocité. Si cette norme est établie dans l’échange d’informations, toutes les parties gagnent une confiance qui les aideront durant le difficile travail de la négociation et de l’engagement.

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Examinons les différents buts de la phase d’échange d’informations :

– But 1 : Etablir le rapport

La première chose à laquelle il faut faire attention est l’humeur ou l’ambiance autour de la table – le rapport entre les négociateurs. L’échange d’informations dépend d’une communication interpersonnelle efficace, et le rapport facilite cela.

Une méthode utilisée depuis longtemps pour établir du rapport dans une négociation est de trouver un intérêt commun, une passion commune, ou une expérience – sans relation avec la négociation – que vous partagez avec votre interlocuteur. Les recherches montrent que nous avons tendance à être plus influencés par les personnes qui nous ressemblent. Comme le dit Robert Cialdini de Influence et Manipulation, “nous préférons en général dire oui aux requêtes de quelqu’un que nous connaissons et apprécions”.

Cependant, établir du rapport ne donnera pas à une partie un avantage significatif sur l’autre. Si vous sentez que votre alter-égo essaie de vous soutirer des concessions sur la base de ses succès initiaux dans l’établissement d’un rapport avec vous, votre signal d’alarme devrait retentir. Nous marchons sur une corde raide dans l’étape de l’échange d’informations. La plupart d’entre nous savons que quand nous négocions les personnes veulent des choses de nous. Et donc nous sommes sur nos gardes vis à vis de techniques comme la flatterie et autres subtilités sociales conçues pour nous influencer. Les techniques évidentes et manipulatrices ne fonctionnent en général pas, et peuvent être très coûteuses en terme de crédibilité.

– But 2 : Obtenir des informations sur les intérêts, les problèmes et les perceptions

La seconde tâche majeure de la phase d’échanges d’informations est d’obtenir des informations de base à propos des intérêts de l’autre partie. Qui sont-ils ? Pourquoi sont-ils ici ? Qu’est-ce qui est important pour eux ? Qu’est-ce qu’ils ont préparés à négocier ? Quelle est leur vue de la situation ? Est-ce qu’ils ont l’autorité suffisante pour conclure un accord ?

Cette étape nous permet de tester les hypothèses que nous avons développés plus tôt à propos de l’autre partie, et de communiquer nos propres intérêts de base.

Les recherches sur l’efficacité dans la négociation révèlent régulièrement le même fait à propos des négociateurs expérimentés : ils se focalisent plus que le négociateur moyen sur le fait de recevoir, plutôt que d’émettre, l’information. Examinons les résultats de l’étude déjà citée de Neil Rackham, auteur de SPIN Selling :

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Comportement d’obtention d’informations, en pourcentage de tous les comportements observés

Ainsi, les négociateurs expérimentés posent deux fois plus de question que les négociateurs moyens. Ces questions ont un but : elles sont conçues pour découvrir des informations réelles de manière explicite (“Quand pouvons-nous vous livrer ?” ou “Comment avez-vous calculé votre offre ?”).  Ensuite, ils testent ce que l’autre partie a compris (“Quand vous dites ‘dix jours’, est-ce que vous voulez dire dix jours calendaires ou dix jours ouvrés ?”). Puis, ils résument en indiquant où ils pensent que les parties sont dans le processus (“Si j’ai bien compris, nous nous sommes d’accord pour vous payer 90 jours après la livraison et vous nous avez promis de nous livrer sept jours ouvrés après la date où vous aurez reçu le bon de commande – est—ce que c’est correct ?”).

Et finalement, ils écoutent toutes les réponses de la partie adverse.

Cela semble simple. Tout ce que vous avez à faire est de demander aux négociateurs de l’autre partie ce qui est important pour vous, et ils vous le diront, n’est-ce pas ? Pas vraiment. Dans une négociation, l’information – et particulièrement l’information à propos de ce que les personnes veulent – est le pouvoir. Si l’autre négociateur est éveillé, il voudra que vous révéliez d’abord vos intérêts et besoins avant qu’il ne révèle les siens.

Le meilleur moyen de gérer le flux d’informations à propos des intérêts est de comprendre que c’est un processus stratégique et qu’il prend du temps. Cela ne fait presque jamais de mal de parler moins. Ouvrez vos oreilles avant d’ouvrir votre bouche.

– But 3 : Signaler les attentes et les leviers

Votre pouvoir de levier dans une négociation est une affaire de perception autant que de réalité. Si vous avez des alternatives intéressantes ou de bonnes normes sur lesquelles vous appuyer, ou que vous pouvez facilement vivre sans la coopération de l’autre partie, la phase d’échange de l’information est le bon moment pour le signaler à l’autre partie.

Voici quatre situations basiques dans lesquelles vous pouvez vous retrouver, en fonction de la force de votre situation dans la négociation (forte ou faible) et de la manière dont vous voulez agir (fermement ou de manière flexible), et comment réagir au mieux dans chaque situation :

Matrice des possibilités

  • Chapitre 9 : Etape 3 – Ouvrir et faire des concessions

A présent que vous avez établi un certain degré de rapport, identifié les problèmes sur lesquels vous avez négocier, et échangé des des informations à propos de vos positions et pouvoirs de négociation respectifs, il est temps de négocier.

Les chercheurs ont passés plus de temps à faire des recherches sur le marchandage et les transactions qui sont au coeur de la négociation que sur tout autre aspect du processus. Examinons les points les plus importants de ce qu’ils ont trouvé :

– Devriez-vous être le premier à faire une proposition ?

Beaucoup d’experts disent que vous ne devriez jamais commencer. Comprenons pourquoi à travers cet exemple :

Le manager des Beatles, Brian Epstein, négociait la part financière des revenus des Beatles pour leur premier film, Quatre Garçons dans le Vent (A Hard Day’s Night en Anglais). Epstein connaissait peu le business des films, et il ouvrit la négociation par ce qu’il pensait être une demande agressive : 7.5 % des profits du film. Les producteurs répondirent rapidement “oui”. Ils s’étaient préparés à donner aux Beatles jusqu’à 25%, et étaient enchantés par la proposition d’Epstein. Quatre Garçons dans le Vent fut un hit, et les Beatles gagnèrent de l’argent – mais beaucoup moins que ce qu’ils auraient pu.

Cette histoire illustre les risques que vous prenez si vous faites la première proposition. Taisez-vous juste, conseillent les experts, et laissez l’autre négociateur donner son prix. Vous pourrez toujours le corriger s’il va au delà de “l’honnête et du raisonnable”.

Cette règle “ne jamais ouvrir” est facile à retenir, mais, comme beaucoup d’approches simplistes, ce n’est pas toujours un bon conseil. Comment pouvez-vous faire mieux ? La réponse tient dans la quantité d’informations vous avez.

Quel est le facteur important dans l’histoire d’Epstein ? Il n’avait pas d’expérience dans le milieu du cinéma. Il ne connaissait pas assez les normes et les systèmes d’évaluation utilisé dans ce marché pour ouvrir les négociations avec confiance. Etant un nouveau venu, il aurait dû se taire et laisser les autres parler. Et ce conseil est vrai à chaque fois que vous ne connaissez pas la valeur du marché de ce que vous achetez ou vendez.

Si vous êtes bien informé sur la marge de négociation, alors vous gagnez un avantage important si vous ouvrez. Tout d’abord, en donnant le premier chiffre, vous avez une chance de mettre en place une zone d’attentes réalistes pour l’accord. Votre ouverture force l’autre partie à repenser à ses objectifs.

Ensuite, les chercheurs en sciences humaines ont découvert un caprice psychologique qu’ils appellent “l’effet d’ancre et d’ajustement”. Cela décrit une tendance humaine d’être affecté par les premiers chiffres qui sont dans notre champ de vision. Ainsi, beaucoup de personnes voyant la suite de nombres 8x7x6x5x4x3x2x1 pendant quelques secondes estiment que la somme des chiffres est très importante. Cependant, quand ils voient 1x2x3x4x5x7x8, ils estiment que la somme est bien plus basse. Or les deux sommes sont identiques, alors pourquoi une différence dans les estimations ? Parce que nous nous focalisons sur les trois ou quatre premiers chiffres et extrapolons; c’est à dire, nous prenons une ancre et l’ajustons au tout.

Dans une négociation, les recherches suggèrent que les personnes qui entendent des nombres hauts ou bas comme point de départ sont souvent influencés par ces nombres et ajustent inconsciemment leurs attentes dans la direction du chiffre donné en ouverture. Bien sûr, un chiffre totalement invraisemblable peut créer une forte réaction négative, il faut donc utiliser ceci de manière avisée.

– Est-ce que je devrai ouvrir de manière optimiste ou réaliste ?

OK, donc vous avez décidé d’ouvrir – ou l’autre partie a ouverte la négociation et c’est votre tour. Devriez-vous le faire de manière optimiste avec une requête agressive, ou faire une proposition manifestement honnête et raisonnable ?

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En assumant que vous ayez un pouvoir de levier suffisant, les recherches suggèrent que vous devriez ouvrir de manière optimiste, dans les négociations de type Transaction (Quadrant III vu au début de cette chronique).

Mais qu’est-ce qu’une ouverture optimiste ? C’est le plus haut (ou plus bas) nombre pour lequel il y a une norme ou un argument qui vous permet de le présenter. Une ouverture outrageuse n’a quant à elle aucune justification pour la supporter. Dans certaines cultures comme celles d’Amérique du sud ou de l’Afrique, tout ce qui n’est pas une ouverture optimiste est une erreur sérieuse.

Mais pourquoi les ouvertures optimistes fonctionnent dans une Transaction ? Parce qu’elles tirent partis de deux avantages bien documentés dans les recherches : le principe de contraste et la norme de réciprocité. Si je veux vous faire payer 50 € pour quelque chose, et que je commence par demander 75 € (demande supportée par un bon argument), mon offre finale de 50 € paraîtra bien plus raisonnable que si j’avais commencé à 55 € et descendu à 50. De plus, étant donné que j’aurai fait une concession, “baisser” mon prix, le principe de réciprocité vous poussera à augmenter votre prix d’achat, pour peut-être atteindre mon offre de 50 €.

– Quelque sorte de stratégie de concession fonctionne le mieux ?

Mais si vous êtes incliné à être raisonnable dans votre ouverture, cela paie de vous laisser de l’espace pour faire des concessions durant la négociation. En effet, les recherches confirment que les personnes recevant des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui n’ont eu qu’un seul, raisonnable et “honnête” prix. En fait, elles se sentent mieux même si elles finissent par payer plus que ce qu’elles auraient payés sinon.

Les concessions sont le langage de la coopération. Elles disent à l’autre négociateur d’une manière concrète et crédible que vous acceptez la légitimité de ses demandes, et reconnaissez la nécessité de sacrifier un peu de votre part pour parvenir à une décision commune.

Voici un résumé des stratégies d’ouverture et de concession que vous devriez faire en fonction de chaque quadrant :

 résumé des stratégies d’ouverture et de concession dans une négociation

  • Chapitre 10 : Etape 4 – Clôturer et obtenir un engagement

Clôturer la négociation

La clôture d’une négociation peut être fluide et simple, ou être un moment de grande anxiété. Les personnes qui aiment négocier savourent les tactiques rapides qui peuvent être utilisées à ce stade. Ceux qui n’aiment pas négocier se sentent parfois mal à l’aide et sous pression. Il y a deux leviers psychologiques importants qui peuvent vous influencer pendant la clôture d’une négociation, et que vous devez appréhender.

Un des leviers psychologiques le plus puissant et primaire est l’effet de rareté, décrit par Robert Cialdini dans Influence et Manipulation. Cet effet se réfère à la tendance humaine de vouloir davantage les choses quand nous pensons que leur quantité est limitée, et que cette quantité diminue. Ainsi notre capacité à obtenir ce que nous voulons dans une négociation dépend souvent de la perception de l’autre partie sur ce que nous avons à perdre si nous ne concluons pas l’affaire. Montrer que nous avons des alternatives attractives et que nous sommes prêt à quitter la table sans conclure l’accord renforce notre position, car elle fait jouer l’effet de rareté sur nos propositions : elles ne sont valables que pour un temps limité, et peuvent être retirées – sans dommage pour nous – à tout moment.

Vous pouvez et devriez utiliser le principe de rareté dès le tout début de la négociation. Mais c’est souvent à la fin de celle-ci qu’il sera le plus puissant. Si vous n’avez pas de meilleure offre, vous ne pouvez que bluffer, mais l’idéal est de se créer d’autres alternatives, comme le démontrent et l’expliquent merveilleusement bien David A. Lan et James K. Sebenius dans 3D Negotiation. Ainsi, vous pouvez imposer une date limite pour la négociation, tout comme partir de la table pour renforcer votre position, en espérant que l’autre partie vous rattrapera avant que vous n’ayiez quitté la pièce ou le bâtiment.

Utilisez ce principe sagement, toutefois. L’effet de rareté est une réponse émotionnelle, pas rationnelle. Les négociateurs manipulateurs l’utilisent pour injecter de l’urgence et même de la panique dans un processus qui serait sinon raisonnable. Parfois ils disent la vérité – ils ont vraiment beaucoup d’offres, de demandes, et une vraie date limite – et d’autres fois ils bluffent, espérant que vous appuierez sur le bouton panique et conclurez l’affaire. C’est toujours votre jugement – informé par votre compréhension des leviers de chacun – qui fera pencher la balance dans les moments intenses quand vous déciderez de céder ou de résister à la tentation d’appuyer sur le bouton panique.

Le deuxième levier psychologique est l’engagement, et même le sur-engagement dans le processus de négociation. C’est également un levier décrit dans Influence et Manipulation. Imaginez que vous êtes dans un parc d’attraction et que vous venez juste de vous mettre dans une file d’attente pour une attraction amusante dont vous avez entendu parler. Vous y êtes depuis quelques minutes, quand un employé du parc annonce que le temps d’attente sera d’une heure et demi. Que faites-vous ? Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Imaginez-vous maintenant dans la même situation, mais l’employé fait son annonce alors que vous êtes depuis 45 minutes dans la queue. Vous avez donc encore 45 minutes de queue devant vous. Restez-vous dans la queue ou partez-vous faire autre chose ?

Les recherches indiquent que vous avez plus de chances de partir dans le premier cas que dans le second, même si vous passez dans les deux cas le même temps à faire la queue. Pourquoi ? Parce que dans le deuxième cas vous avez investi 45 minutes que vous “perdrez” si vous partez, alors que dans le premier cas vous ne “perdez” que quelques minutes.

C’est la même chose en négociation : si nous investissons des quantités significatives et toujours grandissantes de temps, d’énergie et d’autres ressources dans le processus actuel de négociation, nous sommes de plus en plus engagés à conclure un accord. Ce phénomène peut apparaître spontanément, même quand l’autre partie est de bonne foi. Mais les adversaires manipulateurs peuvent tirer sur cette ficelle : ils tendent leur piège juste avant la conclusion, en introduisant avec toutes leurs excuses une demande de dernière minute “qui est essentielle” pour leur accord. “Nous sommes allés si loin”, plaident-ils, “Ne laissez pas tout ce temps et ces efforts être gaspillés”. Plutôt que de faire face à l’échec d’une négociation, nous pouvons être tenté de donner au moins une partie de ce qu’ils veulent et sauver l’accord.

Soyez attentif à cela. Nous serions outragé si quelqu’un essayait de nous demander un supplément d’argent pour profiter de l’attraction, alors que nous avons patienté une heure et demi dans la file. Vous devriez avoir la même attitude à propos des requêtes de dernière minute dans une négociation. Au minimum, vous devriez insister pour obtenir une concession du même acabit.

Ces deux leviers sont utilisés dans de nombreuses situations impliquant des clients et des entreprises, mais clairement, ce sont les exceptions qui confirment la règle quant on les compare à l’ensemble des négociations que nous menons tous les jours. Ces leviers s’appliquent particulièrement aux Transactions (Quadrant 3), c’est à dire quand les enjeux sont haut et l’importance des relations futures entre les participants bas. Hors les techniques de clôture plus “douces” sont la règle quand les relations importent. Nous ne disons pas aux personnes avec qui nous voulons travailler de prendre ce que nous proposons ou de le laisser, pour nous en aller ensuite.

Dans de véritables situations de Relation (Quadrant 2), conclure est simple : votre objectif est de rassurer l’autre partie sur votre bonne volonté. L’accommodation est donc une excellente technique.

Dans les situations d’inquiétudes équilibrées (Quadrant 1), où les enjeux sont hauts et les relations futures importent, conclure une négociation est plus compliquée. Vous voulez que l’autre partie se sente bien, tout en voulant atteindre vos objectifs et gagner des bénéfices substantiels de l’accord.

La technique de clôture la plus utilisée dans ce cas est de couper la poire en deux : tomber d’accord sur un chiffre qui est à l’exact milieu des demandes de chaque partie. Même si la négociation a durée pendant de nombreux rounds, il vient toujours un moment où l’une ou l’autre partie propose que l’on coupe la poire en deux à partir de la dernière proposition faite par chacun.

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Pourquoi couper la poire en deux est si populaire ? Tout d’abord, cela fait appel à notre sens de la justice et de la réciprocité, créant ainsi un bon précédent pour le futur de nos relations. Ensuite, c’est simple et facile à comprendre. Cela ne demande aucune justification ou réclamation. L’autre partie comprend parfaitement ce que vous faites. Enfin, c’est rapide.

C’est une tactique tellement commune qu’il paraît souvent comme rude et peu raisonnable de la refuser, quelque soit la situation. C’est accorder trop de crédit à une bonne tactique, toutefois : il y a moins deux situations dans lesquelles vous devriez l’éviter.

La première est quand le milieu suggéré n’est pas équitable entre chaque partie. Ainsi, si vous avez fait une première offre honnête et raisonnable, et que l’autre partie en a fait une agressive et compétitive, le point du milieu entre ces deux offres a plus de chances de favoriser l’autre partie.

Enfin, quand beaucoup d’argent  ou qu’un principe important est en jeu, proposer trop rapidement de couper la poire en deux peut laisser de coté des opportunités pour d’autres alternatives créatives.

Engagement

L’objectif des négociations est de sécuriser un engagement, pas juste un accord. Parfois une poignée de mains suffira, en particulier si les parties ont une relation de longue durée et se font confiance. Souvent des supports d’engagement plus élaborés, comme des contrats, des cérémonies publiques et amendes explicites, sont requis.

Différents types de négociation demandent différentes formes d’engagement. Si vous êtes d’accord pour faire du baby sitting pour votre voisin, votre promesse est le seul engagement que tout le monde attende. Votre relation avec votre voisin sécurise l’accord. Mais une fusion-acquisition de plusieurs milliards d’euros implique généralement des contrats légaux, des équipes de consultants, avocats, et comptables, et une clôture formelle de la négociation. Il y a plus d’enjeux et moins de confiance, donc les personnes prennent des précautions supplémentaires.

Il y a différents niveaux d’engagements possibles :

  • Le rituel social

En Occident, cela revient souvent à une poignée de mains. Dans certains groupes, votre parole et votre poignée de main sont prises très au sérieux. Echouer à respecter ses engagements peut conduire à une perte d’estime de soi, et une perte d’appartenance au groupe.

  • L’annonce publique

Quand les enjeux sont plus hauts, les rituels sociaux peuvent augmenter en intensité. Ainsi, des annonces publiques peuvent être faites, à un large nombre de personnes ou au groupe entier, pour supporter l’engagement pris par les parties.

  • La responsabilité

La responsabilité intervient quand la réputation de la personne ou de la société est en jeu. Un contrat est une bonne manière d’augmenter l’engagement et la responsabilité d’une personne ou d’une entreprise, et c’est pour cela que c’est une forme couramment employée de mise en place d’accords. Juridiquement, un contrat écrit est d’ailleurs obligatoire dans de nombreux cas. Son absence rendra impossible les poursuites devant les tribunaux en cas de rupture de l’accord.

  • L’échange simultané

Dans certaines transactions, aucun support, qu’il soit juridique ou non, n’est assez solide pour sécuriser complètement un engagement. Dans ce cas, il est souvent à la fois prudent et efficace de faire un échange simultané. Dans le cas d’une vente de voiture, par exemple, les parties échangent en général au même moment la propriété de la voiture et l’argent qui l’achète.

  • Chapitre 11 : Négocier avec le Diable – L’éthique dans la négociation

Les dilemmes éthiques sont au centre de beaucoup de négociation. On ne peut pas échapper au fait que les tromperies font partie des négociations. Et on ne peut pas échapper à l’importance que les personnes donnent à l’intégrité des personnes avec qui elles négocient. Un seul dérapage éthique qui soit détecté, et votre crédibilité sera perdue non seulement pour cette négociation mais pour de nombreuses autres. Les négociateurs efficaces prennent ainsi la question de l’intégrité personnelle très au sérieux. Les négociateurs inefficaces ne le font pas.

Comment équilibrer ces facteurs contradictoires ? Le livre nous présente trois cadres pour penser à ces problèmes d’éthique : l’école du Poker, l’école Idéaliste, et l’école Pragmatique. G. Richard Sell pense qu’il est préférable de dire la vérité autant que possible. Il perd parfois du levier comme prix de ses scrupules, mais il gagne une grande quantité de soulagement et de respect de lui-même en compensation.

Votre rapport à l’éthique dépend de vous, évidemment. La seule injonction de l’auteur est celle qu’il a indiqué dès le chapitre 1 : les négociateurs qui ont comme valeur leur intégrité personnelle peuvent compter sur le fait d’agir de manière consistante, en se basant sur un ensemble profond de valeurs personnelles qu’ils peuvent utiliser, si nécessaire, pour s’expliquer et se défendre.

Critique du livre

Plutôt épais, pleins de petits caractères, imprimés sur du papier bon marché, sans schémas ou presque, ce livre est sur la forme semblable à des milliers d’autres et représente l’archétype du livre classique, qui se focalise sur le contenu avant le contenant. Après des livres éblouissant au niveau de leur forme, leur mise en page, l’utilisation judicieuse des couleurs et des images comme The Sales Bible, The Simplicity Survival Handbook ou The Creative Habit, il semble parfois parfois un peu sec et indigeste. Heureusement, son contenu vaut largement l’effort consenti, car, comme vous l’avez sans doute remarqué en lisant cette chronique, ce livre est une véritable bible de la négociation, qui vous donnera un système théorique complet pour bien appréhender celles-ci, tout comme de nombreux exemples, histoires, et anecdotes, et de nombreux angles d’approches et autres techniques pour toutes les étapes d’une négociation.

Il nous donne six fondations solides sur lesquelles s’appuyer pour mieux négocier, et décrypte ensuite chacune des quatre étapes déterminées par l’auteur, en nous adressant les questions et problèmes les plus courants de chacune. Cerise sur le gâteau, le chapitre sur l’éthique (dont le résumé ici esquisse à peine le contenu) est une excellente incitation à la réflexion pour ne pas renier notre estime de nous-même, et les deux appendices fournis sont un excellent complément : le premier est un test permettant de définir notre personnalité de négociateur, et le deuxième un plan permettant de préparer au mieux sa négociation.

Ce livre est également un excellent complément à 3D Negotiation, car il se concentre sur l’aspect tactique alors que ce dernier se focalise sur l’aspect stratégique. Ces deux livres, mêlés bien entendu avec beaucoup de mise en pratique et d’essais/erreurs, vous donneront un avantage significatif dans toutes les négociations importantes que vous devrez conduire.

Au chapitre des défauts, outre sa forme si classique, quelque chose qui m’a vraiment étonné : j’étais déçu par le fait que l’auteur se contente en général de dire “les recherches montrent que” ou “les chercheurs ont trouvés que”, sans jamais mentionner les sources. Hors, ces sources sont bel et bien mentionnées : toutes les notes sont regroupées à la fin de l’ouvrage, mais aucune indication qu’elles existent n’apparaît dans le corps du texte – pas de numéros, ou d’astérisques, ou quoi que ce soit d’autre. Une aberration. Je n’avais jamais vu cela auparavant. Pour lire les notes, il faudrait à chaque page se reporter à la section en fin de volume pour découvrir si des notes en relation avec la page que nous venons de lire existe. Autant dire que c’est complètement impraticable.

Hormis ce détail, vous pouvez y aller les yeux fermés. Ce livre est une mine d’or et saura vous fournir un arsenal théorique et pratique pour vous armer jusqu’aux dents pour vos futures négociations.

Points forts :

  • Extrêmement complet
  • Un véritable manuel de tactique
  • Supporté par de nombreuses recherches scientifiques (qu’il faut toutefois débusquer dans les notes !)
  • Un test permettant de déterminer sa personnalité de négociateur

Points faibles :

  • Petits caractères, peu de schéma, papier bon marché
  • Un peu sec
  • Les notes n’apparaissent pas dans le corps du texte !!
  • Pas traduit en Français

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Coût du livre :11,10 €
Coût total du projet :470,06 €
Nombre de pages :282
Nombre de pages totales :6994
Temps pour le lire :4H
Temps pour écrire cet article :9H
Temps total du projet :281H

 

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4 Commentaires pour :

Bargaining for Advantage – 2







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