Making It All Work (Faire en Sorte que Tout Fonctionne)

Résumé du livre « Faire en Sorte que Tout Fonctionne – Gagner au Jeu du Travail et au Business de la Vie » (Making it all work) : Après avoir créé une véritable révolution avec sa méthode d’organisation « GTD »,  David Allen récidive aujourd’hui en ajoutant à l’axe du Contrôle, celui de la Perspective, pour bâtir une véritable « carte pour notre vie », qui nous permettra d’être efficients et plus seulement efficaces.

Note : ce résumé de « Making it all work » a été écrit par Cédric Watine de Outils du Manager, un site en Français et en Anglais proposant via un blog et de nombreux podcasts différents outils et réflexions sur le management.

J’en profite pour annoncer que Des Livres pour Changer de Vie s’ouvre aux articles invités et chroniques de livres. Il faut respecter quelques règles :

• Les articles invités doivent être dans la thématique de l’entreprenariat, de l’auto-éducation, du développement personnel, et en rapport avec les livres.
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  • Une phrase-résumée : une phrase qui résume l’esprit du livre
  • Un résumé chapitre par chapitre du livre
  • Une critique à la fin donnant votre point de vue
  • Une liste des points forts et des points faibles
  • Une note sur 5. Il me semble inutile de chroniquer ici des livres dont vous estimez que la note est inférieure à 4 😉 .

Si vous voulez participer à Des Livres pour Changer de Vie, pour faire ainsi partager aux lecteurs un livre passionnant que vous avez lu et accessoirement faire gagner votre site en visibilité, contactez-moi. La liste des thèmes abordés par les livres n’est pas limitée au monde de l’entreprenariat, du développement personnel et de l’auto-éducation, le principal étant que ce livre ait changé votre vie et qu’il ait le pouvoir d’en changer d’autres 🙂 .

Par David Allen, 2009, 256 pages.

Titre original : Making It All Work

Chronique et résumé du livre Making It All Work

Adepte de la méthode d’organisation « GTD (Getting Things Done) » aussi de David Allen, je me suis précipité sur son troisième livre. En effet, GTD a révolutionné mon organisation personnelle, moi qui étais « naturellement » très peu structuré.

L’objet de ce nouveau livre « Makin it all work » n’est pas de fournir une nouvelle méthode d’organisation, mais d’approfondir les domaines de son application et d’expliquer à quel point elle peut s’appliquer de manière universelle.

Les principes GTD ne sont pas remis en cause, mais portés à un autre niveau pour devenir ce que David Allen appelle : « une carte pour la vie ».

Une carte qui vous permettra de mieux avancer dans la vie pour atteindre les destinations que vous vous serez fixées.

Les 4 premiers chapitres examinent le phénomène GTD. Les Chapitres 5 à 10 expliquent les principes du contrôle et les chapitres 11 à 18 ceux de la perspective. En effet, c’est autour de ces deux axes que David Allen va articuler son système : contrôle et perspective.

Chapitre 1 – de « Getting Things Done » à « Making it all Work »

La lecture préalable de GTD n’est pas nécessaire, mais elle est conseillée.

Chapitre 2 – le phénomène GTD

Pourquoi GTD a t il rencontré un tel succès ?

• Cela fonctionne
• Peut s’implémenter dans n’importe quelle situation et quels que soient les outils
• Les problèmes que GTD résout sont toujours d’actualité et le monde en a une conscience accrue

C’est tout d’abord un processus :

• Collecter
• Traiter
• Organiser
• Passer en revue
• Faire

C’est la partie « horizontale » de la méthode (ce que David Allen mettra sur l’axe « x »). C’est le processus très simple que GTD utilisera pour appréhender tous les éléments d’entrée de notre système. Qu’il s’agisse des mails, du courrier, mais aussi des informations, des évènements ou même des pensées qui s’imposent a nous tout au long de nos journées. Ceux ci seront alors traités selon un processus.

La nouveauté qu’apporte David Allen dans « Making It All Work », c’est la notion de perspective. C’est d’ailleurs ce que David Allen mettra sur l’axe « y » (vertical) :

Raisons d’être et principes :

• Vision
• Buts et objectifs
• Domaines et responsabilités
• Projets
• Actions

Cet axe représente une mise en perspective, qui aidera à la prise de décision. David introduit en fait la notion d’efficience par rapport à la notion d’efficacité.

A travers cette maîtrise, c’est une meilleure façon de vivre qui est aussi recherchée.

Le seul élément qui ait un effet réel sur notre environnement est l’action. Mais seule une action choisie, sélectionnée et donc signifiante est efficace par rapport a nos intentions.

• Pourquoi a t on besoin de ce processus et de cette structure ?

Parce que notre cerveau n’est pas naturellement structuré pour cela :

• Il gère mal nos engagements, faisant remonter a notre attention des engagements que nous avons pris au mauvais moment (« tiens ! Il faut que je rachète du pain » au milieu d’une conférence)

• Cela affaiblit nos capacités de concentration ou de jouir de l’instant présent

Chapitre 3 – « Making it All Work », le processus

Il nous arrive parfois de nous sentir perdus. De ne plus savoir quelle direction prendre. Souvent parce que nous avons perdu notre sens des priorités.

Chapitre 4 – les fondamentaux du self management

David Allen présente une matrice intéressante qui décrit les rapports entre perspective et contrôle.

Victime/réactif :

• Difficultés à garder les choses sous contrôle
• Réactions rapides

Micromanager/implémenteur :

• Difficultés à prendre du recul
• Capable d’exécution

Savant fou/visionnaire :

• Peu de réalisations concrètes
• Beaucoup d’idées

Capitaine et commandeur :

C’est l’idéal qui marie contrôle et perspective. Dont les actions sont en ligne avec les intentions. Qui n’oppose pas la « vie » et le travail.

C’est évidemment l’idéal à atteindre pour être efficace et en harmonie, mais nous passons tous régulièrement par les différents stades.

Les chapitres suivants vont décrire ce que nous avons sur l’axe du contrôle.

1. Collecter
2. Clarifier
3. Organiser
4. Réfléchir
5. Mettre en action

Chapitre 5 – COLLECTER

C’est le premier pas vers le contrôle. Il s’agit d’identifier ce qui est signifiant pour nous dans le contexte où nous nous trouvons. Cela signifie : être attentif à ce qui occupe ou fait irruption dans notre esprit.

Ces éléments sont alors collectés d’une manière ou d’une autre : message vocal, liste manuscrite, mail à soi même, dans un journal ou on note toutes ses pensées, etc.

Pourquoi fait-on cela ? A la fois pour donner une existence à ces concepts qui sont présents à notre esprit sans possibilité d’agir sur eux et pour libérer notre esprit de ces éléments qui l’encombrent.

Domaines de collecte

Pour s’aider à faire cette collecte, il est utile de les passer en revue en s’aidant des perspectives (l’axe vertical) :

• 10.000 pieds : les projets

C’est tout ce qu’on a l’intention de faire et qui reste en instance (acheter une nouvelle voiture, organiser les vacances, ranger le bureau, …). Il s’agit aussi de ce que nous nommons des problèmes, mais qui ne sont que des projets à réaliser (pour résoudre ces « problèmes »)

• 20.000 pieds : domaines et responsabilités.

Ce sont les différents chapeaux que nous portons : parents, employés, responsables d’assoc, époux. Ce sont aussi les domaines de notre vie : finances, santé, développement perso, travail, etc.

• 30.000 pieds : Buts et objectifs

C’est le futur tel qu’on le veut. Ce peut être un objectif professionnel à atteindre (+5% sur les ventes) mais aussi un objectif personnel ou familial (économiser X euros par mois, apprendre une langue étrangère, …). A ce stade, on ne cherche pas à les structurer, mais à les lister tels qu’ils sont présents à notre attention.

• 40.000 pieds : vision

On répertorie ici les événements ou les pensées qui sont de nature à changer notre vision de l’avenir. Par exemple, on vous propose de donner des cours de management : cela change t il vos perspectives à long terme ?

• 50.000 pieds : Raisons d’être de vie et principes

Ce qui vous définit vous-même (ou votre entreprise) en profondeur.

Systèmes de collecte

Faire un journal

C’est un outil de collecte idéal pour ce genre de pensées ou d’expériences. On vit ou on ressent quelque chose. Cela nous paraît remarquable sur l’instant, mais on n’a pas de temps à accorder. Le noter quelque part permet d’en libérer votre esprit tout en ayant la possibilité d’y revenir plus tard.

David Allen utilise deux journaux pour cela : l’un pour les aspects spirituels (sous la forme d’un livre de notes manuscrites) et l’autre pour les événements divers (sous forme informatique).

Brainstorming

C’est une autre manière de rendre « réels » des idées autour d’un concept. Cela permet souvent d’alléger son esprit lorsqu’un sujet devient trop pré-occupant ou envahissant.

Nettoyage/rangement

Permet aussi de se libérer l’esprit. On connait les vertus des grands rangements, des « grande purges ».

Collecte de groupe

Ces activités peuvent aussi se pratiquer à plusieurs avec profit, que ce soit en famille ou dans l’entreprise. Il est par exemple intéressant avant une réunion d’écouter ce que chacun a à l’esprit.

Habitude de la collecte

Une arme contre les interruptions

Cette habitude de noter les choses vous permet de gérer les interruptions. Un collègue vous interrompt soudain pour vous poser une question sur le projet XYZ. Si vous n’avez pas un système de collecte de ce genre de demandes, vous aurez peur d’oublier de lui répondre et soit vous arrêterez ce que vous faites, soit votre esprit restera encombré par cette demande, vous empêchant de vous concentrer.

Garder des traces

Cette habitude de noter vous permet aussi de ne pas perdre de fil des choses. Par exemple, lors d’une conversation téléphonique, si des éléments retiennent votre attention, vous les notez. A la fin de l’appel, ces éléments peuvent s’intégrer dans votre système si nécessaire ou bien aller à la poubelle parce qu’ils ne correspondent à rien d’important.

Autre exemple : au beau milieu d’une réunion, vous pensez à un sujet à aborder avec Jenny votre collègue. Si vous avez quelque part une liste des sujets à aborder avec Jenny, vous notez ce sujet dans votre In-box en sachant que plus tard il ira dans le dossier de Jenny.

Bonnes pratiques pour la collecte

Papier/crayon

Le mieux est de pouvoir collecter immédiatement et sur place. Sauf lorsqu’on est au volant, le papier et le crayon restent des outils parfaits pour cela. Mais ce peut aussi être un enregistreur vocal, un laptop, …

Tableau blanc

C’est un outil intéressant pour collecter en groupe. Il existe aussi des version électroniques de cet outil.

Pas de mauvaises idées !

Aucune note n’est ridicule ou mauvaise. N’ayez pas de frein par rapport à cela.

Sur-collectez

Plutôt que de ne pas assez noter, notez trop.

Pas d’engagement

Noter ne signifie pas s’engager, cela ne signifie pas non plus d’être tenu responsable de ce qu’on a noté.

« Noter, c’est pour les nuls ! »

Débarrassez vous de cette idée que seuls les petits esprits notent les choses. Beaucoup vous diront fièrement :

« je ne prends jamais de notes, je me souviens de tout ». Il est dommage de croire cela et d’utiliser les ressources de notre esprit à ce genre de tâches subalternes.

Collecter = libérer !

Votre esprit est là pour réfléchir sur les choses, pas pour les retenir. On fait souvent le mauvais raisonnement qu’il faut avoir les choses en tête pour les contrôler. C’est l’inverse qui est vrai. Vous maîtriserez mieux les choses si elles sont dans un système extérieur que vous maîtrisez.

Vous aurez alors ce que David Allen appel : un esprit calme comme un lac. Disponible pour vos réflexions. Désencombré.

Chapitre 6 – CLARIFIER

Il s’agit maintenant de donner du sens à ce que nous avons collecté. Dans la première phase, nous avions volontairement évité d’analyser les éléments ou de prendre une décision à leur sujet. Cette fois, nous allons identifier les éléments et les relations qui existent entre eux.

On notera au passage que la distinction entre collecter et clarifier est la même que celle qui existe entre le « visionnaire » et le micromager. Et les deux façons d’organiser sont nécessairement séparées. Cela a été pris en compte en entreprise lorsque que l’on a contaté qu’il était plus effiace de séparer brainstorming et prise de décision.

La clef pour vider sa corbeille in-box

Dans le langage de David Allen, in-box est le terme qui signifie « l’endroit où je stocke mes éléments en attente, mes éléments d’entrée ». Ce peut être votre banette, votre boîte de réception mails, etc.

Une des clefs du système GTD est la capacité à traiter ces éléments pour vider les in-box dans lesquelles ils se situent.

Les questions critiques

1) L‘élément contient-il une action à faire ?

Il n’existe que 2 réponses possibles : « oui » et « non ». (« Peut être » signifie « non, mais peut être plus tard ».)

Cette question déterminera votre capacité à être une « victime » ou un « capitaine et commandeur ».

1a) Quel est le résultat désiré pour cette action ? Que cherche-t-on à obtenir ?

1b) Quelle prochaine action simple (Next Action) dois-je faire pour m’approcher de ce résultat ?

Par exemple : « maman » n’est pas une action ni un résultat. Un résultat, c’est « offrir à mamam un formidable 60eme anniversaire », et la next action serait : faire une liste des invités ».

Définir le résultat

Cela permet de poser une fin (dans les deux sens du terme) à l’action. Si vous ne savez pas quelle est la fin attendue, vous resterez dans le flou et l’incapacité de vous diriger.

Definir la prochaine action simple (next action)

Cette question est le meilleur moyen de clarifier et de débloquer des situations. C’est le point d’ancrage de l’action dans la réalité. C’est habituellement le point qui fait défaut en gestion de projet : parvenir à casser les tâches importantes en plus petites tâches facilement exécutables. Définissez donc clairement cette « next action ». « Changer les pneux du vélo » ne fait pas partie de ces « next actions ». « Noter des dimensions des pneux », si. Plus vous serez proche de l’action suivante physique la plus simple, plus vous mettez de chance de votre côté pour exécuter la chose. Souvent lorsque vous bloquez sur un projet, c’est parce que vous n’avez pas assez simplifié la « next action »

2) S’il n’y a pas d’action à faire :

2a) ça n’a pas d’importance et aucune signification particulière.

50% des personnes pourraient sans problème éliminer 25% des choses qui les entourent.

2b) c’est à mettre en attente

Cela appartient à une catégorie trés importante dans le systéme GTD : les « un jour peut être » ou « incubateur ». C’est la liste de vos projets non actifs comme : prendre des cours de guitare, visiter Pise, etc.

Cette possibilité d’évacuer des éléments, des pensées, des document, etc vers cette liste est libératrice pour bien des personnes.

2c) c’est une « référence »

Cette catégorie est décisive pour la clarté : il s’agit du stockage des informations. Ce sont des rapports, des numéros de téléphones, des cartes, des notices, etc.

A vous de décider ce qui doit être conservé. En cas de doute, jetez.

Cela implique que vous ayez un système de classement efficace et que vous sachiez exactement ou va chaque information (GTD détaille cela)

Aucun des éléments exposés ici ne vous est inconnu. C’est le processus (la façon de les enchainer) qui fait toute la force du système.

Chapitre 7 – ORGANISER

Que signifie « être organisé » ?

Cela signifie simplement que l’emplacement des choses est conforme au sens que vous leur donnez. Le sens précède donc l’organisation.

Catégories générales

Pour donner un sens aux éléments qui nous entourent (que nous avons collectés et identifiés) et afin de les organiser, David Allen les regroupe en 6 Catégories :

Résultats/objectifs

• Actions
• Incubateur
• Poubelle
• Références
• Support

Résultats/objectifs

Vous aurez régulièrement besoin de vous référer à ces éléments pour ne pas perdre votre cap. Ils sont souvent de simples documents. Vous pourrez

choisir de les avoir « en vrac » ou de les classer en sous catégories.

• Raisons d’être : c’est votre objectif de vie, ou celui de votre entreprise. Vous le stockez ou vous voulez, certain l’affichent ou le gardent sur eux.
• Principes : c’est votre credo personnel.
• Vision : c’est votre « carte au trésor », votre histoire future telle que vous l’imaginez
• Buts et objectifs : c’est un niveau plus opérationnel. Souvent une liste de 12.
• Domaines et responsabilités : ce peut être votre descriptif de poste ou les organisations ou vous avez un rôle. C’est rarement plus de 20 éléments.
• Projets : c’est souvent une simple liste de 30 à 100 projets. Cette liste est relue toutes les semaines.
• En attente : ce sont les résultats que vous attendez d’autres. Vous avez besoin d’éléments qui seront fournis par d’autres.

Actions

Ce sont des actions simples et concrètes qui sont listées ici. On en a en général environ 150. Vu leur nombre, il est préférable de les classer en sous-catégories. Cette partie est celle qui a été fortement détaillée dans la méthode GTD et qui explique une bonne partie de son succès.

• Agenda : l’agenda représente le paysage de votre journée. Il ne contient que 3 types d’éléments : (1) rendez-vous, (2) choses à faire ce jour-là et (3) informations que je dois connaître ce jour-là. Les deux premiers sont ce que vous devez passer en revue tous les matins. Le dernier peut par exemple être un billet électronique que vous avez placé au jour de votre déplacement lorsque l’agence vous l’a communiqué.
• Actions à faire dés que possible (next actions) : ce sont les plus nombreuses. Les placer à une date spécifique serait artificiel puisque votre planning évolue sans cesse. On les regroupe par contexte : appels, ordinateur, bureau, maison, partout, courses, personnes, lire, en attente. Cela permet de ne regarder la liste que lorsque le contexte s’y prête

Ces catégories doivent être adaptées à votre style de vie. Certains créent une catégorie nommée « mort de fatigue » où ils regroupent les choses à faire qui ne demandent aucune réflexion !

Incubateur

• Éléments à passer en revue régulièrement. Ce sont les listes du genre « un jour peut être » ou bien « films à voir » ou « livres à lire » etc
• Éléments programmés plus tard. Ce sont les choses auxquelles vous voulez réfléchir plus tard ou commencer plus tard. « Rapprochement de société » ou

« catalogue de meubles » ou « changer ordi ». Vous pouvez les mettre dans

votre échéancier pour qu’ils ressortent plus tard.

Documents de support

Certaines personnes ont besoin de stocker des informations relatives à des projets, thèmes ou domaines. La clé ici est de ne pas stocker au même endroit ces documents et les listes d’actions à faire. Confondre les actions et les supports est la source majeure de confusion. Par exemple, garder un mail dans sa boite de réception en se disant qu’il nous fera penser à …

Ces documents de support sont normalement plus accessibles que ceux appartenant à la catégorie suivante car ils correspondent à des projets actifs.

Documents de référence

C’est là qu’on a le plus de volume. Les 2 problèmes les plus fréquents sont : (a) les gens qui classent ici leurs actions et confondent document et tâche à faire (b) le système de classement non fonctionnel

Bonne pratiques pour résoudre (b) :

• Organiser les fichiers par ordre alphabétique
• Utiliser des étiquettes
• 60 sec maxi pour fabriquer et classer un nouveau fichier
• Tiroirs remplis à moins des 3/4
• Système facile et amusant à utiliser
• Une purge annuelle minimum

Poubelle

Cette dernière catégorie est celle qui vous protégera de l’envahissement. Tout élément doit pouvoir rapidement entrer dans l’une de 5 précédentes catégories sinon, elle appartient à celle-ci !

Votre système d’organisation doit être aussi simple que possible mais pas plus simple, sinon vous ne parviendrez pas à lui faire confiance.

Et David Allen nous indique que ce schéma d’organisation est selon lui le plus simple possible car il permet de gérer tous les cas de figure. Il se base sur son expérience extensive de consultant.

Chapitre 8 – RÉFLÉCHIR (passer en revue)

Le système doit être maintenu. Ce n’est pas parce que vos tâches et centres d’intérêt ont intégré un système qu’ils doivent être oubliés. C’est le point qui est souvent omis par les utilisateurs de GTD.

Cette étape a deux fonctions : (a) mettre à jour (b) fournir une perspective valide.

En effet, en passant les différents éléments en revue, vous mettrez à jour les tâches effectuées, les éléments rendus obsolètes par de nouveaux événements.

Mais vous prendrez par la même occasion du recul afin de ne pas être dirigé par le dernier événement. Dans la seconde partie du livre Making It All Work, les 6 horizons de perspectives sont décrits, ainsi que les spécificités de chaque passage en revue. Ces revues seront en général d’autant moins fréquentes que l’horizon est lointain (plus haut sur la verticale). Par exemple, je remets à jour mes projets plus souvent que les « raisons d’être et principes » !

Il est amusant d’entendre des gens dire qu’ils n’ont pas le temps de s’organiser et de passer l’organisation en revue parce qu’ils sont bien trop occupés !

C’est justement cette étape critique qui garde votre organisation en vie…

Chapitre 9 – PASSER A L’ACTION

Cette étape semble évidente. Pourtant, c’est l’alignement de toutes les étapes précédentes qui vous permet d’agir en conformité avec vos choix (vos perspectives)

L’importance de la PROCHAINE ACTION SIMPLE (Next Action)

Au risque de se répéter, David Allen veut à nouveau définir ce concept de NA. La plupart de ses clients se retrouvent un jour bloqués devant un projet qui n’avance plus.

C’est trés souvent parce que la NA est mal définie. Ecrire « s’occuper de la situation de papa » dans une liste est le meilleur moyen de ne rien faire. « Appeler robert pour parler de papa » est bien plus efficace.

Pour chaque projet, décrivez dans votre liste quelle action physique et tangible il faut réaliser pour qu’il avance.

Pour vous aider, posez vous 3 questions :

• Que doit-il se passer en premier ?
• Comment visualisez vous cette action ?
• Où cela se passera t il (contexte) ?

Cette simple technique peut déboucher sur les meilleures réflexions créatives, prises de décisions difficiles, conversations importantes, clarifications, motivations. Et ce, plus que toute autre technique. Essayez la la prochaine fois qu’un membre de votre équipe est bloqué.

Ensuite…

Si cette action prend moins de 2 minutes, faites la immédiatement. Cette règle des 2 minutes est très efficace.

Sinon, soit vous la déléguez, soit vous la différez mettez dans vos listes « à faire ».

Comment on peut prioriser

(1) Par stratégie (raisons d’être et principes, vision, buts, responsabilités, projets, actions)

On retrouve alors nos 6 horizons : vous pouvez les utiliser pour que vos actions soient alignées. Lors de votre revue hebdomadaire, vous bloquez des créneaux pour les exécuter.

(2) Par contrainte

• Contexte : certaines actions ne sont faisables que dans un contexte particulier
• Temps disponible : certaines actions peuvent nécessiter plus d’une heure. Dans ce cas, il faut certainement valider qu’elles sont stratégiques (alignées sur les horizons) et les planifier (bloquer du temps pour les réaliser)
• Énergie : certaines actions peuvent vous demander d’être au top de votre forme.

(3) En planifiant (ou pas !)

• Travail prédéfini : il s’agit des tache provenant de vos listes
• Mode réactif pur : un nombre important de taches surgissent en cours de journée alors qu’elles n’étaient dans aucune liste. Il arrive aussi que l’on ait des jours complets a réagir aux événements. Ce n’est pas forcément une mauvaise chose et le fait d’avoir libéré notre esprit nous permet d’autant plus d’être efficaces et de rapidement être capables de remanier notre emploi du temps.
• Collecter et clarifier : Cette tache-la aussi fait partie de vos activites

Vous prioriserez donc vos taches en fonction de l’ensemble de ces facteurs. Il n’est pas possible d’après David Allen de n’utiliser exclusivement un seul de ces systèmes. Nous devons naviguer en permanence entre les 3.

Chapitre 10 – Applications dans la vie et le travail : Gracies ‘ Garden

David Allen illustre cette première partie sur le « contrôle » à l’aide de l’histoire de Ron, qui hérite d’une petite entreprise de paysagiste.

Il va tout d’abord utiliser la « prise de contrôle » pour organiser ce nouveau business.

Collecter

Ron visite les lieux en notant sur un bloc-notes tout ce qui attire son attention. Il réunit aussi tous les objets qui pourraient avoir un sens et fait un tas avec ceux qu’il jettera. Une fois cela éclairci, il fait un inventaire des actifs, des fichiers, des clients, fournisseurs, etc.

Clarifier

En se basant sur les objectifs qu’il s’est fixés concernant cette petite entreprise (la vendre, la garder, etc), il fait le tri de sa collecte.

Organiser

Il commence à établir une liste de projets et d’actions à entreprendre, organise les fichiers de référence. Il fait aussi un organigramme et un planning de réunions.

Réfléchir

Il fait une pause pour passer en revue tout ce qu’il a organisé. Il est aussi probable qu’il devra échanger avec d’autres à propos de ses projets.

Passer à l’action.

Les jours de Ron sont remplis de coups de fil, de notes à prendre, d’achats, de réunions, etc

Ron peut ensuite se concentrer sur sa vie à lui, en utilisant la même méthode. Il va y consacrer un week-end, de retour chez lui.

Collecter

Il prend quelques heures pour réunir ce qui s’est accumulé pendant qu’il s’occupait de l’entreprise. Puis, il vide ses messageries, son courrier reçu, le contenu de sa mallette dans sa bannette de réception. Il consacre aussi un moment à jeter sur le papier les pensées qui restent présentes à son esprit suite à ces semaines de folie.

Clarifier

Ron vide alors sa bannette en prenant des décisions sur les nouveaux projets et les actions à entreprendre.

Organiser

Ron passe alors en revue et met à jour son système en déterminant les choses qu’il doit suivre. Il incorpore aussi les actions en provenance de sa nouvelle activité, enregistre ses engagements, et vérifie que sa structure et ses listes sont configurées de manière à recevoir cette nouvelle entreprise.

Réfléchir

Régulièrement pendant son week end, Ron prend du recul par rapport à cette activité frénétique. A la fin du week end, il s’accorde 2 heures de revue de tous ses projets, actions et détails.

Passer à l’action

Il ne lui reste plus qu’à revenir dans l’action quotidienne.

A travers cet exemple, vous constaterez que Ron n’a rien fait de particulièrement extraordinaire. Il a simplement enchainé les étapes normales d’une bonne organisation.

Chapitre 11 – PERSPECTIVE

Maintenant que les choses sont sous contrôle, quelles sont les priorités ?

Après le travail salutaire de prise de contrôle sur les différents éléments, le contrôle de la perspective permet de garder un système efficace. Sans la perspective, le désordre s’installera à nouveau.

La logique de David Allen est de partir du bas de l’axe vertical et de remonter. C’est à dire de partir des détails (actions) et de remonter vers le plus général.

D’ailleurs, c’est une des grandes différences de sa méthode, et celle-ci à prouvé son efficacité.

• C’est dans les éléments que vous allez organiser que se trouve l’inspiration qui vous permettra de définir vos perspectives importantes
• Vous devez avant tout clarifier cet « amas » de détails pour libérer votre esprit et vous concentrer sur le « général »

Maslow indiquait aussi que les besoins les plus triviaux doivent être satisfaits pour que les perspectives plus hautes puissent s’envisager sereinement.

Mais David indique que son modèle peut se prendre par n’importe quel bout. Il se peut que l’on soit plus perturbé par sa fiche de fonction que par sa boîte mail qui déborde.

Les chapitres suivants décrivent chacun des horizons.

Chapitre 12 – au niveau du sol : les actions

Toutes les actions physiques, visibles que vous entreprenez.

Portée: Que devez vous faire ?

Exemples : Laver la voiture, appeler votre mère, …

Format : listes, classées par contexte, ou positionnées dans le calendrier

Nombre : plus de 100

Fréquence: tout le temps, tous les jours.

Le secret : la liste des actions doit être la plus complète possible. Souvent on résiste en se disant qu’on est déjà organisé. Et pourtant, tenir une liste des actions à faire donne réellement un sentiment de maîtrise sans comparaison. Le « niveau du sol » est peut être le plus compliqué à organiser ne serait-ce que par le nombre d’items. Habituellement, 90% du temps de formation y est consacré. C’est ce qui fait le succès de GTD dans un monde où on met avant tout en avant la capacité à exécuter.

C’est aussi ce niveau qui est le plus important puisqu’il est le seul qui fasse vraiment changer le réel ! Celui où se rencontrent les deux axes : le contrôle et la perspective.

Chapitre 13 – 10.000 pieds : les projets

Résultats à atteindre sous 1 an ou moins et constitués de plus d’une action. Un projet doit pouvoir à terme être coché comme étant achevé lorsque la NA (Next Action) qui le cloture a été terminée.

Portée : que dois-je mener au bout ?

Exemples : réparer la voiture, finaliser l’acquisition de la société xcv

Format : liste de projets en cours, plus documents supports, plus revue fréquente.

Nombre  : 30-100

Fréquence :

1. Passer en revue une fois par semaine, 1-2 heures de mise à jour, pour repérer la NA pour chaque projet
2. Dés que vous sentez que des projets ne progressent pas,
3. Quand vous sentez que vous perdez votre sens des priorités à court terme

Le secret :

La revue hebdomadaire est essentielle au système. C’est elle qui assurera son entière pérénité. Il y a la « revue de nettoyage » où on fait le tri de ce qui s’est accumulé, la « revue de mise à jour » où on réactualise les actions faites ou à faire, la « revue de calendrier », où on scanne 2 semaines en arrière et en avant, la « revue créative », qui est moins formelle mais permet d’alimenter aussi le système.

C’est réellement au cours de cette revue hebdomadaire de vos projets que se passe l’alignement entre vos actions et les niveaux élevés de perspective. C’est le moment où vous « renégociez » vos priorités, parce que vous en prenez le temps. Sur le terrain de foot, il est trop tard pour bâtir une stratégie. Il faut être dans l’action !

Cela vaut à titre personnel, mais aussi pour une entreprise, une équipe ou une famille. Pouvoir régulièrement faire un débriefing de la semaine passée, de l’état des projets et de la semaine à venir peut faire une énorme différence.

Avec le niveau « domaines », Le niveau « projet » est souvent celui qui est le moins visité. En effet, le niveau « action » ne laisse guerre de choix : les choses doivent être faites et le niveau « buts » est souvent plus connu, ainsi que la « vision » ou les « principes ».

Pourtant, c’est bien en tenant à jour les « projets » de manière hebdomadaire que l’on s’assure que les actions sont en conformité avec les perspectives plus élevées !

Chapitre 14 – 20.000 pieds : domaines et responsabilités

C’est une liste de domaines dans lesquels vous avez des responsabilités à tenir, ou un intérêt particulier, ou une attention, afin que votre barque reste à flot.

Portée : que dois-je maintenir ?

Nombre : 10-15

Exemples : famille, développement produits, santé. Par exemple, pour mener une vie correcte, vous pouvez avoir besoin de garder une bonne santé. Pour conserver votre poste, vous avez des responsabilités à assurer.

Formats : description de poste, liste, organigramme, mind map par domaine

Fréquence : une fois par mois sauf si un événement inattendu change des choses.

Le secret : ce niveau permet d’identifier des besoins qui ne seront pas en premier lieu aussi visibles que des buts ou des objectifs mais qui sont néanmoins nécessaires. On ne les voit pas parce qu’on ne passe pas régulièrement tous nos « rôles » en revue. La revue de ces domaines et responsabilités peut générer des projets comme « développer une organisation qui me permette de passer du temps qualitatif avec mes enfants », « mettre en place un programme d’exercice physique », « faire un budget personnel », …

En fait, ce niveau permet de vérifier que vous assurez bien chacun des rôles que vous vous êtes donnés. En cela, il est comparable au niveau « 50.000 pieds », pas en tant que « direction à donner à votre vie », mais plutôt comme une « sphère d’expérience ».

Chapitre 15 – 30 000 pieds : buts et objectifs

Ce sont les engagements que vous voulez réaliser dans les 1 à 2 ans. Tout projet de plus de 1 an entre dans cette catégorie. Les « buts » ont une fin définie. Vous devez être capable un jour de les cocher comme « réalisés ».

Portée : qu’est ce que je veux réaliser ?

Terme : 1-2 ans

Format : une simple liste

Nombre : moins de 12 pour l’année en cours et la suivante

Fréquence de la revue : c’est ce qui fait la différence majeure avec un projet : les buts ne sont pas revus toutes les semaines, mais de manière au moins annuelle, en général tous les trimestres.

Le secret : les buts obligent à un alignement entre les niveaux de perspective. Un « but » doit « produire » un résultat. Et pour l’obtenir au mieux et au plus vite, il vaut mieux concentrer les ressources sur celui-ci. La résistance à fixer des buts précis provient de notre aversion naturelle à nous éloigner de l’action au jour le jour pour nous projeter à moyen terme et à nous engager sur un résultat. Cela peut générer un sentiment de non contrôle car plus on vise loin, moins on contrôle. Il semble nécessaire de bien contrôler les niveaux plus bas (la partie « projets » et « actions ») pour pouvoir monter la réflexion à ce niveau.

C’est à vous de décider si le moment est opportun de monter d’un cran et d’utiliser le niveau « buts et objectifs » afin de concentrer vos ressources. Il est parfaitement possible que ce ne soit pas encore le bon moment pour cela. Par exemple, dans une entreprise qui est en « mode survie », où la seule chose qui compte est de faire rentrer du cash !

Chapitre 16 – 40.000 pieds : vision

Pour un individu, cela peut être son style de vie visé, ses buts de carrière. Pour une entreprise, cela peut être ce qu’elle veut changer dans le monde.

Portée : A quoi ressemblerait mon succès à long terme ?

Terme : plusieurs années. Cela dépend de votre maturité, ou s’il on parle d’un individu ou d’une entreprise.

Format : la vision est souvent déterminée au cours d’une réflexion informelle (type brainstorming). Elle peut prendre la forme d’un scénario, ou même d’un dessin. L’idée est de rester informel et flexible pour ratisser large. Ce peut être une question comme « que ferez vous dans 5 ans ? » ou bien « que pourriez vous réaliser de plus merveilleux ? » (et ensuite, on détermine le terme). Ce peut aussi être une histoire bâtie sur le thème « et si ? ». Ou une liste des choses dans un « monde idéal ».

Fréquence : cela peut être tous les ans, tous les 2-3 ans, mais aussi à chaque fois qu’un événement est de nature à influencer sur la vision ou qu’un choix doit être fait à l’aide de son éclairage.

Le secret : l’important, ce sont les implications présentes de cette vision. On ne connaît jamais son futur. En revanche avoir une vision précise permet d’orienter l’utilisation que l’on fait du présent ! David Allen observe que souvent, ce qui a été inscrit dans ces séance, finit par se réaliser. Les images que nous avons emmagasiné dans le notre cerveau affectent notre perception des choses et notre réaction au changement. Mais pour cela, notre vision ne doit être ni trop ni trop peu ambitieuse. La vision active encore plus la focalisation de nos actions sur ce qui est important pour nous. Cela donne aussi infiniment plus de motivation à accomplir une simple « Next Action », de savoir qu’elle est au service d’une vision bien plus vaste !

Chapitre 17 – 50.000 pieds : Raisons d’être et Principes

Ce niveau porte sur notre nature même, et notre utilité en tant qu’individu ou organisation. Mais cela peut aussi être simplement la raison profonde pour tel ou tel projet. Sa finalité.

Portée : pourquoi j’existe ? Qui suis-je ?

Raisons d’être

C’est ce qui pilote tout résultat. Toute action est jugée par rapport à ce niveau de perspective. La vraie raison de toute action est de satisfaire à un besoin supérieur d’accomplissement. Elle peur aussi avoir de multiples raisons d’être.

Format : c’est par exemple l’ordre de mission d’une entreprise, ou bien la « profession de foi » d’une personne.

Fréquence : en général, elle s’impose à nous. Nous avons soudain un choix à faire ou un questionnement qui s’impose à nous (besoin de faire le point sur nos motivations).

Le secret : c’est pour David Allen ce qui va fixer toutes les priorités dans vos actions.

Principes

On parle ici des valeurs fondamentales qui guident une personne ou une organisation. Cela inclue aussi les comportements attendus, acceptables ou inacceptables pour un individu ou au sein d’une organisation.

Formats : pour une entreprise, cela est souvent à la suite de l’ordre de mission ou de la vision. Pour une personne, c’est son credo personnel, une liste d’affirmations …

Fréquence : ce peut être au démarrage d’un projet important, surtout si les personnes concernées ne se connaissent pas bien.

Chapitre 18 – Gracies’ Garden, mis en perspective

Si nous reprenons notre exemple de Gracies’ Garden, voilà ce que cela pourrait donner à un niveau entreprise.

Raisons d’être

Fournir des paysages et des matériaux de jardin de la meilleure qualité à des clients enchantés.

Principes

Relations solides et durables avec les clients, produits verts, équipe soutenue par la direction, business profitable et viable.

Vision

Etre reconnu comme le numéro 1 dans la région. Etre la référence pour les spécialistes. Etc.

Buts

En 12 mois : +15% des ventes , 20% de profit, etc.

Domaines

Opérations, administrations, marketing, ventes, finances, etc.

Projets

Créer une division « grossistes », faire le ménage dans les comptes, embaucher un responsable commercial, etc.

Next actions

Faire un draft de la division grossistes , Email Sandy à propos des comptes.

Appeler Brandon pour repas /embauche, etc

A un niveau personnel :

Raison d’être

Faire l’expérience d’une vie satisfaisante, ajouter de la valeur en permanence, à moi même et aux autres.

Vision

Voyager fréquemment dans des endroits intéressants et magnifique. Atteindre mon poids de forme, tout en étant énergique, en pratiquant régulièrement le sport. Avoir une indépendance financière permettant une utilisation choisie de mon temps. Avoir vendu Gracies’ Garden à un prix important à de nouveaux propriétaires qui en continueront la croissance.

Buts

• Mettre en place le management de Gracies
• Mettre en place uns stratégie d’investissement long terme
• Apprendre l’espagnol
• Refaire la cuisine

Domaines de responsabilité

Carrière, santé, spirituel, famille, développement personnel, etc.

Principes

• Honnêteté et simplicité dans les rapports, avec une sensibilité à leurs besoins.
• Support permanent pour la famille et les proches. Introspection régulière pour une meilleure comprehension de moi-même et une évolution. Style de vie régulier et équilibré.

• Finaliser la réunion annuelle de Gracies’
• Avoir le cours d’espagnol installé sur iPod
• Trouver un architecte d’intérieur pour la cuisine
• Prendre des vacances au Mexique
• Trouver un gym dans le coin

Next Actions

• Appeler Susan pour savoir qui est leur architecte
• Commander le programme d’Espagnol sur le web
• Faire le plan de la réunion annuelle

Chapitre 19 – « Making it all work », dans la vraie vie

Conseils pour construire votre système :

• Ayez les bons outils de « capture »
• Ayez un calendrier et une liste d’actions toujours à jour
• Pour chaque niveau, ayez l’outil adapté
• Ayez un système de classement/références fonctionnel
• Créez des stations de travail efficaces (bureau, maison, déplacement)

Conseils pour alimenter votre système :

• « videz » fréquemment votre esprit
• Identifiez des actions pour améliorer votre système
• Incorporez à votre planing beaucoup de temps pour tenir votre système à jour
• Faites votre revue hebdomadaire (prévoyez deux heures !)
• Créez des occasions d’élever la perspective (entreprise, ou famille)

Conseils pour maintenir/développer votre système :

• Utilisez et videz vos « in-boxes »
• Faites vos revues hebdomadaires
• Remettez à jour votre système en permanence

Conclusion sur Making It All Work de David Allen

Il est impossible de dire si ce troisième livre aura le succès du premier. Il en est néanmoins le complément indispensable. C’est une « somme » et il n’est pas évident à la première lecture. En revanche, c’est en pratiquant qu’on apprend. Et là, tout est à la disposition du lecteur.

Je mets un 5/5, car David Allen a réussi un excellent équilibre. Il a su éviter d’être trop simple (ce qu’on pourrait reprocher à « Zen to Done» ou « The Power of Less » de Léo Babauta) ou trop conceptuel (ce que je reproche à Stephen Covey, auteur de Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent ).

Un indispensable, quoi. Il faut juste faire l’effort de lire, d’expérimenter, de relire, d’améliorer, et ainsi de suite !

Points forts et points faibles du livre Making It All Work

Points forts

• Olivier critiquait GTD en disant: « vous pouvez devenir plus efficace à quelque chose que vous détestez ! », il semble que David Allen l’a entendu
• Les annexes et les listes fournies sont extrêmement concrets et utiles pour provoquer la réflexion
• Le tableau des quatre quadrants est un outil d’analyse intéressant
• Le livre Making It All Work de David Allen, en plus de la notion de perspective, apporte des clarifications importantes sur la méthode GTD

Points faibles

• Il n’est pas tout de suite évident de comprendre comment s’articulent les deux axes décrits
• Peut-être moins révolutionnaire que GTD
• David Allen mélange parfois la notion de personne et d’entreprise. Cela ne rend pas toujours les choses très claires. Deux parties auraient été nécessaires.
• Quelques longues réflexions gâchent un peu le rythme : on aurait préféré une partie très concrète, puis une partie plus philosophique.

Note de Cedric Watine de Outils du Manager:

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Making it all work de David Allen

Le contenu des chroniques de livre

• Une phrase-résumée : une phrase qui résume l’esprit du livre
• Un résumé chapitre par chapitre du livre
• Une critique à la fin donnant votre point de vue
• Une liste des points forts et des points faibles
• Une note sur 5. Il me semble inutile de chroniquer ici des livres dont vous estimez que la note est inférieure à 4 ;).

Foire Aux Questions (FAQ) sur le livre Making it all work de David Allen

1. Comment le public a acceuilli le livre Making it all work de David Allen ?

Réimprimé le 29 Décembre 2009 en Anglais, ce livre a eu un grand succès et est devenu le bestseller de l’auteur.

2. Quel est l’impact du livre Making it all work de David Allen ?

Un livre hautement recommandé pour maîtriser sa vie. C’est l’un des livres les plus lus et relus que je possède, car je trouve que les différentes sections révèlent des idées utiles à différents moments. Il est écrit dans un style clair et lucide.

3. À qui s’adresse le livre Making it all work de David Allen ?

Ce livre s’adresse aux gens qui ont un fort désir de réussir dans leurs entreprises.

4. Que signifie être organisé ?

Cela signifie simplement que l’emplacement des choses est conforme au sens que vous leur donnez. Le sens précède donc l’organisation.

5. Quels sont les fondamentaux du self management ?

• Victime/réactif
• Micromanager/implémenteur
• Savant fou/visionnaire
• Capitaine et commandeur

Domaine de collecte vs système de collecte

Domaine de collecte	Système de collecte
10.000 pieds : les projets	Faire un journal
20.000 pieds : domaines et responsabilités	Brainstorming
30.000 pieds : Buts et objectifs	Nettoyage/rangement
40.000 pieds : vision	Collecte de groupe

Qui est David Allen ?

David Allen, né le 28 décembre 1945, est un écrivain et consultant américain spécialisé dans la productivité. Connu pour avoir créé une méthode de planification appelée Getting Things Done, il est l’auteur de plusieurs autres ouvrages sur le management.

Avez-vous lu le livre Making It All Work ? Combien le notez-vous ?

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Je vous invite aussi à visionner ma vidéo intitulée « Un outil génial pour booster votre créativité et votre productivité » 🙂:

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