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Résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman : un best-seller qui utilise les principaux résultats des études sur l’intelligence émotionnelle (notamment publiées dans le Tome 1) pour les appliquer au monde du travail et chercher de nouvelles voies pour améliorer le bien-être et la performance en situation professionnelle.
Par Daniel Goleman, 1999, 383 pages.
Titre original : « Working With Emotional Intelligence » (1998)
Chronique et résumé de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman
Partie 1 — Intelligence Émotionnelle 2 : Au-delà de l’expertise
Chapitre 1 — Le nouvel étalon
Les règles du travail changent. Nous sommes jugés par une nouvelle mesure : non plus seulement par notre intelligence ou par notre formation et notre expertise, mais aussi par la façon dont nous nous traitons les uns les autres.
Ce critère est de plus en plus utilisé :
Lors de l’embauche de nouvelles recrues dans une entreprise ;
Ou lorsqu’un dirigeant décide de se séparer de ses collaborateurs ;
Ou bien encore quand il est question d’attribuer ou non une promotion.
De nombreuses recherches permettent d’établir des règles pour connaître et prévoir les performances des meilleurs collaborateurs (ceux que Daniel Goleman nomme les « star performers »).
Quel que soit le domaine dans lequel vous travailliez ou vouliez travailler, il est donc utile d’apprendre ces nouvelles règles afin d’en tirer profit pour votre carrière ou votre avenir professionnel.
Les nouvelles normes
En fait, les nouvelles normes n’ont pas grand-chose à voir avec ce que nous apprenons à l’école ; oubliez ici les compétences scolaires et les réussites académiques !
Au contraire, ce nouveau type d’évaluation tient pour acquis que vous avez suffisamment de capacités intellectuelles et de savoir-faire technique pour faire votre travail.
Mais alors, quel est le point important ? Eh bien, elle se concentre plutôt sur les qualités personnelles, telles que l’initiative et l’empathie, l’adaptabilité ou encore la persuasion.
Elle nous apprend aussi à manier ces ingrédients de l’excellence au travail pour améliorer notre capacité à la direction — c’est-à-dire notre leadership.
Historiquement, plusieurs noms ont été donnés à ces qualités : le « caractère » ou la « personnalité ». Plus récemment, certains les ont appelés soft skills ou compétences générales/transversales, ou encore « talents humains ».
Daniel Goleman propose une nouvelle appellation pour unir toutes ces facettes : celle d’intelligence émotionnelle.
Chapitre 2 — Les compétences des meilleurs
Il n’y a pas d’opposition entre compétences en intelligence émotionnelle et compétences cognitives, mais plutôt « synergie » (renforcement commun). D’ailleurs, les plus performants possèdent les deux à un haut niveau.
Plus le travail est complexe, plus l’intelligence émotionnelle est importante — ne serait-ce que parce qu’une déficience de ces capacités peut entraver l’utilisation de l’expertise technique ou de l’intellect d’un être.
Daniel Goleman prend exemple : un cadre qui est embauché pour diriger une entreprise familiale à succès. C’est le premier président de l’entreprise qui vient de l’extérieur de l’entreprise.
Peu après son embauche, un chercheur utilise une méthode d’entretien pour évaluer la capacité du nouveau cadre à gérer la complexité cognitive, et détermine que sa capacité est la plus élevée — un « niveau 6″, autrement dit quelqu’un de suffisamment intelligent pour pouvoir être, théoriquement, PDG d’une entreprise mondiale ou dirigeant d’un pays.
Au cours de l’entrevue, la conversation se dirige vers la raison pour laquelle il a dû quitter son emploi précédent. Or, il se trouve qu’il avait été licencié parce qu’il n’avait pas réussi à faire face à ses subordonnés.
Voici ce que raconte le chercheur ayant mené l’étude :
« C’était un déclencheur émotionnel pour lui. Son visage est devenu rouge et rouge, il a commencé à agiter les mains — il était clairement agité. Il s’est avéré que son nouveau patron — le propriétaire de l’entreprise — l’avait critiqué ce matin-là pour la même chose, et il a continué à dire à quel point il était difficile pour lui de faire des remontrances à des employés peu performants, surtout lorsqu’ils étaient dans l’entreprise depuis longtemps. (…) Alors qu’il était si contrarié, sa capacité à gérer la complexité cognitive — à la raison — s’est effondrée. » (L’intelligence émotionnelle 2, Chapitre 2)
Que faut-il en retenir ? Que les émotions incontrôlables peuvent rendre les gens intelligents stupides !
Ou comme l’a déclaré Doug Lennick, vice-président chez American Express Financial Advisors :
« Les aptitudes dont vous avez besoin pour réussir commencent par la puissance intellectuelle — mais les gens ont aussi besoin de talents émotionnels pour obtenir le plein potentiel de leurs talents. La raison pour laquelle vous n’obtenez pas le plein potentiel des gens est l’incompétence émotionnelle. » (L’intelligence émotionnelle 2, Chapitre 3)
Le cadre de la compétence émotionnelle
Le grand fossé des compétences se situe entre l’esprit et le cœur ou, plus techniquement, entre la cognition et l’émotion.
Certaines compétences sont purement cognitives, telles que le raisonnement analytique ou l’expertise technique.
D’autres combinent la pensée et le sentiment ; on peut appeler ces « compétences émotionnelles ».
Une compétence émotionnelle est une capacité apprise basée sur l’intelligence émotionnelle qui se traduit par une performance exceptionnelle au travail. Il y a de nombreux chemins vers l’excellence.
Compétences personnelles
Il existe 25 compétences émotionnelles de base qui se divisent en 5 catégories.
Les 3 premières catégories contiennent des compétences personnelles, qui déterminent la façon dont nous nous gérons :
Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.
Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.
Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.
Compétences sociales
Les deux dernières catégories contiennent des compétences sociales, qui déterminent la façon dont nous gérons les relations :
Empathie : Prise de conscience des sentiments, des besoins et des préoccupations des autres. Les compétences en matière d’empathie comprennent la compréhension des autres, le développement des autres, une orientation vers le service, l’exploitation de la diversité et de la conscience politique.
Aptitudes sociales : aptitude à induire des réponses souhaitables chez les autres. Cette catégorie comprend l’influence, la communication, la gestion des conflits, le leadership, le catalyseur de changement, la création de liens, la collaboration et la coopération, et les capacités d’équipe.
Chapitre 3 — Vive les compétences douces
Une étude citée par l’auteur évalue l’importance des compétences émotionnelles pour les postes de cadres et de direction dans les entreprises. La recherche est menée auprès de15 entreprises mondiales — dont IBM, Pepsico et Volvo — et les résultats ont été époustouflants.
Une seule capacité cognitive distingue les stars performers de la moyenne : la reconnaissance des modèles, à savoir la pensée « vue d’ensemble » qui permet aux dirigeants de synthétiser efficacement une foule d’informations et d’anticiper avec succès les tendances. Mais à cette exception près, la supériorité intellectuelle ou technique n’a joué aucun rôle dans le succès du leadership.
Au plus haut niveau de la direction, tout le monde a besoin de compétences cognitives, dans une certaine mesure, mais être le meilleur — techniquement parlant — dans leur domaine ne fait pas d’eux un cadre ou un dirigeant hors pair.
C’est plutôt la compétence émotionnelle qui fait la différence cruciale entre les dirigeants médiocres et ceux qui sont excellents.
Les star performers montrent de plus grandes forces au niveau des compétences émotionnelles, parmi lesquelles :
L’influence ;
Le leadership d’équipe ;
La conscience politique ;
La confiance en soi ;
La motivation pour la réussite.
En moyenne, près de 90 % de leur succès en leadership était attribuable à l’intelligence émotionnelle.
En résumé : quel que soit le domaine considéré, la performance des cadres et des dirigeants dépend d’abord et avant tout des compétences émotionnelles. Pour exceller dans ces positions, elles sont indispensables.
Partie 2 — Intelligence Emotionnelle 2 : La maîtrise de soi
Chapitre 4 — Le gouvernail intérieur
La capacité à lire dans les sentiments d’autrui (et en soi-même) a des racines évolutives gravées dans l’histoire de l’espèce.
Les zones du cerveau impliquées dans ces « intuitions » sont en fait beaucoup plus anciennes que les minces couches du néocortex, qui sont les centres de la pensée rationnelle qui se trouvent au sommet du crâne.
Ces sentiments « instinctifs » font partie des centres émotionnels qui se trouvent physiquement dans la partie supérieure de la moelle épinière et en particulier dans l’amygdale, une structure en forme d’amande composée de nombreux circuits neuronaux.
Ce réseau complet, parfois appelé « amygdale étendue », s’étend jusqu’au centre d’exécution des tâches du cerveau caché au sein des lobes préfrontaux, juste derrière le front.
Le cerveau stocke différents aspects d’une expérience dans différentes zones — l’origine d’un souvenir est codée dans une zone, les images, les sons et les odeurs dans d’autres zones, et ainsi de suite.
L’amygdale est le lieu où les émotions provoquées par ou associées à une expérience sont stockées. Chaque expérience à laquelle nous associons une réaction émotionnelle, aussi subtile soit-elle, sera « codée » dans l’amygdale.
Pour aller plus loin sur ce thème et avoir un point de vue opposé sur le rôle de l’amygdale, voir Le Bug humain.
La source des impressions
En tant que « base de données » contenant tout ce que nous ressentons au sujet de tout ce que nous vivons, l’amygdale nous fournit de nombreuses informations quand nous en avons besoin.
Chaque fois que nous avons une préférence de quelque nature que ce soit — que ce soit pour commander du risotto plutôt que le bar spécial — ou un sentiment intérieur — par exemple si nous pensons intuitivement que nous devrions prendre ce billet d’avion —, c’est un message de l’amygdale.
Grâce aux circuits qui sont « branchés » à l’amygdale, et en particulier les voies nerveuses qui courent de l’amygdale jusque dans les viscères, nous pouvons avoir une réponse somatique.
Autrement dit, nous pouvons sentir, dans notre corps même, les choix auxquels nous sommes confrontés. L’intuition se sent physiquement dans l’estomac ou dans notre « for intérieur ».
Or Daniel Goleman nous donne une bonne nouvelle : cette capacité, dit-il, peut se renforcer avec l’accumulation d’expériences que la vie nous apporte. Le terme classique pour ce renforcement de notre sensibilité directrice est sagesse.
Comme vous le savez sans doute, les gens qui ignorent ou négligent les messages de ce dépôt de la sagesse de la vie le font à leurs périls.
Conscience de soi — Compétences
L’intuition ou ce sentiment intime et profond (que les anglophones nomment « gut feelings » c’est-à-dire, littéralement, « sentiments intestinaux ») utilise ce réservoir interne de mémoire émotionnelle caché dans notre amygdale.
Cette capacité à sentir ce qui se passe en nous est au cœur de la conscience de soi, et celle-ci est la compétence de base vitale pour 3 autres compétences émotionnelles, plus précises :
Conscience émotionnelle : la reconnaissance de la façon dont nos émotions affectent notre performance et la capacité d’utiliser nos valeurs pour guider la prise de décision.
Auto-évaluation précise : une idée franche de nos forces et de nos limites personnelles, une vision claire de l’endroit où nous devons nous améliorer et la capacité d’apprendre de l’expérience.
Confiance en soi : le courage qui vient de la certitude de nos capacités, de nos valeurs et de nos objectifs.
Chapitre 5 — Le self-control
La conclusion la plus frappante des études sur le cerveau de personnes stressées est que le cerveau émotionnel peut saper le fonctionnement du centre exécutif du cerveau, c’est-à-dire les lobes préfrontaux, situés juste derrière le front.
La zone préfrontale est le site de la « mémoire de travail », la capacité à prêter attention et à garder à l’esprit toute information qui est importante. La mémoire de travail est vitale pour :
La compréhension ;
L’analyse ;
La planification ;
La prise de décision ;
Le raisonnement ;
L’apprentissage.
Lorsque l’esprit revient au calme, la mémoire de travail fonctionne mieux. Mais lorsqu’il fait face à une urgence, le cerveau se protège. Ce faisant, il « vole » les ressources de la mémoire de travail et les dirige vers d’autres sites cérébraux afin de garder les sens en alerte. En d’autres termes, il se met en mode « survie ».
Lors d’une situation de stress, le cerveau s’appuie donc sur des routines et des réponses simples et très familières. Il met de côté la pensée complexe, la perspicacité créative et la planification à long terme. L’accent est mis sur le présent à gérer ou sur la crise du moment.
Ce fonctionnement est vieux de plusieurs millions d’années ! Mais nous continuons à en faire l’expérience aujourd’hui sous la forme d’émotions troublantes, telles que :
Les soucis ;
L’anxiété ;
La panique ;
Les sentiments de frustration et d’irritation ;
La colère, voire la rage.
Gérer les émotions
La notion de maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas nier ou réprimer ses sentiments réels. En fait, même nos « mauvaises » humeurs ont leur utilité, d’un point de vue biologique.
La colère, la tristesse et la peur peuvent devenir des sources de créativité, d’énergie et de connectivité :
La colère peut être une source intense de motivation, en particulier lorsqu’elle découle de l’envie de redresser une injustice ou une iniquité.
La tristesse partagée peut tisser les gens ensemble.
L’urgence née de l’anxiété — si elle n’est pas écrasante — peut propulser l’esprit créatif.
Mais attention ! La maîtrise de soi émotionnelle ne signifie pas « surcontrôle », c’est-à-dire l’étouffement de tous les sentiments et de toute spontanéité. En fait, il y a un coût physique et mental à cette forme de contrainte excessive.
Les personnes qui étouffent leurs sentiments, et en particulier les sentiments négatifs forts, augmentent leur tension et leur fréquence cardiaque.
Lorsqu’un tel « couvercle émotionnel » est placé sur les sentiments de façon chronique, celui-ci peut altérer les performances intellectuelles et diminuer la fluidité des interactions sociales. Tout devient alors très compliqué !
Par contraste, la compétence émotionnelle implique d’avoir le choix de la façon dont nous exprimons nos sentiments.
Dans des contextes de travail multiculturels, avec de nombreuses sensibilités différentes, il est particulièrement important de savoir contrôler ses émotions. Une sagesse que les stoïques nous apprenaient déjà…
L’autorégulation — Compétences
L’autorégulation est la gestion des impulsions ainsi que des sentiments de détresse.
Elle dépend du fonctionnement des centres émotionnels en tandem avec les centres exécutifs du cerveau dans les domaines préfrontaliers.
Ces deux compétences primordiales — gérer les impulsions et faire face aux bouleversements — sont au cœur de 5 compétences émotionnelles plus particulières :
Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices.
Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité.
Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations.
Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis.
Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations.
Chapitre 6 — Ce qui nous meut
Les gens qui trouvent leur travail exaltant donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Le Flow
La clé de cette exaltation n’est pas la tâche elle-même, mais l’état d’esprit spécial créé pendant que nous travaillons, un état appelé « flux » (‘flow “en anglais). Celui-ci pousse les gens à faire de leur mieux, quel que soit le travail qu’ils font.
Cet état s’épanouit lorsque nos compétences sont pleinement engagées — par exemple par un projet de travail qui nous stimule et nous plaît. Le défi nous absorbe tellement que nous ne pensons plus au temps et nous devenons hyperconcentrés.
Dans cet état, nous semblons tout gérer sans effort et nous nous adaptons avec agilité. Le flux est lui-même un état de plaisir ; c’est pourquoi c’est le facteur de motivation ultime.
Les activités que nous aimons nous attirent parce que nous entrons dans le flux au fur et à mesure que nous les poursuivons. Lorsque nous travaillons dans cet état, la motivation est intégrée et le travail devient un plaisir en soi.
Le « flow » offre une alternative radicale aux idées largement répandues sur ce qui motive les gens au travail.
Bien sûr, cela ne signifie pas pour autant que les incitations n’ont pas d’importance. Il y a de la valeur dans les critiques et les promotions, ou encore les primes. Mais les facteurs de motivation externes ne sont pas les plus puissants et ne sont pas suffisants.
Daniel Goleman rapporte une expérience : lorsque des scientifiques demandent de tenir un journal d’activité à des employés pour noter ce qu’ils ressentent, il ressort clairement de cette étude que le bien-être ressenti est lié au plaisir pris à la tâche.
Les incitations traditionnelles passent donc à côté de l’essentiel lorsqu’il s’agit d’amener les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour atteindre ce niveau, les gens doivent aimer ce qu’ils font et trouver du plaisir à le faire.
Motivation — Compétences
3 compétences de motivation caractérisent les stars performers :
Motivation pour les réalisations : s’efforcer d’améliorer ou atteindre un niveau d’excellence.
Engagement : adopter la vision et les objectifs de l’organisation ou du groupe.
Initiative et optimisme : saisir les opportunités et être capable de résilience.
Partie 3 — Intelligence Émotionnelle 2 : Les compétences sociales
Chapitre 7 — Le radar social
Sentir ce que les autres ressentent sans le dire, voilà l’essence de l’empathie. Les personnes nous disent rarement avec des mots ce qu’ils ressentent ; au lieu de cela, ils nous l’indiquent dans le ton de leur voix, dans leur expression faciale et via d’autres expressions non verbales.
La capacité à détecter ces signaux subtils s’appuie sur des compétences plus élémentaires, en particulier la conscience de soi et la maîtrise de soi.
En effet, sans la capacité de sentir nos propres sentiments — ou les empêcher de nous submerger — nous serions désespérément hors de contact avec les humeurs des autres.
L’empathie est notre radar social. En l’absence d’une telle sensibilité, les gens sont « absents ». Être émotionnellement sourd conduit à la maladresse sociale, que ce soit à travers une mauvaise interprétation des sentiments d’autrui ou par un manque de tact.
L’empathie nécessite d’être capable de lire les émotions d’autrui. À un niveau supérieur, elle implique de détecter et de répondre aux préoccupations ou aux sentiments tacites d’une personne.
Au plus haut niveau, l’empathie consiste à comprendre les problèmes ou les préoccupations qui se cachent derrière les sentiments d’autrui.
Empathie — Compétences
L’empathie représente la compétence de base pour toutes les compétences sociales importantes dans le milieu professionnel.
Il s’agit notamment de :
Comprendre les autres : sentir les sentiments et les points de vue des autres et s’intéresser activement à leurs préoccupations.
Être orienté « service » : anticiper, reconnaître et répondre aux besoins des clients.
Tirer parti de la diversité : cultiver les opportunités en rencontrant des personnes différentes.
Être sensibilisé politiquement : être capable de « décoder » les courants politiques et sociaux au sein d’une organisation.
Chapitre 8 — L’art de l’influence
Influencer l’état émotionnel d’une autre personne est parfaitement naturel ; nous le faisons constamment, soit en « atténuant » soit en « augmentant » les émotions des autres. Ces influences réciproques sont une sorte de virus social qui s’exerce pour le meilleur comme pour le pire.
Cet échange émotionnel constitue une économie interpersonnelle invisible qui fait partie de toute interaction humaine. Toutefois, elle est généralement trop subtile pour être remarquée.
L’économie émotionnelle est la somme totale des échanges des sentiments au sein de relations déterminées (couple, groupe, société).
De manière plus ou moins fine, nous nous sentons tous un peu mieux (ou pire) après une interaction. Autrement dit, chaque rencontre peut être pondérée le long d’une échelle allant de l’émotion toxique au sentiment de plénitude.
Bien que son fonctionnement soit en grande partie invisible, cette économie peut avoir d’immenses avantages pour une entreprise ou pour le ton de la vie organisationnelle.
Quelle que soit l’entreprise, les éléments émotionnels jouent un rôle crucial et l’influence y est bel et bien présente au quotidien. La compétence émotionnelle nécessite d’être capable de se mouvoir aisément dans ses sous-courants émotionnels.
Les personnes les plus efficaces dans les organisations utilisent naturellement leur radar social pour détecter comment les autres réagissent, et elles affineront leur propre réponse afin de diriger l’interaction dans la meilleure direction.
Aptitudes sociales — Compétences
Ces compétences sociales se divisent en 5 sous-compétences ou aptitudes :
Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.
Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.
Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.
Leadership : inspirer et guider.
Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.
Chapitre 9 — Collaboration, équipes et le QI de groupe
Qu’est-ce qui fait qu’une équipe est plus performante que la meilleure personne de l’équipe ?
Cette question est essentielle. Lorsqu’une équipe fonctionne bien, elle augmente le « QI du groupe », c’est-à-dire la somme totale des meilleurs talents de chaque membre de ladite équipe.
Autrement dit, les résultats ne sont pas simplement additifs mais multiplicatifs, et les meilleurs talents d’une personne se démultiplient pour produire des résultats bien au-delà de ce qu’elle aurait normalement pu faire (ou cru pouvoir faire).
L’explication de ce phénomène exceptionnel réside dans les relations tissées entre les membres — ou si vous préférez, dans la chimie qui se crée entre les membres.
Daniel Goleman rapporte en effet une étude menée auprès de 60 équipes de travail dans une grande entreprise américaine de services financiers.
Cette investigation a révélé que le bon fonctionnement d’une équipe était lié à plusieurs facteurs, mais que la dimension qui comptait le plus était l’élément humain — c’est-à-dire la façon dont les membres interagissaient les uns avec les autres et les autres personnes avec lesquelles l’équipe se connectait.
Coordination sociale — Compétences
Plusieurs compétences des star performers sont enracinées dans les talents humains de base de la coordination sociale :
Construire des liens : nourrir des relations qui ont du sens.
Collaboration et coopération : travailler avec les autres pour atteindre des objectifs partagés.
Esprit d’équipe : créer une synergie dans la réalisation des objectifs du groupe.
Partie 4 — Intelligence Émotionnelle 2 : Un nouveau modèle d’apprentissage
Chapitre 10 — L’erreur à 10 milliards de dollars
Aujourd’hui, des millions et des millions de dollars sont gaspillés dans des programmes de formation qui n’ont pas d’impact durable — ou pas d’effet du tout — sur la construction de la capacité émotionnelle. Cela équivaut à une erreur de 10 milliards de dollars.
La culture de la compétence émotionnelle nécessite une compréhension des principes fondamentaux du changement de comportement. Ce qui n’est malheureusement pas le cas, la plupart du temps.
Lorsque des chercheurs ont demandé aux entreprises de Fortune 500 pour quelles raisons leurs programmes étaient difficiles à évaluer, la plainte la plus courante était la difficulté à mesurer les compétences transversales telles que les compétences émotionnelles.
Pour aider à changer cela, le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations a été mis en place. Cofondé par Daniel Goleman, il se compose de chercheurs et de praticiens d’écoles de commerce, du gouvernement fédéral, de sociétés de conseil et d’entreprises.
Le Consortium a étudié la littérature scientifique sur le changement de comportement et a disséqué des programmes de formation particulièrement réussis afin de dégager des lignes directrices.
Leur but ? Créer de meilleures pratiques en matière d’enseignement des compétences basées sur l’intelligence émotionnelle.
Voici les 14 lignes directrices qui ont été proposées :
Évaluer le travail. La formation devrait se concentrer sur les compétences les plus nécessaires à l’excellence dans un emploi ou un rôle donné.
Évaluer l’individu. Le profil des forces et des limites de la personne doit être évalué afin d’identifier ce qui doit être amélioré.
Promettre des évaluations avec soin. La rétroaction sur les forces et les faiblesses d’une personne comporte une charge émotionnelle.
Mesure de la préparation. Les gens sont à différents niveaux de préparation.
Motiver. Les gens apprennent dans la mesure où ils sont motivés et font de la compétence un objectif personnel pour le changement.
Rendre le changement autogéré. Lorsque les gens dirigent leur programme d’apprentissage, en l’adaptant à leurs besoins, à leurs circonstances et à leur motivation, l’apprentissage est plus efficace.
Concentrez-vous sur des objectifs clairs et gérables. Les gens ont besoin de clarté sur ce qu’est la compétence et les étapes nécessaires pour l’améliorer.
Prévenir les rechutes. Les habitudes changent lentement, les rechutes et les glissades n’ont pas besoin de signaler une défaite.
Donnez votre avis sur les performances. Les commentaires continus encouragent et aident à diriger le changement.
Encourager la pratique. Un changement durable nécessite une pratique soutenue à la fois au travail et en dehors.
Organiser le soutien. Les personnes partageant les mêmes idées qui essaient également d’apporter des changements similaires peuvent offrir un soutien continu crucial. • Fournir des modèles. Les personnes de haut niveau et très efficaces qui incarnent la compétence peuvent être des modèles qui inspirent le changement.
Encourager. Le changement sera plus grand si l’environnement de l’organisation soutient le changement, valorise la compétence et offre une atmosphère sûre pour l’expérimentation.
Renforcer le changement. Les gens ont besoin de reconnaissance — pour sentir que leurs efforts de changement comptent.
Évaluer. Établir des moyens d’évaluer l’effort de développement pour voir s’il a des effets durables.
Chapitre 11 — Meilleures pratiques
Bien que presque tous les programmes de développement de l’intelligence émotionnelle comprennent au moins quelques-unes de ces « bonnes pratiques », l’auteur note qu’elles bénéficient d’une plus grande puissance lorsqu’elles sont utilisées en combinaison.
Ces 14 lignes directrices offrent un plan précis pour l’enseignement — et l’apprentissage — de l’intelligence émotionnelle.
Les 14 lignes directrices de l’intelligence émotionnelle en détail
Évaluer le travail. Une question de base doit être posée avant toute formation : que faut-il pour faire ce travail de façon excellente ?
Évaluer l’individu. L’évaluation idéale doit se faire à 360 degrés (plusieurs perspectives).
Réaliser les évaluations avec soin. Faire preuve d’empathie, de sensibilité et de délicatesse lors des évaluations.
Mesurer la préparation. Attendre que les personnes soient prêtes au changement pour les faire agir effectivement.
Motiver. Plus les gens sont motivés pour apprendre, plus la formation est efficace pour eux.
Rendre le changement autogéré. Aligner le plan d’apprentissage aux vies, aux intérêts, aux ressources et aux objectifs de ceux qui apprennent.
Se concentrer sur des objectifs clairs et réalisables. Décomposer les objectifs en étapes plus petites offre des défis plus concrets et des succès plus faciles.
Prévenir les rechutes. Les gens doivent être avertis au début de la formation qu’ils sont susceptibles de vivre de mauvais jours lorsqu’ils reviennent à leurs mauvaises habitudes. Il faut alors leur montrer comment tirer parti de ces rechutes.
Donner son avis sur les performances. Permettre à chacun de donner son sentiment sur l’apprentissage et de dire où il en est avec lui-même.
Encourager la pratique. Privilégier la répétition ; refaire, encore et encore.
Organiser le soutien. Le mentorat peut servir de base pour renforcer la compétence émotionnelle.
Fournir des modèles. L’imitation va de pair avec la répétition ; c’est en imitant que nous apprenons le mieux.
Encourager et renforcer. Créer des incitations qui donnent envie d’acquérir les compétences.
Évaluer. Mesurer de façon objective les avancées et inclure des mesures de rendement au travail.
Partie 5 — Intelligence Émotionnelle 2 : L’organisation émotionnellement intelligente
Chapitre 12 — Prendre le pouls de l’organisation
Une organisation émotionnellement intelligente doit accepter de se diriger vers des valeurs. La clarté sur les valeurs, l’esprit et la mission d’une organisation conduit à une confiance en soi décisive qui facilite le processus de prise de décision de l’entreprise.
Autrement dit, un énoncé de mission organisationnelle remplit une fonction émotionnelle : articuler l’idée et donner le sentiment concret que ce que nous faisons ensemble en vaut la peine.
Par ailleurs, travailler pour une entreprise qui mesure son succès à l’aune de la conformité à ses valeurs — et pas seulement à partir de ses revenus — constitue, pour chaque employé, un facteur d’augmentation d’énergie et d’investissement.
Bien gérer les émotions
Il peut être très utile de connaître les sentiments de vos collaborateurs. Pourquoi ? Car leurs états émotionnels disent quelque chose de l’état de santé de votre organisation.
Prenons un exemple : envisagez une division de centrale à gaz chez Petro-Canada, la plus grande entreprise de raffinage de pétrole et de gaz du pays. Il se trouve qu’une vague d’accident eut lieu là-bas durant une époque.
Voici, après analyse, la conclusion du chercheur :
« J’ai découvert que dans la culture macho de l’industrie pétrochimique, les gars ne reconnaissaient jamais leurs sentiments. Si quelqu’un venait au travail avec la gueule de bois, préoccupé par un enfant malade ou contrarié par une querelle avec sa femme, ses collègues de travail ne lui demandaient jamais comment il allait ce jour-là ou s’il était assez en forme pour être bon au travail. Le résultat est que le gars risque d’être inattentif et de causer un accident. »
En d’autres termes, l’ignorance des émotions au travail a un coût humain.
En l’occurrence, l’entreprise a lancé une série d’ateliers pour les équipes « afin de leur faire voir que ce qu’ils ressentent a des conséquences — et que c’est important. Ils ont vu qu’ils devaient prendre soin les uns des autres et qu’ils se rendaient service à eux-mêmes en vérifiant comment ils allaient ».
Suite à ces ateliers, quelques règles ont été mises en place et leur bilan de sécurité s’est amélioré.
Chapitre 13 — Le cœur de la performance
L’argument le plus fort en faveur de l’avantage économique de l’intelligence émotionnelle dans les organisations a été fourni par le chercheur Jac Fitz-Enz, de l’Institut Saratoga, dans le cadre d’un projet parrainé par la Society for Human Resource Management.
Depuis 1986, l’Institut a recueilli des données auprès de près de 600 entreprises de plus de 20 industries, détaillant les politiques et les pratiques.
Ils ont analysé les meilleures entreprises. Celles-ci ont été sélectionnées en fonction de leur rentabilité, de leurs cycles de ventes, de leur volume et d’autres indices de performance pertinents.
Les 8 pratiques suivantes de gestion des ressources humaines ont été identifiées comme socle commun :
Équilibre entre les aspects humain et financier de l’agenda de l’entreprise.
Engagement clair et stratégie à long terme.
Initiative visant à stimuler l’amélioration des performances.
Communication ouverte et renforcement de la confiance entre les différentes parties prenantes.
Relations ouvertes entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise
Collaboration, soutien et partage des ressources.
Innovation, prise de risques et dynamique d’apprentissage collectif.
Passion pour la compétition et l’amélioration continue.
Cette liste est intrigante en raison des similitudes évidentes entre ces pratiques organisationnelles et les compétences émotionnelles qui caractérisent les individus hautement performants.
Toutefois, ces capacités concernent ici l’observation des entreprises les plus performantes et non les individus eux-mêmes.
Il est donc possible d’en conclure que, tout comme pour les individus, les compétences émotionnelles sont essentielles aux organisations.
Le succès de toute entreprise repose donc au moins sur la réussite au niveau de 3 domaines :
Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ;
Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ;
Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.
Conclusion — Quelques remarques/pensées finales
Il est possible d’enseigner et d’apprendre l’intelligence émotionnelle. Individuellement, nous pouvons ajouter ces compétences à notre trousse de survie au travail. Et c’est plus que jamais nécessaire aujourd’hui !
Pour les entreprises de toutes sortes, le fait que les compétences émotionnelles puissent être évaluées et améliorées suggère aussi autre chose : à savoir que la performance — et donc la compétitivité — peut être améliorée.
L’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société passe par 3 phases :
Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle.
Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective.
Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.
Bien sûr, l’intelligence émotionnelle n’est pas une solution miracle. L’écologie d’une société est extraordinairement complexe et aucune intervention ne peut résoudre tous les problèmes en une seule fois.
Mais une chose est sûre : si l’ingrédient humain est ignoré, alors il est sûr que les choses ne fonctionneront pas, ou iront de pis en pis.
Conclusion sur « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :
Ce qu’il faut retenir de « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » de Daniel Goleman :
Le secret du succès n’est pas ce que vous avez appris à l’école !
Ce qui compte le plus, ce n’est pas l’excellence académique, ni un diplôme d’école de commerce, ni même un savoir-faire technique ou une dizaine d’années d’expérience.
Ce qui distingue les star performers des autres, c’est l’intelligence émotionnelle.
Bonne nouvelle !
L’intelligence émotionnelle est constituée d’un ensemble de compétences que tout le monde peut acquérir.
Dans ce livre qui se lit comme un guide pratique, Daniel Goleman identifie une à une ces compétences clés, expose leur importance et montre comment elles peuvent être encouragées.
Avant d’aller plus loin, retenez donc ceci : plus la position sociale d’une personne est élevée et plus il est probable que l’intelligence émotionnelle soit présente — surtout lorsque les positions requièrent du leadership.
De façon individuelle, c’est l’ingrédient indispensable pour progresser dans n’importe quel domaine, et cela même dans les carrières de haute technologie.
Mais c’est aussi vrai au niveau collectif : les organisations qui apprennent à fonctionner de manière émotionnellement intelligente sont celles qui resteront en première position sur le marché, aujourd’hui comme demain.
En lisant cet ouvrage, vous comprendrez plus précisément comment fonctionne l’intelligence émotionnelle et pourquoi elle peut être cruciale pour votre carrière.
Et si vous voulez aller encore plus loin, vous pourrez aussi consulter les nombreuses annexes présentes à la fin du livre !
Points forts:
Un document complet et très bien structuré,
Des pistes d’actions claires pour les individus comme pour les entreprises ;
De nombreuses sources et des explications sur la méthodologie de recherche (dans les annexes, notamment).
Point faible :
Ce n’est pas vraiment un point faible, mais plutôt une impression : si vous pouvez lire l’anglais, lisez plutôt cette version. C’est toujours mieux de consulter le document original !
Ma note :
★★★★★
Le petit guide pratique du livre L’intelligence émotionnelle 2de Daniel Goleman
Les trois catégories des compétences personnelles :
Conscience de soi : connaître ses états internes, ses préférences, ses ressources et ses intuitions. Les compétences de conscience de soi comprennent la conscience émotionnelle, l’auto-évaluation précise et la confiance en soi.
Autorégulation : gérer ses états internes, ses impulsions et ses ressources. Cette catégorie comprend la maîtrise de soi, la fiabilité, la conscience, l’adaptabilité et l’innovation.
Motivation : tendances émotionnelles qui guident ou facilitent l’atteinte des objectifs. Les compétences en matière de motivation comprennent la motivation, l’engagement, l’initiative et l’optimisme.
Foire Aux Questions (FAQ) du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman
1. Comment le public a accueilli le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman ?
Ce livrecomme le tome 1a été très bien accueilli par le public de par son grand succès. Il devient aussi un peu plus tard un best-seller.
2. Quel fut l’impact du livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman?
Ce livre a permis à une multitude de personnes d’apprendre à mieux se connaitre et mieux appréhender leurs relations avec les autres conjoints, mais, enfants, collaborateurs.
3. À qui s’adresse le livre L’intelligence émotionnelle 2 de Daniel Goleman?
Ce livre s’adresse au commun des mortels.
4. Quels sont les trois niveaux de réussite sur lesquels repose le succès de toute entreprise ?
Cognitif, dans le sens de bien gérer les connaissances ;
Technique, c’est-à-dire avoir l’expertise nécessaire dans son champ d’action ;
Humain, à savoir la mobilisation des compétences sociales et émotionnelles.
5. Quelles sont les 3 phases de l’augmentation du niveau de compétence émotionnelle de la société ?
Au niveau individuel, chacun peut identifier, améliorer et évaluer son intelligence émotionnelle.
Du point de vue du groupe, il est possible de générer des dynamiques interpersonnelles qui favorisent l’intelligence émotionnelle collective.
Au niveau de l’organisation, l’intelligence émotionnelle peut devenir une priorité tant au niveau de l’embauche, de la formation, de l’évaluation des performances et des promotions.
Compétences émotionnelles plus particulières vs Compétences sociales
Compétences émotionnelles plus particulières
Compétences sociales
Maîtrise de soi : gérer efficacement les émotions et les impulsions perturbatrices.
Influence : connaître et pratiquer des tactiques efficaces de persuasion.
Fiabilité : faire preuve d’honnêteté et d’intégrité.
Communication : envoyer des messages clairs et convaincants.
Conscience : fiabilité et responsabilité dans l’exécution des obligations.
Gestion des conflits : négocier et résoudre les désaccords.
Adaptabilité : Flexibilité dans la gestion du changement et des défis.
Leadership : inspirer et guider.
Innovation : être ouvert à de nouvelles idées, approches et nouvelles informations.
Catalyseur du changement : initier, promouvoir ou gérer le changement.
Qui est Daniel Goleman ?
Né à Stockton, en Californie, Daniel Goleman est diplômé du Amherst College. Il a également étudié à Harvard et obtenu un doctorat en psychologie clinique et en développement de la personnalité. C’est là qu’il a rencontré le professeur David Mc Clelland, qui l’a encouragé à écrire sur le QI. Depuis, il est devenu l’un des plus grands experts mondiaux de l’intelligence émotionnelle et donne des conférences dans le monde entier. Il a également voyagé en Inde, où il a appris la méditation, et est membre de l’Institut Mind and Life, qui favorise les rencontres entre la science et le bouddhisme. Il a tenu pendant plusieurs années une chronique scientifique dans le New York Times et a enseigné à Harvard. Son travail souligne l’importance de l’autodiscipline et de la persévérance. Il vit aujourd’hui dans le Massachusetts avec sa femme, la psychothérapeute Tara Bennett-Goleman, et leurs deux enfants.
Avez-vous lu le livre de Daniel Goleman « L’intelligence émotionnelle 2 — Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail » ? Combien le notez-vous ?
Bienvenue sur mon blog spécialisé dans des livres rares, des livres exigeants qui ont tous une énorme qualité : ils peuvent vous faire changer de vie. Ces livres ont fait l’objet d’une sélection rigoureuse, je les ai tous lus et choisis parmi des centaines d’autres.
