Sources of Power / Les sources du pouvoir

Sources of Power - Les sources du pouvoir - Comment les Personnes Prennent des Décisions

Phrase-résumée du livre “Les sources du Pouvoir – Comment les personnes prennent des décisions” : Nous devons tous prendre des décisions, et parfois il s’agit de décisions ayant des conséquences importantes, voire dramatiques, qui doivent être prises dans des conditions difficiles et avec une forte contrainte de temps ; comment les pompiers, les militaires, les médecins prennent-ils des décisions rapides quand des vies sont en jeu ? Les sources du pouvoir nous l’explique en nous détaillant diverses théories illustrées par des histoires et des cas d’études.

Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Titre original : Sources of Power

Note : “Sources of Power” étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la première. La deuxième se trouve ici.

Chronique et résumé du livre Les sources du pouvoir :

En 1984, Gary Klein a effectué sa première étude de terrain pour comprendre comment les personnes prennent des décisions, en particulier sous des contraintes importantes de temps. Il s’agissait d’étudier comment les pompiers font des choix dans le feu de l’action, dans le cadre d’un contrat passé avec l’US Army. Parmi les prédictions qui étaient faites à l’origine de l’étude, l’auteur et son équipe pensaient que les chefs pompiers n’auraient sur le terrain que peu de temps pour penser à toutes les options et qu’ils considèreraient deux options : celle qui était intuitivement leur favorite, et une autre qui leur servirait de comparaison pour montrer pourquoi l’option favorite est la meilleure.

Cette hypothèse venait des travaux de Peer Soelberg en 1967. Ce dernier était professeur au MIT et enseignait à ces élèves comment prendre des décisions en utilisant une stratégie de choix rationnel, décomposée en cinq étapes :

  1. Identifier les options
  2. Identifier les moyens d’évaluer ces options
  3. Pondérer chaque dimension de l’évaluation
  4. Calculer la note
  5. Prendre l’option avec le score le plus haut

Pour sa thèse, Soelberg étudia comment ses étudiants faisaient un choix naturel et déterminant : choisir leur premier job alors qu’ils finissaient leur cursus. Il découvrit que ses étudiants n’utilisaient pas la stratégie de choix rationnel, mais suivait plutôt leur instinct et faisaient le choix pour lequel ils avaient le plus de feeling. En interviewant ses élèves, Soelberg pouvait identifier leur travail favori et prédire leur choix définitif avec un taux de réussite de 87%, 3 semaines avant que les étudiants n’annoncent leur choix.

Quand Soelberg leur demandait s’ils avaient fait un choix, ils le niaient, expliquant qu’un choix se fait en étudiant plusieurs possibilités, comme Soelberg le leur avait appris. Cependant Soelberg remarqua que les étudiants, afin de ressentir le fait qu’ils avaient pris une décision, avaient tendance à prendre une autre offre, à la comparer avec leur choix favori, et essayaient ensuite de montrer à quel point celui-ci était préférable. Puis ils annonçaient comme étant leur décision le choix instinctif que Soelberg avait identifié au préalable. Ils ne prenaient ainsi pas de décision; ils construisaient une justification.

Gary Klein et son équipe ont donc émis l’hypothèse que les pompiers feraient la même chose. Mais étrangement, alors qu’ils interviewaient des capitaines de caserne, il apparaissait que ceux-ci ne semblaient jamais comparer deux options simultanément. Certains capitaines insistaient même sur le fait qu’ils ne prenaient jamais de décisions, dans le sens d’examiner deux ou plusieurs options en même temps pour évaluer les forces et faiblesses de chacune. Ils n’avaient tout simplement pas le temps. Tout aurait brûlé avant qu’ils aient le temps d’examiner toutes les options, sans même parler du fait de les évaluer et des les comparer. Découvrons le système décisionnel que les pompiers utilisent.

Chapitre 3 : Le modèle de prise de décision basée sur la première constatation

En approfondissant, les chercheurs se sont rendus compte que les capitaines ne refusaient pas de comparer des options : ils n’avaient pas à le faire. Les capitaines sont des pompiers expérimentés. Même face à une situation complexe, ils peuvent voir ce qu’il y a de familier et savoir comment y réagir. Leur expérience leur permet donc d’identifier immédiatement une première chose à faire pour répondre à une situation, et ils ne s’ennuient ainsi pas à penser à d’autres. Ils ne sont pas retors. Ils sont compétents. C’est ce que les chercheurs appellent le modèle recognition-primed decision making (prise de décision basée sur la première constatation) ou modèle RPD.

Mais alors est-ce que cela veut dire que les pompiers mettent systématiquement en oeuvre la première chose qui leur vient à l’esprit ? Non. Ils évaluent la faisabilité et les chances de succès de la première option qui leur vient à l’esprit. Si ces deux paramètres leur semblent trop faibles, alors ils repoussent cette première option et en évalue une seconde, et ainsi de suite, sans comparer deux possibilités en même temps. C’est ce que les chercheurs appellent l’approche par évaluation singulière ou singular evaluation approach, pour la différencier de l’approche comparative.

Les deux ne sont pas difficiles à distinguer : quand vous commandez un menu, vous allez probablement comparer tous les plats proposés pour trouver celui qui vous plaît le plus. Si vous êtes dans une ville que vous connaissez peu et que votre jauge d’essence est au plus bas, vous allez commencer à rechercher des stations services et vous arrêter à la première qui vous semble bien, sans comparer toutes les stations services de la ville pour trouver le meilleur rapport qualité/prix.

Ainsi la singular evaluation approach est-elle une stratégie poussant à prendre une décision satisfaisante. C’est très différent du fait de prendre une décision optimisée : pour être satisfait, il suffit de prendre la première décision à laquelle on pense qui convient , pour optimiser, il faut considérer un nombre important de choix et ne retenir que le meilleur. Cette stratégie de décision satisfaisante fait évidemment immédiatement sens lorsqu’on la place dans des situations d’urgence comme celles que vivent les pompiers.

Mais dans ce cas, comment les pompiers peuvent-ils éliminer ou retenir une option s’il ne la compare à aucune autre ? Ils utilisent la simulation mentale : ils imaginent mentalement la scène à partir de l’option qu’ils envisagent, et voient les conséquences se dérouler dans leur tête. Si ces conséquences leur plaisent, ils retiennent l’option. Sinon ils simulent mentalement le déroulement d’une autre décision.

Comme nous le verrons plus bas, une simulation mentale n’est pas exempt de failles. Mais souvent, c’est le meilleur outil disponible et utilisable dans le laps de temps imparti.

Avant de commencer cette étude, l’auteur pensait que les novices sautaient de manière impulsive sur la première option à laquelle ils pensaient alors que les experts examinaient avec prudence les mérites de chaque option. Il semblait en fait que ce soit l’inverse qui soit vrai : les experts savent ce qu’il faut faire et pensent donc immédiatement à une solution viable face à un problème, alors que les novices doivent comparer différentes approches, alors qu’ils n’en ont parfois pas le temps.

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Au final Gary Klein et son équipe ont classifiés les 156 décisions qu’ils ont répertoriés lors de ces études en 4 catégories :

Choisir à partir d’options qu’on leur donne
Evaluation comparative18 (la moitié provient d’un cas où les pompiers n’avaient aucune expérience)
Décision créative (imagination de solutions n’ayant pas été utilisées auparavant)11
RPD, basé sur la singular evaluation approach127

 

Ainsi près de 80% des décisions étaient prises en utilisant l’approche par évaluation singulière du modèle RPD.
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Un des premiers enseignements à tirer de cette analyse est d’être sceptique à propos des méthodes de décision formelles. Ce sont des méthodes que les personnes utilisent rarement.

Chapitre 4 : Le pouvoir de l’intuition

L’intuition dépend de l’utilisation de l’expérience pour reconnaître des modèles clés qui sont des indicateurs de la dynamique de la situation. Parce que ces modèles sont subtils, les personnes ne peuvent souvent pas décrire ce qu’elles ont remarquées, ou comment elles ont jugées une situation typique ou non typique.

Ainsi, l’intuition a une réputation étrange. Les décideurs expérimentés savent qu’ils peuvent dépendre de leur intuition, mais en même temps ils peuvent ne pas faire beaucoup confiance à une source de décision qui semble si accidentelle. L’auteur a pu commencer à l’analyser lorsque l’un des pompiers qui l’interviewait lui indiqua qu’il sauva sa vie et celle de ses hommes grâce une Expérience Extra-Sensorielle (EES). Voici son histoire :

C’est un simple incendie de maison dans une maison sans étage dans un quartier résidentiel. Le feu est derrière, dans la zone de cuisine. Le lieutenant envoie son équipe de tuyau dans la maison, vers l’arrière, afin d’asperger d’eau l’incendie, mais le feu rugit juste de plus belle.

“Bizarre”, se dit-il. L’eau devrait avoir plus d’impact. Ils essayent de l’asperger encore, avec les mêmes résultats. Ils reculent de quelques pas pour se regrouper.

Puis le lieutenant commence à sentir que quelque chose ne va pas. Il n’a aucun indice; il ne sent juste pas bien à l’idée de rester dans cette maison, donc il ordonne à ses hommes de sortir du bâtiment – une maison tout à fait standard avec rien qui sorte de l’ordinaire.

Aussitôt que ses hommes ont quitté la maison, le plancher sur lequel ils se tenaient s’effondre. S’ils étaient restés à l’intérieur, ils auraient été précipités dans les flammes en dessous.

“Un sixième sens”, assura t-il, et une part importante de la compétence de chaque chef de caserne expérimenté. Quelques questions révélèrent les faits suivants :

  • Il ne soupçonnait absolument pas qu’il y avait une cave dans la maison.
  • Il ne suspectait pas que le foyer de l’incendie se trouvait dans la cave, juste en dessous du salon où lui et ses hommes se tenaient avant qu’ils n’évacuent.
  • Mais il se demandait déjà pourquoi le feu ne réagissait pas comme il l’aurait dû.
  • Le salon était plus chaud que ce à quoi il se serait attendu pour un petit feu de cuisine d’une petite maison.
  • Tout était très calme. Les incendies sont bruyants, et pour un feu de cette chaleur, il se serait attendu à plus de bruit.

Le modèle complet ne tenait pas. Ces prévisions ne produisaient pas comme il l’attendait. Après coup, il est évident que le salon était chaud et silencieux parce que les flammes se trouvaient en-dessous, et que donc le plancher masquait le bruit de l’incendie. Mais sur le coup rien d’autre ne le laissait entendre. Ainsi les évènements n’étaient pas typiques, et sa réaction a été de battre en retraite, de se regrouper, et d’essayer de comprendre mieux ce qui se passait.

L’expérience du lieutenant lui a donné un ensemble ferme de modèles. Il était accoutumé à se faire une opinion de la situation en faisant en sorte qu’elle corresponde à un de ces modèles. Il n’était peut-être pas capable d’articuler ces modèles pour en décrire les caractéristiques, mais il s’appuyait sur la concordance avec le modèle pour qu’il ait confiance dans la reconnaissance de la situation dans laquelle il se trouvait.

Néanmoins, il ne semblait pas conscient de comment il utilisait son expérience car il ne l’utilisait pas de manière consciente et délibérée. Il pouvait voir ce qu’il avait en face des yeux, mais pas ce qu’il y avait derrière eux, donc il a attribué son expertise à une expérience extra-sensorielle. Il fut à la fois fier de comprendre que son intuition venait directement de son expérience, et dépité de comprendre qu’il n’avait pas eu de perception extra-sensorielle.

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Pour développer son intuition, il faut donc étendre notre expérience, en s’exposant à de nombreux cas difficiles.

Chapitre 5 : Le pouvoir de la simulation mentale

La simulation mentale est la capacité d’imaginer des personnes et des objets consciemment et de faire transformer ces personnes et ces objets via de nombreuses transitions, pour se les représenter finalement d’une manière différente qu’au départ. Ainsi, c’est un processus de construction de diapositives permettant de se représenter ce qui va se passer.

Ainsi, imaginez que vous ayiez un camion, tel qu’il est représenté à gauche, et que vous souhaitiez le faire tenir en équilibre sur une pile de grandes briques, tel que cela est représenté à droite, en utilisant seulement un cric et une quantité de pierre illimitée, et en étant seul.

 Simulation mentale

Comment allez-vous vous y prendre ?

Pour tenter de trouver une solution, vous allez vous figurer plusieurs images mentales des étapes nécessaires pour y parvenir, en évaluant la faisabilité de celles-ci, et en vous figurant d’autres étapes si celle-ci vous semble impossible.

Ainsi, les trois premières étapes pourraient être de soulever l’arrière du camion avec le cric, puis d’y placer une pile de briques :

 3 premières étapes de la simulation mentale

Ensuite, vous pourriez faire la même chose avec l’avant, puis placer une pile de briques au milieu et retirer celles aux extrémités :

3 dernières étapes de la simulation mentale

Vous pouvez vous figurer ces étapes de manière visuelle, ou sous forme logique, mais dans les deux cas il s’agit d’une simulation mentale dans laquelle vous imaginez une succession d’étapes différentes qui mèneront au résultat souhaité.

Tous les humains utilisent ce système lorsqu’il s’agit d’imaginer une solution pour résoudre un problème. Mais les simulations mentales ne fonctionnent pas toujours. Notre cerveau ne peut appréhender la réalité que partiellement, et il y a donc une limite aux variables que nous pouvons prendre en compte dans une simulation mentale. Parfois nous oublions ou ne prévoyons pas un ou plusieurs paramètres et rien se passe comme nous l’avions prévu.

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En fait, d’après l’auteur et son équipe, nous construisons rarement des simulations mentales comprenant plus de trois facteurs. Les limites de notre mémoire de travail – la mémoire temporaire servant pour nos actions dans le moment présent – doivent être prise en compte. Et en général, les simulations mentales ne construisent pas plus de six étapes : au delà, cela semble saturer notre mémoire de travail et rendre l’élaboration des simulations plus difficile. Nous devons donc assembler nos simulations avec ces contraintes.

Il y a bien sûr de nombreuses manières de contourner ces contraintes. Si un sujet nous est très familier, nous pouvons rassembler de nombreuses transitions en une seule étape, et faire de même avec les différents facteurs à prendre en compte. De plus avec la bonne expertise, nous pouvons choisir le bon niveau d’abstraction. Une autre manière de contourner ces contraintes  est d’utiliser l’écriture, et de tracer des diagrammes pour garder une trace des transitions.

Le problème se complexifie lorsque des parties mobiles interagissent entre elles à chaque étape, car nous devons nous rappeler de bien plus d’éléments, et même les diagrammes deviennent inutiles au fur et à mesure que les flèches se chevauchent et se superposent pour représenter les interactions.

En considérant tous ces facteurs, le fait de construire des simulations mentales ne peut plus sembler facile. Nous devons être très familier avec la tâche que nous simulons et y penser au bon niveau d’abstraction. Si la simulation est trop détaillée, elle déborde notre mémoire de travail, et si elle est trop abstraite, elle ne nous aide pas beaucoup. En fait, si nous comparons notre cerveau aux puissants supercalculateurs dans lesquels les scientifiques et les militaires investissent des millions de dollars, nous pouvons dire que notre cerveau a une capacité de simulation très souple et perfectionné, et douée d’imagination – contrairement aux supercalculateurs – mais dispose d’une mémoire de travail extrêmement réduite. Un ordinateur dispose d’une mémoire énorme et peut suivre des milliers de variables et d’interactions en même temps, mais est un outil très spécialisé et ne peut simuler que des environnements pour lesquels il a été spécifiquement programmé.

Comment les simulations mentales peuvent échouer

Le plus grand danger de l’utilisation de la simulation mentale est que vous pouvez imaginer toutes les évidences qui vont corroborer votre estimation de la situation. Malheureusement, si vous êtes suffisamment déterminé, vous pouvez ne jamais abandonner l’idée que votre simulation mentale est Vraie et correspond à la réalité. Au fur et à mesure que des contradictions à votre simulation mentale surviennent, vous pouvez toujours continuer à croire en celle-ci en imaginant des explications de plus en plus poussées et compliquées.

Ainsi, Sir Francis Galton, à la fin du XIXème siècle, tenta une expérience afin de voir s’il pouvait comprendre ce que ressentent les paranoïaques. Il essaya de maintenir la croyance selon laquelle toutes les personnes qu’il rencontrait complotaient contre lui. Deux personnes qui parlaient le regardaient soudain ? Ils faisaient partie du complot. Un cheval s’écarte de lui quand il l’aperçoit ? Même les animaux sont contre lui. Galton continua autant qu’il pu mais dû abandonner avant la fin de la journée. Ses explications paranoïaques devenaient tellement convaincantes qu’elles commençaient à échapper à son contrôle, et il eut peur pour son propre équilibre mental.

Une des raisons de ce problème est qu’une fois que nous avons construit une simulation mentale, nous avons tendance à tomber amoureux d’elle. Que nous l’utilisions comme une explication ou pour faire des prédictions, une fois qu’elle est achevée, nous pouvons lui donner plus de crédibilité qu’elle n’en mérite, en particulier si nous ne sommes pas très expérimenté dans ce domaine.

En dépit de ces limitations, les simulations nous permettent de prendre des décisions habiles et de résoudre des problèmes dans des conditions où les stratégies de décisions analytiques traditionnelles ne peuvent s’appliquer.

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Des chercheurs ont imaginés une méthode pour permettre aux personnes d’être plus sensibles aux interprétations alternatives d’une situation. Il faut demander à quelqu’un de vous donner une explication au sujet de quelque chose, explication dans laquelle il aura la plus extrême confiance. Puis, dites-lui que vous avez une boule de cristal qui vous a dit que cette explication est fausse. La boule de cristal ne vous a pas montré pourquoi. Il faut que la personne trouve par elle-même une autre explication, ce qui l’aidera grandement à voir que la même situation peut avoir des interprétations différentes.

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Chapitre 7 : Simulations Mentales et Prise de Décision

Les simulations mentales sont utilisées à au moins trois reprises dans le modèle RPD :

1 – La conscience de la situation

Un des aspects basiques du modèle RPD est que les personnes expérimentées peuvent appréhender une situation et juger si elle est familière ou typique, ou non. Souvent ce jugement se fait si vite et automatiquement que nous n’en sommes pas conscient.

Parfois cependant, nous devons essayer de donner un sens aux différents indices. La simulation mentale est une manière de donner un sens aux événements et de créer une explication.

La conscience d’une situation peut être formée rapidement, par un recoupement intuitif des modèles, ou délibérément, par la simulation mentale. Parfois une situation nous rappelle un événement précédent, et nous essayons d’utiliser l’analogie pour comprendre ce qui se passe.

2 – Attentes

En diagnostiquant une situation, les personnes construisent une simulation mentale de la façon dont les évènements ont évolués et de la manière dont ils vont continuer à évoluer. Au plus les décideurs sont expérimentés, au plus les attentes sont claires et précises.

En vérifiant si les attentes sont satisfaites, le décideur peut juger de l’adéquation de la simulation mentale. Au plus grande est la différence et aux plus d’efforts il faut pour expliquer les différences conflictuelles, au moins le décideur aura confiance dans sa simulation mentale et son diagnostic.

3 – Champs d’action

Quelqu’un qui a appréhendé une situation sera conscient de plusieurs manières typiques d’y réagir.

Nous avons vu avec le modèle RPD qu’une personne pourra choisir la première idée qui lui passera par la tête, sans s’ennuyer à en essayer d’autres, en particulier quand elle est pressée par le temps. Mais peu d’entre nous sont assez impulsifs pour toujours agir de la sorte, et la plupart des décisions majeures ne sont pas prises de cette manière.

La simulation mentale permet de jauger de nombreuses manières d’agir, en les acceptant ou les rejetant, une à la fois, sans avoir besoin de les comparer entre elles. Les pompiers prennent la majorité de leurs décisions ainsi. Les études montrent que les grands joueurs d’échec font de même. Mais il y a certainement des moments pour comparer les options plutôt que de les évaluer une à une. Par exemple, des chercheurs ont montrés que lorsque des pilotes de ligne doivent dévier de leur trajectoire et atterrir à un aéroport différent, ils comparent simultanément les avantages et inconvénients de chaque. Bien que la simulation mentale joue un rôle, les pilotes n’utilisent pas le modèle RPD ici, car même avec un temps restreint, il y a parfois des moments où vous avez besoin de comparer différentes options.

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Cette manière de prendre une décision après avoir dûment comparé les avantages et inconvénients de chaque option entre elles est un bon exemple du modèle de choix rationnel. Les chercheurs ont analysés différentes décisions dans différentes situations, et les ont classées en fonction de leur appartenance au modèle rationnel ou au modèle RPD :

Conditions des tâchesDécisions basées sur le modèle RPDStratégies de choix rationnel
Grande contrainte de tempsPlus probablement
Plus grande expériencePlus probablement
Conditions dynamiquesPlus probablement
Objectifs non quantifiablesPlus probablement
Besoin de justificationPlus probablement
Résolution de conflitsPlus probablement
OptimisationPlus probablement
ComplexePlus probablement
Examinons chaque ligne du tableau plus en détails. Les personnes sont plus susceptibles d’utiliser des stratégies d’évaluation singulière (une à la fois) quand :
  • La contrainte de temps est grande. Dans ce cas, évaluer chaque option les unes par rapport aux autres et déterminer les critères de comparaison et d’analyse prend trop de temps.
  • Les personnes sont plus expérimentées dans ce domaine. Avec de l’expérience, les personnes ont davantage confiance dans le fait que les premières actions qu’elles envisagent sont les bonnes.
  • Les conditions sont dynamiques. Le temps et les efforts nécessaires pour mettre sur pied une analyse détaillée peut être gaspillé en pure perte si les conditions changent.
  • Quand les objectifs sont non quantifiables. L’ambiguïté rend difficile l’élaboration de critères d’évaluation qui s’appliquent à toutes les options.

Au contraire, les personnes sont plus susceptibles d’utiliser une évaluation comparative quand :

  • Ils doivent justifier leur choix. Des autorités hiérarchiques recherchent en général des preuves que des alternatives ont été envisagées.
  • La résolution de conflits est un facteur. Quand les différentes parties en conflits ont différentes priorités, il est important de trouver des critères de comparaison communs qui placent toutes les attentes dans un même format.
  • Le décideur essaie d’optimiser, pour trouver la meilleure manière d’agir. C’est à cela que sert fondamentalement la comparaison. L’évaluation singulière tente de trouver la première solution acceptable, mais nécessairement la meilleure.
  • La situation est complexe. Si c’est quelque chose que personne ne peut facilement reconnaître ou se représenter, comme l’analyse d’un portefeuilles d’investissement pour trouver la meilleure stratégie.

Les chercheurs ont également identifiés puis analysés un grand nombre de décisions dans différents métiers, et ont déterminés le pourcentage d’entre elles qui font appel au modèle RPD :

Métier étudiésNombre de décisionsDécisions utilisant le RPD
Capitaines pompiers urbains15680%
Capitaines pompiers spécialisés et experts4858%
Capitaines pompiers novices3346%
Chef de peloton de tanks11042%
Capitaines gérant un incendie de forêt

Décisions fonctionnelles

Décisions organisationnelles

110

76

31

51%

56%

39%

Ingénieurs concepteurs5160%
Escouade de combat2796%
Capitaine de navire AEGIS7895%

Chapitre 8 : Le Pouvoir de Détecter les Points de Levier

Cette section explore les moyens qu’utilisent les personnes pour utiliser des points de levier – une petite différence qui créé une grande différence, un petit changement qui peut retourner une situation – afin de créer une nouvelle chaîne d’actions, et la façon dont elles remarquent quelque chose qui peut causer des difficultés avant qu’il n’y ait un quelconque signe de troubles.

Un point de levier est une focalisation dans le but de construire une solution. C’est le point de départ pour une résolution de problème perspicace. Si vous devez déplacer un rocher, vous pouvez appuyer votre épaule dessus et pousser de toute vos forces pour contrer son énorme inertie, ou vous pouvez étudier le rocher et son environnement pour trouver la faille qui vous permettra d’exercer une petite quantité de force pour déplacer le centre de gravité du rocher et le faire bouger ou basculer. Les points de leviers jouent un rôle important dans un grand nombre de domaines, et les exemples abondent dans le milieu des affaires.

Par exemple, la réalisation par les ingénieurs de Boeing que les avions à réaction commerciaux auraient un énorme avantage sur les avions à hélices fut la création d’un grand point de levier. Les ingénieurs n’avaient pas encore conçu un tel avion et ils n’avaient pas de marché pour lui. Mais ils avaient un concept et la curiosité de voir ce qui allait se produire s’ils mettaient des moteurs à réaction sur un avion de ligne. Les compagnies rivales comme Douglas avec son DC-8 arrivèrent plus tard et ne purent jamais rivaliser commercialement avec cet avion.

De même, l’exemple bien connu de Henry Ford réalisant qu’il pouvait fabriquer des automobiles en utilisant la production de masse pour réduire les coûts afin que la plupart des travailleurs puissent s’acheter sa modèle T est une excellente démonstration de la découverte et l’utilisation d’un point de levier. Avant cela, Ford n’était qu’une des trente entreprises d’automobiles américaines qui se battaient sur un marché de luxe réduit et artisanal.

De même les scientifiques,  les militaires, les sportifs, joueurs d’échecs et bien d’autres ont besoin d’identifier et d’utiliser des points de levier.

Les points de levier sont juste des possibilités – des points de pression qui peuvent amener à quelque chose d’utile, ou nulle part. L’expertise peut être utile pour les évaluer. Les experts savent comment les enregistrements sont compilés, qu’il s’agisse de cartes, de manuels, de tests de diagnostic ou de checklist de décollage. Ils savent quand il faut suivre les étapes et quand on peut faire des exceptions.

Nous devons aussi détecter les points de levier qui peuvent travailler contre nous, afin d’apprendre les faiblesses de nos plans. Ils sont parfois appelés goulets d’étranglement. En les détectant, nous nous donnons du temps pour prendre des actions préventives avant qu’un cas d’urgence ne se présente.

Note : bien que Gary Klein n’en parle explicitement, les points de levier sont tout simplement les 20% d’action qui amènent 80% de résultats.

La suite dans le prochain épisode de la chronique du livre Sources of Power de Gary Klein 😉

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Je vous invite aussi à visionner ma vidéo intitulée “10 principes pour prendre la bonne décision en moins d’une minute” qui accompagne très bien cet article 🙂:

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