Sources of Power – 2

sources du pouvoir de gary klein

Par Gary Klein, 1998, 300 pages

Note : ce livre “Les sources du pouvoir” étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la deuxième, la première se trouve ici.

Chronique et résumé du livre “Les sources du pouvoir”, deuxième partie :

Chapitre 9 : Aspects Non Linéaires de la Résolution de Problèmes

Le concept des points de levier (voir chronique précédente) ouvre une manière de penser à la résolution de problèmes comme un processus constructif. C’est constructif dans le sens où des solutions peuvent être créées à partir des points de levier et que la nature profonde de l’objectif peut-être clarifiée pendant que la personne résolvant le problème essaie de développer une solution.

Les points de levier de la résolution de problèmes requiert une approche non linéaire plutôt qu’une approche linéaire. La résolution de problèmes passe par quatre étapes :

  • Détection du problème
  • Représentation du problème
  • Génération d’options
  • Evaluation

Résolution non linéaire de problèmes

Il n’y a pas d’étape de résultat, car chacune de ces étapes peut générer un type de résultat différent.

La détection de problèmes est en elle même un résultat, par exemple dans les stations de surveillance radar des militaires ou sanitaires d’un pays.

La représentation d’un problème est un autre résultat, parfois suffisant pour déterminer comment procéder : il y a certains professionnels du monde médical dont le travail consiste principalement à fournir une excellente représentation du problème. Produire des prévisions est en soi une spécialité professionnelle de nombreux métiers.

Générer un plan d’action est l’étape que la plupart des personnes considère comme le résultat de la résolution de problème. Mais quelque soit la manière dont les options sont générées, elles devront être évaluées, souvent en utilisant la simulation mentale.

Le processus d’évaluation peut conduire à l’adoption d’une option, ou en l’identification de nouvelles barrières et opportunités, qui demandent une autre résolution de problèmes.

Le schéma montre pourquoi l’ensemble est interactif et non-linéaire. Les objectifs affectent la manière dont nous évaluons le plan d’action, et l’évaluation peut nous aider à déterminer de meilleurs objectifs. Ils déterminent la manière dont nous évaluons la situation, et les choses que nous apprenons à propos de la situation change la nature des objectifs. Les objectifs déterminent les barrières et les points de leviers que nous recherchons, et la découverte des barrières et des points de levier altèrent les objectifs eux-mêmes. La manière dont nous diagnostiquons les causes amenant cette situation affectent également les types d’objectifs qui sont adoptés. De plus, les points de levier dont nous prenons conscience s’étendent au delà de notre propre expérience et de nos propres capacités – à un autre niveau d’interaction.

Voyons à travers un exemple concret comment une entreprise a changé ses objectifs à cause de la façon dont elle a évalué son business plan. En évaluant un plan d’action, des cadres de l’entreprise découvrent une opportunité à un point de levier. Cette information les pousse à réviser leur objectif et les conduit à synthétiser un plan d’action plus étendu :

L’entreprise mère a un réseau de franchises. Chacune des franchises doit utiliser le télémarketing pour obtenir des clients, et chacune doit embaucher, former et manager les télémarketeurs, ce que les responsables de franchise trouvent pesants et ennuyeux.

Le directeur marketing de l’entreprise mère identifie ceci comme un problème, mais avec une solution évidente : l’entreprise mère peut centraliser le télémarketing en un seul lieu. Le président de l’entreprise est plutôt tiède à cette idée, car elle demande un investissement important. Alors il réalise qu’avec un groupe centralisé de télémarketeurs, il pourra développer son idée de faire de commandes directes par téléphone. A ce point il devient encore plus enthousiaste à propos de ce projet que le directeur marketing.

Alors que le directeur marketing et le président faisaient une simulation mentale du centre télémarketing proposé, le président a remarqué une possibilité nouvelle et différente. L’idée d’utiliser les télémarketeurs pour des ventes a augmenté le niveau d’aspiration du président et a changé la nature de l’objectif qu’il voulait poursuivre. Cette opportunité suggère des séquences d’actions supplémentaires qui s’intègrent facilement dans l’objectif initial d’aider les franchises.

Chapitre 10 : Le Pouvoir de Voir l’Invisible

Cette section est à propos de l’expertise. Un des manières de considérer les expert est qu’ils ont accumulés beaucoup de connaissances. Bien que cela soit indubitablement vrai, cela créé une image de personnes dont les cerveaux sont remplis par les faits, alourdis par une mémoire des connaissances, et appesantis par la sagesse.

Cependant Gary Klein a une approche différente : selon lui l’accumulation d’expérience ne pèse pas sur les experts : il les allègent. Les experts voient le monde différemment. Et souvent les experts ne réalisent pas que le reste d’entre nous n’arrivent pas à détecter ce qui leur semble évident.

Il y a beaucoup de choses que les experts voient et qui est invisible à tous les autres :

  • Des structures que les novices ne voient pas.
  • Des anomalies – des événements qui ne se sont pas produits et d’autres violations des attentes.
  • Le grand schéma (conscience de la situation).
  • La manière dont les choses fonctionnent.
  • Les opportunités et les improvisations.
  • Les événements qui se sont déjà produits (le passé) ou ceux qui sont sur le point de se produire (le futur).
  • Des différences qui sont trop petites pour que des novices les détectent.
  • Leur propres limitations.

Ces aspects de l’expertise peuvent être tirés des deux sources principales de puissance : la concordance du modèle à la réalité (l’intuition) et la simulation mentale. L’intuition permet à l’expert de détecter les choses typiques et de repérer les anomalies et les évènements qui ne sont pas produits. Le simulations mentales permettent de voir les choses qui se sont produites au préalable et les choses qui vont probablement se produire dans le futur.

Il y a également quelques sources additionnelles de pouvoir. La capacité de faire des discriminations fines utilise vraisemblablement un apprentissage perceptif, même s’il est difficile de le distinguer de la capacité à faire concorder un modèle à la réalité.

Ainsi les experts peuvent voir des différences qu’on ne peut même pas forcer les novices à voir. Par exemple pour les novices, tous les vins ont plus ou moins la même saveur, alors qu’un expert oenologue peut distinguer le goût de chaque vin, et même de chaque année de chaque vin.

L’expertise est donc davantage l’apprentissage de comment percevoir plutôt que de connaître.

Note : il est important de remarquer que l’on peut croire suffisamment à sa discipline pour s’en estimer expert alors que ladite discipline n’a aucun fondement sérieux. Par exemple, les devins de l’Antiquité s’estimaient expert dans l’art de lire l’avenir dans les entrailles des animaux, ou les inquisiteurs du Moyen-Âge dans l’art de détecter le démon chez les sorcières, alors qu’au lieu de percevoir des modèles, ils en inventaient qui n’avaient aucun rapport avec la réalité car il leur manquait un outil très important dans leur démarche intellectuelle : la validation de leur hypothèse par l’expérience.

C’est le fondement de la démarche scientifique. Et elle manque, par exemple, aux astrologues, aux graphologues et à d’innombrables personnes, même à des génies comme Steve Pavlina. Faites donc attention quand vous élaborez des modèles à vous assurer que ceux-ci concordent avec la réalité en testant les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez. Sinon vous inventerez un serpent qui se mord la queue et les concordances que vous percevrez seront de purs produits de votre imagination auxquels vous accorderez une trop grande crédibilité.

Par exemple, si vous êtes astrologue il est vous est facile de déterminer de votre capacité à prédire l’avenir : écrivez vos prédictions au fur et à mesure, puis vérifiez ensuite qu’elles se sont produites, et faites une analyse statistique : combien de fois avez-vous eu raison ? Attention dans ce cas à ne pas laisser votre égo vous protéger en effectuant des prédictions suffisamment vagues et brumeuses pour qu’elles soient à peu près toujours valable quel que soit l’issue, ou en justifiant vos erreurs par de nombreuses raisons complexes et circonvolues.

Chapitre 11 : Le Pouvoir des Histoires

Nous serions écrasés si nous devions traiter tout ce que nous voyons, chaque élément visuel, comme un élément séparé, et devions comprendre les connexions à chaque fois que nous ouvrions les yeux ou les bougions d’un point à un autre. Heureusement, ce n’est pas nécessaire. Nous voyons le monde par des structures.

Selon la Gestalt ou Psychologie de la forme, nous avons des organiseurs puissants qui structurent le monde visuel en formes, et nous voyons naturellement des choses qui sont proches chacune d’elles. Ainsi, si un groupe d’oiseau vole au loin, nous le voyons comme un groupe, qui partage un état commun. A chaque fois que le groupe change de direction, nous n’avons pas à suivre la trajectoire de chaque oiseau individuellement. Si un oiseau quitte le groupe et commence à voler par lui-même, alors seulement remarquons-nous cet oiseau et acquiert-il une identité distincte. Il a cassé la structure précédente, ce qui créé un contraste qui attire notre attention.

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Selon Gary Klein, nous organisons de manière similaire le monde cognitif – le monde des idées, concepts, objets et relations. Nous les lions en histoires. En comprenant comment cela se produit, nous pouvons apprendre à tirer un meilleur usage du pouvoir des histoires.

prendre des décisions les sources du pouvoir

Une histoire est un mélange de nombreux ingrédients :

  • Protagonistes – les personnes qui sont dans l’histoire
  • Enjeu – le problème que les protagonistes essaient de résoudre
  • Intentions – ce que les protagonistes prévoient de faire
  • Action – ce que les protagonistes vont faire pour réaliser leurs intentions
  • Objets – les outils que les protagonistes vont utiliser
  • Causalité – les effets (à la fois attendus et inattendus) de la réalisation des actions
  • Contexte – les nombreux détails entourant les protagonistes et leurs actions
  • Surprises – les choses inattendues qui se produisent dans l’histoire

Dans une forme simple, les histoires relient tous ces ingrédients ensemble. En voici un exemple :

Unité de soin intensifs néonatals, années 90. Une infirmière surveille un nourrisson depuis plusieurs heures. Soudain, en quelques secondes, le bébé devient bleu foncé, presque noir. L’équipe médicale appelle immédiatement un médecin et un radiologue et se prépare à intervenir, persuadée qu’il s’agit d’un collapsus pulmonaire – problème fréquent pour les bébés placés sous respirateur artificiel – et qu’il faut donc percer la poitrine, y passer un tuyau et aspirer l’air pour permettre au poumon de se regonfler.

Mais l’infirmière est convaincu qu’il s’agit d’un problème cardiaque. Dès qu’elle a vu la couleur du bébé, elle a soupçonné qu’il était victime d’un pneumopéricarde : de l’air qui emplit la poche entourant le coeur et l’empêche de battre. Elle essaye donc d’arrêter les préparatifs de ses collègues en leur criant “c’est le coeur !”. Mais ses collègues lui désignent le moniteur cardiaque, qui indique que le coeur du bébé bat normalement. Elle insiste, écarte leurs mains et leur crie de se taire en plaçant un stéthoscope sur la poitrine de l’enfant.

Aucun son. Le coeur ne bat plus.

Un chirurgien néonatal fait irruption, et immédiatement l’infirmière lui met une seringue dans la main. “C’est un pneumopéricarde. Piquez le coeur”. Le radiologue, qui vient de recevoir les résultats des examens, confirme le diagnostic de l’infirmière. Le chirurgien insère la seringue dans le coeur et vide lentement la poche d’air qui l’empêche de battre. Le bébé est sauvé.

Plus tard, l’équipe compris pourquoi le moniteur les avait induit en erreur : il mesurait l’activité électrique, celle qui commande les battements du coeur, et celle-ci ne s’était pas arrêté : le coeur ne pouvait juste pas y répondre à cause de la pression de la poche d’air.

Des histoires comme celle-ci contiennent de nombreuses leçons et sont sont des outils d’apprentissage extrêmement efficaces, et riches d’enseignement, ce qui explique qu’elles abondent dans tous les milieux. Elles montrent comment le contexte peut amener les individus à prendre les mauvaises décisions, et mettent en lumière des relations causales non identifiées auparavant et les solutions inattendues que les protagonistes ont trouvés pour résoudre les problèmes.

Pour en savoir plus, je vous invite à lire mon résumé du chapitre 6 de Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent, qui s’intitule “Une histoire” et qui synthétise la majorité des idées de ce chapitre. Normal, les auteurs s’appuient sur le présent livre pour expliquer l’intérêt des histoires 😉 .

Chapitre 12 : Le Pouvoir des Métaphores et des Analogies

Les personnes utilisent les analogies et les métaphores pour accomplir une grande variété de tâches difficiles : comprendre les situations, générer des prédictions, résoudre des problèmes, anticiper des événements et faire des plans. Une analogie est un événement ou un exemple tiré du même domaine ou d’un domaine proche de la tâche à entreprendre. Une métaphore provient d’un domaine différent.

Chaque expérience que nous avons, que nous l’ayions vécu ou entendu, peut servir d’analogie ou de métaphore. A chaque fois que nous accomplissons une tâche, nous pouvons utiliser cette vaste base de connaissances, remplie d’expériences et d’histoires et d’images.

Par exemple, lorsque Apple a conçu le Macintosh et le Lisa, utilisant des idées fournies par les Centre de recherche Palo Alto de Xerox, comme la souris et l’interface graphique, les concepteurs ont eu l’idée d’utiliser le bureau comme métaphore de ce qui se passe à l’écran. Les utilisateurs allaient utiliser des dossiers, des fichiers et des documents sur leur bureau virtuel, tout comme sur leur véritable bureau.

La logique du raisonnement métaphorique

Les métaphores affectent la manière dont nous voyons et interprétons les faits. Ainsi la métaphore “Les débats sont comme la guerre” nous dit que nous devrions attaquer les positions de l’autre, en particulier ses points faibles, tout en défendant les notres. La métaphore “Les débats sont comme la pratique de la musique” nous incline plutôt à utiliser les débats comme une opportunité pour trouver comment nous contribuons à la dissonance.

Les métaphores font plus qu’embellir nos pensées. Elles structurent nos pensées. Elles conditionnent nos sympathies et nos réponses émotionnelles. Et, elles nous aident à atteindre une conscience de la situation. Enfin, elles déterminent les choses que nous considérons comme évidentes et les résultats que nous poursuivons.

Des études ont montrés que les designers utilisent beaucoup les métaphores pour concevoir des produits innovants, s’inspirant souvent de produits déjà existants. Par exemple, les concepteurs des premiers traitements de texte utilisaient la machine à écrire comme métaphore, et le travail du concepteur de l’interface était de construire autour de cette métaphore en évitant les dissemblances. Ils devaient aussi afficher des avertissements afin de rappeler de sauvegarder régulièrement le fichier, ce qui est nécessaire sur un ordinateur et pas sur une machine à écrire.

La logique du raisonnement analogique

Lorsque nous tentons de résoudre un objectif diffus, une stratégie est d’essayer d’atteindre cet objectif tout en utilisant les échecs pour définir cet objectif plus clairement. Par exemple, si le matin avant de partir au travail ma voiture ne me démarre plus, mon objectif final est de la faire démarrer, mais il est diffus car le processus nécessaire pour la faire démarrer n’est pas défini puisque la cause de la panne n’est pas connue. Je peux donc effectuer divers essais/erreurs jusqu’à ce que je trouve la cause de la panne et que mon objectif se précise et devienne “mettre de l’essence” ou “changer le démarreur” ou “appeler le garagiste”.

Il y a une deuxième stratégie : trouver une analogie qui suggère les caractéristiques de l’objectif. Par exemple, si je me rappelle que j’ai laissé un jour par erreur les phares de ma voiture allumés et que cela a vidé ma batterie, je peux me dire que c’est ce qui se produit maintenant. Il me suffit alors de voir si les phares s’allument pour déterminer si la batterie est allumée. S’ils ne s’allument pas, alors mon vague problème devient précis et j’ai un processus complet qui s’enclenche dans mon esprit pour me permettre de résoudre la situation.

Les analogies permettent aussi servir à trouver des solutions. Je peux me rappeler par exemple qu’une fois quelqu’un ayant subi une panne de batterie a fait rouler sa voiture le long d’une colline, ce qui a permis de faire démarrer le moteur sans la batterie. Il n’y a pas de colline aux alentours, mais peut-être que si je demande à mes passagers de pousser la voiture cela produira le même effet ?

De plus, en prenant en compte les différences entre les analogies et la situation actuelle, nous pouvons ajuster l’analogie pour faire une prédiction.

Chapitre 13 : Le Pouvoir de Lire les Esprits

Cela arrive trop souvent. Vous avez envoyé quelqu’un faire une course simple, et il se trompe. Par exemple vous essayez de réparer un mug, et vous avez demandé à votre épouse d’acheter de la colle quand elle ira faire les courses. Ensuite votre épouse revient avec une colle qui ne fonctionne pas sur la céramique, et quand vous lui expliquez pourquoi cela ne fonctionnera pas, elle vous répond “Tu n’as rien dit à propos d’un mug. Tu m’as demandé de ramener de la colle, et c’est ce que j’ai fait. Est-ce que je suis supposé lire dans ton esprit ?”.

La réponse est oui. Quand nous faisons une requête – demander quelque chose ou passer commande – nous avons besoin que la personne lise notre esprit. Pour rendre cela possible, les deux parties doivent tendrent l’une vers l’autre. La personne qui fait la requête peut aider en spécifiant l’intention derrière la requête. La personne essayant de compléter la requête doit essayer d’imaginer ce que la personne veut vraiment, pour gérer elle-même les détails qui n’ont pas été explicités.

Ainsi, “peut-tu prendre un peu de colle quand tu iras faire les courses ?” ne semble pas être une requête difficile. Mais quand nous arrivons au rayon des colles, nous voyons qu’il y a de nombreux type de colles différentes : pour le bois, le verre, le métal, etc. Certaines superglues sont vendues avec des messages disant qu’elles fonctionnent à tous les coups. Mais est-ce que c’est vrai ou faux ? Est-ce que je dois dissoudre la colle après ? Est-ce qu’il faut une colle à prise rapide ? Etc.

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En général nous ne pouvons pas indiquer tous les détails en avance. Si vous me faites une faveur, je dois me reposer sur votre capacité à lire mon esprit et imaginer comment je ferai tous ces choix. Je ne crois pas que je puisse anticiper tous les détails importants pour vous. Il y a quelques personnes en qui je n’ai pas confiance et à qui je ne vais pas donner de tâche difficile.

Examinons l’un des cas les plus dramatiques et pourtant méconnu d’incompréhension dans l’histoire :

Le Goeben était un croiseur Allemand stationné en Méditerranée à l’aube de la première guerre mondiale, et le seul navire militaire Allemand de cette zone. La marine Britannique le savait et était censé le trouver et le couler aussitôt la guerre déclarée.

Les Britanniques échouèrent : ils réussirent à trouver et à encercler le Goeben avec une douzaine de navires de guerre, mais, confus par des ordres ambiguës donnés par l’amirauté, il laissèrent le Goeben s’échapper et atteindre la Mer Noire et l’Empire Ottoman.

Ce simple fait eu des conséquences incalculables :

  • Il poussa les Ottomans à s’engager dans la guerre aux cotés des forces de l’Axe, alors que nombreux étaient les Ottomans qui hésitaient entre neutralité et engagement auprès des Alliés.
  • Il est possible que cette entrée de l’Empire Ottoman dans la guerre l’ai allongé de un ou deux ans, avec des millions de mort supplémentaires et l’entrée en guerre des États-Unis, qui voulaient rester neutre.
  • Le navire ferma l’embouchure de la Mer Noire, coupant 90% des importations et exportations navales Russe, et précipitant par une situation de manque la révolution Russe de 1917.

Comment cela est-il advenu ? Lorsque les forces Britanniques entourèrent le Goeben, le commandant des navires  n’était pas sûr de la manière dont il fallait interpréter les instructions de l’amiral Winston Churchill, qui indiquait : “A ce point ne vous retrouvez pas engagé dans une action avec des forces supérieures”. Bien que le Goeben soit entouré de douze navires britanniques, celui-ci disposait de canons de 28 cms, alors que la force britannique était composée de quatre croiseurs disposant de canons de 23.5 cm d’une portée inférieure, et de huit torpilleurs dont cinq allaient bientôt être à court de carburant. Le commandant pensa donc être dans une situation où il s’engageait contre une force supérieure et décida de faire une manoeuvre de regroupement plutôt que d’attaquer le navire Allemand, ce qui lui permit de s’échapper vers l’est et la Mer Noire.

Le problème est que Churchill n’avait jamais voulu dire cela. Ses instructions se référaient à la possible rencontre des navires Britanniques avec la flotte Autrichienne, et en aucun cas avec la rencontre de douze navire contre un ennemi, fut-il plus puissant que chaque navire individuel de la flotte Britannique. Lorsque Churchill appris la nouvelle, il fut abasourdi. Jamais il n’aurait cru que ses ordres puissent être interprétés de cette manière.

Ainsi le commandant a échoué à lire dans l’esprit de Churchill, à deviner l’intention derrière la phrase. Churchill aurait pu éviter cette erreur s’il avait ajouté des informations supplémentaires à propos des navires Autrichiens. Mais s’il devait clarifier chaque point de chaque ordre qu’il donnait pour éviter les ambiguïtés, son travail aurait été impossible.

La solution n’est pas de s’appesantir sur les détails. Ils prennent trop de temps, et ont leurs propres coûts. Nous pouvons prétendre que les règles et les procédures sont simples et claires, mais elles ne le sont pas. Par exemple, si vous donner à quelqu’un l’instruction d’appuyer sur un bouton quand une lumière verte s’allume et que la personne demande “qu’est-ce que le vert ?”, il n’y a aucun moyen de répondre. Nous supposons que nous vivons dans une culture commune avec cette personne où la signification du vert est connue, tout comme d’autres références partagées. Si nous devons travailler à expliciter chaque supposition derrière chaque requête, le travail en équipe et la coopération deviendraient impossible.

Intention

Dans une équipe, un grand nombre de choses positives surviennent lorsque l’intention est comprise et partagée par tous, par rapport aux équipes où l’on dit quoi faire aux personnes sans leur expliquer pourquoi. Cela améliore notamment significativement l’autonomie et diminue le besoin de surveillance. Voici les bénéfices :

  • Améliorer l’indépendance
    • Améliorer la performance des équipes en réduisant les besoins de clarification
    • Détecter les déviations par rapport aux intentions effectuées par le leader
    • Prévenir les erreurs à l’avance et anticiper les problèmes
  • Promouvoir l’improvisation
    • Réagir aux conditions locales sans avoir besoin d’attendre la permission
    • Reconnaître les opportunités qui ne font partie du plan
    • Définir des priorités afin de faire des choix de compromis
    • Continuer au delà du résultat sans avoir besoin d’attendre le prochain ordre

Mais comment communiquer l’intention ? On peut par exemple utiliser l’Intention du Commandement de l’US Army (voir le résumé du chapitre 1 de Ces Idées qui Collent – Pourquoi Certaines Idées Survivent et d’Autres Meurent), c’est à dire communiquer l’intention de la manière la plus concise et efficace possible. Elle véhicule en général ces informations, voici :

  • Ce à quoi nous faisons face
  • Ce que je pense que nous devrions faire
  • Pourquoi
  • Ce que vous devriez surveiller
  • Maintenant, parlez-moi

Voici les sept types d’information qui peuvent être présentées à une personne pour l’aider à bien comprendre ce qu’elle doit faire :

  1. L’objet de la tâche (les objectifs aux plus hauts niveaux)
  2. L’objectif de la tâche (une image du résultat désiré)
  3. La séquence d’étapes dans le plan
  4. La logique du plan
  5. Les décisions clés qui peuvent devoir être faites
  6. Les anti-objectifs (les résultats non désirés)
  7. Les contraintes et autres considérations

Tous ces types d’information ne sont pas toujours nécessaires, mais cette liste peut être utilisée comme une checklist, pour déterminer s’il y a encore des détails à ajouter.

Il est également important de noter que la capacité de lire l’esprit d’une personne dépend de la familiarité que l’on a avec cette personne et de la clarté avec laquelle son intention a été définie.

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Chapitre 15 : Le Pouvoir de l’Analyse Rationnelle et le Problème de l’Hyper Rationalité

L’hyper rationalité est un désordre mental dans lequel la victime essaie de gérer tous les problèmes et décisions sur une base purement rationnelle, en s’appuyant sur des formes de raisonnement uniquement logiques et analytiques.

Elle est comparable à la rétinite pigmentaire, maladie des yeux conduisant à ne plus avoir de vision périphérique, qui est autrement plus gênante que la dégénérescence maculaire, qui conserve la vision périphérique mais empêche la vision centrale plus précise. Pour le comprendre, tendez votre poing le plus loin possible, puis levez votre pouce et contemplez votre ongle : l’ongle représente uniquement ce que vous verriez si vous étiez atteint de rétinite pigmentaire. Autant dire que cela vous handicaperait beaucoup et que vous auriez les plus grandes difficultés à vous mouvoir dans l’espace et à vous situer.

L’hyper rationalité est semblable, dans le sens où l’individu qui en est atteint tente de baser toutes ces pensées sur une seule source de pouvoir : la capacité d’appliquer des procédures rationnelles, alors que de nombreuses autres sources sont utiles, notamment si elles sont utilisées combinées entre elles.

L’analyse rationnelle est toutefois une source pouvoir puissante et spécialisée qui peut jouer un rôle limité dans de nombreuses tâches, un rôle dominant dans quelques tâches, et parfois pas de rôle du tout.

Pour penser rationnellement, nous devons effectuer différentes choses :

  • Décomposer. Nous devons analyser la tâche – casser la tâche, l’idée ou les arguments en petites unités et éléments basiques, afin de pouvoir les manipuler.
  • Décontextualiser. Puisque les contextes crééent ajoutent de l’ambiguité, nous devons essayer de trouver des éléments qui sont indépendants du contexte. Pour accomplir cela, nous essayons de trouver une manière formelle de représenter le monde, de le traiter comme une représentation, une image, un modèle. Nous essayons de construire des théories et des cartes qui se substituent au fait d’avoir une perception directe de la tâche ou de l’équipement.
  • Calculer. Nous appliquons une palette de procédures formelles sur les éléments, comme des règles de logique déductives et des analyses statistiques.
  • Décrire. Toutes les analyses et représentations devraient être ouvertes à l’examen public.

Malgré sa puissance, la pensée rationnelle a des limites :

  • Manque d’éléments de base

Effectuer une analyse signifie décomposer une situation ou un problème en ses constituants essentiels. Cependant, il n’y a pas de composants “primitifs” qui existent naturellement. Les composants sont définis arbitrairement et dépendent des objectifs individuels et de méthodes de calcul. Il n’y a pas de “bonne” manière de décomposer une tâche. Différentes personnes trouvent différents schémas. La même personne peut également trouver différents schémas en fonction des buts qu’elle poursuit. Si nous essayons de prédéfinir les éléments de base, nous devons soit travailler avec des tâches approximatives ou artificielles, ou prendre le risque de distordre la situation pour la faire correspondre aux soi-disants éléments de base.

  • Règles ambiguës

Les règles et procédures prennent une forme qui est plus ou moins du type si-alors (le fameux if-then en programmation). Elles semblent souvent simples, mais le plus difficile est de bien appréhender si la condition antécédente, le “si”, a été atteinte. C’est pourquoi les chercheurs préfèrent travailler en laboratoire sur des problèmes artificiellement libres de contexte qui ne souffrent d’aucune d’ambiguïtés. En dehors des laboratoires, il est difficile de faire en sorte que le contexte soit suffisamment limpide pour que tout le monde soit d’accord sur le fait que les conditions soient remplies.

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L’épisode du Goeben montre bien un tel exemple où le contexte rend difficile l’appréciation du fait que le “si” ait été atteint ou non : l’ordre de Churchill signifiait “Si vous rencontrez une force supérieure, alors ne livrez pas bataille”. Est-ce que le commandant de la flotte a violé cet ordre en estimant que le Goeben était une force supérieure à ses douze navires ?  Le contexte de la situation rend cette appréciation difficile.

  • Difficultés de mettre en place les calculs

Quand les calculs demandent à ce que les personnes estiment les probabilités, leur propre valeur ou de faire d’autres jugements non naturels, nous allons au devant de problèmes.

  • L’explosion des combinaisons

Les méthodes formelles d’analyse rationnelle se heurtent à des difficultés quand elles considèrent un grand nombre de facteurs. Voici ce que disent les chercheurs Schank et Owen :

Le problème avec les déductions est qu’il y en a trop à prendre en compte. Si, par exemple, nous faisons cinq déductions d’un fait, et cinq déductions supplémentaires de chacune de ces déductions et ainsi de suite, alors la complexité du fait de développer chaque chaîne de déductions devient au bout de quelques étapes écrasante. La puissance de traitement n’est pas infinie, que ce soit chez les humains ou les machines.

Ainsi il est important de comprendre que l’analyse rationnelle est une source de pouvoir qui a ses forces et ses faiblesses, et qu’il faut l’utiliser avec parcimonie et en harmonie avec d’autres sources de pouvoirs.

Chapitre 16 : Pourquoi de Bonnes Personnes Prennent de Mauvaises Décisions

Une mauvaise décision n’est pas, selon Gary Klein, définie en fonction du fait que le résultat soit bon ou mauvais ; une personne qualifiera une décision de mauvaise si le savoir qu’elle a gagné la conduira à prendre une décision différente si une simulation similaire se produit.

Comme nous l’avons vu, l’expertise peut fournir des importantes sources de pouvoir, autres que l’analyse rationnelle. Les personnes avec une plus grande expertise peuvent voir le monde différemment. Les experts repèrent les problèmes plus facilement, et ont des simulations mentales plus riches à utiliser pour diagnostiquer les problèmes et évaluer le plan d’actions. Ils ont plus d’analogies sur lesquelles s’appuyer.

L’expertise peut nous apporter beaucoup de problèmes. Elle peut nous amener à voir les problèmes d’une manière stéréotypée. Le sens de ce qui est typique peut être si fort que nous ratons des signes de contradiction subtils.

Le problème est encore plus criant lorsque l’on considère l’apprentissage à partir de l’expérience. Nous ne voyons souvent pas de lien clair entre la cause et l’effet. Trop de variables interviennent, et les délais temporels créent leurs propres complications. Si des managers voient qu’ils ont du succès – en faisant en sorte que leurs projets soient terminés dans les temps et en dessous de la limite de budget alloué – est-ce que ce succès provient de leurs propres compétences, de celles de leurs collaborateurs, d’une chance temporaire, d’interventions de cadres de plus haut niveau, un mix de tous ces facteurs, ou quelques autres cause ? Ce n’est pas facile de le dire.

Par exemple, les historiens ont beaucoup étudié la grande dépression ou crise de 1929. Franklin Roosevelt a été président des Etats-Unis en 1932 pour aider la nation à regagner sa prospérité, et il a mis en place de fortes actions. Certains historiens et économistes disent que ces actions ont eu un effet positif, d’autres disent qu’elles ont empirés la situation. La crise de 1929 a été un évènement majeur qui a été scruté à la loupe et pourtant même aujourd’hui, 80 ans plus tard, nous ne savons toujours si les actions de Roosevelt ont été efficaces pour redresser l’économie. La situation est tout simplement trop complexe pour être analysée.

A cause de ces difficultés à interpréter les relations de cause à effet, les hommes politiques ne peuvent pas atteindre de hauts niveaux d’expertise. Ils peuvent certainement apprendre les procédures nécessaires pour devenir politiciens, par exemple en allant aux comités les plus influents, en forgeant des liens avec des lobbyistes, en donnant des faveurs aux bonnes personnes. Mais ils ne peuvent pas apprendre les impacts à long terme de la législation qu’ils ont mis en place. Ils ne peuvent pas apprendre les dynamiques causales entre leurs lois et d’éventuels changements sociaux. Leur modèle mental n’est ni flexible ni riche.

Le chercheur Jim Schanteau suggère ainsi qu’aucune vraie expertise ne peut être construite quand :

  • Le domaine est dynamique
  • Nous devons prédire le comportement humain
  • Nous avons moins de chances d’avoir un feedback
  • La tâche n’est pas répétée suffisamment pour que nous ayons un sens de ce qui est typique
  • Nous avons fait trop peu d’essais

Sous ces conditions, nous devrions être prudent si nous supposons que l’expérience se transforme en expertise. Dans les domaines de cette sorte, l’expérience peut nous donner des routines fluides, qui montrent que nous faisons cela depuis un moment. Mais notre expertise peut ne pas aller au delà de la surface des routines ; nous n’aurions alors pas la chance de développer une expertise sur laquelle nous appuyer en toute confiance.

Chapitre 17 : Conclusions

Ce livre est une exploration des forces et capacités de l’être humain. En dépit des fantaisies de l’expérience, nous pouvons donner un sens raisonnable à notre monde. Même quand nous n’atteignons pas de haut niveaux d’expertise, même quand nous sommes confrontés à des facteurs d’incertitude et d’autres facteurs de stress, nous trouvons généralement des moyens d’atteindre et de peaufiner nos objectifs.

Conclusion sur le livre “Les sources du pouvoir” de Gary Klein :

Ce livre est dense, et quelque peu lourd à lire en Anglais. Le résumer m’a pris plus de 10 heures, et j’ai sauté quelques chapitres qui m’ont parus moins intéressants que les autres. Mais quel intérêt, quelle puissance il dégage ! Bien loin des traditionnelles approches rationnelles de la prise de décision, Gary Klein nous emmène en dehors des sentiers battus pour nous expliquer que les personnes n’utilisent que rarement cette approche rationnelle, et nous donne de nombreuses autres manières de prendre des décisions, qu’il explique en mêlant merveilleusement théories et exemples concrets.

Il réhabilite ainsi l’intuition en la définissant et met en lumière les forces et limites de l’esprit humain d’une manière absolument saisissante. Après l’avoir lu et résumé, je m’interroge sur la transformation de ce nouveau savoir en actions concrètes, mais ce qui est certain c’est que j’ai upgradé mon esprit et que je perçois à présent de manière bien plus précise la manière dont l’esprit humain fonctionne et la manière dont nous prenons des décision.

Mon modèle mental n’est pas du tout le même que celui que j’avais lorsque j’ai ouvert ce livre pour la première fois, et j’ai l’impression absolument prenante du fait que ce modèle est à présent bien plus acéré et pertinent. Ce qui est fort aussi, c’est que l’auteur met très bien en avant les limites de nos connaissances et de nos approches actuelles, et met particulièrement en valeur les biais qui peuvent corrompre les études scientifiques, tout comme l’infini complexité du cerveau humain et l’importance des choses qui nous restent à apprendre à son sujet.

J’ai donc du mal à percevoir aujourd’hui comment ce nouveau modèle mental va se traduire concrètement. Mais il est certain qu’il ne peut que me rendre plus prudent vis à vis de l’expertise, plus conscient de la relativité et des limites des savoirs, et de ce qui fonde l’efficacité du travail en équipe et les décisions à prendre quotidiennement.

Je le recommande donc. Ce livre est un vrai bijou de stimulation intellectuelle qui devrait faire bouillonner votre cerveau bien au delà de sa lecture 😉 .

Points forts :

  • Même très habilement théorie et pratique en nous fournissant de nombreux exemples
  • Concepts pertinents et en dehors des sentiers battus
  • Stimulant intellectuellement
  • Un vrai upgrade de notre modèle mental de l’esprit humain

Points faibles :

  • Dense
  • Un peu lourd à lire, avec des termes parfois complexes
  • Pas traduit en Français

Ma note : imageimageimageimageimageimageimageimageimage

Avez-vous lu le livre ? Combien le notez-vous ?

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5 Commentaires pour :

Sources of Power – 2

  • Argancel

    6 Juin 2009 à 22:26

    Merci pour ce résumé complet du livre Sources of Power. Tant de choses sont expliquées ici qu’il faudrait y revenir souvent pour saisir l’ensemble de l’oeuvre.

    Mais je vois déjà une chose qui peut servir immédiatement: les constats évoqués dans le chapitre “Le Pouvoir de Lire les Esprits”, qui nous donnent de bons conseils dans l’art de déléguer.

    Et puis j’ai bien aimé l’histoire du scientifique qui essaie de rentrer dans la peau d’un paranoïaque puis abandonne de peur de le devenir lui-même.

    Enfin, j’ai lu avec grand intérêt la partie sur les métaphores, qui me donne envie d’acheter le livre pour pouvoir lire le chapitre entier!

    Répondre



    • Jonathan

      4 Juin 2012 à 21:22

      Sympa! un peu compliqué à lire mais c’est tellement dur d’expliquer les choses simples de la vie. la raison->nous sommes compliqués…
      Un raisonnement simple nous plongerait dans le flou.
      Et pourtant je crois qu’on appelle ça communément: LE BON SENS!
      Tiens ca me rappelle une citation d’un mega-best-seller: “heureux les simples d’esprit”. 😉
      et oui il ne parlait pas des cons….

      Répondre



      • Nicolas

        8 Oct 2015 à 22:48

        Bonjour Olivier , ce livre est il toujours d’actualité , dans ces théorie et ça conception ?

        Il a l’air de prendre le contre pied de Daniel Kahneman .

        Merci

        Répondre



        • Juan Felipe

          13 Juil 2018 à 20:28

          Bonjour.
          Le mot groupe peut-il être mis en lieu et place du mot “foule” dans le livre de G. Le Bon ?
          Si oui, existe -t-il une taille minimale du groupe pour que l’approche reste vraie ?
          Avec mes remerciements.
          Cordialement
          Juan Felipe

          Répondre




          • […] Note : ce livre étant dense et complet, je publie son résumé en deux parties. Ceci est la première. La deuxième se trouve ici. […]

            Répondre









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