Nudge et marketing social

Résumé de « Nudge et marketing social. Clés et expériences inspirantes pour changer les comportements » de Patricia Gurviez et Sandrine Raffin : un petit ouvrage rempli de cas pratiques qui montrera à ceux qui doutent du marketing que celui-ci peut être utilisé à des fins vertueuses, dans le respect de l’autonomie de l’individu.

Par Patricia Gurviez et Sandrine Raffin, 2019, 186 pages.

Chronique et résumé de « Nudge et marketing social » de Patricia Gurviez et Sandrine Raffin 

Introduction

Les risques sociaux et environnementaux ne manquent pas. Mais comment pousser à l’action les citoyens ? Est-il possible de modifier leurs comportements de façon durable ? Les gouvernements, les entreprises et les associations cherchent à le faire tous les jours, mais pas toujours avec un égal succès.

Le marketing social (ou social marketing en anglais) est le nom d’une nouvelle discipline qui vise à penser ces problèmes et faire advenir ces changements dans les sphères publique et privée.

Elle est déjà bien implantée dans de nombreux pays, notamment d’Europe du Nord et Anglo-saxons (Grande-Bretagne, États-Unis, Australie, Canada). Là-bas, le monde académique travaille main dans la main avec des acteurs sociaux et politiques pour concevoir des campagnes de mobilisation efficaces.

Le marketing social, pourquoi et pour qui ?

Au départ, l’idée était d’utiliser les ficelles du marketing classique (destiné à la vente) pour produire des changements de comportements. Certaines méthodes reconnues et fondées scientifiquement peuvent être utilisées auprès de « populations cible » avec succès.

L’une des clés d’application est la segmentation et la détermination de ces populations cible.

« C’est un des fondements de la méthode : comprendre comment sont nés et se transmettent les comportements qui posent problème, en comprendre les motivations, identifier les différents freins qui peuvent empêcher une modification des pratiques, pour ensuite segmenter la population en groupes homogènes et définir ceux qui seront ciblés par l’intervention de manière efficace. » (Nudge et marketing social, p. 3-4)

Les nudges : un outil qui tient ses promesses si on l’utilisait à bon escient

Le nudge (qui désigne en anglais un « petit coup de coude ») ou « théorie du nudge » est une « méthode douce pour inspirer la bonne décision », selon Cass Sunstein, auteur d’un livre à succès qui fit connaître cette théorie en France (La méthode douce pour inspirer la bonne décision, 2008).

Cette théorie est une application des recherches fondamentales de la psychologie comportementale sur les biais cognitifs. L’idée principale, nommée « architecture des choix », consiste à proposer une offre variée, mais à l’agencer de telle manière à orienter le choix dans un sens en particulier.

Cette méthode a fait ses preuves dans de nombreuses situations. Ce n’est sans doute pas la panacée promise par certains, mais elle est assurément utile à certaines étapes du processus de marketing social. Nous étudierons plus loin sa pertinence et son emploi.

Il est temps d’agir différemment !

Il n’est pas toujours facile de changer d’habitude, de norme ou de pratique. Souvent, les pouvoirs publics ont eu tendance à produire un discours culpabilisant et moralisateur. Le marketing social propose de rompre avec ce schéma et d’inclure les acteurs dans leur démarche de changement.

Chaque partie de ce livre se focalise sur un point important :

1. La connaissance de la cible ;
2. L’étude préalable pour créer un design d’intervention ;
3. La création et l’évaluation de l’intervention.

Partie 1. Nudge et marketing social – L’étude de la population et du contexte

Chapitre 1. Déterminer à qui on veut faire quoi

Prenons un exemple. Les déchets plastiques sont une plaie sur l’ensemble du globe. Ils polluent massivement nos océans, faisant mourir des baleines et d’autres animaux marins.

Pour lutter contre cette pollution, un parc d’attractions des Pays-Bas a mis en place une politique innovante : des poubelles parlantes disent merci aux passants qui leur « donnent à manger ». Les enfants sont amusés et vont très volontiers à la recherche de « nourriture » à lui fournir.

Plutôt que d’énoncer le fait brut (« Jetez vos déchets à la poubelle ») et d’attendre une action en retour, ce type d’intervention amène un public cible à agir dans le sens souhaité grâce à un détournement créatif de l’espace public.

Comme nous allons le voir plus en détail, le marketing social se veut orienté « consommateur » ou plus exactement « consommateur-citoyen ».

DEFRA, une méthode fondée sur une étude préalable

Le DEFRA (Department for Environment, Food & Rural Affairs du Royaume-Uni) a conçu une méthode à partir de nombreuses recherches sur le terrain. Ses deux piliers sont :

1. La segmentation ;
2. L’expérimentation à petite échelle avant généralisation.

Premièrement, le DEFRA a divisé la population britannique en 7 segments, selon différents critères (valeurs, pratiques, intérêts, etc.). Ensuite, il a établi des insights (des problèmes ou dilemmes) particuliers pour chacun d’entre eux. Par exemple : « Je sais bien qu’il faut trier, mais c’est compliqué de savoir quel emballage est recyclable ». C’est ce qu’on nomme aussi sa « vérité consommateur ».

Deuxièmement, il faut trouver le moyen d’intervenir auprès de ces populations ainsi définies. Pour cela, il est nécessaire d’imaginer le bon levier ; celui qui provoquera la modification de comportement dans le sens souhaité. Il est également possible, à ce stade, de repérer quels sont les publics qui seront plus faciles à convaincre que d’autres.

L’intervention peut jouer sur le fait que nous sommes tous enclins à imiter autrui. Si le respect de l’environnement devient une norme sociale valorisée, alors les plus réfractaires pourraient être tentés d’y adhérer eux aussi.

Cette façon de concevoir l’intervention est inspirée par la courbe d’adoption d’une innovation proposée par Everett Rogers. Celle-ci distingue :

1. Les innovants (très peu nombreux, 2,5 %) ;
2. Les adoptants précoces (un peu plus nombreux, 13,5 %) ;
3. La majorité précoce (34 %) ;
4. La majorité tardive (34 %) ;
5. Les retardataires (16 %).

Le DEFRA s’est appuyé sur cette théorisation pour créer des interventions adaptées à chaque population cible.

Les méthodes pour mener une étude préalable efficace

Comprendre les motivations de celles et ceux qui agissent est essentiel à la réussite d’un programme de ce type. Plus précisément, il faut cerner :

1. Leurs connaissances ;
2. Attitudes ;
3. Pratiques ;
4. Et Croyances.

Bien entendu, il faut aussi prendre en compte des facteurs contextuels (économiques, législatifs, etc.). Tous ces critères vous permettront de segmenter la population, puis de décider quel segment vous voulez toucher en premier lieu par vos actions.

Autrement dit : vous devez en priorité répondre à la question : « à qui veut-on faire quoi ? ». Cette étude préalable vous plongera dans l’existence telle qu’elle est vécue par votre cible.

Une présence sur le terrain sera nécessaire, soit via de l’observation directe, des focus groups, des entretiens ou des questionnaires, par exemple (voir p. 26-30 pour plus de détails). C’est la seule manière de trouver les insights des personnes et de vous appuyer dessus pour créer votre intervention.

À qui faire faire quoi ?

Les critères habituellement utilisés pour segmenter sont :

• Les caractéristiques personnelles (âge, genre, lieu de vie, etc.) ;
• Les normes (culture, religion, etc.) ;
• Le comportement actuel (par rapport au comportement souhaité) ;
• Les valeurs et bénéfices qui expliquent le comportement actuel.

À lire aussi (p. 23-24) : à la fin de ce chapitre, les auteures proposent un entretien de Denis Guiot, professeur à l’université Paris Dauphine, co-auteur d’une recherche sur les seniors et le tri sélectif.

Chapitre 2. L’importance du contexte et de ses influences

This Girl Can (Royaume-Uni)

Des études montrent que les femmes font moins de sport que les hommes. Bien qu’elles pensent tout à fait en être capables, elles se sentent souvent moins à l’aise face au regard d’autrui.

Comment faire pour les inciter à bouger davantage, dans l’intérêt de leur propre santé ? L’exemple du Royaume-Uni est pris par les auteures. En 2015, une campagne intitulée « This Girl Can » fit un carton en montrant — grâce aux images et slogans utilisés — un lien fort entre confiance en soi et pratique sportive.

Selon le créateur de la campagne, « près d’une femme sur deux ayant vu la campagne s’est lancée dans le sport » (Nudge et marketing social, p. 39).

Peut-on s’inspirer de This Girl Can en France ?

La réponse à cette question dépend de plusieurs facteurs. Comme nous l’avons vu plus haut, il faut s’assurer que le public français est bien le même : quelles sont les croyances, etc., des femmes françaises ? Et leurs insights ?

Il apparaît après études qu’il existe des différences notables. Les femmes françaises identifient des freins liés à leur perception d’elle-même ou à la distinction temps de loisir/temps de travail.

Les Hauts-de-France ont pris en main la situation en créant une campagne intitulée « Bouge avec Moi », à destination des femmes des classes moyennes et populaires. Les leviers d’action proposés ?

• Faire du sport en tandem ;
• Y aller petit à petit (politique des petits pas).

Un spot publicitaire positif et réaliste a été monté et montré sur les chaînes locales. Un site a également été créé. Il propose plus de conseils pour se mettre en mouvement progressivement. S’y trouvent aussi consignés des témoignages qui facilitent l’identification.

En outre, des micro-influenceuses régionales ont été recrutées pour diffuser le message et de nombreuses activités ont été organisées et relayées par des organisations régionales.

Après deux ans, les résultats sont positifs, mais des améliorations sont proposées, notamment afin de rendre la « marque » plus visible.

L’importance de la veille

La veille comporte deux, voire 3 versants :

1. Recherche documentaire ;
2. L’évaluation des expériences antérieures.
3. Depuis peu, certains y ajoutent l’observation des contenus web (réponses dans des chats, groupes Facebook, etc.).

La recherche documentaire vise à regrouper et à étudier la littérature produite par des organismes de référence sur le sujet, tant au niveau national, régional ou mondial.

L’évaluation des expériences antérieures se fait notamment à partir de documents fournis par des chercheurs universitaires ayant participé à des programmes de marketing social ou à partir d’articles parus dans la presse.

Les réseaux sociaux sont le plus souvent utilisés pour étudier les comportements de cibles particulières. Un mot est même apparu : la netnographie (contraction de « net » et d’ » ethnographie »), désignant précisément l’observation de la vie d’une communauté sur le Web.

Quelle focale choisir ?

Vous l’aurez compris : tout dépend de la cible visée. Patricia Gurviez et Sandrine Raffin distinguent trois types de focales : courte, moyenne et longue.

1. La focale courte ou « downstream » vise à créer un nudge concret (un escalier qui reproduit les notes et les sons d’un piano pour inciter les gens à l’utiliser plutôt que l’ascenseur, par exemple) ;
2. Au niveau « midstream » ou moyen, vous pouvez mettre en place un réseau de collaboration avec des associations, des organismes, etc. (comme cela a été fait dans les programmes vus précédemment) ;
3. La focale longue (« upstream »), quant à elle, vise à réaliser un changement institutionnel et qui touche tout le contexte de vie des individus. L’expression « marketing social critique » est parfois utilisée ici, par exemple lorsque l’ambition est de contrer le marketing de certaines firmes considérées comme nuisibles (tabac, alcool, sucre, etc.).

Les modèles socio-écologiques utilisés par le marketing social

Une « niche écologique » désigne le « réseau environnemental complexe qui interagit autour d’une personne » (p. 55). Chaque cible a la sienne. Et son étude dépend aussi de la focale adoptée.

Les niveaux de niche écologique sont souvent représentés par des cercles concentriques allant du plus proche au plus lointain (du micro au macro) :

1. Facteurs individuels (micro) = biologie et génétique, connaissances et croyances, image de soi, etc. ;
2. Environnement direct et facteurs interpersonnels (méso) = normes, offre de loisirs, voisinage, lieu de travail, etc. ;
3. Facteurs sociaux, politiques et législatifs (macro) = horaires de travail, industrie du sport et des loisirs, temps de loisirs, statut socio-économique, médias et presse, etc.

Chaque intervention devrait prendre en compte cet écosystème complexe.

Partie 2. Nudge et marketing social – Les leviers à mobiliser et l’appui des modèles théoriques

Chapitre 3. Les bons leviers pour changer les comportements

Les limites de l’approche informationnelle

L’approche classique visant à diffuser une information auprès d’une population entière ne fonctionne pas. Les gens ne sont pas en manque de connaissance, ils veulent des incitations pour changer de comportement.

De façon contreproductive, ces programmes peuvent créer des résistances au message, à savoir une volonté de se rebeller contre l’information reçue (comme les jeunes vis-à-vis des dangers du tabac).

Exemple d’échec : les bandeaux sanitaires (manger plus de fruits et légumes, etc.) en France n’ont pas créé les effets escomptés auprès des populations les plus touchées par la mauvaise alimentation.

L’utilisation des biais cognitifs pour changer les comportements

Nous agissons plus par habitude que par raisonnement conscient et réfléchi. Nous utilisons des « raccourcis » pour aller plus vite. Toutefois, ceux-ci sont parfois, sinon souvent, incorrects d’un point de vue logique. C’est ce qui est appelé les « biais cognitifs ».

Cela signifie que les informations qui font appel à la raison ne sont pas toujours la manière la plus efficace de faire passer un message. Il est souvent plus efficace d’agir directement sur les comportements en s’adressant à cette part intuitive et émotionnelle de notre cerveau.

Les stratégies pour augmenter la motivation individuelle

Deux modèles principaux existent en matière de prévention de santé, notamment, pour augmenter la motivation individuelle :

1. La théorie du comportement planifié ;
2. Le modèle des stades de changement.

La première théorie est typique de l’approche informationnelle. Elle considère qu’une meilleure connaissance du problème (ou des solutions) favorisera la prise de décision dans le sens souhaité.

Le deuxième modèle est plus complexe. Ici, le patient (dans le cas d’une démarche d’arrêt de la cigarette, par exemple) est suivi tout au long d’un chemin de stabilisation progressive du changement, au cours duquel les rechutes sont vues comme normales.

Selon cette dernière méthode, il existe donc des stades de motivation qu’il faut apprendre à accompagner. C’est un point positif. Toutefois, les deux modèles ont le défaut de ne pas dire grand-chose des relations sociales dans le processus de motivation.

La relation aux autres comme ressource motivationnelle

Il existe d’autres théories qui peuvent aider à prendre cette dimension en compte. La théorie des normes sociales, par exemple « postule que notre comportement est largement influencé par ce que les autres personnes font ou disent, ou bien les comportements qu’ils approuvent » (Nudge et marketing social, p. 70).

Cette approche a été utilisée lors de certaines interventions, et en particulier celles liées à la consommation d’alcool. La campagne de Bacardi Martini pour le « Slow Drinking » (cf. p. 71-75) s’inscrit complètement dans cette démarche.

La théorie de l’apprentissage sociale ou théorie sociale cognitive (TSC) est une autre ressource qui peut être mise à profit. L’idée principale, ici, consiste à augmenter l’auto-efficacité des personnes en les aidant à analyser leur entourage et leurs expériences passées.

Les motivations à modifier durablement son comportement

La théorie de l’auto-détermination distingue quant à elle 2 types de motivations :

1. Intrinsèque à l’individu.
2. Extrinsèque.

La motivation extrinsèque est liée à des événements extérieurs : incitations, prescriptions, punitions, etc. Elle ne dure pas longtemps, mais peut aider au changement à court terme. Typiquement, c’est le conseil du spécialiste ou la prime de fin d’année.

La motivation intrinsèque est intérieure et permet d’obtenir une motivation plus durable. L’individu a le sentiment de faire un choix et d’être capable de l’atteindre, sans avoir besoin de récompense extérieure.

Ce dernier type de motivation peut être travaillé en comblant 3 besoins :

1. Auto-détermination = sensation d’être à l’origine de son propre comportement ;
2. Compétence = sensation d’interagir efficacement et d’utiliser ses capacités ;
3. Relation sociale = sensation d’être connecté aux autres et d’appartenir à une communauté.

La procrastination est souvent liée à un manque de motivation interne. C’est ce que vous dévoile l’auteur d’En finir avec la procrastination.

Sam, une campagne réussie pour lutter contre l’alcool au volant des jeunes

Voilà une intervention qui s’est appuyée sur les éléments vus ci-dessus et qui a eu un succès mérité (mais limité, voir p. 80 et 83). L’objectif : faire baisser les accidents de la route liés à un abus d’alcool chez les jeunes, principale cause de mortalité de cette tranche d’âge.

L’intervention a été co-construite par les différentes parties prenantes (pouvoirs publics, associations étudiantes, professionnels de la nuit, mutuelles). Au centre de la campagne figure la volonté de trouver une alternative aux interventions culpabilisatrices et anxiogènes.

Pour concevoir l’intervention, une étude préalable des jeunes conducteurs a bien sûr été nécessaire. Ensuite, il fallait jouer sur les multiples ressources motivationnelles pour donner envie aux jeunes de conduire sans boire.

Ont été travaillées en priorité :

• Le sentiment d’auto-efficacité (Sam est perçu comme une personne de confiance) ;
• Le changement de norme sociale (celui qui ne boit pas est valorisé au sein du groupe) ;
• L’intention de boire de manière plus responsable (solution pragmatique et concrète).

Parmi les clés du succès de l’opération Sam, on peut notamment citer :

• Le processus de co-construction ;
• La mobilisation de leviers de motivation intrinsèque ;
• La création d’une nouvelle norme de référence ;
• Le fait de donner un nom pour faciliter l’appropriation ;
• L’approche multiple (combinée à des sanctions légales plus traditionnelles).

En fin de chapitre, Jean-Pascal Assailly, psychologue et chercheur spécialiste des questions liées aux conduites addictives, répond aux questions des auteures au sujet de la campagne Sam, à laquelle il a participé (cf. p. 84-86).

Chapitre 4. Engager les parties prenantes

L’obésité infantile est un problème qui doit être considéré selon une approche socio-écologique. Les forces qui peuvent aider ou bloquer le bon développement des enfants doivent être considérées comme des parties prenantes de l’opération.

Vivons en Forme un programme d’action avec les acteurs locaux

Les auteures nous donnent ici un nouvel exemple d’intervention. Le programme Vivons en Forme est particulièrement exemplaire de cette importance de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes.

Le programme s’est développé grâce à une refonte autour de quatre points centraux :

1. Appui sur la définition de l’OMS (Organisation mondiale de la santé) en matière de promotion de la santé et focus sur les populations les plus vulnérables ;
2. Processus de marketing social complet impliquant la définition des insights des publics et la mobilisation des acteurs relais ;
3. Test « en conditions réelles » grâce à un Living Lab (voir le chapitre 6) ;
4. Formation des acteurs relais ayant pour mission d’interagir avec les familles afin de les aider à atteindre l’autonomie (processus d’autonomisation).

La campagne est menée par une diversité d’acteurs :

• Une association (FLVS) à taille relativement réduite, qui chapeaute le travail au niveau national ;
• Des villes qui veillent au déploiement local de la mobilisation ;
• Une agence privée de marketing social et de « collective impact » (LinkUp) ;
• Les communes, qui interviennent pour le financement et l’animation.

Des actions thématiques sont régulièrement organisées, en vue de toucher le plus grand nombre de personnes, mais avant tout les plus vulnérables. Parmi les thèmes validés, on retrouve par exemple des ateliers sur le temps passé à table ou sur l’appréciation des saveurs.

Le concept d’échange est au cœur du processus : des astuces simples, concrètes et amusantes doivent circuler entre les participants, afin de lever les freins au changement plus aisément.

Comment repérer et mobiliser les parties prenantes ?

Cela passe par une cartographie systématique, facilitée par la prise en compte des différentes focales (micro, méso, macro). En faisant le tour de tous les acteurs intervenant dans ces différentes sphères et en les listant, vous vous donnerez une première idée du nombre de parties prenantes.

Il peut être utile de faire participer des « informateurs » aux discussions. Ceux-ci ont la charge d’ajouter des parties prenantes (souvent, des groupes) qui auraient pu être oubliées et d’identifier les porte-paroles ou « intervenants » qui participeront activement au programme.

Vous devrez également repérer l’influence et la puissance relatives, ainsi que les intérêts de chaque groupe. Ce faisant, vous serez en mesure de mieux comprendre les réactions de chacun et d’agir plus efficacement en vue de votre objectif.

Pour ce faire, vous pouvez utiliser une matrice des parties prenantes et des niveaux d’engagement (figure 4.4, p. 108). Ce tableau comparatif vous aidera à y voir plus clair dans les stratégies des acteurs. Préfèrent-ils le statu quo ? Pourquoi ? Qui est prêt à avancer rapidement ? Qui ne l’est pas ? Etc.

Partie 3. Nudge et marketing social – Construire, tester et évaluer une intervention

Chapitre 5. Engager les groupes cibles dans le changement des comportements

L’échange au cœur du dispositif du changement de comportement

Le changement de comportement est toujours une sorte de sacrifice : pour être en meilleure santé, vous devez arrêter de ressentir le plaisir immédiat de la cigarette, par exemple. Le bénéfice apporté par le changement se paie toujours d’une quelconque monnaie (plaisir, temps, etc.), et c’est pourquoi il est difficile à amorcer.

C’est aussi la raison pour laquelle les campagnes basées sur la seule information ne fonctionnent pas très bien. Pour accepter de payer le prix du changement, la connaissance ne suffit pas. Il est préférable d’insister sur l’envie de faire autre chose et d’impliquer un maximum d’acteurs.

Autrement dit, une intervention vise à « échanger un nouveau comportement contre une routine » (p. 115) censée bénéficier à l’individu lui-même ou à la communauté. Il faut donc étudier précisément « les bénéfices et les sacrifices perçus pour construire une proposition de valeur » (p. 116) cohérente — et alléchante — pour la cible.

La « valeur perçue » d’une proposition de changement se situe à l’intersection des bénéfices perçus et des sacrifices perçus. Ceux-ci doivent être ressentis comme inférieurs à ceux-là. La cible doit donc éprouver et penser qu’elle y gagne au change.

Ce gain peut être symbolique. Par exemple, dans une large campagne de prévention au tabagisme pour les jeunes aux États-Unis intitulée « Truth Campaign », le bénéfice perçu des adolescents était d’activer leur sens de la rébellion (très important à cet âge) face à une industrie mensongère et corrompue. Le sacrifice (ne pas se mettre à fumer) était perçu comme acceptable.

Mettre en place une stratégie d’intervention

Une fois que la cible est définie, il est nécessaire de se fixer des objectifs réalistes et pragmatiques. Dans le cas de l’intervention citée plus haut, les autorités états-uniennes avaient choisi de cibler en priorité les non-fumeurs de 12 à 17 ans (plus faciles à convaincre) et seulement ensuite les jeunes fumeurs du même âge.

Un autre point important à prendre en compte au moment de construire une stratégie d’intervention consiste à analyser la concurrence. Autrement dit, ce sont ici tous les comportements alternatifs qui pourraient freiner l’adoption du comportement désiré.

La volonté de montrer son autonomie vis-à-vis des parents ou le sentiment d’invincibilité peuvent pousser les plus jeunes à fumer. Bien sûr, l’industrie du tabac joue sur ces sentiments et est elle-même le plus grand concurrent de ce type d’opération.

Par ailleurs, l’élaboration d’une stratégie d’intervention efficace doit prendre en compte :

1. Le positionnement (quelles sont la place et la plus-value perçue de la proposition par rapport aux offres concurrentes) ;
2. L’apport de la co-création dont nous avons déjà parlé (impliquer les parties prenantes permet d’avoir de nouvelles idées d’action et d’être beaucoup plus proche du terrain).

Vous devrez également penser à établir un diagnostic stratégique. Comme dans le cas du marketing classique, vous pouvez utiliser une matrice SWOT. Celle-ci permet d’établir et de croiser les :

• Forces ;
• Faiblesses ;
• Opportunités ;
• Et enfin les risques (ou les menaces) de votre projet.

Sur la matrice SWOT et d’autres outils du même genre, vous pourrez consulter par exemple La boîte à outils de l’efficacité professionnelle.

Le mix d’intervention ou la mise en œuvre du plan d’action

Ici encore, le marketing social reprend les méthodes du marketing classique. En l’occurrence, il s’agit de préciser votre stratégie en utilisant l’outil des 4 P (Product, Price, Place, Promotion) ou, en français :

1. Produit = « bénéfice principal offert » ou « le comportement qu’on souhaite voir les groupes cible adopter » ;
2. Prix = « coût d’option d’un nouveau comportement », qui peut être, nous l’avons dit, symbolique (gêne, plaisir sacrifié, etc.) ;
3. Distribution = les canaux et les lieux de diffusion de tous types (physiques, virtuels, interpersonnels, etc.) ;
4. Consommation = « les messages envoyés, leur conception et leur réalisation » (p. 125-126).

En marketing social, un 5e élément est ajouté : les partenaires. Nous retrouvons ici l’idée d’implication des parties prenantes et de co-création.

Les nudges dans le dispositif d’un changement de comportement

« Le concept central du nudge est la mise en place d’une architecture de choix qui incite à l’adoption d’un comportement défini comme vertueux par des experts. C’est l’une des clés du succès de cette approche auprès des pouvoirs publics, car elle propose en général des solutions simples et peu coûteuses à mettre en place pour résoudre un problème, comme un chemin fléché jusqu’à une poubelle sur le trottoir pour améliorer la propreté des villes. » (Nudge et marketing social, p. 130)

Cette théorie est à la mode auprès des gouvernements occidentaux. Mais elle a aussi été rapidement critiquée. En voici quelques-unes :

• Le caractère paternaliste du nudge (ce sont des experts qui disent ce qui est mieux pour la population).
• Le danger de manipulation des individus (les cibles ne sont généralement pas conscientes que leur choix est « architecturé » par des experts) ;
• L’évacuation de la critique sociale et de l’analyse des injustices (aucune réflexion sur les raisons structurelles d’une différence de comportement entre riches et pauvres, par exemple).
• Un nudge ne dure que le temps de sa mise en place. Une fois retiré, ses effets s’annulent.

Des réponses ont été apportées à certaines de ces questions. Patricia Gurviez et Sandrine Raffin insistent surtout — avec d’autres experts — sur la nécessité de combiner le « nudging » à d’autres types d’intervention et de co-créer celles-ci.

La méthode EAST est également proposée en complément, à savoir créer une offre facile (easy), attirante (attractive), ancrée dans les relations sociales (social) et adaptée au moment opportun (timely).

Un « avis d’expert » est proposé à la fin de ce chapitre : Thibault Deschamps, conseiller technique sportif au ministère des Sports et président de l’association FLVS (programme VIF) s’exprime sur l’intérêt des nudges pour aider les plus jeunes à faire de l’exercice dans les cours de récréation.

Chapitre 6. Le Living Lab pour tester en conditions réelles

Un Living Lab pour accélérer le déploiement des énergies renouvelables

Les living labs ou laboratoires vivants sont en vogue. Ils se connectent aux idées d’innovation ouverte ou encore de co-création. Parfait, mais de quoi parle-t-on exactement ?

« Le principe de base est simple : ouvrir les barrières de l’entreprise aux idées venant de l’extérieur et co-développer des solutions, avec les utilisateurs principalement. Cela nécessite des dispositifs spécifiques pour animer un réseau d’acteurs dans un processus participatif. (…) Les laboratoires vivants ont été proposés comme intermédiaires d’innovation pour faciliter ce processus. » (Nudge et marketing social, p. 136)

Les living labs sont donc des lieux privilégiés où des solutions innovantes et participatives peuvent être expérimentées. Ce ne sont pas seulement des experts qui sont impliqués, mais également des membres de la population.

Les auteures donnent l’exemple de l’Energy Living Lab qui a permis d’adopter de nouvelles technologies d’énergies renouvelables dans un canton suisse.

Les Living Labs, des dispositifs innovants

L’usage des laboratoires vivants en marketing social est encore peu répandu, mais est prometteur, pour trois raisons au moins :

1. « Ils aident à co-construire le produit, le service ou le plan d’action avec les relais et les cibles » (p. 142) ;
2. Ils donnent l’occasion d’expérimenter l’intervention in vivo et donc de l’améliorer si nécessaire ;
3. Les living labs favorisent l’autonomisation en impliquant durablement les parties prenantes.

Patricia Gurviez et Sandrine Raffin interviewent Joëlle Mastelic, professeure à la HE-SO, membre du conseil du réseau européen des Living Labs, manager de l’Energy Living Lab et auteure d’une thèse sur les Living Labs. Elle y aborde entre autres la question importante de l’évaluation du succès de ce type de dispositif.

Chapitre 7. Comment évaluer une intervention de marketing social et de nudge

Les différents niveaux d’évaluation d’une campagne

Le premier résultat attendu est évidemment le changement de comportement. Pouvoir évaluer cet élément est essentiel afin de justifier l’opération, notamment au niveau des organismes financeurs.

Toutefois, le résultat comportemental n’est pas le seul élément à considérer. Les programmes de marketing social ont progressivement complexifié le système d’évaluation en élaborant les critères suivants :

• Processus = il s’agit d’évaluer le déroulement de l’intervention, souvent en continu pendant l’opération elle-même. Cela permet de corriger le tir si des erreurs sont commises ou si de nouveaux éléments à prendre en compte apparaissent. Cette analyse inclut l’étude de la notoriété de la campagne, notamment.
• Conséquences sur les comportements attendus = c’est le résultat comportemental. Pour le déceler, il faut établir des indicateurs permettant de mesurer les changements et de suivre l’évolution des variables (connaissances, croyances, habitudes, etc.).
• Transformation du contexte = pour les interventions qui visent un niveau macro (institution) ou méso (cadre de vie) en particulier, il faut se donner les moyens de mesurer les modifications obtenues par l’opération. Des changements de ce type sont pérennes et donc singulièrement importants à évaluer.
• Respect de l’éthique = dans le cadre des critiques vues plus haut (et en particulier de l’accusation possible de manipuler les comportements), il est souhaitable d’évaluer attentivement les nudges et autres dispositifs d’incitation à l’action (en observant notamment si les messages véhiculent des stéréotypes ou des discours normatifs non voulus).

Le modèle SAVE

Patricia Gurviez et Sandrine Raffin proposent un modèle original fondé sur leur expérience du marketing social. Ce modèle a un objectif de synthèse et d’aide à la construction des outils de pilotage (évaluation continue) et d’évaluation finale.

Les lettres du modèle SAVE désignent :

• Systèmes = l’analyse des focales distinctes — micro, méso, macro – a-t-elle été (correctement) réalisée ?
• Acteurs = Quels sont les acteurs engagés (ou à engager) dans l’intervention ? Et les acteurs relais (intermédiaires) ?
• Valeur = Quelle est la valeur de la proposition ? En quoi la co-création du programme a-t-elle augmenté la valeur de l’intervention ?
• Empowerment = L’autonomisation des acteurs est-elle atteinte ? L’intervention respecte-t-elle la capacité des individus à choisir et à décider par eux-mêmes de leur comportement ?

« Utilisé de manière itérative tout au long d’une intervention, le modèle SAVE permet de vérifier que celle-ci va bien dans le sens voulu et de modifier certains points critiques difficiles à anticiper. » (Nudge et marketing social, p. 159)

Les auteures proposent une méthodologie précise pour évaluer et objectiver les résultats d’une intervention de marketing social. Elles proposent notamment un schéma d’évaluation des 4 dimensions de SAVE (figure 7.1, p. 160) et un tableau de questions précises à poser pour chaque critère (tableau 7.1, p. 161).

Repérer ses réussites et ses manques pour mieux rebondir

Toute opération doit être l’objet d’un contrôle continu et final. C’est la seule manière de rectifier les erreurs et d’apprendre de ses échecs. Cela demande certes de l’énergie, mais c’est indispensable pour améliorer le processus dans son ensemble.

Pour ce faire, vous pouvez mobiliser des techniques d’enquête bien connues en marketing classique, telles que les analyses quantitatives en termes de chiffres de participation, les questionnaires de satisfaction ou les dispositifs d’achat média.

Des approches qualitatives peuvent également être utilisées (entretiens, focus groups) pour déterminer plus finement le degré d’adhésion et la satisfaction obtenue. Ces méthodes permettent également de faire évoluer l’offre et la communication en renseignant de manière précise sur les insights des participants.

Les auteures donnent l’exemple de l’évaluation d’une campagne pilote pour sauver des koalas nommée « Leave It ». Des pistes d’amélioration ont pu être proposées, telles que le recours à une pluralité de médias (et non seulement aux réseaux sociaux) ou l’augmentation de la durée de l’opération.

Conclusion sur « Nudge et marketing social » de Patricia Gurviez et Sandrine Raffin :

Un livre sur le marketing social destiné à un public assez large :

Voici un livre qui pourrait plaire à celles et ceux qui s’intéressent au marketing, mais rechignent à en utiliser les techniques pour des motifs éthiques. Pourquoi ?

D’abord, car les techniques de vente et d’adoption des produits sont ici mises au profit de thématiques sociales et écologiques.

Ensuite, parce que les auteures cherchent à mettre en avant les dimensions d’autonomie et de respect des individus, considérées comme parties prenantes au processus de changement, et non comme simples « cibles » à atteindre.

L’ouvrage intéressera aussi tous celles et ceux qui veulent promouvoir ces pratiques en France ou s’en inspirer dans leurs activités. En effet, il fournit les clés pour concevoir, mettre en œuvre et évaluer des interventions de marketing social, en donnant des exemples de ce qui a déjà été réalisé dans différents territoires.

Les professionnels du marketing social pourraient également y trouver des concepts intéressants à développer. L’apport le plus substantiel des auteures se situe au niveau de l’évaluation. Elles proposent un modèle original — le modèle SAVE — qui pourra servir à celles et ceux qui sont déjà impliqués dans des recherches et des interventions de marketing social.

Ce qu’il faut retenir de « Nudge et marketing social » de Patricia Gurviez et Sandrine Raffin :

Patricia Gurviez et Sandrine Raffin plaident pour un usage raisonné et éthique de la théorie du nudge et du marketing social. Elles souhaitent avant tout que ces techniques aident les acteurs à se prendre en main sur des sujets sanitaires, sociaux et écologiques majeurs pour les années à venir.

« (Le) marketing social apporte son expertise et son efficacité à l’engagement des citoyens pour modifier leurs propres comportements quand ceux-ci sont la cause d’une situation négative pour le bien-être individuel et collectif. Les sciences du comportement apportent des outils puissants, les nudges, qui sont d’autant plus efficaces qu’ils procèdent d’une analyse du contexte et de la situation. Ils se rapprochent ainsi de plus en plus de la méthodologie du marketing social. » (Nudge et marketing social, p. 169)

Autre point à retenir : la France a commencé à mettre en place des actions de marketing social avec la DITP (Direction interministérielle à la transformation publique) et Santé Publique France. Malgré tout, elle reste plus frileuse que les pays anglo-saxons et d’Europe du Nord, qui ont déjà acquis une solide expérience en la matière.

Les points forts et les points faibles du livre Nudge et marketing social

Points forts :

• Une présentation claire et ordonnée en trois parties ;
• De très nombreux exemples d’interventions en marketing social, aussi bien en France qu’aux États-Unis ou au Royaume-Uni ;
• Des entretiens réalisés avec des experts de ce domaine d’études et d’action sociale ;
• Une approche critique et raisonnée de la théorie du nudge ;
• Des références scientifiques et une bibliographie intéressante ;
• Une proposition originale d’évaluation des interventions en marketing social (le modèle SAVE).

Points faibles :

• Ce livre est une excellente introduction au marketing social. Donc si vous ne connaissez pas ce domaine et que vous voulez vous y intéresser, il est fortement recommandé.
• Seul bémol : vous n’apprendrez que le strict nécessaire concernant le nudging. Les auteures s’en tiennent à quelques considérations générales et à l’évocation des critiques liées à cette théorie. Toutefois, elles donnent des références bibliographiques permettant de compléter ses connaissances.

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Nudge et marketing social de Sandrine Raffin et Patricia Gurviez

Les leçons possibles à retenir du livre Nudge et marketing social :

Le livre Nudge et marketing social souligne l’importance de façonner le choix, de comprendre les biais comportementaux, de promouvoir un comportement socialement souhaitable, de faciliter le choix et l’éthique par l’utilisation d’incitations et de marketing social.

Foire Aux Questions (FAQ) du livreNudge et marketing social de Sandrine Raffin et Patricia Gurviez

1. Comment le public a accueilli le livre Nudge et marketing social de Sandrine Raffin et Patricia Gurviez ?

Ce livre a été très plutôt bien accueilli par le public et a rapidement connu un grand succès à travers plusieurs avis positifs.

2. Quel fut l’impact du livre Nudge et marketing social de Sandrine Raffin et Patricia Gurviez ?

Ce livre a permis au public d’apprendre comment changer leurs comportements. Il a permis aux lecteurs de connaître plus sur les Nudge et le marketing social pour agir face aux défis sociétaux

3. À qui s’adresse le livre Nudge et marketing social de Sandrine Raffin et Patricia Gurviez ?

Le livre s’adresse au grand public de façon générale.

4. Quel sont les points importants sur lesquels se focalisent les grandes parties du livre ?

1. La connaissance de la cible
2. L’étude préalable pour créer un design d’intervention
3. La création et l’évaluation de l’intervention

5. Quels sont les deux types de motivation qui existe d’après l’auteur ?

1. La motivation Intrinsèque à l’individu
2. La motivation Extrinsèque

Les deux piliers du DEFRA vs les deux modèles principaux pour augmenter la motivation individuelle

Les deux piliers du DEFRA	Les deux modèles principaux pour augmenter la motivation individuelle.
La segmentation	La théorie du comportement planifié
L’expérimentation à petite échelle avant généralisation	Le modèle des stades de changement

Qui est Sandrine Raffin ?

Sandrine Raffin est présidente et fondatrice de LinkUp Factory. Elle applique des techniques de marketing social, d’incitation et des living labs dans différents domaines en collaboration avec les autorités, les ONG et les entreprises. Elle participe au programme Vivons-en-Forme depuis ses débuts et son entreprise est accréditée pour mener des recherches dans le domaine du changement de comportement.

Qui est Patricia Gurviez ?

Titulaire d’un doctorat en gestion d’entreprise, Patricia Gurviez est professeur de marketing et de marketing social à AgroParisTech-Université Paris-Saclay et chercheuse à l’INRA-AgroParis- Tech-Université Paris-Saclay. Elle est également membre du conseil d’administration de Vivons-en-Forme, pionnière du marketing social en France.

Avez-vous lu le livre de Patricia Gurviez et Sandrine Raffin « Nudge et marketing social » ? Combien le notez-vous ?

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