The New Business Road Test (comment créer votre entreprise)

Résumé du livre « The new business road test » : La plupart des jeunes entreprises échouent, car les entrepreneurs ne testent pas suffisamment leur idée avant de se lancer sur le marché ; ce livre nous donne une méthode en 7 étapes pour faire faire un tour d’essai à son entreprise avant même d’écrire le business plan, permettant ainsi de rejeter des mauvaises idées et d’éviter de perdre des ressources précieuses à encourager le mauvais cheval.

Par John W. Mullins, 2006 (deuxième édition), 290 pages

Titre original : The New Business Road Test,

Traduction pour The New Business Road Test : Le tour d’essai des nouveaux business – Ce que les entrepreneurs et les cadres devraient faire avant d’écrire un business plan

Chronique et résumé du livre The new business road test

La passion. La conviction. La ténacité. Voici des traits communs à la plupart des entrepreneurs, sans qui ils ne pourraient pas affronter les challenges, les revers et les coups durs qui se tiennent entre leur idée révolutionnaire et sa mise en action.

Les meilleurs entrepreneurs ont toutefois quelque chose de plus : une volonté de se lever chaque matin et de se poser cette simple question : “Pourquoi mon entreprise va t-elle réussir alors que la plupart échouent ?”. Autrement dit : “Qu’est-ce qui ne va pas avec mon idée de business, et comment le réparer ?”

Ces entrepreneurs se posent cette question pour des raisons évidentes : ils comprennent les enjeux. Ils savent que la plupart des entreprises échouent, et ils ne veulent pas commencer et supporter activement une entreprise boiteuse, de la race qui consume un an de leur énergie et de leurs ressources pour aboutir à une impasse.

Mais est-il possible de se rendre compte, alors que nous sommes animés par la passion, qu’un projet est voué à l’échec avant de le lancer ? Tout comme la plupart des acheteurs de voiture font un tour d’essai avant de se décider, les entrepreneurs sérieux font un tour d’essai pour tester les opportunités qu’ils considèrent. Et The New Business Road Test nous donne une piste en 7 étapes pour pouvoir réaliser ce tour d’essai, avant même de devoir rédiger le business plan.

Les 7 étapes du livre The new business road test sont les 7 domaines des opportunités attirantes, qui s’inscrivent dans trois éléments principaux :

• Le marché : les clients potentiels et actuels qui sont prêt à acheter vos type de produits pour satisfaire à leurs besoins ou leurs envies.
• L’industrie : les concurrents qui offrent des produits ou services similaires au vôtres.
• Les personnes clés qui composent l’entreprise.

Le marché et l’industrie sont analysés au niveau macro et au niveau micro, ce qui constitue 4 des 7 étapes du tour d’essai. L’analyse des personnes clés se compose au niveau de :

• La mission d’entreprise de l’équipe, ses aspirations personnelles et sa capacité à prendre des risques.
• La capacité de l’équipe à agir sur les facteurs critiques du succès.
• La connexion de l’équipe en haut, en bas, et au travers de la chaîne de valeur – les fournisseurs, les clients, les concurrents.

et forment les 3 dernières des 7 étapes, qui sont détaillées chapitre par chapitre dans The New Business Road Test. Chaque chapitre comprend entre une et quatre études de cas détaillées de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées, pour illustrer les propos de l’auteur, que je n’ai pas reproduit ici. J’ai toutefois indiqué entre parenthèses les entreprises étudiées dans le livre. Suivez le guide.

Chapitre 2 : Est-ce que le poisson va mordre ? (l’analyse micro du marché)

Si vous avez déjà une idée pour votre entreprise, vous pensez certainement que c’est une bonne idée.

“Bien sûr que les clients vont acheter !” dites-vous sûrement, “c’est beaucoup plus rapide (ou meilleurs, ou moins cher) que ce qu’ils utilisent pour le moment”.

Bien que vous puissiez avoir raison, il y a des chances pour que, à partir de l’expérience accumulée de générations d’entrepreneurs qui sont passés avant vous, vous puissiez ne pas tant avoir raison, voire que peut-être vous ayiez tout faux !

Or sans clients ciblés qui ont des besoins à satisfaire, votre beau projet d’entreprise se révèlera être un moteur, sans doute fantastique, mais qui n’a pas le carburant suffisant pour être alimenté : ses clients, et les ventes qui en découlent.

Il y a quatre questions cruciales auxquelles vous devez répondre pour comprendre vos opportunités au niveau micro du marché :

1. Y a t-il un segment de marché cible dans lequel nous pouvons entrer et où nous pouvons offrir au client des bénéfices clairs et convaincants ou – encore mieux – résoudre leur problème, au prix qu’il est prêt à payer ?
2. Est-ce que ces bénéfices, dans l’esprit du client, sont différents et supérieurs d’une manière ou d’une autre – mieux, moins cher, plus rapide, etc – à ce qui est actuellement proposé ?
3. Quelle est la taille de ce segment, et à quelle vitesse croît-il ?
4. Est-il probable que notre entrée dans ce segment nous donnera l’opportunité d’entrer dans d’autres segments que nous voudrions cibler dans le futur ?

Les réponses que vous rechercherez, cependant, varieront en fonction du type d’entreprise que vous souhaitez créer et développer. Si vous voulez créer une entreprise à croissance rapide qui deviennent à terme une multinationale qui vous fasse rivaliser un jour avec Richard Branson ou Bill Gates, vous devrez répondre “oui” aux deux premières questions, “large et à croissance rapide” à la troisième, et “très probable” à la quatrième.

Si votre rêve est plutôt de construire un style de vie simple et satisfaisant avec une entreprise qui vole en dessous des radars des gros compétiteurs, alors un petit marché avec une étendue limitée sera très bien.

Bien que la domination du monde puisse être leur but ultime, la plupart des entrepreneurs qui réussissent commencent avec un marché unique, ciblé comme un laser, et qui sont souvent des niches qui sont plutôt petites. Comment ces marchés sont définis ? De trois manières :

1. Par qui les clients sont, en termes démographiques (âge, genre, éducation, revenus, etc). Pour les entreprises BtoB, les termes démographiques se réfèrent à l’industrie dans laquelle les clients font leurs affaires, plus la taille de l’entreprise et d’autres caractéristiques.
2. Par où les clients sont, en terme géographique.
3. Par comment les clients agissent, en termes de comportement ou de style de vie. Pour le BtoB, la segmentation par comportements se réfère à aux différences d’utilisation des produits.

Différents segments de marché ont différents besoins, et requiert en général différentes solutions.

Beaucoup d’entreprises réussissent parce que leurs créateurs trouvent une nouvelle manière de segmenter et de cibler un marché existant, souvent en termes de comportements. Faire cela permet aux entrepreneurs de cibler un segment défini par les comportements, avec des bénéfices uniquement conçus pour ce segment, et qui ne sont pas proposés par d’autres solutions.

Entreprises étudiées : Le service iMode de DoCoMo, la bière Lite de Miller Brewing Company, Nike, Ourbeginning.com .

Chapitre 3 : Est-ce que c’est un bon marché ? (l’analyse macro du marché)

Avoir un marché cible où les clients sont susceptibles d’acheter vos produits est un bon début, mais cela ne fait qu’égratigner la surface des outils que vous devez utiliser pour évaluer votre opportunité. Après avoir analyse le marché au niveau micro, il faut maintenant s’élever à 30 000 pieds pour analyser le marché au niveau macro, en vous posant trois questions cruciales :

1. Est que mon marché est assez grand aujourd’hui pour permettre à différents compétiteurs de viser différents segments sans qu’ils se marchent sur les pieds ?
2. Quelles sont les prédictions pour la croissance à court terme de votre marché ? (en l’absence d’informations prouvant le contraire, le taux de croissance récent de votre marché peut être le meilleur indicateur de la croissance dans un futur proche)
3. Quelles sont les prédictions pour la croissance à long terme de votre marché ? (cela va être fortement influencé par des tendances macros : économiques, démographiques, socio-culturelles, technologiques, légales, naturelles)

Comme précédemment pour répondre à ces questions vous devez savoir ce que vous voulez. Si vous avez une perspective à long terme et que vous souhaitez construire une entreprise large et durable qui créé de la valeur dans le temps, vous serez concerné par la réponse aux trois questions. Si vous voulez créer une petite entreprise dans un marché de niche protégé, alors les questions 2 et 3 seront moins cruciales pour vous.

De plus, les marchés larges et en croissance rapide sont attirants pour les investisseurs, qui cherchent à obtenir le maximum de profits de leurs investissements. Si votre but est de construire une entreprise que vous pouvez contrôler sans avoir de comité de direction ou autres contrôleurs qui regarde par dessus votre épaule – à part les banquiers peut-être – alors le fait qu’un marché soit très attractif peut vous repousser : un tel marché attire de nombreux compétiteurs financés par des investisseurs aux poches profondes, ce qui peut vous obliger aussi à recourir à eux et à atteindre une certaine taille critique. Pas exactement ce que vous aviez en tête.

Dans ce cas, un marché plus petit et peut-être plus stable , ou une niche de marché – trop petite pour que les grands s’en occupe – pourrait être beaucoup plus attirant, vous permettant de voler en dessous des radars.

Entreprises étudiées : Hero Honda, Whole Foods Market, EMC, Thinking Machines.

Chapitre 4 : Est-ce que c’est une bonne industrie ? (l’analyse macro de l’industrie)

Michael Porter a identifié dans les années 1970 les cinq forces qui déterminent l’attrait d’une industrie :

• La menace d’entrants potentiels
• Le pouvoir de négociation des clients
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs
• La menace des produits de substitution
• L’intensité de la concurrence

Pour bien les comprendre examinons les à travers l’histoire de François, dix ans, vivant dans la banlieue d’une grande ville Française :

C’est un quartier calme de pavillons, habités essentiellement par des retraités. Durant les deux derniers étés, François a passé du temps à développer une petite entreprise rentable de limonade. Son stand de limonade est constitué d’une table pliante et d’une grande affiche épinglée sur un poteau. Sa recette de limonade est celle de sa grand-mère, une combinaison acclamée de citrons, de sucre, d’eau, de glace et d’un peu de jus d’orange.

François a un excellent système. Tous les lundis, sa mère va au supermarché local pour faire ses courses de la semaine. Il lui fait sa liste de citrons, de gobelets, de sucre et de jus d’orange dont il a besoin, et stocke tout dans le réfrigérateur non utilisé de son garage. Maman est très fière de son fils entrepreneur et se montre un fournisseur très fiable : tous les lundis elle lui fournit tous les ingrédients qu’il lui a demandé, et demandent alors le paiement des produits.

Avec un voisinage rempli de retraités, très peu d’adultes ont un travail. C’est merveilleux pour l’entreprise de François, car il y a de nombreuses personnes qui marchent dans la rue toute la journée. Et ces grand-parents fondent à la vue de quelques visages d’enfants – et celui de François est particulièrement mignon. Bien que François rechigne quelque peu à l’idée de se faire pincer les joues toute la journée, il arrive à souffrir cela, car il sait que les adultes trouvent difficile de dire non à un verre de limonade glacée proposée par un enfant si mignon.

Mais pourquoi les autres enfants du quartier ne se lancent-ils pas dans ce lucratif marché ? La raison semble être que le frère de François, Jacques, qui pèse 70 kilos à seulement 13 ans. François lui donne 10% des profits pour décourager les autres enfants de se lancer dans ce marché. Et aucun enfant n’a osé démarrer son propre stand de limonades.

François est très content : à la fin de l’été dernier, il a acheté un VTT tout neuf, et cet été il économise pour une console de jeux.

Examinons à présent les cinq forces de Porter dans le cas de François :

La menace d’entrants potentiels

Avec seulement un peu de limonade et un stand de fortune requis, il n’y a pas de coût de départ significatif pour se lancer dans ce marché. Et ce n’est pas une industrie demandant des connaissances de pointe : tout le monde peut comprendre comment faire de la limonade. Et François ne peut pas déposer de brevet pour protéger sa propriété intellectuelle – la recette de grand-mère. Mais grâce au travail Jacques, son frère, les compétiteurs ont peur de se lancer sur le marché.

Jacques a fait jusque là un travail fantastique. La menace d’entrants potentiels est très faible.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Maman achète les fournitures toutes les semaines au supermarché et ne prend pas de marge sur ces ventes. De plus elle lui demande de payer uniquement quand elle le livre, et le supermarché n’est jamais à court de fournitures. Si pour une raison ou une autre maman ne voudrait plus être son fournisseur, François est sûr qu’il pourrait convaincre une des retraitées de se charger de cela.

Le pouvoir des fournisseurs de l’industrie de François est donc très faible, ce qui est bon pour sa petite entreprise.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients de François, les grand-parents qui fondent à la vue des quelques enfants de leur quartier, ont un montant tout à fait décent d’argent à dépenser et semblent apprécier de s’hydrater avec de la limonade glacée. Avec une absence totale d’autres stands de limonade dans les parages, les clients de François n’ont aucun moyen de choisir un autre fournisseur dans leur quartier. Ces acheteurs sont satisfaits de ce statut quo et n’exercent pas des pressions sur François pour qu’il baisse ses prix.

Le pouvoir des acheteurs de limonade est faible. C’est bon pour son industrie.

La menace des produits de substitution

Ceux qui veulent un peu de changement peuvent acheter du Lipton Iced Tea quelques pâtés de maison plus loin dans l’épicerie de Sophie. Ses prix sont compétitifs. Certaines personnes transportent de petites bouteilles d’eau ou de jus de fruit pendant qu’elles marchent.

En réalité il y a beaucoup de produits de substitution au produit de François. C’est le plus grand inconvénient de son industrie, mais pour le moment son sourire semble toujours faire en sorte que les clients reviennent.

L’intensité de la concurrence

Grâce à Jacques il n’y a pas d’autres stand de limonade dans le voisinage de François. S’il y en avait, il est peu probable qu’ils puissent offrir de meilleurs prix que ceux de François. L’épicerie local offre cependant de la limonade fraîche, mais à un prix bien plus élevé. De plus, François a vendu sa Limonade Faite par François pendant 2 été maintenant, et sa marque a commencée à être connue.

La réputation de François, couplée au manque d’autres enfants dans son voisinage, fait que le paysage de la concurrence est plutôt vide. Peu de rivalités est une bonne nouvelle pour l’industrie de François.

Attrait global de l’industrie

L’analyse des cinq forces montre que l’industrie de François est plutôt favorable, puisque 4 forces sur 5 sont positives. La seule non favorable – la menace des produits de substitution – ne semble pas sévère. François a choisi une bonne industrie pour lancer sa petite entreprise. Du coup, elle est rentable.

En fait, peu d’industries sont aussi attirantes que celle de ce scénario, tout comme peu d’industries sont aussi simples et faciles à analyser.

Définir son industrie

Est-ce que François est dans l’industrie du stand de limonade ou dans l’industrie du commerce de détail ? Est-ce que Easyjet est dans l’industrie des compagnies aériennes ou l’industrie des transports ? Vous ne pouvez évidemment pas évaluer une industrie avant de l’avoir définie.

La vrai question est : est-il mieux de définir son industrie de manière précise ou générale ? La définir de manière précise a ses mérites. Cela peut vous aider à définir qui sont vos principaux compétiteurs, ce qui vous aider à déterminer le niveau de rivalité plus précisément. EasyJet est en compétition avec Ryanair, Air France, etc. Mais une définition trop précise d’une industrie peut, si vous n’êtes pas prudent, vous empêcher de voir des produits de substituts pertinents qui sont, dans certaines industries, extrêmement importants.

Définir une industrie de manière large a ses mérites, notamment en amenant les substituts directement dans l’évaluation. Cela facilite également pour considérer des changements dans ce que vous offrez afin d’augmenter les ventes. Par exemple en se voyant dans l’industrie du commerce de détail, François peut décider de vendre des cookies à son stand de limonade. D’un autre coté, voir les choses trop généralement peut conduire à un manque de focalisation. Et dans beaucoup d’entreprises avec peu de fonds de départ, la focalisation est essentielle. Il y a trop peu de ressources pour faire beaucoup de choses bien.

Donc quelle est la réponse ? Il n’y en pas de facile. Il vaut mieux généralement penser à la fois précisément et largement. Le point clé est que votre industrie est constituée d’autres vendeurs – et non pas d’autres clients ou produits –  de produits et de services qui peuvent combler les besoins des clients que vous voulez vous-même combler.

Entreprises étudiées : l’industrie pharmaceutique, l’industrie DSL.

Chapitre 5 : Combien de temps votre avantage va t-il durer ? (l’analyse micro de l’industrie)

Pourquoi tellement d’entrepreneurs Américains ont essayé de toucher le jackpot dans l’industrie de la bière mais n’y sont pas arrivés ? Pourquoi tant de restaurants échouent ? Parce que dans ces industries, la menace d’entrants potentiels est extrêmement forte et de nouveaux compétiteurs surgissent tous les jours. Et il y a presque une infinité de produits de substitution aussi – de nombreuses manières de satisfaire sa faim ou de s’enivrer. Le résultat est que le taux d’échec dans ces industries est énorme, et le retour sur investissement moyen est modeste.

Mais en dépit de ces difficultés, beaucoup de restaurants et de fabricants de bière s’en sortent très bien. Pourquoi ?

Les réponses principales au fait de se battre dans une industrie pas très attirante se trouvent au niveau micro. Nous avons vu plus haut l’importance de vendre ce que vos clients cibles veulent acheter. Au début d’une entreprise, faire cela permet parfois de dépasser les difficultés inhérentes à une industrie peu attirante. Si les clients se ruent vers vos produits parce que c’est mieux, plus rapide ou moins cher, alors vous pourrez tirer votre épingle du jeu.

Le plus dur toutefois est de conserver cet avantage initial, car offrir des bénéfices produits supérieurs au commencement d’une entreprise n’est pas suffisant pour construire une entreprise qui dure dans le temps. L’imitation est très pratiquée dans la plupart des industries, à la fois par les compétiteurs existants et les nouveaux entrants, donc votre avantage initial peut disparaître en quelques battements de coeur.

Ce que la plupart des grandes entreprises font de mieux, en fait, est d’agir comme des suiveurs rapides, laissant des petites entreprises comme la vôtre prendre tous les risques, puis leur volant la vedette avec leur puissance de feu largement supérieure.

Donc, pour les aspirants entrepreneurs, la seconde clé pour réussir dans une industrie pas-si-compétitive est s’il y a des facteurs présents qui permettront à l’entreprise de maintenir son avantage initial sur une large période de temps.

Un avantage compétitif initial naît quand les produits offerts fournissent des bénéfices qui – dans l’esprit du client – sont meilleurs, moins chers ou plus rapides que ceux offerts par les compétiteurs. Un tel avantage a plus de chances de pouvoir durer quand :

• Il y a des éléments propriétaires – des brevets, des accords secrets, etc. – que d’autres entreprises sont peu susceptibles de dupliquer ou d’imiter.
• Il y a des processus d’organisation, des capacités ou des ressources supérieures que les autres auront des difficultés à dupliquer ou imiter.
• Le business modèle est économiquement viable – c’est à dire que l’entreprise ne va pas se retrouver à court de trésorerie rapidement. La viabilité économique dépend largement de ces facteurs :
  • Les revenus sont en adéquation avec l’investissement requis et les marges atteignables.
  • Les coûts d’acquisition et de rétention d’un client et le temps qu’il faut pour attirer des clients sont viables.
  • Les marges sont adéquates pour couvrir les nécessaires coûts fixes de la structure.
  • Les cycles de la trésorerie opérationnelle sont favorables, incluant
    • Quel montant de trésorerie doit être immobilisé (dans l’inventaire ou d’autres choses) et pour combien de temps.
    • A quel point les clients paient rapidement.
    • A quel point on peut payer lentement les fournisseurs et les employés.

Entreprises étudiées : Zantiac, Nokia, EMI, Ebay, Webvan.

Chapitre 6 : Qu’est qui propulse votre rêve d’entrepreneur ? (la mission, les aspirations, la propension à prendre des risques)

Chaque entrepreneur à succès amène dans son entreprise un important ensemble d’éléments qui propulse leur rêve d’entrepreneur :

• Une mission qui détermine quel type d’entreprise construire et quel type de marché servir.
• Un ensemble d’aspirations personnelles qui les guide dans le niveau de réussite à atteindre.
• Une certaine propension au risque qui indique quelle sorte de risques sont pris et quelle sorte de sacrifices sont à faire dans la poursuite du rêve.

Phil Knight, fondateur de Nike, avait comme mission de servir les athlètes et de les aider à avoir la meilleure performance possible. Il n’aurait probablement pas été intéressé par le fait de cibler un autre marché. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, avait l’aspiration de révolutionner la manière dont les personnes achètent des livres et de devenir l’un des plus grands détaillants dans le processus. Il n’aurait pas été satisfait de développer une entreprise plus petite et limitée dans son échelle et sa visée.

Le point est que l’entreprenariat – la poursuite d’une opportunité sans considération des ressources contrôlées par la personne – est un jeu très personnel. L’entreprenariat réussi demande une vision claire à propos de ce que vous en tant qu’entrepreneur voulez comme résultat de votre effort. Quelle est votre mission ? Voulez-vous servir le marché des athlètes ? Voulez-vous vendre du café ? Quel niveau d’aspiration avez-vous ? Voulez-vous être le prochain Richard Branson ou le prochain Phil Knight, ou préférez-vous développer une belle petite entreprise familiale que vous pouvez gérer vous-même ? Quels types de risques êtes-vous prêt à prendre ? Allez-vous investir votre propre argent ? Combien ? Allez-vous vous verser un salaire au début ? Pour combien de temps ? Voulez-vous contrôler votre entreprise, ou voulez-vous avoir une part plus petite d’un plus grand gâteau entreprenarial au risque un jour de perdre le contrôle de l’entreprise que vous avez démarré ?

Seulement vous pouvez décider de cela, et vous devez décider. Sans une mission claire, vos efforts seront fragmentés et manqueront de but et de direction. Sans comprendre vos propres aspirations, vous serez incapable d’expliquer aux autres l’aide dont vous avez besoin – pour l’argent, le temps, l’amour et beaucoup d’autres choses – et pourquoi ils devrait vous aider.

Enfin, sans identifier votre propension à prendre des risques, qui est différente pour chacun, vous serez incapable de démontrer aux investisseurs que vous êtes prêt à partager les risques que vous leur demandez de prendre.

De plus il est tout aussi important que les trois éléments qui propulsent votre rêve d’entrepreneur – la mission, les aspirations personnelles et la propension au risque – doivent s’assembler dans un tout cohérent. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans tolérer une certaine forme de risque. Vous ne pouvez pas aspirer à la grandeur sans la volonté de partager la propriété et le contrôle.

Entreprise étudiée : Starbucks.

Chapitre 7 : Est-ce que vous et votre équipe pouvez être performants sur les facteurs de succès critiques ?

Tout comme presque chaque sport requiert des athlètes au top physiquement, chaque aventure entrepreneuriale a besoin des fondamentaux pour réussir : un produit ou un service supérieur, une chaîne d’approvisionnement efficace, des personnes motivées, etc. Sans cela une entreprise ne peut pas survivre longtemps. Mais pour revenir au sport, il faut plus qu’être en forme physiquement pour gagner une médaille Olympique.

Qu’est-ce qui sépare les bons athlètes des très, très bons ? Les très bons sont ceux qui peuvent être performants de manière constante sur les facteurs de succès critiques de leur sport, que ce soit la vitesse, l’équilibre, l’aspect tactique ou autre. La capacité d’être performant sur ces facteurs critiques de succès est la différence entre bon et presque bon. Tout comme dans la Coupe du Monde ou dans un tournoi de tennis où il y a une différence significative de performance entre les gagnants et ceux qui ne se qualifient pas, la même chose est vraie dans le monde de l’entreprise. Nokia puis Apple ont décollés dans le marché du téléphone portable alors que Motorola et d’autres ont stagnés. Qu’est-ce qui causent de telles variations de performances dans une industrie ?

Nous avons déjà vu des facteurs comme des protections par des brevets ou des processus d’organisations plus efficaces et des capacités difficilement imitables. Mais ce qui fait la différence, c’est la capacité de l’équipe à être performantes sur les quelques facteurs de succès critiques qui font toute la différence en terme de performances d’une entreprise à l’autre. Ainsi une différence commune entre les gagnants et les perdants est que les gagnants ont compris quels sont les facteurs critiques pour réussir dans leur industrie particulière, et ensuite composent leurs équipes en accordance avec ces facteurs. Les perdants soit n’identifient pas les facteurs de succès critiques ou ne possèdent pas une équipe capable d’être performante dessus.

Même dans une industrie relativement peu attirante, au moins quelques entreprises réussissent plutôt bien. Les autres mordent la poussière. Dans ce cas les entrepreneurs peuvent réussir dans des industries difficiles, mais ils doivent être capables d’ :

• Identifier les facteurs critiques spécifiques à la réussite dans leur industrie.
• Assembler une équipe qui soit performante sur ces facteurs.

Identifier les facteurs de succès critiques

Comment identifier les facteurs de succès critiques d’une industrie ? Peux t-on les trouver dans la presse spécialisée, sur Internet ou dans des livres ? Malheureusement non. La connaissances des FSC dans une industrie réside dans l’expérience de ceux qui ont appris – souvent par la voie la plus difficile – quelles choses doivent être particulièrement réussies.

Soit vous avez cette expérience soit vous devez avoir accès à des personnes qui l’ont, et il y a alors deux questions clés à se poser pour identifier les FSC :

1. Quelles sont les quelques décisions ou activités qui, si elles sont mauvaises, vont presque toujours affecter de manière très négative la performance d’une entreprise ?
2. Quelles sont les décisions ou activités qui, bien faites, vont presque toujours amener des résultats positifs disproportionnés sur les performances ?

Dans le commerce de détail – où John W. Mullins a passé l’essentiel de sa carrière – les facteurs de succès critiques sont l’emplacement, l’emplacement et l’emplacement. Les détaillants qui sont dans de superbes emplacements peuvent faire des erreurs sur beaucoup de chose et tout de même s’en sortir – au moins au début. A contrario, ceux qui sont dans de mauvais emplacements peuvent tout faire bien et pourtant se battre pour survivre.

Pour identifier les FSC dans votre industrie, posez les deux questions à 15 ou 20 entrepreneurs ayant réussis et à des cadres de votre industrie.

Entreprises étudiées : Palm Computing, Schwinn.

Chapitre 8 : Vos connexions sont importantes : lesquelles sont les plus importantes ?

Le camp de base du Mont Everest a joué le rôle d’un camp d’accueil provisoire pour de nombreux alpinistes voulant atteindre le sommet des 8848 mètres de cette montagne. Le camp de base a de nombreux rôles, dont celui d’acclimater les grimpeurs à la haute altitude. Un autre rôle est de servir de noeud central de communication pour les équipes de grimpeurs perchés bien plus haut dans la montagne.

Grâce aux technologies de communication radio, les alpinistes peuvent rester en contact proche avec le camp de base, et peuvent communiquer notamment à propos du temps qu’il fait. Cette communication peut faire toute la différence entre la vie et la mort, car savoir si un orage se prépare peut être un facteur décisif pour décider si l’on tente d’atteindre le sommet ou non.

Le leader de l’équipe contacte donc régulièrement le camp de base avec un téléphone satellite. Le camp de base est en contact avec de nombreuses équipes d’alpinistes qui sont dans de nombreux endroits différents de la montagne. Chaque équipe a donc un point de vue différent sur les nuages et un éventuel orage qui se prépare. Chaque équipe peut donner des informations d’une importance critique sur le changement de temps.

Choisir de communiquer avec son camp de base avant d’atteindre le sommet peut sembler être un choix évident : avec des petites réserves d’oxygène et les difficultés à grimper, pourquoi risquer en plus de braver un temps difficile ? Bien que le manque d’oxygène ne joue pas un si grand rôle dans le monde de l’entreprenariat, la férocité de la compétition peut tout autant vous donner le vertige. La rapidité des changements technologiques peut créer de nouveaux marchés en l’espace d’un battement de coeur.

Les entreprises qui ont des réseaux forts de contacts avec des points de vues variés – incluant les clients, les fournisseurs, d’autres dans l’industrie et dans les industries reliées – sont davantage capables d’anticiper et de comprendre les changements à venir et sont donc davantage capables de les gérer.

Dit d’une autre manière, la ténacité légendaire des entrepreneurs combinées avec la capacité de changer de cap – typiquement quand des changements ont lieu dans le marché – peut faire toute la différence. Parfois, de tels changements dans le marché sont favorables : la chance peut parfois vous aider. Mais la chance a plus de chances de payer quand ceux qui dirigent l’entreprise ont les bonnes connections qui leur donnent les informations requises pour les aider à répondre aux changements du marché rapidement et adroitement. Sinon, il est peu probable que l’entreprise sache tirer partie de la chance quand elle se manifeste.

Donc, vous devriez vous demander à quel point vous et votre équipe êtes connectés au dessus, en dessous et en travers de la chaîne de valeur :

Des connections avec des fournisseurs, des compétiteurs, des distributeurs et des clients peuvent vous fournir une information de première main cruciale qui peut faire la différence entre le succès et l’échec de votre entreprise. Si vous n’êtes pas suffisamment connecté, commencez à bâtir votre réseau maintenant !

Entreprises étudiées : Virata, Digital Equipment Corporation.

Chapitre 9 : Faire fonctionner les sept domaines ensemble

Si vous avez déjà une idée d’entreprise en tête, vous l’avez probablement passée au crible des sept domaines étudiés. Et elle a probablement brillée dans certains domaines et pas dans d’autres. Que faire avec ce résultat ?

Malheureusement, il n’est pas possible d’utiliser une simple checklist ou une simple formule pour interpréter les résultats. En effet, les sept domaines interagissent entre eux et leur importance relative peut varier. La mauvaise combinaison de facteurs peut tuer votre nouvelle entreprise. De plsu, assez de force dans quelques facteurs peut suffire à compenser les faiblesses des autres.

Une des manières d’utiliser les sept domaines serait de leur attribuer une note puis de les additionner, 70 étant un score parfait. Mais ce serait trop simpliste : à la place l’auteur propose de donner une note à six facteurs (votre rêve d’entrepreneur n’étant pas notable) en suivant les étapes suivantes :

1. Considérez votre mission, vos aspirations et votre capacité à prendre des risques, afin que vous sachiez quel type d’opportunités vous recherchez.
2. Recherchez un domaine où votre score d’opportunité est en dehors du barème – par exemple 12 points sur 10. Si vous voyez un ou deux de ces scores localisés dans certains secteurs du modèle, alors vous pouvez avoir une opportunité à haut potentiel. Ceci peut-être le “moment de perspicacité” qui peut changer complètement votre vie ! Si vous visez un business de niche, qui vole en dessous des radars des compétiteurs, alors ce critère n’est pas si critique.
3. Recherchez tous les domaines pour lequel votre score est bas – en dessous de 6 ou 5 sur 10. Ensuite, demandez-vous si un très bon score dans un autre secteur peut efficacement compenser le problème. Si non, alors vous avez découvert que cette opportunité a besoin de davantage de travail. Vous voudrez mettre davantage d’efforts dans le fait de développer et remodeler votre opportunité, car vous ne voulez pas avoir des investisseurs – et encore moins vous lancer sur le marché – avec des défauts cruciaux dans votre projet. Si vous ne pouvez pas trouver de moyen de compenser les faiblesses que vous avez découvert, alors peut-être devriez-vous abandonner votre projet maintenant et en trouver un plus attirant. Trouver votre talon d’Achilles avant d’écrire votre business plan n’est pas un mauvais résultat.
4. Pour les autres domaines avec un score intermédiaire, voyez si un remodelage peut être requis pour augmenter le score ou les compenser.

Les domaines où vous avez un fort score

Quel domaine avec une note suffisamment forte – 10 ou même 12 sur 10 – fait d’un projet d’entreprise un gagnant, quelque soit le score des autres domaines ?

Le marché macro

Ici un très bon score n’est jamais suffisant. Des marchés larges et en pleine croissance ne sont, par eux-mêmes, jamais une raison pour poursuivre un projet d’entreprise.

Le marché micro

Pour un projet d’entreprise de niche, un fort score ici peut être tout ce qu’il faut. Pour un projet d’entreprise ambitieux avec l’investissement de capitaux-risqueurs, un score fort ici est essentiel, mais en aucun cas suffisant. Une équipe forte est également essentielle, ainsi qu’une industrie attirante aux niveaux micro et macro.

L’industrie macro

Si une industrie est incroyablement attirante – bien que peu le soit – et que la plupart des entreprises y réussissent, alors un fort score dans ce domaine peut suffire pour une entreprise de niche. Encore une fois, un bon score est requis pour une entreprise plus ambitieuse, mais n’est en aucun cas suffisant.

L’industrie micro

La capacité de maintenir son avantage est important, mais seulement si cet avantage est suffisant pour démarrer. Donc un score fort est une bonne nouvelle, mais seulement si les bénéfices pour le client sont suffisamment différenciés et attirants pour avoir de la valeur sur le long terme.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Ce domaine n’est pas notable. Plutôt, il fonctionne comme un filtre pour voir si une opportunité particulière s’inscrit dans ce que vous et votre équipe recherchez.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques et la connexion de vous et votre équipe

Avoir réussir à faire cela avant ne veut pas dire que vous pouvez le répéter dans le futur. Et comme le dit Warren Buffet :

Quand une équipe de management avec la réputation d’être brillante prend en charge une entreprise qui a la réputation d’avoir de mauvais chiffres, c’est la réputation de l’entreprise qui reste intacte.

Donc la réussite demande plus qu’une bonne équipe : il faut de bons scores dans une certaine combinaison de l’industrie et du marché.

Les domaines où vous avez un faible score

A contrario, est-ce qu’un mauvais score dans un domaine peut tuer votre projet d’entreprise, quel que soit le score dans les autres domaines ? Examinons cela.

Le marché macro

Un faible score ici n’a pas a être un problème. L’innovation peut permettre d’atteindre une belle réussite dans un marché stagnant.

Le marché micro

Ici c’est différent : si votre produit n’offre aucun bénéfice clair, s’il n’est pas différent de ce qui existe déjà sur le marché et que vous ne pouvez pas trouver une manière de le modifier pour résoudre cela, alors il vaut mieux que vous le mettiez de coté et cherchiez une autre opportunité. La seule exception est quand l’industrie est incroyablement attirante et que vous voulez construire une petite entreprise de niche, auquel cas vous pouvez avoir une chance.

L’industrie macro

Un faible score n’est ici pas dommageable : de bonnes opportunités peuvent se trouver dans des industries peu attirantes. La clé du succès est alors dans des bénéfices ciblés avec précision, différenciés et dans la construction de processus complexes et difficiles à imiter qui fournissent les fondations pour un avantage durable.

L’industrie micro

Que se passe t-il si vous une opportunité très attirante, mais ne pouvez pas la protéger avec des brevets et n’avez aucun moyen de construire des processus supérieurs et des capacités que les compétiteurs ne peuvent pas imiter ? Est-ce que cela devrait vous effrayer ? Pas nécessairement, mais cela va placer la barre de que vous devez accomplir plus haut pour que votre entreprise se développe. C’est l’avantage et l’inconvénient classique de l’innovateur : si vous pouvez continuer à innover pour être toujours en avance sur vos compétiteurs ou vous construire une réputation suffisamment solide pour gagner la loyauté des clients, alors vous pouvez gagner. Une autre manière de gérer ce problème est de prévoir de vendre votre entreprise avant que la compétition ne soit trop féroce.

La mission, les aspirations et la capacité à prendre des risques de vous et votre équipe

Les problèmes ici ne tueront pas votre opportunité. mais si votre mission, vos aspirations et votre propension aux risques ne sont pas en cohérence avec les investisseurs que vous visez ou le niveau de ressources dont vous avez besoin, alors les chances d’obtenir du capital-risque sont nulles.

La capacité de vous et votre équipe a êtres performants sur les facteurs de succès critiques

Si vous et votre équipe ne pouvaient pas performer sur les facteurs de succès critiques, vous pourrez avoir des difficultés à lever du capital. La seule exception est dans les pics cycliques du marché – comme celui qui a créé la bulle Internet – où n’importe qui avec un stylo et une serviette de table peut lever des fonds.

Les connexions de vous et votre équipe

Est-ce qu’un mauvais score ici tue votre opportunité ? Pas vraiment. Ce facteur est le plus utile pour générer les premières ventes et voir les signaux du marché qui peuvent indiquer la nécessité d’un changement de cap. Donc ne pas avoir ces connexions utiles est un facteur de risques, mais cela ne cassera pas votre affaire.

Cinq pièges courants à éviter

L’auteur nous donne 5 pièges qu’il a couramment vu dans sa carrière :

1 – Le piège du large marché

Les investisseurs entendent souvent quelque chose comme “Mon marché est énorme. Si je peux juste en obtenir 10% (ou 5% ou même 1%) alors nous serons riches !” Le problème des marchés larges est que les autres les aiment aussi, et que ces autres sont souvent des entreprises établies avec des poches profondes. Pour les entrepreneurs, les larges marchés ne sont bon seulement que quand leur offre délivre des bénéfices pour au moins un segment de celui-ci.

2 – Le piège du meilleurs piège à souris

En particulier dans les industries technologiques, les entrepreneurs essaient parfois de capitaliser sur les nouvelles technologies juste pour l’amour des nouvelles technologies. Faire cela plutôt que se demander comment cette nouvelle technologie peut aider le segment cible de clients est un piège. Un meilleur piège à souris ne veut pas forcément dire une meilleure solution pour le client.

3 – Le piège du business modèle non tenable.

Beaucoup d’échecs de la bulle Internet avaient des business modèles qui n’étaient simplement pas tenables. Comment éviter ce piège ? Construisez votre réseau afin de comprendre votre industrie et ses paramètres économiques. Ensuite faites les mathématiques de votre opportunité.

4 – Le piège du moi-aussi

La combinaison d’une forte menace d’entrants potentiels et d’un manque de possibilités de faire durer son avantage peut faire qu’un grand nombre de compétiteurs poursuivent la même opportunité, seulement pour être dispersés aux quatre vents. Les seuls qui devraient tolérer une telle industrie sont ceux qui sont des entrepreneurs de niches et volent donc au dessous des radars. Sinon il est facile d’éviter ce piège : arrêtez avant d’avoir commencé.

5 –  Le piège de la prétention démesurée

Certaines personnes réussissent à devenir des serial entrepreneurs. Ils démarrent entreprise après entreprise, toujours avec succès. Ceux qui réussissent ainsi choisissent en général des opportunités qui n’ont pas de défauts sérieux et performent bien. Mais bien des entrepreneurs à succès se sont retrouvés un jour dans un bateau qui coulait de tous les cotés, malgré leur expérience. Comment éviter ce piège ? Avoir créé une ou des entreprises auparavant est un grand avantage, mais cela n’oblitère en rien la nécessité de faire attention aux sept domaines. Ne vous reposez pas sur vos lauriers ; faites vos devoirs. Nul n’est invincible !

Critique du livre The new business road test

Lorsqu’on est entrepreneur et que l’on a une idée d’entreprise, celle-ci nous apparaît bien souvent comme la meilleure du monde. Nous ne comprenons pas que quiconque puisse ne pas l’apprécier, et sommes sûr que les clients vont se jeter sur notre produit et nous supplier de prendre leur argent 😉 .

The New Business Road Test propose une méthode d’analyse en 7 étapes de notre projet d’entreprise, et permet de déterminer ses forces et faiblesses et de prendre la décision éclairée de continuer ou non avant même d’avoir investi du temps, de l’argent et des ressources significatives. Elle n’est forcément pas infaillible – ce n’est pas parce que vous aurez obtenu un bon score dans les 7 domaines que votre entreprise va forcément être un succès, et inversement – mais cette méthode de The New Business Road Test me paraît excellentte car :

1. Tout d’abord, elle force à se poser et à réfléchir à notre projet suffisamment longtemps,
2. Elle nous fait nous poser des questions que nous n’aurions sans doute jamais eu l’idée de nous poser,
3. Nous faisant ainsi envisager des possibilités qui auraient pu nous échapper
4. Et je pense que l’appliquer à tout projet de création d’entreprise permet de diminuer significativement nos chances de miser sur le mauvais cheval… et d’augmenter significativement nos chances de réussir !

The new business road test devrait donc être intégré à la boîte à outils de tous les entrepreneurs, d’autant plus que tous les concepts présentés sont systématiquement illustrés par des études de cas réelles de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées. Je n’ai pas présenté ces études de cas ici, mais elles sont vraiment excellentes et permettent de bien comprendre ce que l’auteur présente. De plus une section à la fin de chaque chapitre de The New Business Road Test est dédiée aux investisseurs, et clairement la méthode proposée par ce livre est également excellente pour aider les investisseurs à choisir dans quelles entreprises placer leurs billes durement gagnées.

La seconde partie du livre (non chroniquée ici) contient quelques outils à rajouter dans votre boîte : une méthodologie pour interroger vos prospects pour l’analyse micro du marché, une matrice d’analyse du marché macro, une checklist de l’industrie, une méthodologie pour conduire vous-même la recherche marketing,  et comment faire des prévisions efficaces.

Au niveau des défauts, on pourrait lui reprocher un style parfois un peu académique et sec, avec quelques répétitions ici et là. Mais dans l’ensemble ce livre se lit vite et bien. Il nous donne des étapes et questions précises pour déterminer si nous pouvons nous engager à fond dans notre projet d’entreprise. Comme d’habitude la lecture de ce livre peut vous faire économiser une tonne d’argent et vous éviter de perdre des années de votre vie. Un must-have.

Points forts et points faibles du livre The new business road test

Points forts :

• Le livre The new business road test propose une méthode détaillée et claire en 7 étapes pour prendre une décision éclairée. Vais-je me lancer dans la création de cette entreprise ?
• Illustré par de nombreuses études de cas de petites et de grandes entreprises, connues et inconnues, ayant réussies ou échouées.
• Une section à la fin de chaque chapitre est destiné aux investisseurs qui veulent se doter d’outils pour les aider à prendre leur décision.
• Fournit de nombreux outils dans la deuxième partie du livre.

Points faibles  :

• Un peu sec parfois, avec des redondances.
• Pas traduit en Français.

Ma note pour The New Business Road Test :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre The New Business Road Test (Comment créer votre entreprise) de John W. Mullins.

Les sept grandes parties du livre The New Business Road Test :

1. Analyse de l’environnement
2. Analyse micro et macro du marché
3. L’avantage visé et sa durée
4. Les motivations et aspirations
5. Avoir une Équipe qualifiée et les connexions importantes
6. Les 05 pièges à éviter

Foire Aux Questions (FAQ) du livre The New Business Road Test (Comment créer votre entreprise) de John W. Mullins.

1. Comment le public a-t-il accueilli le livre The New Business Road Test (comment créer votre entreprise) de John W. Mullins ?

Le livre The New Business Road Test (comment créer votre entreprise) a connu un grand succès auprès des lecteurs au point de devenir un best-seller international.

2. Quel est l’impact du livre The New Business Road Test (Comment créer votre entreprise) de John W. Mullins ?

The New Business Road (Comment créer votre entreprise) a donné à des milliers de débutants et aussi à des entrepreneurs confirmés, à travers 7 étapes pratiques, la possibilité de faire un tour d’essai à leur entreprise avant son lancement. Ce livre a ainsi évité à des milliers de personnes de perdre du temps et de l’argent.

3. À qui le livre The New Business Road Test (Comment créer votre entreprise) s’adresse-t-il ?

Ce livre s’adresse aux entrepreneurs et aux cadres. Il est indispensable  pour les personnes qui envisagent de lancer une start-up.

4. Quels sont les 05 pièges à éviter selon John W. Mullins dans son livre ?

Pour John W. Mullins dans son livre, il faut éviter le piège du large marché, le piège du meilleur piège à souris, le piège du business modèle non tenable, le piège du moi-aussi et le piège de la prétention démesurée.

5. Quels sont les traits communs à la plupart des entrepreneurs selon John W. Mullins ?

D’après John W. Mullins, les traits communs à la plupart des entrepreneurs sont : la passion, la conviction et la ténacité.

Les forces qui déterminent l’attrait d’une industrie versus les pièges courants à éviter

Les forces qui déterminent l’attrait d’une industrie	Les pièges courants à éviter
Étudier son marché	Ne pas se fier à la taille du marché
Apporter de la valeur aux clients	Faire ce qui nous plaît
Déceler les spécificités de son domaine	Se lancer les yeux fermés
Faire une chose à la fois	Tout mélanger
Suivre toutes les étapes	Éviter d’être prétentieux

Qui est John W. Mullins ?

De nationalité américaine, John W. Mullins est diplômé de l’université de Minnesota et professeur associé en Management Entrepreneurial à London Business School. Il est un conférencier international, un auteur, un éducateur mondialement reconnu et une figure emblématique des membres des principales communautés d’entrepreneurs au monde (la Young Presidents ‘Organisation) YPO, The Indus Entrepreneurs (TiE) et Entrepreneurs’ Organization (EO).

Ses livres comme The New Business Road Test et Getting to Plan B ainsi que The Customer-Funded Business sont très appréciés de par le monde et sont des ouvrages incontournables pour bien évaluer les opportunités. Ses écrits ainsi que ses ateliers pour YPO, TiE, EO et bien d’autres, ont fait de lui un expert très recherché en matière de conseils pour le lancement d’entreprise rentable.

Avez-vous lu le livre The new business road test ? Combien le notez-vous ?

★★★

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Coût du livre :	28,57 €
Coût total du projet :	537,01 €
Nombre de pages :	290
Nombre de pages totales :	7 959
Temps pour le lire :	5H
Temps pour écrire cet article :	8H
Temps total du projet :	320H

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