Le but : Un processus de progrès permanent

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Phrase-Résumée de “Le But” : Premier roman industriel dont les ventes ont dépassé les 3,5 millions d’exemplaire – explique comment améliorer les performances de l’entreprise en focalisant son attention sur une ressource, appelé la ressource contrainte.

De Eliyahu M. Goldratt, 2006 (3ème édition), 1984 pour la 1ère édition, 471 pages, et fait partie du Personal MBA.

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Chronique et résumé de “Le But” :

Chapitre 1 :

En entrant à l’usine à 7h30, Alex le directeur de l’usine remarque la Mercedes rouge de Bill Peach, vice-président de la division. Les deux hommes sont ambitieux et visent la place de PDG. Alex arrive en général tôt pour s’occuper des tâches non faites au cours de la précédente journée.

À son arrivée, Alex est entouré par quatre hommes très énervés, Dempsey le chef d’équipe, Martinez le délégué syndical, un ouvrier et un contremaître de l’atelier d’usinage. Après les avoir calmés, Alex apprend que Bill Peach a demandé l’avancement de la commande 41427 qui était en retard à cause d’une machine.

Toutes les pièces étaient prêtes pour l’assemblage sauf le composant d’un sous-ensemble qui manquait. Ce composant est en attente devant une autre commande numérique urgente. Bill Peach ordonne de faire changer l’ordre du passage en menaçant de virer le chef tourneur.

Après avoir calmé ses interlocuteurs, Alex rejoint Bill Peach dans son bureau. Après un premier échange où Bill Peach avance qu’il est là pour sauver Alex, car il semble incapable de faire tourner l’usine. Cette descente de Bill dans l’usine d’Alex fait suite à un appel téléphonique de Bucky Burnside, président d’une société cliente qui est en colère pour un retard de commande de sept semaines.

Bill avait essayé de joindre Alex la veille chez lui, mais celui-ci était en train de se disputer avec sa femme. Peach s’étonne qu’Alex n’ait pas connaissance des retards de livraison. Alex présente comme excuse un manque de personnel : deuxième série de mise à pied imposée depuis trois mois. Il en profite pour annoncer une prochaine réduction de 20% des effectifs. Peach considère que l’effectif est suffisant pour l’usine et indique que le retard de la commande Burnside n’est qu’un symptôme d’un problème plus grave.

L’usine perd de l’argent et la division enregistre de lourdes pertes. Alex reconnaît qu’il n’est là que depuis 6 mois. Peach lui donne trois mois pour redresser l’usine ou il en recommandera sa fermeture. Alex est abattu et subit le discours de Peach. Après le départ de Peach, Alex retourne à l’usine. Il rencontre Bob Donovan, responsable de production depuis 9 ans, qui lui apprend que Tony le tourneur, qui était un employé très qualifié a démissionné suite à sa dispute avec Peach.

Chapitre 2 :

À 6 heures, Alex rentre chez lui. Sa femme, Julie, l’accueille, prête à sortir. Alex refuse, car il doit retourner à l’usine qui risque de fermer. Elle lui reproche de ne plus être disponible. Après des pleurs, Alex promet une sortie pour le lendemain.

De retour à l’usine, Alex va voir Bob Donovan pour se tenir au courant de la remise en marche de la machine NCX-10. Tout l’atelier de montage fait des heures supplémentaires bien que ce soit contre la politique actuelle de la division. Chaque pièce est transportée à la main une par une. Chaque pièce terminée est apportée à l’endroit où elle est y intégrée au sous-ensemble puis chaque sous-ensemble est envoyé vers la zone de montage.

Alex félicite Donovan et l’invite à manger un morceau ensemble au restaurant qui prépare les meilleurs hamburgers de toute la ville. Alex tire le bilan négatif de cette livraison qu’ils ont payé très cher : perte d’un bon ouvrier, facture de réparation de la NCX-10, heures supplémentaires et temps perdu sur la NCX pendant la panne.

Bob Donvan semble satisfait du résultat et de la mobilisation de tous. En revanche, Alex s’inquiète sur la manière de faire, du rendement et du coût de l’opération. Après le départ de Donovan, Alex réfléchi à la situation délicate:

  • Il lui reste trois rapports d’activité pour faire changer Peach d’avis sur la fermeture de l’usine
  • 600 personnes risquent d’être licenciées et de rejoindre les 600 autres déjà licenciées.
  • La division Uniware disparaîtra d’un marché où elle n’est pas concurrentielle
  • Incapacité de produire un produit bon marché
  • Manque d’innovation
  • Incapacité de produire un produit compétitif même avec
    • la technologie (machines, robots, ordinateurs)
    • du personnel de qualité
    • des accords avec un syndicat

Alex remet aussi en cause ses propres compétences malgré son diplôme d’ingénieur son MBA, et son expérience de directeur d’usine.

Chapitre 3 :

 

Le lendemain Alex est invité à une réunion au siège. Il se doute que Peach va l’informer des mauvais résultats de la division.

La réunion commence à 8 heures. Peach semble perdre pied et ne fait plus confiance à Alex.

Parmi les participants se trouvent Hilton Smith un directeur d’usine, Ethan Frost le contrôleur de gestion, Peach et d’autres décideurs. Quand arrive le moment où Alex doit expliquer son mauvais résultat, il plonge sa main dans la poche pour prendre un stylo, mais en lieu et place de son stylo il y trouve un cigare. Il se remémore alors les circonstances de l’obtention de ce cigare.

Chapitre 4 :

Deux semaines auparavant, Alex portait le même costume. À l’aéroport de Chicago il avait rencontré un homme fumant le cigare. Cet homme, c’était Jonah, le physicien qu’il avait connu à l’université. Lors de cette rencontre, Alex lui avait raconté son parcours jusqu’à la prise de la direction de son usine. Ce poste expliquait son déplacement à Houston pour participer à une conférence sur la robotique. À l’occasion de cette discussion, Jonah interrogea alors Alex sur la pertinence d’investir dans ces robots en énonçant les arguments suivants :

 

  • Les 36% de productivité en plus n’ont aucun impact sur les bénéfices de l’entreprise
  • L’usine n’a pas pu expédier davantage de produits par jour
  • Il n’y a pas eu de réduction de personnel ou des frais de fonctionnement
  • Les stocks n’ont pas baissé

Alex comprend la logique du discours, mais essaie d’argumenter que les rendements se sont accrus en diminuant le coût par pièce, mais Jonah rétorque que l’usine ne doit plus avoir des stocks. Alex suit Jonah qui lui dit qu’avec les indications qu’il lui a données il devrait se rendre compte que les chiffres qu’il suit lui donnent des contre-indications à suivre. Ils devraient donc les reconsidérer plutôt que de les accepter sans réfléchir.

Avant de partir, Jonah lui tend un cigare en lui demandant de réfléchir pour savoir quel est selon lui le but de son entreprise. Pour Alex, son but est d’accroître les rendements, mais Jonah n’a pas le temps de l’aider davantage.

Chapitre 5 :

Alex fume le cigare au cours de la réunion en se remémorant cette rencontre. Tout le monde sauf Alex écoute et prend des notes. Alex ne sait pas de quoi ils parlent. Les arguments de Jonah lui ont paru solides, mais d’un monde différent. Aujourd’hui, il pense au but.

À la pause, Alex prend conscience que cette réunion est une perte de temps. Il prétexte une urgence à l’usine et s’en va. Il ne retourne pas immédiatement à l’usine, mais roule près de deux heures sans savoir où aller. Il a besoin de tranquillité et de réfléchir un peu.

Les idées s’enchaînent :

  • Acheter au meilleur coût et éviter le stock.
  • Les individus sont l’atout le plus précieux, ils doivent être compétents et diversifiés.
  • Qualité et efficacité : moins on fait d’erreurs, moins il y a de pièces à refaire.
  • La technologie : il faut rester à la pointe du progrès.

C’est en voyant les entrepôts pleins de pièces détachées et de produits non vendus de 20 millions de dollars qu’Alex pense que le but d’une entreprise pourrait être de vendre et gagner de l’argent. C’est la raison qui a poussé J.Bartholomew Granby à créer sa société en 1881 et à se lancer sur le marché des poêles à charbon.

Alex entreprend de lancer un brainstorming sur le but et de le noter sur un bloc-notes :

– acheter au meilleur coût,

– employer des gens compétents,

– utiliser des technologies de pointe,

– fabriquer des produits de qualité,

– vendre des produits de qualité,

– s’emparer de part de marché,

– la satisfaction client

-…

Chapitre 6:

De retour à l’usine, Alex a l’intention de voir les choses d’un œil neuf et passe directement à l’usine sans passer par les bureaux. Il surprend trois personnes discutant et lisant le journal. Cette vision le rend furieux. Après avoir demandé au responsable de les occuper à un autre poste, il se demande s’ils sont productifs. Est-ce que faire travailler les gens et faire de l’argent sont une seule et même chose ?

Il comprend que les indicateurs des rapports lui indiquent si une personne a travaillé pendant les heures payées ou si cette activité rapporte de l’argent. Vers cinq heures, Alex rentre au bureau où tout le monde est déjà parti, son téléphone est rempli de message.

Il rencontre Lou, le comptable, qui lui dit que Bill Peach l’a contacté pour avoir les chiffres et pensait qu’il était avec lui à la réunion. Alex se fait confirmer par Lou que le but de cette société est bien de gagner de l’argent et que fabriquer des produits n’est qu’un moyen de l’atteindre.

Puis Alex parle de la situation de l’usine et d’une éventuelle fermeture. Lou à deux ans de la retraite ne veut pas d’une retraite anticipée. Resté seul, Alex note les trois indicateurs sur lesquels il vient d’échanger. Il réfléchit sur la manipulation des indicateurs par les grands pontes qui peuvent se livrer aux états financiers et faire apparaître un bénéfice net. Il note sur son bloc le lien direct entre ces trois indicateurs et les éléments productifs.

Il est 10 heures et il doit appeler Julie pour la prévenir qu’il ne rentrerait pas dîner. Julie lui rappelle qu’il a une fille qui l’a attendu toute la soirée, car elle avait une surprise pour lui.

 

Alex retourne à l’usine où il rencontre Eddie le contremaître de la deuxième équipe qui lui explique que les commandes en cours d’exécution sont en désordre.

Chapitre 7 :

Quand Alex rentre chez lui, il est plus de minuit et la maison est plongée dans l’obscurité. Sa fille, Sharon, l’attend et lui tend son carnet de notes, elle a 10 partout. Il la félicite en lui disant qu’il est fier d’elle. Après l’avoir laissé tout raconter pendant une demi-heure, elle s’endort et il va la coucher.

Il pense à la situation. Découragé, il envisage de démissionner, mais il se sent responsable. Sa décision est prise, il va faire tout ce qu’il peut durant trois mois. Il ne dispose pas d’une année pour retourner à l’école et apprendre les nouvelles théories. Il ne dispose pas non plus d’argent pour faire appel à un consultant. Les seuls instruments dont il dispose sont ses yeux, ses oreilles, ses mains et surtout son cerveau.

Quand il se glisse dans son lit, il retrouve Julie endormie telle qu’il l’a laissé 21 heures plutôt. Il décide d’essayer de retrouver Jonah en espérant que celui-ci puisse lui apporter l’aide nécessaire.

Chapitre 8 :

En se levant le lendemain matin, les soucis lui viennent à nouveau. Il est inquiet par une pensée : retrouver Jonah. Dès son arrivée, Bill Peach le joint au téléphone pour lui reprocher d’avoir quitté la réunion. Il lui demande en compagnie d’Ethan Frost des informations complémentaires sur les chiffres. Alex se fait aider de Lou puis enchaîne avec six réunions. Il est 19 heures.

Après avoir quitté le travail, il repense à Jonah. Il téléphone d’une station-service à sa femme pour lui dire qu’il passe chez sa mère. Julie n’apprécie pas. Cela lui fait drôle de retourner dans son ancien quartier. Des souvenirs d’enfance lui reviennent : bagarre, réconciliation avec petite amie…etc. Il est à la fois heureux et triste. Ils ne viennent plus voir sa mère, Julie déteste la tradition qui voulait qu’ils viennent tous les dimanches. Sa mère est surprise et heureuse de le voir.

Il cherche son vieux carnet d’adresses qu’il avait au collège et après quatre heures de recherche le retrouvent finalement dans le tiroir de son ancien bureau. Après plusieurs coups de fil, il réussit à joindre Jonah qui est à Londres. Alex expose sa conception du but, qui convient à Jonah.

Le problème est qu’il y a des indicateurs non représentatifs des activités de l’usine. Pour Jonah le but est toujours le même, mais on peut l’exprimer de manière différente suivant le contexte. Il a développé un ensemble d’indicateurs qui expriment clairement le but de profit et qui permettent de formuler des règles de fonctionnement pour gérer l’usine :

  • Le throughput* est le rythme auquel le système génère de l’argent par les ventes.
  • Les stocks représentent l’argent investi.
  • Les dépenses de fonctionnement sont constituées de tout l’argent dépensé pour transformer les stocks en throughput.

Toutes les opérations de l’usine sont couvertes par ces indicateurs. Devant l’insistance des questions d’Alex concernant l’utilisation de ces indicateurs, Jonah lui répond qu’il est assez intelligent pour trouver la solution toute seule.

(throughput* : Le « throughput » pourrait se traduire par « débit » en français. Toutefois, nous préférons ne pas utiliser cette traduction car il y a un risque d’amalgame avec la notion de débit, contraire du crédit, utilisée dans la comptabilité.)

Chapitre 9 :

Dès son levé à 11 heures, Alex appelle Fran, sa secrétaire, pour lui donner les nouvelles : deux machines de contrôle à la travée, cinq en panne et Donovan veut savoir s’il peut expédier sans contrôle une commande en retard. Lou veut parler des informations que Bill Peach a demandé, un journaliste a appelé pour demander quand l’usine allait fermer. Le département communication veut tourner une bande vidéo sur la productivité des robots avec Monsieur Granby.

Alex se fait confirmer par le siège la dernière information puis déjeune avec sa mère. Les questions de Jonah sur la productivité des robots obsèdent Alex (Plus de vente grâce aux robots, réduction des effectifs, baisse des stocks).

Alex rentre à la maison, la voiture de Julie n’est pas là. Il trouve son bloc note où est notée la liste des indicateurs de Jonah sous forme de questions simples. Pour les robots, Alex ignore l’incidence qu’ils ont eue sur le throughput, ils ont alourdi les dépenses de fonctionnement, mais les rendements se sont améliorés et le coût unitaire a baissé.

Arrivé à l’usine, Alex veut des réponses à ces questions. Rencontrant Lou, il remet à plus tard le rapport à envoyer à la division et confirme qu’il n’y pas eu d’augmentation des ventes, mais que les retards d’expédition se sont multipliés. Avec Stacey Potazenik qui s’occupe du contrôle de gestion et des approvisionnements, Alex apprend que les stocks en-cours ont augmenté.

Ce n’était pas acceptable, et malgré tout, lorsqu’il y a des commandes il semble qu’ils n’arrivent jamais à avoir les composants en quantité suffisante. En fait, précise Bob Donovan, les composants ne sont pas disponibles.

Quand les chiffres annoncent des rendements qui baissent, tout le monde devance les prévisions et fabrique des pièces dont on n’a pas besoin. Alex résume et conclut que les robots consomment beaucoup de matières premières d’où l’augmentation des stocks et des coûts. Alex en déduit qu’il faut adapter la gestion au but.

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Chapitre 10 :

Dans la salle de conférence, Alex expose le diagramme du but et la définition des trois indicateurs. Après un moment de silence, chacun y va de son commentaire en exposant l’impact sur son propre domaine.

Alex termine la réunion en annonçant l’ultimatum de Peach à son équipe. Il leur reste trois mois pour redresser la situation sinon c’est la fermeture définitive.

Alex contacte Jonah qui lui donne rendez-vous pour le lendemain à son hôtel à New York.

Chapitre 11 :

Alex est de retour à la maison, il pense que Julie ne fait aucun effort pour comprendre. Elle lui reproche ses absences. Il lui promet de l’appeler dès qu’il sera arrivé à New York.

Le lendemain à sept heure dix, Alex attend Jonah à la réception de l’hôtel. Jonah arrive. Alex explique comment il a formulé le but et ses indicateurs. Jonah est satisfait, mais pour Alex il faudrait plus d’indicateurs pour sauver l’usine en 3 mois.

Il demande à Jonah de l’aider, mais Jonah a des engagements. Il pense qu’Alex peut résoudre ses problèmes tout seul. Concernant la rémunération, Jonah propose d’être payé en fonction de la valeur ajoutée et au résultat. Alex veut commencer par les robots pour les rentabiliser.

Jonah considère que ce sont des jouets industriels et qu’il faut s’occuper de choses plus fondamentales. En fait, la plupart du temps, les efforts permettront d’atteindre des rendements importants entraînant l’entreprise dans la direction opposée au but. Pour Alex, c’est une perte d’argent et la seule façon de rentabiliser les produits c‘est de faire travailler tout le monde constamment.

Les machines ne tournent pas toutes seules, ce sont les hommes qui ont généré l’excédent de stocks.

Ce n’est pas pour cela qu’il faut licencier, mais il faut s’interroger sur la façon dont est gérée la capacité de l’usine en accord avec le but. Jonah demande à Alex s’il a une usine équilibrée c’est-à-dire si sa capacité est exactement adaptée à la demande du marché. Alex répond que s’il n’a pas une capacité suffisante, il se prive de throughput potentiels et s‘il a un excédent de capacité il gaspille de l’argent.

La raison de ne pas réussir à avoir une usine équilibrée réside dans le fait que les conditions évoluent sans cesse (marché, urgence…etc.), mais plus vous vous rapprochez d’une usine équilibrée plus vous vous rapprochez de la faillite, car le but n’est pas de faire rénover un indicateur de façon indépendante, mais de réduire les dépenses et les stocks en améliorant le throughput.

Réduire la capacité pour l’adapter à la demande des marchés n’a aucune incidence sur le throughput et les stocks, ce qui contredit l’hypothèse reconnue par les entreprises occidentales.

La cause en est la combinaison de deux phénomènes à savoir:

  • les événements indépendants
  • des fluctuations statistiques ou aléatoires

Il est possible d’avoir une idée assez précise par l’expérience, mais la plupart des facteurs qui sont essentiels pour gérer une usine ne peuvent pas être déterminés précisément à l’avance.

Jonah quitte Alex en lui demandant de l’appeler dès qu’il a trouvé la combinaison des deux phénomènes.

Chapitre 12:

Alex rentre chez lui. Il pense à quelqu’un d’Unico qui en rentrant chez lui avait trouvé toutes les pièces complètement vides.

La voiture de Julie est toujours là. Alex est soulagé de voir Julie assise à la table de la cuisine. Elle a les yeux rougis. La discussion est animée.

Alex veut savoir où elle état passé la nuit dernière. Elle lui reproche son absence, ce qu’il justifie par son travail. Alex et Julie se réconcilient.

Chapitre 13 :

Alex emmène les enfants en balade. Arrivé sur le sentier pédestre, Alex rassemble tout le monde et repère sur une carte les instructions pour cette expédition : suivre la piste balisée jusqu’au ravin du diable à environ 15 km, puis retour le lendemain.

Ils décident de marcher en file. Alex confie la tête du peloton à Ron en lui demandant de continuer à une allure raisonnable. Le jeune Herbie tout essoufflé ralentit le groupe. Alex demande alors à tout le monde de l’attendre. Mais en repartant, la file s’étire de nouveau.

En observant la file, Alex réussit à transposer les conseils de Jonah : dans le cadre de cette balade, ce sont les randonneurs qui jouent les évènements dépendants et les fluctuations aléatoires.

Il fait stopper le groupe pour resserrer les rangs. Après une pause, la colonne repart en file indienne. L’allure de Ron en tête est régulière, Herbie se sent fautif et il fait un effort pour rester à la hauteur des autres.

Il n’y a pas un équilibrage des fluctuations des différentes vitesses, mais une accumulation des fluctuations.

Chapitre 14 :

Alex décide de déjeuner dans cette zone de pique-nique du parc naturel. Alex pense à l’usine équilibrée ou la capacité de chaque ressource serait égale à la demande du marché en réduisant les coûts et augmentant les bénéfices.

Le modèle bâti a montré les effets de la combinaison des événements dépendants et des fluctuations aléatoires, il est possible d’adapter la capacité de chaque garçon pour que tout le monde se déplace à l’allure déterminée.

Alex remarque qu’un gamin est en train de faire rouler une paire de dés ce qui lui donne une idée de jeu de mise en œuvre des fluctuations aléatoires. Chaque fois que le dé est lancé, on obtient un numéro au hasard prévisible. Le modèle est un ensemble d’événements dépendants constitué d’une boite d’allumettes et de quelques gobelets en aluminium. Le dé détermine combien d’allumettes peuvent être transférées, ce qui correspond à la capacité de chaque ressource.

La capacité de production de chaque ressource et la demande du marché sont parfaitement équilibrées. C’est le modèle de l’usine parfaitement équilibrée. 5 garçons jouent dans l’ordre (Andy, Ben, Chuck, Dave, Evan).

Alex prend une feuille de papier et un stylo pour noter les opérations. La règle suivante est appliquée : on ne peut pas transformer plus d’allumettes qu’il y en a dans le gobelet. Par exemple si le dé sort un 5 et qu’il n’y a que 3 allumettes dans le gobelet, le joueur ne pourra transférer que 3 allumettes à son voisin.

Les résultats d’Andy sont très réguliers. Après quatre tours, Alex est obligé d’ajouter d’autres résultats négatifs sur la grille. Une partie des stocks qui étaient accumulés dans les trois premiers gobelets est enfin parvenue jusqu’à Dave, mais il n’arrive plus à s’en débarrasser. Le système était équilibré au départ pourtant le throughput a baissé alors que les stocks grimpaient. À l’usine la moitié des commandes sont en retard. Alex s’attendait à avoir des hauts et des bas à intervalles réguliers.

Quel drôle de jeu, murmure Evan

Chapitre 15 :

La randonnée a repris son cheminement. Alex observe le groupe. Les écarts s’élargissent et il arrête deux fois le groupe pour que les retardataires puissent rattraper la distance. Alex cherche une solution, mais il ne voit quelle « réserve de capacité » pourrait compenser ces retardataires.

Des souvenirs de cours de mathématique sur la covariance lui reviennent. C’est un principe mathématique selon lequel les fluctuations des variables évoluent selon une variable. Sur la piste, lorsqu’Alex aperçoit des retardataires, il peut dire au garçon de se dépêcher. À l’usine, on déplace des gens ou on fait faire des heures supplémentaires.

Alex regarde à nouveau le groupe. Les écarts existent toujours et se creusent plus vite, mais aucun garçon ne piétine derrière celui qui le précède sauf Herbie. Ce dernier possède la plus faible capacité et qui détermine le troughput maximum.

Son rythme détermine celui de la troupe. La troupe passe devant la borne indiquant 7.5, ils sont à la moitié du parcours. Ils ont parcouru 7.5 kilomètres en 5 heures.

Les stocks prennent une ampleur démesurée. Alex ordonne l’arrêt de la troupe et demande aux garçons de se tenir la main et d’inverser l’ordre de la troupe. Le plus lent est maintenant en tête et il ne se forme pas d’écart, mais il faut trouver un moyen de faire accélérer Herbie.

Un gamin a remarqué que le sac à dos d’Herbie est trop lourd. Alex décide de répartir la charge dans plusieurs sacs à dos. Herbie va maintenant 2 fois plus vite. Les stocks sont en baisse et le throughput en hausse. À 5 heures il arrive au ravin du diable soit 6 kilomètres en 2 heures.

Chapitre 16 :

Davey et Alex arrivent à la maison vers quatre heures et demie le dimanche après-midi. La voiture de Julie n’est pas là. La plupart des vêtements de Julie ont disparu. Elle est partie en laissant un petit mot « J’ai besoin que tu me consacres plus de temps ».

Alex va chercher sa fille chez sa mère et donne une explication à ses enfants «  elle voulait simplement réfléchir». Il les emmène manger une pizza et les aide à faire leur devoir avant de les envoyer au lit.

Chapitre 17 :

 

Le lundi matin est catastrophique pour Alex qui doit gérer le déjeuner de ses enfants. Après une dispute éclate entre les deux frères et sœur, Sharon rate son bus pour aller à l’école.

Alex arrive à l’usine à neuf heures pour prendre un appel urgent de Hilton Smith qui attend 100 sous-ensembles bloqués à l’usine. La conversation est tendue, mais Alex prend les références de la commande. Il demande à Fran de lui organiser une réunion avec l’ensemble de son équipe à dix heures et délègue Donovan pour voir ce qui bloque les pièces destinées à l’usine de Smyth.

Après une présentation d’Alex pendant deux heures de ses découvertes du week-end, le public n’a pas l’air impressionné. Lou demande si Alex est sûr que les choses se déroulent vraiment de cette façon à l’usine. Bob indique que les robots n’ont pas de fluctuations aléatoires et travaillent toujours à la même cadence. Alex répond que toutes les opérations ne sont pas automatisées et le but est de rendre tout le système productif, mais Lou soutient que Bob a raison et qu‘il y a assez de machines automatiques dans l’usine. Suite à sa démonstration, Alex n’arrive pas à le convaincre.

Fred, le chasseur de pièces, cherche Bob à propos des pièces de Hilton Smyth. Il explique que les pièces doivent passer par deux autres ateliers avant que les sous-ensembles soient prêts pour l’expédition.

Le robot est capable de souder 25 exemplaires de sous-ensembles par heure. Alex espère pouvoir mettre en application sa démonstration, car la situation montre des fluctuations aléatoires. L’atelier de Pete produira en moyenne 100 pièces entre midi et quatre heures et des événements dépendants, car le robot ne pourra pas souder si le manutentionnaire n’a pas apporté les pièces de l’atelier de Pete.

Alex saisit une feuille de papier, élabore un programme simple et demande que Pete note le nombre de pièces. Après avoir parié 10 $ avec Bob que la commande ne partirait pas le soir, Alex appelle Hilton pour lui annoncer la livraison pour le lendemain puis il réfléchit à la façon dont il pourrait sauver son mariage.

 

À 4 heures, Alex va voir Donovan. Celui-ci est optimiste. Il croit avoir gagné son pari, car les gars de Pete vont terminer les 100 pièces dans les délais. Alex et Bob vont voir Pete qui explique qu’il a fallu un peu de temps pour s’organiser :

  • 19 pièces dans la première heure
  • 21 pièces dans la seconde

À cinq heures, le robot est encore en train de souder des sous-ensembles. Pendant la première heure, le robot n’a pu souder que 19 pièces fournies alors que sa capacité est de 25, la deuxième heure 21 pièces étaient produites.

La conclusion d’Alex se traduit par l’énoncé du principe mathématique: l’écart maximum d’une opération devient le point de départ de celle qui la suit. Alex donne les 10 $ à l’équipe de Pete. Et l’équipe d’Alex à appris quelque chose.

Chapitre 18 :

À 8h30, Bob, Stacey et Lou sont dans le bureau pour voir la démonstration. La combinaison de dépendance et de fluctuations leur est imposée tous les jours c’est pourquoi il y a toujours des commandes en retard et elle s’applique à 10 ou 15 opérations chacune ayant ses propres facteurs de fluctuations.

L’informatique ne donnera pas un meilleur contrôle. Par ailleurs, un délai de fabrication plus long gonflerait les stocks. Alex contacte Jonah qui lui dit qu’il est sur la bonne voie.

Il faut distinguer 2 types de ressources : les goulots et les non-goulots. Un goulot est une ressource dont la capacité est égale ou inférieure à la demande correspondante. Il faut chercher à équilibrer le flux de produits dans l’usine avec la demande du marché.

Jonah demande à être rappelé dès que l’équipe aura repéré un goulot pour comparer toutes les ressources à la demande du marché.

Actualiser les données prendrait des mois. Une méthode basée sur l’expérience serait plus rapide. Le service approvisionnement est le mieux placé pour savoir quelles pièces leur manquent et quel atelier va les chercher. Alex pense par analogie à la randonnée.

Devant le goulot, il doit y avoir un énorme tas d’en-cours. Un premier goulot est identifié : la NCX10. La NCX a apporté un gain en personnel ; deux opérateurs qualifiés contre un opérateur pour chacune des machines.

Le deuxième goulot est identifié. Il s’agit de l’atelier de traitement thermique. Les opérateurs placent entre 12 et 200 pièces qui restent six et seize heures. Les pièces refroidissent hors du four à la température ambiante.

La plupart du temps les fours fonctionnent à moitié de leur capacité. Le problème c’est que les lots sont soit trop petits soit trop grands.

Il n’est pas possible de changer le procédé, mais sans doute est-il possible d’optimiser les lots.

Chapitre 19 :

Alex dîne à la maison. Il discute de ses problèmes d’usine avec ses enfants et sa mère. Cette dernière l’invite à réfléchir à l’idée de faire avancer les machines plus vite comme il l’avait imaginé pour Herbie lors de la randonnée.

Alex récupère Jonah à l’aéroport qui le rassure en lui disant que deux mois sont suffisants pour commencer à apporter des améliorations. Il faut apprendre à gérer l’usine selon des contraintes. Il y a deux raisons pour lesquelles cela ne pourrait pas fonctionner.

  • l’absence de demande pour les produits fabriqués
  • l’immobilisation si vous n’avez pas décidé de changer

Le fait d’avoir deux goulots ne veut pas dire que l’on ne peut pas gagner d’argent. Jonah arrive à l’usine et rencontre l’équipe.

Le point le plus urgent porte sur la trésorerie de l’usine. Pour trouver de la capacité, il faut accroître la capacité des goulots.

En passant devant la NCX10, Jonah note une pile d’en-cours près de la machine et elle ne fonctionne pas. Il serait peut-être possible de faire comprendre la situation aux syndicats. C’est d’une importance capitale.

Jonah interroge sur la nécessité de passer toutes ces pièces ce qui est objecté par une mauvaise collaboration entre les départements.

De plus, Jonah constate que le goulot ne travaille pas uniquement sur le throughput, mais pour un stock de pièces détachées. Jonah remet en question le contrôle qualité des pièces qui se fait à l’assemblage final. Il suggère d’utiliser le contrôle qualité différemment.

Chaque fois qu’un goulot finit une pièce, c’est la possibilité d’expédier un produit fini. Le coût horaire d’une machine est estimé de 32.5 à 21 $ par Lou. Les chiffres sont faux pour Jonah parce que les coûts ont été établis comme pour des postes de travail isolé.

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Les dépenses de fonctionnement sont estimées à 1.6 million de dollars et le nombre d’heures de production de chaque machine est de 585$. Le coût réel d’un goulot est le montant total des dépenses du système divisé par le nombre d’heures de travail de l’ensemble du système. Cela change la manière de voir les choses.

Il est possible d’optimiser l’utilisation des goulots en ne gaspillant pas le temps des goulots, en augmentant la capacité de production et réduisant leur charge de travail.

Sharon donne à Alex une indication pour trouver sa femme Julie.

Chapitre 20 :

Alex commence à dresser la liste des actions recommandées par Jonah.

Il pense à Julie. Il finit par téléphoner chez les parents de Julie et reproche à Ada, la mère de Julie, de ne pas lui avoir dit que sa femme était chez eux. Julie refuse de parler à son mari.

À dix heures, toute l’équipe d’Alex est dans son bureau. Tout le monde semble convaincu de la nécessité de changer leur façon de travailler.

Ils décident d’appliquer immédiatement les actions les plus faciles à mettre en place :

 

  • déplacement du contrôle qualité
  • nouvelles règles pour la pause déjeuner
  • détermination des pièces qui doivent passer dans les goulots
  • liste de toutes les commandes en retard classées par ordre de priorité
  • ordre de priorité de passage aux goulots en fonction du retard des commandes

Le principe retenu est de programmer les goulots pour qu’ils commencent à travailler sur les pièces qui sont destinées à la commande qui a le plus de retard.

Le soir, Alex se rend chez les parents de Julie. Alex lui dit qu’il l’aime. Elle est rentrée chez ses parents. Alex démarre et rentre de son côté.

Chapitre 21 :

Alex arrive à la maison à dix heures. Il se demande ce qu’il va faire si Julie ne revient pas et lui propose de se voir de temps en temps. Il lui donne rendez-vous pour samedi soir.

Le lendemain matin, Alex réunit son équipe plus Ted spencer, responsable des fours de traitement thermique et Mario de Monte, chef d’équipe de l’atelier d’usinage où se trouve la NCX-10. Stacey et Ralph ont dressé la liste des commandes en retard ainsi que les nomenclatures et les gammes pour chacune des commandes.

Ils ont établi une liste de 77 commandes en retard classées par ordre de priorité croissante allant de 58 jours à 1 jour de retard. 90 % des commandes en retard passent par l’un ou l’autre des goulots et dont 85 % sont bloqués au montage. Alex précise aux deux chefs d’équipes que les pièces passeront avant toutes les autres suivant la liste de priorité et leur demande de respecter cet ordre.

Alex passe au service du personnel pour y rencontrer Mike O’Donnell, délégué syndical qui est réticent à la modification des modalités de prise des pauses. Alex lui expose la situation. Mike doit réfléchir en parlant aux autres. En début d’après-midi, Alex passe dans l’atelier pour s’assurer que le personnel des deux machines goulots est informé qu’il doit continuer à travailler sur la commande qui arrive en tête de la liste des priorités. La NCX-10 ne fonctionne pas.

Alex est sur le point de s’étrangler. Il demande à Mario de passer à la commande suivante. En fait, les pièces étaient bloquées en attente dans un autre atelier en train de traiter un lot important par la taille. Le contremaître Otto ignorait l’importance de ses pièces.

Les pièces ne sont pas arrivées à la NX-10, car elles sont destinées au goulot et ont été bloquées par une machine non goulot.

Alex organise des réunions de 15 minutes avec toutes les équipes. Bob poursuit en explicitant le système d’identification des priorités. Une étiquette rouge signifie que le travail correspondant à la plus haute priorité. Lorsqu’un lot de pièces arrive à votre poste de travail, vous vous en occupez immédiatement. Si vous avez deux lots de la même couleur, vous devez travailler sur les pièces qui ont le plus petit numéro.

En fin d’après-midi, Alex reçoit l’accord d’O’Donnell sur la nouvelle politique de pause.

Le samedi soir, Alex sonne à la porte de Julie. Celle-ci l’accueille habillée élégamment.

Chapitre 22 :

L’équipe est enthousiaste. La situation évolue dans le bon sens. Le nouveau système de marquage des lots selon la priorité et des gammes a relativement bien marché. Alex demande à Bob des recommandations pour l’allégement de la charge de travail des goulots.

Dans l’après-midi, Alex retrouve Elroy Langston, responsable du contrôle qualité et Babara Penn, chargée de la communication avec les employés. La semaine dernière, le premier numéro du bulletin rédigé par Barbara expliquant les raisons des changements qui interviennent dans l’usine a été distribué.

Concernant l’identification des pièces sortant des goulots, Barbara propose de coller une pastille jaune sur les étiquettes en urgence après la sortie des pièces des goulots.

Elle organisera une campagne d’information à l’intérieur de l’usine pour expliquer ce que veut dire la pastille. Concernant les contrôles, Elroy identifie les causes des problèmes qualité sur les goulots pour formuler des procédures spécifiques.

Chapitre 23 :

Alex est rêveur. La petite sortie du samedi soir avec Julie a été très agréable. Depuis ils se revoient régulièrement. La tempête s’est éloignée pour le moment.

 

Ted Spencer vient voir Alex en se plaignant de Ralph. Alex convoque Ralph et lui demande un relevé précis de la durée réelle du cycle de traitement des pièces qui passent par les fours.

Alex est d’accord pour que Ralph fasse tous les relevés dont il a besoin même sur la NCX-10.

Quand Alex informe Bob, le problème c’est que les types n’ont rien à faire en attendant que les pièces sortent du four. Alex n’est pas d’accord. Il veut des ouvriers près de ces fours. Il arrive qu’il reste 20 à 40 minutes en interruption. Alex demande de mettre deux personnes, dont un opérateur qualifié, en permanence auprès de la machine. Bob objecte que tout le monde va penser que nous augmentons les coûts de main-d’œuvre directe.

Le lendemain, Bob présente les recommandations en quatre mesures :

· Les deux premières sont l’affection de deux personnes en permanence à la NCX10 et d’un contremaître avec deux ouvriers aux fours de traitement thermique, et ce pour trois équipes.

· Les deux autres recommandations concernent l’allégement de la charge de travail des goulots.

Mais où trouver le personnel :

  • Récupérer le personnel licencié ;
  • Prendre des gens dans d’autres départements affectés à des ressources non goulots,
  • certains ouvriers qui n’ont pas été licenciés à cause de leur ancienneté
  • L’affectation d’une équipe permanente de deux personnes à la NCX-10.

En discutant avec Mike Haley, Alex apprend que son équipe peut préparer à l’avance le chargement des pièces dans le four. Il propose donc de passer dans changement de lot en en 1 heure à un chargement en 2 minutes. Cette réduction du temps étant rendu possible par l’utilisation d’un système de plateaux interchangeables.

Alex lui propose de le faire passer dans l’équipe de jour pour mettre ses procédures par écrit et demande à Bob de lui donner une augmentation lorsque les salaires seront débloqués par la division.

Chapitre 24 :

Vendredi après-midi, la porte du bureau d’Alex s’ouvre à la volée. L’équipe fête le nouveau record d’expédition établi par l’usine soit une diminution de 12% par rapport au mois précédent.

Bill Peach en compagnie de Johnny Jons appelle Alex. Ils sont très contents, car une bonne partie du retard des commandes a été rattrapée. Il le félicite. C’est la fête, Stacey ramène Alex ivre chez lui. En voyant Alex arrivé saoul en compagnie de son employée, Julie prend sa voiture et s’enfuit.

 

Le lundi matin, Stacey annonce que les goulots se sont multipliés. Stacey et Alex convergent vers l’hypothèse qu’en augmentant le throughput et la productivité des goulots, ils ont imposé une charge de travail supplémentaire aux autres postes. Alex demande à Stacey de réunir le maximum d’informations sur les pièces concernées.

Le soir à la maison, Julie téléphone. Ayant pris connaissance du quiproquo par Stanley, elle s’excuse.

Chapitre 25 :

Le lendemain matin, Alex accueille Jonah à l’aéroport. Alex, l’équipe et Jonah sont réunis dans la salle de conférence. Les pièces ont été identifiées. Les matières premières sont disponibles, mais ces pièces n’arrivent pas au montage et restent bloquées aux nouveaux goulots.

Jonah ne pense pas que ce soit de nouveaux goulots et propose de faire un tour d’usine. Devant un groupe de fraiseuses, des pièces sont empilées. La plupart des pièces manquantes sont là, depuis trois semaines.

Après avoir interrogé Jake, le contremaître, ils comprennent que pendant que les pièces avec les étiquettes vertes s’accumulent, tout le temps a été consacré aux pièces destinées aux goulots. Jonah propose de voir les goulots, car c’est sur eux que repose la solution.

Utiliser une ressource de façon optimale veut dire s’en servir d’une façon qui rapproche l’entreprise de son but.

Notre problème est que nous envoyons de la matière première plus vite que les goulots ne peuvent le traiter et nous engorgeons le système. Produire selon la capacité maximale de la ressource est donc contreproductif si celle-ci engorge la ressource goulot.

Chapitre 26 :

La simplicité de la solution n’apparaît à Alex qu’une fois rentré à la maison. Sharon et Dave veulent l’aider à résoudre le problème : une troupe de scouts marche en file indienne avec Herbie. Tous les autres veulent aller plus vite. Comment faire pour que la file ne s’étire pas.

Sharon : «1l faut un tambour que l’on fait battre par Herbie »

Dave  : « Une corde nouée autour de la taille »

Les deux idées sont excellentes. Les goulots diront à quel moment on doit accroître le débit du système, mais c’est l’informatique qui sera utilisée. Les machines sont surapprovisionnées en matières premières et il n’y a pas besoin d’un stock à chaque goulot pour maintenir la production. Les fraiseuses auront le temps de travailler sur les pièces vertes et celles qui vont arriver à l’atelier de montage sans problème. Cependant, il faut imaginer un moyen de distribuer la matière première pour les pièces rouges en fonction du rythme des besoins des goulots.

En plus des excédents de stocks au niveau des goulots, le problème des pièces non goulots peut être traité.

Pour le délai de programmation, tout ce qui concerne les matières premières destinées aux pièces rouges peut être mis en place rapidement. Pour le reste, il faut un peu de temps.

Jonah quitte la réunion pour prendre son avion. Le lendemain, Bob annonce un gros problème, car si les rendements baissent alors quelques ouvriers resteront inactifs. Alex décide d’appliquer le système qui lui permet de réguler le flux en fonction des goulots, car c’est une opportunité unique d’améliorer les résultats.

Chapitre 27 :

Au siège, à la réunion des directeurs, Ethan Frost expose le chiffre d’affaires de l’usine de Bearington qui a permis à la division de dégager un bénéfice d’exploitation pour la première fois cette année.

Alex pense que le mois de mai a été excellent. Le niveau du stock a baissé et les pièces circulent de façon beaucoup plus fluide. Les rendements commencent à augmenter.

Le service au client est meilleur, car il n’y a plus de commandes en retard. Bill Peach termine son exposé sans insister sur les résultats de Bearington. Alex discute avec Bill qui n’est pas convaincu de l’amélioration durable et demande des résultats 15 % meilleurs le mois prochain.

Alex se rend chez les Barnett où il est accueilli chaleureusement. Il se promène et discute avec Julie qu’il lui apprend qu’elle va bientôt rentrer. Ils se reverront samedi.

Chapitre 28 :

À peine renté à la maison, Alex est appelé par Jonah. Concernant l’usine, tout se passe bien. Elle gagne de l’argent. Alex voit qu’il a atteint une limite. Mais pour Jonah ce n’est qu’un début. Il faut passer à l’étape logique suivante : diminuer de moitié la taille des lots sur les non-goulots.

Cette mesure entraîne une réduction de moitié des en-cours ce qui représente une diminution conséquente de l’argent immobilisé.

Le temps que passe une pièce dans l’usine et entre sous forme de matières premières jusqu’à l’ instant où elle en sort sous forme de produits finis peut être divisé en quatre parties :

· le temps de réglage correspondant à la préparation de la machine

· le temps d’usinage

· le temps mort qui correspond au temps d’attente de la pièce sur la chaîne occupée à travailler sur une autre pièce

· Temps d’attente, temps pendant lequel une pièce attend une autre pièce pour être assemblé

Les temps morts et d’attente avant assemblage représentent la majeure partie du temps que passe une pièce dans l’usine.

À ce stade nous devons expérimenter ce qui se passe quand nous réduisons de moitié la taille des lots. La compression des cycles de fabrication permettra de répondre plus rapidement à la demande donc les ventes devraient augmenter.

La règle veut qu’une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour l’ensemble du système, c’est qu’une heure gagnée à un non goulot est un piège.

Alex se propose d’aller voir les gens du marketing pour qu’il lance une nouvelle campagne promettant aux clients des délais de livraison plus courts. Alex rencontre Johnny Jons, l’homme chaussé de Gucci, et après avoir mis en valeur les résultats qu’il a obtenus, ils se mettent d’accord pour annoncer aux commerçants que les produits de Bearington peuvent être livrés sous un délai de six semaines.

Chapitre 29 :

Alex passe la nuit avec Julie, mais ses préoccupations professionnelles lui donnent des cauchemars.

Depuis l’entretien avec Johnny, il a obtenu une demi-douzaine de nouvelles commandes. Les rendements ont augmenté. Les ouvriers sont plus occupés. Les pièces passent d’un poste à l’autre beaucoup plus rapidement diminuant le blocage pour attente de pièces.

Les périodes d’inactivité se sont réduites de 2 heures à 10 minutes. Le travail est plus fluide. Pourtant, on a l’impression que le coût de revient est en augmentation.

En fait, le prix unitaire des pièces baisse en vendant plus de produits avec le coût total. Alex prend le risque et est prêt à l’assumer seul.

Bucky Burnside, un client, veut 1000 produits modèles 12 dans deux semaines, dont 950 restent à fabriquer. La commande a été initialement passée au principal concurrent, il y a 5 mois, et ne pourra être livrée dans les temps. Si l’usine peut le dépanner, il pourrait devenir leur fournisseur privilégié.

Alex propose de le rappeler et convoque son équipe. Après avoir dressé la liste des matières premières nécessaires et évalué la faisabilité, la commande semble réalisable dans les délais demandés à condition de la travailler exclusivement durant deux semaines ce qui n’est pas acceptable pour les autres clients.

Des actions sont envisagées :

· Diviser par deux la taille des lots.

· Délacer le système de priorité pour les commandes.

· Les matières premières peuvent être obtenues soit sur stick soit auprès de divers fournisseurs pour réduire les délais de livraison

À la fin de la journée, Alex appelle Johnny et lui propose de livrer 250 pièces par semaine pendant quatre semaines. Johnny rappelle. Ils ont la commande et le client préfère une livraison échelonnée.

Chapitre 30 :

La première tranche de la commande Burnside est partie. Lou annonce qu’ils ont obtenu 17 % d’amélioration des résultats en partie grâce à la commande Burnside. Ils sont largement bénéficiaires. Les stocks sont en baisse et le throughput a doublé.

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Alex reçoit deux courriers : l’un avec les félicitations de Peach pour la commande Burnside et l’autre pour l’informer que les résultats de l’usine seront revus en détail au cours d’une réunion au siège. Alex n’est pas inquiet puisque les résultats sont bons et l’usine gagne de l’argent.

Lou rétorque que ce système est beaucoup plus représentatif de la situation réelle. Les comptables ne connaissent que les règles comptables de la division.

Lou reçoit un reproche de Frost sous la forme d’une note en lui demandant de suivre les règles comptables de sa division et de refaire les états financiers. L’augmentation de la marge est rectifiée à 12.8%. D’autre part, le pari est gagné avec Johnny, une paire de Gucci et commande de 10000 unités de modèles 12 par an est passée.

Alex va voir Julie et parle de ses résultats et de l’avenir de l’usine. Julie veut passer plus de temps avec lui. Ils parlent de leurs souvenirs et de projets.

Chapitre 31 :

Le lendemain matin, Bill rate la réunion. Hilton demande la raison de cette augmentation des coûts de revient des produits et le non-respect des procédures en usage pour déterminer la taille optimale des lots.

Alex commence son exposé en demandant quel est le but d’Uniware et explique ce qu’il a mis en place qui n’est pas que du bon sens mais aussi :

 

· Équilibrage des flux et non des capacités par rapport à la demande

· Différence entre activer et utiliser une ressource

· Les primes de motivation sont généralement fondées sur l’hypothèse que le degré d’utilisation d’un ouvrier est déterminé par son propre potentiel, mais il ne faut pas oublier la dépendance.

Hilton avec obstination est en désaccord avec Alex, car les coûts de revient sont en hausse.

La réunion finie, Alex va voir Bill dans son bureau et explique la situation. Bill appelle Hilton, Ethan et Johnny Jons. Hilton Smyth  demande de rappeler Alex à l’ordre du fait des mauvais résultats sur la productivité en chute et les coûts des produits en hausse. Pour Ethan Frost, l’usine est bénéficiaire et alimente la division en trésorerie, pour Johnny Jons l’usine d’Alex est la seule capable de faire des miracles.

Alex l’interroge pour la fermeture d’usine, Bill répond alors qu’on ne ferme pas une mine d’or. Il en profite également pour lui annoncer qu’il est promu chef de la division, ce qui comprend trois usines plus la responsabilité des études et des ventes. Alex contacte Jonah et lui demande de l’aider dans ses nouvelles responsabilités. Jonah ne trouve pas que ce soit une bonne idée et il faut compter sur soi-même.

Chapitre 32:

Julie est fière d’Alex qui garde son calme. Alex pense à la méthode « socratique » utilisée par Jonah et échange sur ce sujet avec Julie.

La nature des réponses et des questions de Jonah part d’un solide bon sens, mais taille en pièce tout ce que l’on a appris jusque-là.

Alex donne sa version du bon sens, cela veut dire que si nous qualifions quelque chose de bon sens nous en avons une connaissance préalable et qu’il faut un événement extérieur pour provoquer cette prise de conscience.

Énoncer des réponses pour convaincre des gens qui suivent des pratiques courantes est inefficaces.

Chapitre 33 :

Alex souhaite convaincre Lou de le suivre, mais si proche de la retraite, Lou hésite.

Durant toute sa vie, il a rempli des tableaux de chiffres se considérant comme l’observateur impartial capable de fournir des données objectives. Ils ont besoin d’indicateurs financiers pour savoir dans quelle mesure le but de l’entreprise de gagner de l’argent est satisfait et incite les personnes concernées à faire ce qui est bon pour l’entreprise.

Alex propose à Bob de s’occuper de la production de toute la division. Bob ne veut pas de ce boulot maintenant. C’était son ambition, mais la façon de traiter la commande Burnside l’a fait changer d’avis. Bob a été impressionné par la manière dont les événements se sont succédé de manière inhabituelle pour cette commande. Il veut que la production devienne une des composantes dominantes d’une bonne vente.

D’un autre côté, il souhaiterait rester pour continuer ce qu’Alex a commencé et voudrait diriger l’usine. Alex est d’accord. Alex fait venir Stacey et Ralph et il leur annonce que Bob va le remplacer à la tête de l’usine. Il propose également le poste de directeur de production à Stacey.

Stacey accepte. Elle essaie de détecter si de nouveaux goulots peuvent surgir. En surveillant avec son équipe les files d’attente devant la chaîne d’assemblage et devant les goulots.

Ces ressources sont appelées les ressources contraintes de capacité RCC. Ce sont des goulots interactifs. Elle craint qu’une augmentation supplémentaire des ventes ne précipite le chaos. Les techniques de gestion des stocks tampons ne devraient pas servir à retrouver à temps les pièces manquantes et pourraient servir à cibler nos efforts d’amélioration locale.

Ralph s’exprime sur sa volonté de transformer les données qu’il traite en information facilitant la prise de décision pour développer des systèmes d’aide à la décision.

Chapitre 34 :

Alex passe les événements de la journée en revue avec Julie. Il est assez pessimiste sur les chances de réussite de Lou et Bob à mener à bien leurs projets. Devant les rêves exprimés par ses collaborateurs Alex a réalisé qu’il devait apprendre à manager. Alex organise une série de réunions.

Tous les participants sont d’accord pour commencer par une période d’observation facilitant le recueil des données.

Chapitre 35 :

Nouvelle réunion. Ralph prend l’exemple de Mendeleïev qui a classé les éléments chimiques en fonction d’une caractéristique invariable le poids atomique.

Cette classification a permis la découverte de nouveaux éléments correspondant aux trous. Il en ressort une analogie de méthode entre le tableau de Mendeleïev et la tentative de rangement sous forme de couleur tracée sur le tableau au cours de la dernière réunion.

C’est la détermination de critères qui déterminent un ordre intrinsèque d’où la nécessité dans les classifications de faire ressortir un ordre intrinsèque permettant d’être utile et non de servir à préparer de gros rapports. Une technique permettant de mettre en évidence l’ordre intrinsèque serait un puissant outil de management.

Chapitre 36 :

Le thème de la nouvelle réunion est d’étendre à toute la division ce qui a été mis en place à l’usine. Le but de la division est de gagner plus d’argent aujourd’hui et au futur.

Pour atteindre ce but, il faut mettre en place un processus de progrès permanent. Chaque usine du groupe a déjà lancé au moins quatre projets d’amélioration sans résultat.

Le projet mis en place est différent, car l’échelle d’importance accordée au throughput par rapport à la réduction de coûts. Pour l’usine, c’est le throughput, les stocks et les dépenses d’exploitation qui sont importants. Le projet d‘amélioration est un parcours et un processus.

Chapitre 37 :

Après une séance de travail supplémentaire, la méthodologie suivante apparait :

  • Identifier les contraintes du système
  • Décider de la façon d’exploiter les contraintes du système
  • Subordonner tout le reste aux décisions qui précèdent
  • Elever la capacité es contraintes du système

À l’issue de cette réunion, Alex en conclut que rien ne peut les empêcher de franchir un nouveau palier de profit.

Chapitre 38:

Alex, Lou et Ralph rencontrent Johnny Jons et Dick Pasky du service des ventes pour obtenir davantage de commandes pour leur excédant de 20 % de capacité ce qui représenterait 10 millions de $. La concurrence est rude et certains demandent même des prix inférieurs aux coûts.

Alex est prêt à accepter toutes les commandes jusqu’à 10% inférieures à ses coûts, mais les commerciaux sont payés au chiffre d’affaires et il y a un risque que les autres clients demandent le même rabais. Dick indique la piste d’un client français, Djangler, très exigeant.

Après voir définit les modalités techniques il exige un prix sur le modèle 12 à 701 $ alors qu’il est à 827 $ pour Burnside avec un coût d’approvisionnement de 334.7$. Alex accepte enthousiaste : la capacité est disponible et si on prend la commande on encaisse la différence 367 $ qui vont directement dans le compte d’exploitation. Lou approuve.

Alex voudrait se servir du client français comme tête de pont en Europe, mais éviter la guerre des prix avec la concurrence. Il demande à Johnny d’obtenir un engagement sur les quantités pour un an avec l’avantage d’une livraison à 3 semaines à réception du fax. Sur le chemin du retour, l’équipe vérifie l’impact financier impressionnant. Il pense que les commerciaux sont les prisonniers d’anciennes pratiques.

Alex continue à penser au potentiel de cette méthode. En effet il n’avait pas pris conscience des immenses possibilités d’amélioration. Où est-ce que Jonah a pu apprendre tout ce qu’il sait ? La réponse sur les techniques de management doit se trouver quelque part dans la démarche scientifique.

Johnny appelle. Affaire conclue avec un prix plus avantageux avec des contrats longue durée et à trois semaines de délai.

Alex a un nouveau rôle : c’est de garantir ce qui est prévu d’avance. Il va à la bibliothèque municipale pour s’imprégner de la démarche scientifique par la lecture d’ouvrages de vulgarisation.

En comparant leur lecture, scientifique pour Alex, philosophique pour Julie, tous deux trouvent une similitude dans la démarche des deux approches : observation de faits, émission d’hypothèses. Les uns traitent de choses matérielles, les autres les comportements humains. Mais plus que les techniques ce sont des processus mentaux qu’Alex aura à mettre en œuvre.

Chapitre 39:

Bill Peach félicite Alex pour ses excellents résultats. Les résultats de Hikton Smyth ne sont pas terribles, ses indicateurs sont en hausse, mais ses résultats financiers sont faibles. Il demande à Alex de venir lui expliquer son approche des coûts.

Stacey demande à Alex de venir, car il y a un problème grave : douze postes sont obligés de faire des heures supplémentaires depuis une semaine. Les goulots ne sont pas surchargés, mais le travail semble arriver par vagues comme s’il y avait des goulots baladeurs.

Une fois le problème surmonté, les ressources amont doivent non seulement alimenter normalement le goulot, mais il convient également de reconstituer le stock. Le fait d’avoir des goulots et des non-goulots n’est pas un défaut de conception. La question est de savoir quelle capacité de réserve dont on a besoin pour faire un arbitrage.

Bob résume : Les nouvelles commandes ont modifié notre équilibre. La nouvelle demande n’a pas créé de goulot, mais elle entame notre capacité de réserve sur les non-goulots que nous n’avons pas compensée par un stock tampon accru devant les goulots.

Bob prend les décisions :

  • Raph identifie de manière continue les commandes.
  • Faire travailler les non-goulots tout le week-end pour reconstituer les stocks.
  • Je m’occupe d’avertir les commerciaux de ne rien promettre à moins de quatre semaines.

Alex regrette d’avoir mis Bob dans une position où ses premières interventions sont négatives surtout envers la confiance des commerciaux qui vont être obligés d’abandonner leur opération promotionnelle.

Chapitre 40 :

Alex et Lou rentrent du siège. Lou pense que de petits changements peuvent améliorer les résultats de la division, mais Alex n’est pas satisfait. Ils discutent des indicateurs. Ils ont besoin de définir un processus d’élaboration du changement.

Pour augmenter le throughput, il faut changer leur mode de fonctionnement. Les vraies contraintes provenaient de leurs mauvais réflexes comportementaux.

Comment identifier le problème fondamental responsable de tous les effets indésirables. Ce qu’il faut, c’est trouver l’idée.

Les trois savoirs essentiels pour manager sont :

 

  • Changer quoi
  • Vers quoi changer
  • Comment provoquer le changement

Cela signifie être capable de :

  • diviser les environnements les plus complexes pour identifier le problème fondamental
  • être capable de construire et de vérifier des solutions
  • provoquer un tel changement majeur demande de l’enthousiasme

Ce n’est qu’après avoir appris ces processus mentaux qu’Alex pourra dire s’il maîtrise son travail.

Conclusion de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV

Le jour où j’ai lu le But, j’ai eu une véritable révélation sur l’existence des goulets d’étranglement et sur leur impact sur les flux de production. Durant les deux mois qui ont suivi cette lecture, je voyais des goulots partout et je réfléchissais à diverses solutions pour les supprimer. La plupart des gens qui lisent le But s’arrêtent au constat qu’il est important d’identifier sa ressource contrainte pour augmenter sa capacité de production en travaillant dessus. Mais en réalité, le principe de la théorie des contraintes est beaucoup plus universel que le seul contexte de l’usine de production.

En tant qu’entrepreneur, toutes mes décisions sont systématiquement liées à la consommation de ma ressource contrainte : moi.

Comme je suis tout seul dans mon entreprise aujourd’hui, je suis la ressource contrainte. Donc mon chiffre d’affaires est limité par mon temps disponible. Ayant pris conscience de cela, j’ai identifié quelles étaient les tâches sur lesquels j’apporte le plus de valeur ajoutée. J’en ai déduit que c’était sur 3 choses essentielles : produire du contenu, marketer mes produits, trouver des partenaires. J’essaie donc autant que possible de réserver mon temps sur ces tâches. Pour tout le reste (infographie, montage vidéo, développement web, enregistrement podcast…) je fais appel à des freelances.

Si vous souhaitez aussi utiliser cette méthode, essayé d’identifier la ressource contrainte de votre système ? Essayez d’identifier la ressource (ou l’activité) qui limite l’augmentation de votre chiffre d’affaires. Une fois que vous l’avez identifié, essayer de faire le nécessaire pour « faire sauter » ce goulot, soit en le réorganisant, soit en augmentant sa capacité. Par exemple si vous avez de plus en plus de réclamations clients et que vos clients sont de plus en plus mécontents de votre SAV, c’est peut-être que cette activité est devenue la contrainte de votre système car vous vous être trop concentré sur le processus de vente… Dans ce cas, embauchez une nouvelle personne ou lancez un projet d’optimisation de votre processus de traitement des réclamations pour être plus efficace. Ce qu’il est important de retenir, c’est que la ressource contrainte conditionne votre chiffre d’affaires, à partir de là, il faut voir chaque investissement sur cette ressource comme une opportunité à développer son chiffre d’affaires.

Points forts :

  • Rend accessible une théorie très complète
  • Met en lumière le caractère contreproductif de l’optimisation des indicateurs locaux
  • Livre écrit par un romancier ce qui le rend très vivant

Points faibles :

  • Le contexte industriel dans lequel est présentée la théorie rend difficile la transposition aux autres domaines d’activité (les services par exemple)
  • Le roman cache certaines subtilités techniques nécessaires à la mise en œuvre concrète des principes
  • La partie méthodologique du roman a été imaginée quelques années après la version initiale, ce qui fait une coupure dans le rythme de l’histoire. Nous avons l’impression que l’histoire est terminée puis cela repart sur une autre problématique alors que les plus gros enjeux ont déjà été traités.

La note de Florent FOUQUE du blog Excellence Opérationnelle.TV :

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13 Commentaires pour :

Le but : Un processus de progrès permanent

  • Florent d'EOTV

    6 Mar 2012 à 14:17

    Merci Olivier pour la publication ! 😉
    Pour ceux qui auraient des questions sur la TOC, je suis à votre disposition pour y répondre…

    Au plaisir de vous lire.
    Florent.

    Répondre



    • Aina

      25 Mar 2014 à 19:56

      Bonjour,

      Je suis étudiante en Master 1 d’Etudes de développement à l’Université Panthéon-Sorbonne.
      Je rédige actuellement avec mon groupe un mémoire sur la théorie de contrainte dans le cadre d’un cours intitulé Gestion de projet.
      Nous avons choisi la théorie des contraintes et aimerions également étendre sur la théorie de la chaîne critique qui en est un application.
      Afin de rester dans le contexte de nos études, nous souhaiterions effectuer une étude de cas sur un projet de développement mené avec la TOC ou la chaîne critique. C’est pour cela que je me permets de venir vers vous, afin de vous demander si par votre expérience vous aviez eu l’occasion d’en tomber sur un.

      D’avance merci!

      Aina

      Répondre




    • le progrès permanent est un processus d’analyse permanente. Le contrainte dans une entreprise, doit faire l’effet d’une analyse complète pour en ressortir les éléments essentiels du fonctionnement de celle-ci. Ensuite, il suffit d’adapter cette contrainte à son environnement personnel de travail, à ses habitudes, mais aussi à ses forces. Comme tu le dis il vaut mieux laisser faire les autres pour le travail qui est mangeur de temps, et se pencher complètement sur les tâches où l’on excelle. Certaines contraintes peuvent être aussi évitées par une modification du processus en amont qui entraîne cette contrainte.
      Très bon résumé, où le mot enthousiasme colle parfaitement à l’État d’esprit d’un dirigeant efficace.
      À bientôt 😉
      Éric

      Répondre



      • Florent d'EOTV

        7 Mar 2012 à 18:39

        Merci Eric ce retour.
        Il faut faire attention à cette notion de contrainte… Le terme n’est pas employé ici pour désigner des problèmes ou des aspects techniques à gérer. La contrainte représente une limite de capacité de production. Par exemple si tu as un processus en 4 étapes A, B, C, et D avec des capacités de traitement respectives de 100 commandes/h, 80 cmd/h, 120 cmd/h et 100 cmd/h, le processus ne pourra jamais traiter plus de 80 cmd/h car c’est la capacité de la ressource contrainte.

        Au plaisir.
        Florent.

        Répondre



        • Alexandre Delivré

          7 Mar 2012 à 19:30

          Très joli (et monumental) travail Florent !

          Je n’ai pas de questions sur la théorie des contraintes, mais tu as su faire honneur à l’un des concepts les plus riches de notre époque, alors je t’en remercie.

          Je ne peux qu’encourager tout le monde à lire l’article en entier, quitte à le faire par chapitre 😉

          Bonne continuation à toi Florent !

          Alexandre

          Répondre



          • Florent d'EOTV

            9 Mar 2012 à 08:41

            Merci Alexandre de ce retour.
            Je suis d’accord avec toi, la TOC est un des outils les plus puissants que nous ayons à notre disposition, si tant est que nous prenions conscience de sa portée (ce qui n’est pas toujours facile).
            Même si ce résumé est long, il présente l’avantage de RESUMER… 😉 Et donc d’être moins long que livre original. Le deuxième avantage c’est que j’ai pas mal élagué les passages de la vie privée qui n’apporte pas beaucoup d’info sur la méthode.

            A très bientôt Alexandre.
            Florent.
            PS : Ca fait plaisir d’avoir de tes news… 😉

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            • Aude

              10 Mar 2012 à 00:11

              Cette chronique est un sacré résumé, félicitations pour le travail accompli !
              Et merci pour l’éclairage personnel final, qui me permet de mieux voir comment je peux l’appliquer dans ma vie. Je suis moi aussi mon propre goulot d’étranglement ! ça complète bien aussi l’approche 80/20…
              Je vais voir ce que je peux en faire concrètement, mais j’ai encore quelques difficultés à envisager la délégation par exemple. Il me faudrait à ce sujet regarder de plus près quelles peuvent être les croyances qui me limitent en ce sens et m’empêchent de me consacrer aux activités dans lesquelles j’excelle pour me perdre dans ce que j’aime moins ?
              Je relie la lecture de cette chronique à l’article d’Habitudes Zen : http://www.habitudes-zen.fr/2012/productivite-haiku-limitez-votre-semaine-de-travail/. L’un et l’autre peuvent nous permettre d’y voir plus clair dans notre vie et de mieux gérer notre temps pour plus de plaisir ?

              Répondre



              • Florent d'EOTV

                10 Mar 2012 à 09:02

                Merci Aude pour le compliment ! 😉
                Je vous rejoins sur l’idée d’effet de levier de la TOC qui s’apparente à la loi de 20/80.
                D’ailleurs c’est un point que demande approfondissement… 😉
                La loi des 20/80 s’applique sur des causes indépendantes (qui ne sont pas liées les unes aux autres).
                Avec la TOC, nous sommes dans une approche systémique qui tient compte de l’interdépendance des variables. Si cela peut paraître théorique, cela fait une différence de taille sur la puissance du levier d’action car avec la TOC vous pouvez actionner 1% du système qui va agir sur 99% de sa performance… Ce qui va bien au-delà du ratio des 20/80… 😉
                (C’est un élément sur lequel je reviens plus longuement dans mon deuxième ouvrage http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr)

                Au plaisir.
                Florent.

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                • Jeremy Goldyn

                  10 Mar 2012 à 12:13

                  Bonjour Florent,

                  On retrouve énormément de concept d’autres livres. Ce qui est normal je pense quand on est un lecteur curieux et motivé. Mais cela n’en reste pas moins intéressant.

                  Une même idée vue sous différente perspective peut enrichir l’apport même si fondamentalement ça représente la même chose.

                  J’aime beaucoup ton analyse sur tes contraintes. Je pense que tous les blogueurs ont la même contraintes 😉
                  Ce qui fera la différence des un par rapport aux autres, c’est le développement du marché, et face à la concurrence, ça sera la différenciation par l’innovation. C’est un peu adopter la stratégie de l’océan bleu et également celle de business Model Nouvelle Gnéréation : http://www.roadtoentrepreneur.com/business-model-nouvelle-generation-decouvrez-les-regles-de-demain-sur-comment-creer-un-business-durable

                  En résumé, éliminez le superflu et concentrez-vous sur l’essentiel.

                  Répondre



                  • Florent d'EOTV

                    10 Mar 2012 à 16:24

                    Salut Jérémy,
                    C’est clair que la contrainte du blogeur, c’est le blogeur lui même. D’ailleurs, le “Business Manifesto” de Rich Schefren l’explique très bien… 😉 Ce qu’on s’est moins, c’est que Rich Schefren est un grand adepte de la TOC et de Goldratt… Il n’en parle pas trop le vilain…
                    Au plaisir.
                    Florent.

                    Répondre



                    • Mauricette

                      11 Avr 2012 à 12:14

                      Bravo pour ce résumé, je n’ai pas encore lu le livre et je vais le faire.
                      Toujours dans la recherche du résultat, il porte bien son nom”le but” dans la vie professionelle mais aussi dans notre vie de couple.
                      Le management et le marketing sont complémentaires
                      au bon fonctionnement de l’entreprise et de la vie.
                      Je suis entrain de lire “la magie de voir grand” de David J. Schwartz.
                      Pour réussir dans la vie, il faut toujours se dépasser, surtout quand on sait que l’on utilise le 10 ème de notre potentiel.
                      J’ai lu les commentaires sur Amazon et il mérite bien les 5 étoiles
                      Bye
                      Mauricette

                      Répondre



                      • Marc

                        22 Mai 2012 à 17:09

                        Bonjour Florent et Olivier,

                        C’est sympa de retrouver sur le Web, 20 ans plus tard le livre qui a compté dans ma vie d’ingénieur conseil.
                        Je suis maintenant en coaching “No-Stress”, mais à l’époque, j’étais conseil dans l’Aéronautique.

                        J’ai expliqué la méthode dans mon livre maintenant en ligne : http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/outilgpi.htm chapitre 15, 16 et 17 et Clef 4.

                        Cordialement

                        Marc

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