SPIN Selling – Neil Rackham

Résumé du livre « SPIN Selling » : Pendant longtemps, les méthodes de vente se sont focalisées sur l’art de conclure une vente : les plus grands gourous disaient que cette étape était la plus cruciale, et que plus on tentait de techniques de conclusions lors d’une vente, plus la vente était susceptible de se faire ; les recherches de Neil Rackham ont montrées que cela n’est vrai que pour des ventes de faible montant faites principalement à des particuliers : il nous explique dans ce livre pourquoi les techniques de conclusion ne fonctionnent pas, et ce qu’il faut utiliser à la place, en s’appuyant sur des études statistiques établies sur 35000 entretiens de vente.

De Neil Rackham, 1988, 192 pages.

Chronique et résumé du livre « SPIN Selling » – Première partie

Chapitre 1 – L’entrainement crée la perfection

Alors qu’il était un tout jeune chercheur en psychologie du comportement, qui développait son entreprise de conseil en ventes, Huthwaite, Neil Rackham eut l’occasion de tester les modèles de comportement commerciaux, conçus il y a peu, avec une entreprise du Fortune 100. Les ventes de cette dernière étaient environ 30% moins performantes que ce qu’elles auraient dû être, alors qu’elle investissait beaucoup dans le recrutement et la formation de ses commerciaux. Le directeur des ventes demanda donc à l’auteur d’accompagner plusieurs commerciaux et de trouver ce qui n’allait pas.

Ce que Neil Rackham trouva ne plut pas au directeur et à ses collègues. Après avoir analysé 93 entretiens de vente, ses conclusions étaient les suivantes :

• Les entretiens de vente ayant réussies étaient ceux dans lesquels le moins de technique de conclusion de vente avaient été utilisées.
• Les meilleurs vendeurs n’étaient pas du tout ceux qui géraient le mieux les objections. Il y avait tout simplement moins d’objections dans les meilleures ventes.
• Le fait d’utiliser des questions ouvertes ou fermées n’avaient absolument aucun effet sur le succès de la vente ou non.

L’équipe a qui il présenta ces résultats fut indignée. Cela allait à l’encontre de tout ce qu’on leur avait enseigné, de tout ce qu’ils appliquaient depuis des années. Mais aussi, à l’encontre de tout ce qu’ils avaient enseignés aux nouvelles recrues. Notamment, que les trois choses les plus importantes pour conclure une vente sont l’art de conclure, la gestion des objections et la détection des besoins par les questions ouvertes. Chacune des personnes présentes, qui avaient une longue expérience de la vente, indiqua que de nombreuses entreprises réputées – IBM, Xerox, AT&T, Exxon, Kodak, etc – utilisait ce modèle et l’enseignait à leurs commerciaux. Le directeur se tourna vers Neil Rackham et lui dit qu’il ne voulait pas jeter le doute sur ces capacités de recherche, mais que tous ses résultats allaient à l’encontre de leur expérience, et que donc il pensait qu’ils étaient faux.

Cela finit la réunion. Etant un jeune chercheur sans expérience, il n’avait pas la puissance de feu nécessaire pour contrer la sagesse des plus grandes entreprises du monde. Neil Rackham pansa ses blessures dans l’avion qui le ramenait chez lui, en pensant qu’effectivement, les preuves de ce qu’il avançait n’étaient pas très fortes. Et que s’il avait été à la place du directeur, il n’aurait pas écouté non plus.

Depuis cette réunion inconfortable, l’auteur et ses collègues ont collectés des preuves beaucoup plus convaincantes. Ils ont analysés 35 000 entretiens de ventes pendant 10 ans, en étudiant 116 facteurs qui peuvent jouer un rôle dans les performances de vente, dans 27 pays, grâce à des recherches financées par de grandes entreprises et qui ont coûtées des millions de dollars.

Grâce à cela, l’auteur pourrait donner au directeur des ventes des réponses convaincantes, comme :

• Ses formations en vente étaient bien pour des ventes de faible montant. Ce que Hutwaite a découvert est que les méthodes de vente traditionnelles que ses commerciaux employait ne fonctionnaient pas si les ventes étaient d’un montant important. C’est pourquoi ses meilleurs vendeurs, qui faisaient le plus de ventes de grande valeur, ne s’appuyaient plus sur les techniques traditionnelles de la gestion des objections et de la conclusion de vente.
• Ils savent à présent que des techniques bien plus efficaces sont utilisées par les meilleurs vendeurs dans les ventes majeures. A l’époque ils ne comprenaient pas ces méthodes assez précisément pour les décrire de manière convaincante. Cependant, de nos jours, ils sont capables de décrire au directeur des ventes comment les meilleurs vendeurs utilisent une stratégie puissante d’investigation appelée SPIN et qui, plus que toute autre compétence de vente, est un facteur de succès.
• Bien que personne de Hutwaite ne le sache à l’époque, toutes les grandes entreprises citées par les membres de l’équipe devenaient de plus en plus mécontentes de l’inefficacité de ces techniques traditionnelles de vente. Plus de deux tiers des entreprises citées ont fait appel à Hutwaite de 1983 à 1988 pour redesigner la formation de leurs commerciaux.

L’auteur nous expose dans ce livre les résultats de ces recherches, et nous explique de manière détaillée quelles sont les techniques inefficaces, et celles efficaces en fonction du contexte de vente. Suivez le guide.

Chapitre 2 – Obtenir un engagement : conclure la vente

Quand l’auteur a commencé ses recherches, il ne savait pas par où commencer. Ainsi, il a plongé dans plus de 300 références. Chaque livre sur le vente avait au moins un chapitre dévolu à la conclusion. L’auteur était fasciné. Là se tenait la réponse magique au fait de générer du business.

Les techniques de conclusion les plus connues sont :

• La conclusion supposée. Supposer que la vente a déjà été faite, en disant, par exemple : “Où voudriez-vous le faire livrer ?” avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
• La conclusion alternative. Demander, par exemple, “Est-ce que vous préférez vous faire livrer mardi ou jeudi ?”, également avant que le client n’ait donné son accord pour l’achat.
• La conclusion c’est-maintenant-ou-jamais. “Si vous ne pouvez pas prendre votre décision maintenant, je devrait l’offrir à un autre client, qui est pressé d’acheter”.
• La conclusion, c’est-votre-dernière-chance. “Le prix augmente la semaine prochaine, donc à moins que vous n’achetiez maintenant… ”
• La conclusion du bon de commande. Le commercial rempli un bon de commande avec les réponses du client, puis lui tend le bon, même si le client n’a pas manifesté de volonté d’acheter.

En plus de ces classiques, il y a des centaines d’autres méthodes de conclusion. Elles ont été développées pendant des décennies par de nombreux gourous de la vente. Les experts étaient unanimes sur l’importance de ces techniques de conclusion. Ils disaient en général qu’il valait mieux utiliser ces techniques “le plus tôt possible dans la transaction” et en utiliser plusieurs. J. Douglas Edwards, décrit comme le père des techniques de conclusion, indiquait que les vendeurs à succès faisaient leur vente à la cinquième technique de conclusion utilisée.

Le consensus établissait les points suivants :

• Les techniques de conclusion des ventes étaient fortement reliées au succès de la vente.
• Vous devriez utiliser beaucoup de techniques de conclusion.
• Vous devriez conclure fréquemment pendant l’entretien de vente.

Dans ce chapitre Neil Rackham répond aux questions suivantes :

• Combien de ces techniques de conclusion fonctionnent ?
• Dans les ventes plus larges, comment des facteurs comme la sophistification de l’acheteur et le prix influence le succès de la conclusion ?

Au début, l’auteur était parfaitement d’accord avec l’importance de la conclusion. Il avait d’ailleurs obtenu sa première vente pour son entreprise grâce à une conclusion alternative – du moins le croyait-il. La première étude portait sur une grande entreprise d’équipements de bureau. Une des manières d’établir un lien entre la conclusion et le succès, a raisonné Rackham, était d’accompagner les vendeurs et d’examiner combien de fois ils utilisaient des techniques de conclusion. Ainsi, si elles étaient vraiment efficaces, les entretiens menant à des ventes devraient montrer une utilisation plus forte de techniques de conclusion.

Les résultats, portant sur 190 entretiens, furent très différents :

 

Ainsi, on voit que dans ce cas, l’utilisation de nombreuses conclusions provoque une baisse significative du nombre de ventes. Autant pour la sacro-sainte importance de la conclusion dans la vente. Et la recherche n’est pas seulement une affaire de chiffres. Assister et analyser 190 entretiens de vente fit naître chez l’auteur des sentiments mitigés vis à vis de la conclusion, qu’il peut apprécier aujourd’hui comme le début de sa prise de conscience de l’inefficacité de ces techniques. Il nota par exemple un antagonisme distinct chez certains clients, en particulier les acheteurs professionnels, avec l’utilisation de n’importe quelle technique de conclusion autre que simplement demander si le client commandait.

Par exemple :

Vendeur : Donc, Mr Robinson, vous pouvez voir que notre produit est clairement le meilleur pour vous – si vous signez juste ici (conclusion supposée).

Acheteur : Attendez un moment – Je ne vois pas… Je n’ai pas encore décidé.

Vendeur : Mais, Mr Robinson, je vous ai montré comment nous pouvons améliorer l’efficacité de votre entreprise et vous éviter des problèmes et des dépenses inutiles – donc si vous pouvez choisir quand vous aimeriez être livré… (conclusion supposée)

Acheteur : Je ne ferai pas cela. Je ne vais pas prendre ma décision cette semaine.

Vendeur : Mais comme je vous l’ai expliqué, ce modèle est très demandé. Je peux vous en obtenir un maintenant, mais si vous attendez la semaine prochaine, il pourrait y avoir un délai de plusieurs mois (conclusion c’est-maintenant-ou-jamais).

Acheteur : C’est un risque que je vais devoir prendre.

Vendeur : Est-ce que vous préfèreriez une installation d’un mois à l’essai, ou est-ce que ce serait mieux pour votre budget de l’acheter directement ? (conclusion alternative)

Acheteur : Je vais vous jeter de mon bureau. Dites-moi, est-ce que vous et votre ami dans le coin préférez partir de votre propre accord, ou dois-je appeler la sécurité ?

Comme le vendeur le fit remarquer à Neil Rackham d’un air piteux, il n’est pas juste qu’un acheteur utilise une conclusion alternative pour jeter un commercial.

Une étude ne suffit toutefois pas à prouver quelque chose, d’autant plus qu’il s’agissait là de contredire un consensus. L’auteur et son entreprise ont donc réalisées de nombreuses autres études dont :

• Une enquête demandant à 38 commerciaux s’ils étaient favorables ou non à l’utilisation des techniques de conclusion, et une corrélation établie ensuite entre leurs réponses et leurs performances :

Les commerciaux ayant une attitude défavorable par rapport aux techniques de conclusion de la vente atteignaient 104% de leurs objectifs annuels, contre 83% pour les autres.

– Une étude portant sur 47 vendeurs pour déterminer s’ils avaient un taux de réussite plus élevé après une formation (portant sur l’art de bien conclure une vente) :

On voit une nette diminution des performances après la formation. Les formateurs argumentèrent sur le fait qu’il s’agissait de nouvelles techniques que les commerciaux ne maîtrisaient pas encore, et que donc une chute temporaire des ventes était normale. Un bon argument. Il était prévu une autre étude après six mois, mais malheureusement le service commercial fut complètement réorganisé, ce qui rendit impossible cette étude.

La lumière vint grâce à une étude commandée par une chaîne de magasins photos qui allait former ses commerciaux aux techniques de conclusion de ventes. La particularité de cette entreprise est qu’elle avait une politique de rotation de ses vendeurs : un jour un vendeur travaillait à un rayon qui vendait des produits bon marchés, comme des films, des cassettes, des accessoires, et l’autre jour il se retrouvait à un rayon où il vendait des produits beaucoup plus chers, comme des caméras haut de gamme, ou de l’équipement hi-fi ou vidéo.

Voici les résultats de l’étude pour les biens de faible valeur :

 

Et sur les biens de forte valeur :

 

De nombreuses informations utiles peuvent être tirées de ces deux études, et notamment :

• Le temps de transaction a diminué dans les deux cas.
• Le pourcentage de ventes effectuées a légèrement augmenté dans le cas des ventes concernant un petit montant.
• Le pourcentage de ventes effectuées a fortement diminué dans le cas des ventes concernant un fort montant.

La diminution du temps de transaction est logique. En forçant le client à prendre une décision, les techniques de conclusion accélèrent la transaction. C’est une découverte intéressante, qui montre déjà la valeur qu’ont les techniques de conclusion pour les petites ventes : en les appliquant, les magasins peuvent réduire la file d’attente des clients et en traiter davantage au cours d’une même journée, augmentant ainsi les ventes.

Mais qui voudrait que les vendeurs passent moins de temps sur les ventes les plus importantes ? Sur ce type de ventes, ce que vous voulez en général est passer plus de temps avec le client, pas l’inverse.

Toutes ces études montrent que les techniques de conclusion des ventes augmentent les chances de faire une vente avec des produits à bas prix, mais surtout réduit les chances de vente avec des produits ou services ayant un haut prix.

Quelle est la différence entre un produit un bas prix et un autre à haut prix ? Elle n’est pas claire. Les produits de la dernière étude indiqués comme “à haut prix” avaient un prix moyen de 109$, ce qui peut paraître peu. Mais si cet effet apparaît déjà à 109$, il ne peut aller qu’en augmentant au fur et à mesure que le prix augmente. Toutefois, vous pourriez argumenter sur le fait que dépenser 109$ de votre propre argent est plus difficile que de dépenser 10 000 $ de l’argent de votre entreprise, et vous pouvez avoir raison. En effet, personne ne comprend vraiment la psychologie complexe de la taille perçue de la décision à prendre. Mais il est certain que les techniques de conclusion, comme toutes les formes de pression, deviennent moins efficaces lorsque la taille de la décision à prendre augmente.

Deux autres études ajoutent un complément d’informations à ces données :

• Une étude montrant que les acheteurs professionnels, rompus aux techniques de vente, détestent les techniques de conclusion des ventes car elles leur paraissent manipulatrices. Voici ce que répondirent 54 d’entre eux à la question “Si vous détectez qu’un vendeur utilise une technique de conclusion sur vous, quel effet, s’il y en a, cela aura t-il sur vous ?” :
  • Plus enclin à acheter : 2
  • Indifférent : 18
  • Moins enclin à acheter : 34
• Une étude portant sur la satisfaction des clients d’une chaîne de magasins entre 3 et 5 jours suivants leur achat, et leur corrélation avec les techniques de conclusion utilisées sur eux :

Cependant, malgré toutes ces preuves qui convergent pour indiquer que les techniques de conclusion sont néfastes aux ventes à partir d’une certaine valeur, il faut conclure.

Sinon voilà ce qui risque d’arriver :

Jeune vendeur : Donc, est-ce qu’il y a quelque chose d’autre que je pourrai vous dire sur ce produit ?

Client : Non, merci. Je pense que vous avez répondu à toutes mes questions.

Jeune vendeur : Bien, bien. Vous êtes sûr qu’il n’y a rien d’autre que je n’ai pas couvert ?

Client : Rien auquel je puisse penser.

Jeune vendeur : OK (horrible pause) euh… peut-être que je n’ai pas parlé du double voltage.

Client : Oui. Hé bien, je suis en retard pour un autre rendez-vous, alors…

Jeune vendeur : (quelque peu désespéré) il a aussi un manuel d’instructions en Espagnol… si vous avez besoin de l’Espagnol.

Client : Ecoutez, Mr Newman, je dois y aller.

Jeune vendeur : Hum. Etes-vous sûr que j’ai répondu à toutes vos questions ?

Que se passe t-il ici ? Un vendeur inexpérimenté a peur d’amener l’entretien à sa conclusion, par peur du rejet sans doute, avec comme résultat que le client s’impatiente. Le client a besoin que le vendeur le guide un minimum, donc l’absence de conclusion de la vente peut avoir un effet tout aussi néfaste que trop.

Hutwaite a réalisé une étude portant sur 575 entretiens de vente réalisés par des commerciaux de American Airlines, et comparant leur taux de succès et le nombre de conclusions utilisées dans une vente.

Les résultats sont sans appels :

 

Les entretiens sans aucun conclusion ont obtenus un taux de transformation en vente de 22%. Ce chiffre a grimpé à 61% quand une conclusion a été utilisée. Et à partir de 3 conclusions, le taux de succès est moindre que si aucune technique de conclusion n’est utilisée…

Il faut donc conclure la vente de manière à obtenir une progression de la part du client. Dans les ventes mineures, c’est simple, soit l’entretien se conclut par une vente, soit il ne se conclut pas par une vente. On va rarement dans un magasin d’équipement vidéo pour aller au rayon cassettes discuter des prix avec le vendeur et dire finalement “Je vais y réfléchir et je reviendrai plus tard”.

Lorsqu’il s’agit de ventes majeures, c’est loin d’être aussi simple. Une minorité d’entretiens peuvent aboutir à une vente, et c’est parfaitement OK : un vendeur chez Airbus ou Boeing peut parfaitement passer trois ans à travailler sans prendre une seule commande. Et pendant ce temps, il n’aura reçu aucun refus qui pourrait être interprété comme un échec. Tous les entretiens permettent de faire une progression lente et modeste vers l’objectif ultime – une commande d’avions.

L’auteur propose de découper l’issue de chaque entretien de vente en quatre catégories possibles pour permettre de se fixer des objectifs et de faire une analyse par la suite :

• Succès :

  • Les commandes : le client fait un engagement ferme pour acheter. “Nous sommes à 99% sûr d’acheter” ne sera pas considéré comme une commande. L’engagement doit être irrévocable, et impliquera en général une signature sur un document quelconque.
  • Les avancées : quand un évènement a lieu, pendant l’entretien ou après, qui fait avancer vers l’objectif de vente. Typiquement, ce pourra être l’accord d’un client pour assister à une démonstration sur site, une autorisation qui vous amènera devant le directeur ou un autre type de décideur à très haut niveau, un accord pour lancer une phase de test, un accès à des personnes qui vous étaient auparavant inaccessibles, etc.

• Échecs :

  • Les continuations : quand la vente continue mais qu’aucune action spécifique n’a été décidée avec le client pour avancer. Typiquement cela prendra la forme de “Merci d’être venu. Pourquoi ne pas venir nous revoir la prochaine fois que vous serez dans le coin”, ou “Présentation fantastique, nous sommes impressionnés. Rencontrons-nous à nouveau une autre fois.”
  • Pas de vente : quand le client énonce de manière claire qu’il n’est pas possible de faire affaires.

Ces distinctions peuvent paraître inutilement compliquées, mais les recherches de Neil Rackham montre que les meilleurs commerciaux font une distinction, au moins empirique, entre ces quatre catégories, contrairement aux commerciaux débutants, qui confondent souvent les continuations avec les avancées, voir même avec les commandes.

Dans la plupart des ventes majeures, l’objectif de la majorité des entretiens de vente sera donc d’obtenir un engagement ferme du client afin d’arriver à une avancée vers la vente. L’engagement proposé devra être le plus haut possible que le client pourra donner de manière réaliste. Les vendeurs à succès ne poussent jamais le client au delà de ses limites maximales.

Chapitre 3 : Les besoins des clients dans les ventes majeures

Le succès dans le fait d’obtenir un engagement dépend de à quel point les étapes antérieures ont été bien traitées. Les recherches de l’auteur suggèrent que c’est la phase d’investigation, dans laquelle les besoins du client sont recherchées, qui est la plus importante.

Qu’est-ce que le besoin d’un client ? Sa volonté de résoudre des problèmes qui l’affecte. Un acheteur qui se sent honnêtement à 100% satisfait avec la manière dont les choses fonctionnent ne ressent pas le besoin de changement. Quel est le premier signe – en chacun de nous – qui indique que nous avons un besoin ? Quand notre satisfaction à 100% se transforme en satisfaction à 99.9%.

Et cette insatisfaction peut éventuellement aller croissante de cette manière :

C’est presque parfait –> Je suis légèrement insatisfait –> J’ai des problèmes avec… –> Je dois changer immédiatement

Ainsi les besoins peuvent :

• Commencer avec des imperfections mineures
• Evoluer en problèmes clairs, difficultés et mécontentement
• Devenir finalement des envies, des désirs ou des intentions d’agir

Dans les petites ventes, la progression de ces étapes peut être presque instantanée. Dans les ventes majeures ce processus peut prendre des années.

L’auteur sépare les besoins en deux types :

1. Les besoins implicites. Le client parle de ses insatisfactions, problèmes et difficultés. Des exemples typiques seraient “Nous ne sommes pas satisfaits de la vitesse de notre processus existant” ou “Je ne suis pas content de notre taux de déchets”.
2. Les besoins explicites. Le client parle explicitement de ces envies et désirs. Des exemples typiques seraient “Nous avons besoin d’un système plus rapide” ou “Nous avons besoin d’une machine plus fiable”.

Les recherches de l’auteur montrent que :

• Les personnes ayant moins de succès dans les ventes ne font pas de différence entre les besoins implicites et explicites. Elles les traitent donc de la même manière.
• Les personnes ayant beaucoup de succès dans les ventes traitent les besoins implicites de manière différente des besoins explicites, souvent sans s’en rendre compte.

Une étude portant sur 646 entretiens de ventes simples a compté combien de fois le client a indiqué un besoin implicite, et quel est la corrélation entre ce nombre et le succès de la vente :

Les entretiens à succès comprennent presque deux fois plus de besoins implicites que ceux n’ayant pas aboutis. Un service vendant des produits à bas prix a ainsi vu ses ventes augmenter de 31% lorsque ses commerciaux ont été formés à faire révéler aux clients ses besoins implicites. Est-ce que cela se vérifie aussi sur les ventes plus larges ?

L’auteur a voulu le vérifier en étudiant 1406 ventes larges, dont le montant moyen était de 27 000 $ :

 

Ici, la différence est trop peu significative. En effet, cela montre qu’il n’y a pas de relation entre les besoins explicites que le vendeur fait dévoiler et le succès ou non de la vente. Pourquoi cette différence ?

Cela s’explique parce que toute personne qui doit prendre une décision d’achat doit équilibrer deux facteurs :

• La gravité des problèmes que l’achat résoudrait.
• Le coût de la solution.

Cela s’équilibre de la manière suivante. Si le client perçoit que le problème est plus important que le coût nécessaire pour le résoudre, il achètera. D’un autre coté, si le problème est petit et que le coût est grand, alors il aura peu de chances d’acheter.

C’est ainsi ce qui est résumé dans la balance Buy/Don’t buy proposée par l’auteur :

Ainsi dans les petites ventes, il suffit de faire dévoiler les besoins implicites pour que la balance penche du coté de l’achat. Dans les ventes plus larges, cela ne suffit pas : les commerciaux talentueux s’appuient sur les besoins implicites et les transforme en besoins explicites pour améliorer leurs chances de vendre.

Ainsi, une analyse des 1406 ventes larges présentées plus haut, mais portant cette fois sur les besoins explicites exprimés lors de l’entretien, a révélé les résultats suivants :

On voit que le nombre de besoins explicites exprimés est deux fois plus élevés dans les ventes larges à succès que dans celles n’ayant pas abouti. Ainsi, l’objectif des questions dans une vente large est de découvrir les besoins implicites et de les développer en besoins explicites. Voyons comment faire grâce à la stratégie SPIN.

Chapitre 4 : La stratégie SPIN

La stratégie SPIN consiste donc à débusquer les besoins implicites, puis à les développer en besoins explicites. SPIN signifie :

• Situation
• Problème
• Implication
• Need-payoff (Besoins à combler)

Examinons les un par un :

• Questions de situation

Ce sont les questions que l’on pose au début d’un entretien, en particulier avec un nouveau client, ou une nouvelle personne. Elles sont du type “Quelle est votre position ?”, “Depuis combien de temps êtes-vous ici ?”, “Prenez-vous les décisions d’achat ?”, “Quel est votre volume de ventes annuel ?”, etc.

Les recherches de Hutwaite montrent que :

• Les questions de situation ne sont pas relatées de manière positive au succès. Les entretiens réussissant le plus contiennent le moins de questions de situation en général.
• Les vendeurs sans expériences en posent plus que les commerciaux aguerris.
• Les questions de situation sont une part essentielle de l’entretien, mais elles doivent être utilisées avec prudence.
• Les acheteurs deviennent très vite ennuyés ou impatients si on leur pose trop de questions de situation.

Les vendeurs expérimentés tendent à utiliser plus des questions comme “Etes-vous satisfait par votre équipement actuel ?”, “Quels sont les désavantages de la manière dont vous gérez les choses actuellement ?”, “Est-ce que cette vieille machine a des problèmes de fiabilité ?”, etc.

Qu’ont en commun ces questions ? Chacune sonde le client afin de détecter des problèmes, difficultés et insatisfactions, donc chaque question invite le client à parler de besoins implicites.

Les recherches de Hutwaite montrent que :

• Les questions de problème sont plus fortement reliées aux succès de vente que les questions de situations.
• Dans les petites ventes, ce lien est très fort : au plus le vendeur pose de questions de problème, au plus grandes ses chances de conclure la vente sont bonnes.
• Dans les ventes larges, cependant, aucun lien fort n’existe : il n’y a pas de preuve qu’augmenter le nombre de questions de problème augmente vos chances de vendre.
• Le ratio entre les questions de situation et les questions de problème posées par les vendeurs est en fonction de leur expérience. Les vendeurs expérimentés posent des questions de problème en plus grande proportion.

La plupart des vendeurs expérimentés, lorsqu’ils sont placés devant un grand client, font un bon job. Plus particulièrement, lorsqu’il s’agit de poser des questions de situation et des questions de problème. Malheureusement, la plupart des personnes s’arrêtent là. Or comme nous venons de le voir, cela n’est pas très efficace dans les ventes larges. Voyons pourquoi à travers un exemple :

Vendeur : (Question de situation) Est-ce que vous utilisez les machines Contortomat dans votre service ?

Acheteur : Oui, nous en avons trois.

Vendeur : (Question de problème) Et est-ce qu’elles sont difficiles à utiliser pour vos opérateurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) : Elles sont plutôt difficiles, mais nous avons appris à les utiliser.

Vendeur : (offrant une solution) Nous pouvons résoudre cela facilement avec notre nouveau système Effilo.

Acheteur : Combien coûte votre système ?

Vendeur : Le système de base coûte environ 120 000$, et…

Acheteur : (tombant à la renverse) 120 000$!!!! Juste pour rendre une machine plus facile à utiliser ! Vous devez rire.

Que s’est-il passé ici ? L’acheteur perçoit un petit besoin implicite, mais ne voit certainement pas que le problème justifie une solution de 120 000$, donc la balance penche en vers le Don’t Buy :

Qu’aurait pu faire le vendeur ? Utiliser des questions d’implication, de la manière suivante par exemple :

Vendeur : (Question de problème) Et est-ce qu’elles sont difficiles à utiliser pour vos opérateurs ?

Acheteur : (Besoin implicite) Elles sont plutôt difficiles, mais nous avons appris à les utiliser.

Vendeur : (Question d’implication) Vous dites qu’elles sont difficiles à utiliser. Quel effet cela a sur votre rendement ?

Acheteur : (percevant le problème comme petit) Un très petit effet, puisque nous avons formé spécifiquement trois personnes que nous connaissons pour les utiliser.

Vendeur : (Question d’implication) Si vous n’avez que trois personnes qui peuvent les utiliser, est-ce que cela créé un goulet d’étranglement ?

Acheteur : (Voyant toujours le problème comme non important) Non, c’est seulement quand un opérateur de Contormat s’en va que nous avons un problème en attendant que son remplaçant soit formé.

Vendeur : (Question d’implication) Il semble que les difficultés d’utilisation de ces machines peuvent entraîner un problème de turnover avec les personnes que vous avez formé. N’est-ce pas ?

Acheteur : (reconnaissant un plus grand problème) : Oui, les personnes n’aiment certainement pas utiliser les machines Contormat, et les opérateurs ne restent en général pas longtemps chez nous.

Vendeur : (Question d’implication) Que signifie ce turnover en terme de coût de formation ?

Acheteur : (voyant plus) Il faut plusieurs mois pour qu’un opérateur devienne efficace, donc peut-être 4 000$ en salaire pour chaque opérateur. En plus de cela nous payons Contormat 500$ pour envoyer nos nouveaux opérateurs à une formation à leur usine, qui est éloignée. Donc ajoutez peut-être 1000$ pour le voyage. En fait, cela fait environ 5000$ par opérateur que nous formons – et je pense que nous devons en avoir formé au moins cinq cette année déjà.

Vendeur : Donc c’est plus de 25 000 $ en formation en moins de six mois. (Question d’implication) Si vous avez formé cinq personnes en six mois, il semble que vous n’avez jamais trois opérateurs pleinement qualifiés en même temps : combien cela vous fait perdre en terme de productivité ?

Acheteur : Pas beaucoup. Quand il y a un goulet d’étranglement, nous persuadons les autres opérateurs de travailler en heures supplémentaires, ou nous sous-traitons.

Vendeur : (Question d’implication) Est-ce que les heures supplémentaires n’augmentent pas également le coût ?

Acheteur : (réalisant que le problème est plutôt sérieux) Oui, nous payons les heures supplémentaires 2.5 fois plus que le taux normal. Même avec le salaire additionnel, les opérateurs ne sont pas motivés pour effectuer ce travail supplémentaire, ce qui je pense est une des raisons pour lesquelles nous avons un turnover si important.

Vendeur : (Question d’implication) Je peux voir qu’envoyer du travail à l’extérieur augmente aussi vos coûts, mais est-ce que c’est la seule implication qui découle de la sous-traitance ? Est-ce que la qualité du travail est affectée, par exemple ?

Acheteur : C’est ce donc je suis le plus mécontent. Je peux contrôler la qualité de tout quand c’est produit en interne, mais pour tout ce qui est fait en sous-traitance je suis à la merci des autres.

Vendeur : (Question d’implication) Et je suppose que le fait d’être forcé d’envoyer du travail à l’extérieur vous met aussi à la merci du planning des autres personnes ?

Acheteur : Ne m’en parlez pas ! Je viens juste de passer trois heures au téléphone pour trouver la dernière commande en retard.

Vendeur : (résumant) Donc d’après ce que vous me dites, parce que vos machines Contortomat sont si difficiles à utiliser, vous avez dépensé 25 000 $ en formation cette année, et vous avez un turnover qui coûte très cher au niveau des opérateurs. Vous avez des goulets d’étranglements dans la production, et cela se traduit par des heures supplémentaires coûteuses et vous force à sous-traiter. Mais sous-traiter n’est pas satisfaisant, car vous y perdez en qualité et avez des livraisons en retard.

Acheteur : Vu sous cet angle, ces machines Contortomat créent en effet un sérieux problème.

Que s’est-il passé ici ? Un petit problème est devenu un bien plus gros – et donc bien plus coûteux – pour finir par peser dans la balance beaucoup plus que le besoin implicite initial (difficile à utiliser) :

La puissance des questions d’implication dans les ventes larges est donc énorme, car elles permettent au client de percevoir le problème à régler dans son entièreté, et pas de s’attacher à la superficialité qui naît du train-train quotidien, ce qu’on appelle “avoir le nez dans le guidon”. Les questions d’implication ne sont toutefois pas une nouvelle découverte : des personnes les posaient bien avant que ces recherches ne les mettent en évidence. Socrate en particulier était un maître de celles-ci : il suffit de lire n’importe lequel des dialogues de Platon pour s’en convaincre.

Socrate illustre également un point important des questions d’implication. En effet, elles sont négatives, et peuvent rendre les clients mal à l’aise vis-à-vis de leurs problèmes. Des vendeurs qui posent trop de questions d’implication peuvent faire en sorte que les acheteurs se sentent déprimés ou négatifs. Bien que peu de vendeurs finissent en étant condamnés à boire de la cigüe, il est également important d’avoir conscience de cette faiblesse des questions d’implication, et de les contrebalancer par des questions plus positives.

• Questions sur les besoins à combler

Les vendeurs à succès utilisent deux types de questions pour développer les besoins implicites en besoins explicites. Tout d’abord, ils utilisent les questions d’implication. Ensuite, ils utilisent les questions sur les besoins à combler. Non seulement pour développer le problème afin qu’il apparaisse dans tout son sérieux, mais aussi, en construisant la valeur ou l’utilité de la solution. C’est avec ce deuxième type de question que l’on peut construire une perception positive de la solution afin d’empêcher une perception défavorable de l’acheteur.

Des exemples typiques de questions sur les besoins à combler sont :

• Est-il important pour vous de solutionner ce problème ?
• Pourquoi trouveriez-vous cette solution si utile ?
• Y a t-il une autre manière dont cela pourrait vous aider ?

Ainsi les questions sur les besoins à combler permettre d’accomplir deux choses :

• Elles concentrent l’attention du client sur la solution, plutôt que le problème. Cela aide à créer une atmosphère positive d’entraide où l’attention est portée sur les actions et solutions.
• Elles font en sorte que ce soit les clients qui vous disent les bénéfices. Par exemple, une question sur les besoins à combler comme “De quelle manière pensez-vous qu’une machine plus rapide pourrait vous aider ?” pourrait obtenir une réponse comme “Cela permettrait certainement réduire les goulets d’étranglement de la production, et cela permettrait également de mieux utiliser le temps de notre opérateur expérimenté”.

Ainsi les questions sur les besoins à combler sont 1) positives, 2) constructives, et 3) utiles. Elles sont parfois difficiles à distinguer des questions d’implication, mais avec cette grille de lecture cela devient simple :

• Les questions d’implication sont toujours tristes.
• Les questions sur les besoins à combler sont toujours joyeuses.

Ainsi le modèle SPIN peut se résumer ainsi :

1. Le vendeur poser des questions de situation afin d’établir le contexte,
2. Ce qui mène aux questions de problème afin que l’acheteur révèle les besoins implicites,
3. Qui sont développés par des questions d’implication, qui font que l’acheteur ressent le problème plus clairement et pertinemment,
4. Ce qui amènent aux questions sur les besoins à combler, qui permettent que l’acheteur parle des besoins explicites,
5. Ce qui permet au vendeur d’indiquer les bénéfices du produit pour l’acheteur. D’ailleurs, c’est ce qui est fortement relié au succès de la vente !

Le petit guide pratique du best-seller SPIN Selling de Neil Rackham.

Les techniques de conclusion des ventes les plus connues  proposées par Neil Rackham dans son best-seller SPIN Selling:

La conclusion supposée

La conclusion alternative

La conclusion, c’est-maintenant-ou-jamais

La conclusion, c’est-votre-dernière-chance

La conclusion du bon de commande

Foire Aux Questions (FAQ) du best-seller SPIN Selling de Neil Rackham.

1. Comment le public a-t-il accueilli le livre SPIN Selling de Neil Rackham?

Paru pour expliquer la méthode de vente SPIN selling, l’ouvrage Spin Selling de Neil Rackham a reçu un accueil favorable auprès du public de telle sorte qu’il a été vendu à plus de 150.000 exemplaires, devenant ainsi un best-seller international.

 2. Quel est l’impact du livre SPIN Selling de Neil Rackham ?

Étant incontestablement le récit le mieux documenté du succès des ventes jamais recueilli, cet ouvrage a eu un impact immense en remettant en cause les méthodes traditionnelles de vente tout en proposant des techniques simples, pratiques et faciles à appliquer pour permettre aux lecteurs d’augmenter considérablement leur volume de ventes auprès des grands comptes.

 3. À qui le livre SPIN Selling de Neil Rackham s’adresse-t-il ?

Ce livre s’adresse particulièrement aux commerciaux, aux professionnels de vente, aux entrepreneurs, aux vendeurs, aux chefs d’entreprises, etc.  

4. Que signifie SPIN selon Neil Rackham?

Pour Neil Rackham, SPIN veut dire : Situation, Problème, Implication, Need-payoff (Besoins à combler).

5. Quelles sont les révélations de Neil Rackham par rapport aux personnes ayant moins de succès dans les ventes ?

D’après l’auteur, les personnes ayant moins de succès dans les ventes ne font pas de différence entre les besoins implicites et explicites. Elles les traitent donc de la même manière.

Les stratégies des meilleurs vendeurs versus les stratégies des mauvais vendeurs

Les stratégies des meilleurs vendeurs	Les stratégies des mauvais vendeurs
Poser des questions de situation	Poser trop de questions de situation
Poser plus de questions de problème	Poser moins de questions de problème
Développer des questions d’implication	Poser beaucoup de questions d’implication
Poser des questions sur les besoins à combler	Les acheteurs sont négatifs et déprimés
Indiquer les bénéfices du produit pour l’acheteur	Accentue les problèmes que rencontre l’acheteur
Succès de la vente	Échec de la vente

Qui est Neil Rackham?

Originaire de l’Angleterre, Neil Rackham est né en 1942 en Angleterre et a passé son enfance à Bornéo. Suite à son baccalauréat en 1966, il a étudié la psychologie à l’Université de Sheffield et a poursuivi les recherches postuniversitaires en psychologie jusqu’en 1969 dans le même centre universitaire. Il a développé de nouveaux outils pour étudier et mesurer le rôle des compétences interpersonnelles dans la négociation et la vente réussies. 

Le nerf de la guerre dans la vente est la capacité du vendeur à transformer les prospects en clients. C’est pourquoi Neil a initié la méthode SPIN Selling dans son best-seller ‘’Spin selling’’ qui propose des techniques simples, pratiques et faciles à appliquer pour permettre aux vendeurs d’augmenter considérablement leur volume de ventes auprès des grands comptes. Il est également l’auteur de : MAJOR ACCOUNT SALES STRATEGY, THE SPIN SELLING FIELDBOOK: PRACTICAL TOOLS, METHODS, EXERCISES AND RESOURCES, RETHINKING THE SALES FORCE: REDEFINING SELLING TO CREATE AND CAPTURE CUSTOMER VALUE, etc.

Deuxième partie de la chronique

Cliquez ici pour lire la deuxième partie de cette chronique et analyse du livre « SPIN Selling » 😉

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