Faire en Sorte que Les Choses Se Fassent (Making Things Happen)

Résumé du livre « Faire en sorte que les choses se fassent – Maîtriser le Management de Projet » : La gestion de projet est un art complexe qui demande à maîtriser de nombreuses choses, comme la planification, comprendre ce qu’il faut faire, écrire une bonne vision d’ensemble, comprendre d’où viennent les idées, comprendre que faire des idées, écrire de bonnes spécifications, comprendre comment prendre de bonnes décisions, la communication et les relations interpersonnelles, que faire quand les choses vont mal, comprendre pourquoi le leadership est basé sur la confiance, faire en sorte que les choses se produisent, gérer la stratégie de milieu et de fin de projet, ou comprendre les questions de pouvoir et de politique ; « Faire en sorte que les choses se fassent » nous détaille chacun de ces composants en nous donnant de nombreuses méthodes et astuces pour les maîtriser.

De Scott Berkun, 2008, 370 pages.

Titre original : Making Things Happen

Note : ce livre étant également dense et complexe, je publie son résumé en deux parties. Voici la première.

Chronique et résumé du livre « Faire en sorte que les choses se fassent » :

Tout d’abord, Scott Berkun est un auteur et un conférencier qui a travaillé pendant 9 ans chez Microsoft comme manager sur des projets allant de Internet Explorer (1 à 5), Windows et MSN. Il a publié en 2005 la première version de ce livre, L’art du management de projet, toutefois davantage centré sur la gestion de projets dans le cadre de développement de logiciels. Et, dont le succès phénoménal pour un livre de ce genre l’a poussé à écrire cette révision. Par conséquent, le sujet est plus général et touche ainsi au management de projets en général, quelque soit le secteur.

Par ailleurs, chaque chapitre se termine par une liste d’exercices – extrêmement pertinents – pour réfléchir aux concepts abordés et les mettre en pratique. Je vous en propose un à la fin de chaque résumé de chapitre.

Scott Berkun commence en nous indiquant que le management de projet, en tant qu’idée, remonte à une période très ancienne de l’humanité. Toutes les choses qui ont été construites par l’humanité, depuis les pyramides d’Égypte ou les aqueducs Romains jusqu’au Boeing 777 ou le télescope spatial Hubble ont été conçues, puis réalisées. Ainsi, entre ces deux étapes se trouve l’art de savoir mener des projets longs et complexes à terme.
L’auteur s’est demandé s’il y avait des points communs entre tous ces projets. Et, s’il pouvait trouver des dénominateurs communs. Cependant, il n’a pas toujours trouvé de réponses évidentes. Mais, à chaque fois qu’il est revenu de ses quêtes dans le passé pour se replonger dans le monde du développement logiciel, ses propres outils et processus lui sont apparus différemment.

Par conséquent, il y a trois leçons clés qu’il a tiré de ses expéditions :

1. Le management de projet n’est pas un art sacré. Tout travail d’ingénierie moderne n’est qu’une nouvelle entrée dans l’histoire des choses réalisées. Les technologies et les compétences peuvent changer, mais les défis centraux restent les mêmes. Toutes les choses sont à la fois uniques et dérivées des autres. Par conséquent, pour pouvoir réutiliser le savoir du passé, il faut être ouvert aux deux.
2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir. Si nous gardons une vision simple de notre travail, nous pouvons trouver des comparaisons utiles avec les autres manières d’accomplir des choses qui se trouvent autour de nous. C’est un concept similaire à ce que les Japonais appellent le shoshin, ou garder l’esprit du débutant – un esprit ouvert – qui est une part essentielle des arts martiaux. Rester ouvert et curieux est ce qui rend la croissance possible. De plus, pour continuer à apprendre, nous devons résister à la tentation de succomber à des visions sécurisantes et étriquées de ce que nous faisons.
3. Simple ne veut pas dire facile. Les meilleurs écrivains, athlètes, programmeurs, managers tendent à être ceux qui voient toujours ce qu’ils font comme à la fois simple par nature et simultanément difficile. Par exemple, il est simple de courir un marathon. Vous commencez à courir et vous ne vous arrêtez pas avant d’avoir franchi 40 kilomètres. Qu’est-ce qui peut être plus simple ? Le fait est que sa difficulté ne réduit pas à néant sa simplicité. Il est vrai que le leadership et le management (management de projet et management plus largement) sont aussi difficiles, mais leur nature – faire en sorte que les choses soient faites d’une manière spécifique vers un objectif spécifique – est simple.

De plus :

• Le management de projet peut-être un métier, un rôle ou une activité.
• Le leadership et le management requiert une compréhension et une intuition de nombreux paradoxes communs, comme :
  • Ego/No-ego : L’égo peut être un carburant pour les managers, qui souvent tirent une grande satisfaction personnelle de leur travail. Cependant, les managers doivent éviter de placer leurs propres intérêts au dessus du projet, et se doivent donc de déléguer des tâches importantes et amusantes, et de partager les récompenses.
  • Autocrate/Délégateur : Il est vrai que dans certaines situations, les plus importantes choses sont une autorité forte et claire et une temps de réponse rapide, et le manager se doit d’avoir la confiance et la volonté nécessaires pour prendre le contrôle et forcer certaines actions. Cependant, l’objectif général devrait être d’éviter ces situations.
  • Oral/Écrit : Bien que beaucoup d’organisations soient aujourd’hui centrées sur l’email – notamment les entreprises de développement de logiciels – la communication orale reste importante, il y a toujours des réunions, des négociations, des discussions dans les couloirs, des sessions de brainstorming. En général plus une organisation ou un projet est grand, plus les compétences écrites sont importantes. Mais, le bon manager doit savoir reconnaître quand une communication écrite ou orale sera plus efficace.
  • Courage/Peur : Une des plus grandes conceptions erronées de notre culture est que les courageux sont les personnes qui ne ressentent pas la peur. C’est un mensonge. Le brave est celui qui ressent la peur mais choisit d’agir de toute manière.
• Si vous êtes un manager dédié, cherchez des manières de capitaliser sur votre perspective unique de l’équipe et du projet.
• Au final, tous les projets utilisent des processus similaires : ils prévoient tous du temps pour planifier, réaliser et affiner.

Partie 1 : Faire en sorte que les choses se fassent : Plans

Chapitre 2 : La vérité à propos des planning

Les personnes tendent à être en retard. Cela ne peut être que de quelques minutes, ou de temps en temps dans la semaine. Mais, les personnes sont souvent à la traîne sur leur agenda de la journée… Cependant, parce que la dénégation est une autre grande compétence que les humains ont, je comprendrai que vous refusiez d’admettre que cela s’applique à vous. Pour beaucoup d’entre nous, toutefois, être à l’heure ne se rapporte pas à un moment exact mais à une plage de temps. En revanche, pour certains, elle est plus large que d’autres.

Ainsi, ce ne devrait pas être surprise que tant de projets se terminent en retard. Nous tendons à baser nos estimations sur de faibles présomptions, à prédire les résultats en pariant sur les meilleures circonstances possibles et – en nous basant sur nos expériences précédentes – évitons simultanément de placer notre confiance dans les prévisions que nous voyons ou créons.

Dans ce cas, si les plannings sont si peu fiables, pourquoi les utiliser ? Parce qu’ils servent principalement trois fonctions, ils :

1. Permettent à l’équipe de s’engager.
2. Encouragent chacun à voir son travail comme une contribution à l’ensemble.
3. Permettent d’établir un suivi des progrès.

Ainsi, même si les plannings sont décalés, ils conservent leur valeur.

De plus :

• Les grands plannings devraient être divisés en petits plans pour minimiser les risques et augmenter la fréquence des ajustements.
• Toutes les estimations sont des probabilités. Parce que les plannings sont des collections d’estimations, ils sont aussi des probabilités. Ceci travaille contre la précision des plannings parce que les probabilités s’accumulent (80% x 80% = 64%).
• Au plus tôt les estimations sont faites, au moins elles sont précises. Cependant, des estimations grossières sont le seul moyen de créer un point de départ pour en avoir de meilleures.
• Les plannings devraient être faits avec scepticisme, pas avec optimisme. Par conséquent, investissez du temps dans la phase de conception pour mettre un coup de projecteur sur les suppositions et la confiance qui a été placé dans celles-ci.

Exercice :

Si vous utilisez un agenda, jetez un oeil à votre planning d’hier. Combien d’évènements ont démarrés à l’heure ? Sur ceux qui ont démarrés en retard, combien étaient de votre faute ?

Chapitre 3 : Comment savoir ce qu’il faut faire ?

Pour commencer, peu de personnes sont d’accord sur comment planifier les projets. Souvent, la planification est gaspillé à faire en sorte que les personnes soient d’accord sur comment le planning doit être fait. Ce n’est donc pas surprenant que beaucoup de livres liés à planification de projets ne soient pas d’accord entre eux. Certains se focalisent sur la stratégie commerciale, d’autres sur l’ingénierie, et quelques-uns sur la compréhension des besoins clients. Toutefois, ce qu’il y a de plus pénible n’est pas ces divergences de points de vue ; c’est le fait que bien souvent, ils sont écrits comme si les autres points de vue n’existaient pas. C’est étrange, car aucune de ces perspectives – business, technologie, client – ne peut exister sans les autres. De plus, le succès des plannings de projets se trouve en général dans les intersections entre les différents points de vue.

Pour cela, il importe pour chaque projet de se poser ces questions :

• Qui a l’autorité de la définition des besoins ? Quelqu’un doit définir les besoins auxquels va répondre le projet, et les faire approuver par toutes les parties.
• Qui a l’autorité de la conception ? La conception est différente de la définition des besoins car il y a toujours plusieurs conceptions possibles pour répondre à un besoin.
• Qui a l’autorité technique ? Ceux qui la détiennent choisissent les approches d’ingénierie utilisées, ce qui inclut les outils et l’architecture technique.
• Qui a l’autorité du budget ? La capacité d’ajouter ou d’enlever des ressources au projet peut être indépendante des autres types d’autorité, en particulier quand il s’agit d’un projet réalisé pour un client.
• A quelle fréquence les besoins et la conception vont-ils être revus, et comment les ajustements vont-ils être décidés ? La réponse dépend en grande partie des questions précédentes. Au plus il y a  de parties impliquées disposant chacune d’une autorité différente, au plus il y aura d’efforts à dépenser pour que tout le monde reste synchronisé pendant le projet.

De plus :

• Différents projets demandent différentes approches du planning.
• La façon dont le planning est fait est souvent déterminée par qui a quelle autorité.
• Il y a certains livrables communs pour la planification de projets :
  • Les documents sur les besoins marketing
  • Les documents sur la vision et la portée générale
  • Les spécifications
  • Les structure de découpage du projet
• La manière la plus puissante de planifier un projet implique l’utilisation de trois perspectives égales : business, technologie et client. La perspective client est la plus souvent mal comprise et mal utilisée.
• Poser des questions force à bien réfléchir et focalise l’énergie efficacement.
• Le processus de définition des besoins est difficile, mais il y a de bonnes références sur comment bien le faire.
• La reconnaissance des problèmes et les scénarios sont des moyens simples de définir et communiquer des besoins. Ils sont facilement convertissables en idées de conception sans perdre leur à propos de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

Exercice :

Imaginez que vous soyez le manager d’un projet où les ingénieurs et les marketeurs ne s’aiment pas, et qu’ils se battent à propos de décisions basiques. Quelles actions pourriez-vous prendre pour améliorer leurs relations ? (Astuce : Quelles questions ne sont pas posées ? Quels points de vue ne sont pas représentés ?)

Chapitre 4 : Écrire une bonne vision

Un des challenges dans le fait de leader un projet est de garder les personnes focalisées sur les mêmes objectifs pour des longues périodes de temps. Ainsi le challenge du management de projet est non seulement de faire en sorte que les choses démarrent dans bonne direction, mais aussi de faire en sorte que les choses restent dans cette voie.

Pour cela, un document explicitant la vision du projet est d’une importance primordiale. En effet, l’écriture est sans doute la plus grande technologie que l’homme n’ait jamais inventé. Notamment, parce qu’elle décuple les capacités de notre cerveau, dont la mémoire est notoirement peu fiable. En particulier pour retenir les choses complexes. Mettre tout sur le papier permet de libérer notre esprit qui peut ainsi consacrer toute son énergie aux tâches que nous avons effectuez. D’ailleurs, l’efficacité de GTD vient directement du fait de confier toutes nos tâches à un système écrit fiable.

Inutile d’en faire des tonnes. La Déclaration des droits de l’homme tient en une ou deux pages. La première Constitution des Etats-Unis tenait en une page. Si un gouvernement a pu définir sa vision du système de son pays en si peu de place, vous pouvez faire de même pour décrire la vision de votre projet. Typiquement, le document décrivant la vision ne devrait pas dépasser six pages.

De plus :

• Les documents de vision distillent l’étoffe des plannings en un seul plan plus élevé.
• Écrire les choses sert à la fois l’auteur et l’équipe. Il fournit les bases pour les discussions et un point de référence qui ne s’appuie pas sur des mémoires faillibles.
• La quantité de détails d’un document de vision varie avec la nature de l’équipe et du projet.
• Les objectifs de l’équipe devraient dériver des objectifs définis dans la vision. Les objectifs individuels devraient dériver des objectifs de l’équipe.
• Les bonnes visions sont simples, tournée vers les buts, consolidées, inspirantes et mémorables.
• Le volume ne veut pas dire la qualité. Cela demande plus d’efforts d’être concis que l’inverse.
• Gardez la vision vivante en posant des questions sur l’utilité de la vision sur les décisions quotidiennes dans le projet.

Exercice :

Que va t-il se passer si les objectifs individuels de quelqu’un sont en conflit avec ceux de son équipe ou du projet ? A qui revient la responsabilité de corriger cela ? Quelles actions peut-il prendre ?

Chapitre 5 : D’où viennent les idées ?

La vérité pas très surprenante à propos de l’origine des idées est qu’elles proviennent des personnes. Par conséquent, cela veut dire qu’il n’y a rien de magique avec les idées. Nous sommes tous capables d’en avoir – bien que certains soient meilleurs à cela que d’autres. N’oubliez jamais que c’est dans la nature humaine fondamentale d’utiliser ses pouvoirs créatifs pour résoudre les problèmes que les humains rencontrent dans le monde. En dépit de la faiblesse de l’éducation que nous pouvons avoir dans le monde moderne pour bien utiliser ces talents, ils sont là.

Quelque soit les projets, la capacité de trouver des bonnes idées est importante du premier au dernier jour.  La portée de ces idées peut varier (certaines impactent le projet entier, d’autres une ligne de code), mais le processus pour les découvrir et les sélectionner est le même.  Ce processus sert à combler le vide qui se trouve entre les besoins et les solutions. Tout comme le fait de connaître sa destination lorsque l’on se trouve à un embranchement inconnu ne nous dit rien sur la meilleure route pour y arriver. Connaître les besoins ne donne en soi pas d’indications sur les décisions à prendre lorsque l’on doit choisir plusieurs solutions.

Les voyageurs intelligents cherchent des moyens de minimiser leurs chances de se fourvoyer dans un cul-de-sac, peut-être en marchant une courte distance le long de chaque chemin ou en essayant de trouver un autre point de vue (une colline, une montagne, un satellite espion géostationnaire contrôlé à distance) qui leur donnent plus d’informations. Au plus loin ils ont besoin d’aller dans leur voyage, au plus ils auront probablement besoin de prendre du temps pour explorer.

Il y a deux moyens simples de combler le vide entre les besoins et les solutions :

Une définition des besoins de haute qualité, et l’exploration de la conception. Les deux sont hautement reliés l’un à l’autre.

Les définitions de besoins sont basiquement une communication des besoins des clients et/ou des objectifs du projet, avec suffisamment de clarté pour qu’ils puissent être convertis en actions par ceux qui font le travail. Il est vrai qu’une bonne définition des besoins ne définit pas simplement comment résoudre un problème, mais, à la place, il peut identifier le problème tellement clairement que quelqu’un avec la bonne expertise peut travailler avec confiance à son accomplissement. La définition de besoin est critique. Elle agit comme un point de départ pour générer des idées et des solutions potentielles. Si le besoin dit « il y aura une porte et elle sera verte », tout les personnes qui vont concevoir comment terminer le projet vont penser à différentes formes de porte verte.

Une fois que la définition des besoins est en place, les personnes peuvent explorer le territoire encadré par ces besoins. Il y a un grand espace, appelé l’espace des problèmes, des moyens potentiels de résoudre n’importe quel problème. En fonction des besoins, cet espace peut-être très large, par exemple il y a une variété infinie de créer une maison, un repas, un site web, ou tout ce que vous êtes payé à faire.

De plus :

• Beaucoup d’équipes ne gèrent pas correctement leurs temps entre les besoins et les spécifications.
• Une définition des besoins de haute qualité et une exploration de la conception sont le meilleur usage que l’on puisse faire de ce temps.
• Les idées sont bonnes ou mauvaises uniquement en relation avec des objectifs ou d’autres idées.
• Les contraintes sont utiles pour trouver des idées, mais penser en dehors de la boîte n’est pas nécessairement la réponse. Parfois la meilleure solution est de trouver une manière plus intelligente de travailler avec les contraintes.
• Les questions, les perspectives et les jeux d’improvisation sont des outils pour trouver de nouvelles idées.
• Le meilleur endroit pour commencer avec des idées de conception est l’expérience du client.
• Les idées se muent en concepts via les conversations entre différentes personnes avec différents types d’expertise.

Exercice :

Trouvez quelqu’un dont vous pensez qu’il est plus créatif que vous ne l’êtes. Demandez-lui où il trouve ses idées, et quelles habitudes il a pour cultiver sa créativité. Prenez une des habitudes qu’il utilise et essayez-la pendant une semaine (si vous ne pouvez penser à personne, prenez Picasso, Einstein ou quelqu’un de célèbre pour sa créativité dans votre domaine).

Chapitre 6 : Que faire avec les idées une fois que vous les avez

Aussi dur qu’il soit de trouver des bonnes idées, il est encore plus difficile de les gérer. Même si de bonnes idées de conception sont investiguées, et que les personnes sont excitées sur le travail qu’elles sont en train de faire, le challenge de la convergence vers les spécifications reste entier. Si une accélération de mouvement ne se produit pas vers des décisions définitives de conception au bon moment et n’est pas gérée de la bonne manière, le désastre pointe le bout de son nez. Pour de nombreuses raisons, l’échec d’un projet commence là.

La solution, c’est de gérer avec précaution le champ des idées possibles. Quelqu’un doit planifier et guider chaque étape de l’exploration à la spécification.

De plus :

• Les idées ont leur propre inertie. Cela prendra plus longtemps pour régner sur le travail créatif que ce que vous pensez.
• Créez des checkpoints pour le travail créatif afin de le suivre et de le gérer. Les checkpoints communs incluent des études de faisabilité, des regroupements d’idées, trois alternatives, deux alternatives, et un design.
• Utilisez des diagrammes d’affinité pour consolider les idées.
• Les prototypes permettent au projet de se confronter aux problèmes tôt et d’apprendre des erreurs sans risque significatif.
• Utilisez des itérations, ou l’affinement progressif d’un prototype, pour poser des questions, évaluer les progrès, et décider des prochaines étapes.
• Créez une liste de problèmes ouverts pour suivre les questions à résoudre avant que les spécifications ne soient complètes.

Exercice :

Est-ce que les idées devraient être gérées de manière ouverte, ou en privé ? Qui dans votre équipe devrait avoir accès à a) voir b) modifier c) ajouter/effacer les idées ?

Partie 2 : Les Compétences pour faire en sorte que les choses se fassent

Chapitre 7 : Écrire de bonnes spécifications

Beaucoup de personnes expérimentées sont tombées dans le piège de croire que qu’il n’y a qu’une bonne manière d’écrire des spécifications, qui tend en général à être la dernière chose qu’ils ont fait. Ils assument que parce que ces projets n’étaient pas des désastres complets, la façon dont ils ont écrits (ou n’ont pas écrit) les spécifications a contribué de manière positive à résultat – une revendication qui sans investigation peut être ou ne pas être vrai. Encore pire, si les bonnes questions à propos de comment et pourquoi les spécifications sont écrites ne sont jamais  posées, personne dans l’équipe ne peut vraiment comprendre ce qu’un bon ou un mauvais processus d’écriture des spécifications est, ou à quel point il contribue ou ne contribue pas aux performances de l’équipe.

Il y a donc de nombreuses manières d’écrire des spécifications, qui peuvent être chacun la plus adaptée à la situation. Mais elles devraient toutes faire trois choses pour le projet :

• S’assurer que les bonnes choses sont construites.
• Fournir un planning des jalons qui conclut la phase de planning du projet.
• Permettre une revue en profondeur et un feedback de différents individus pendant le cours du projet.

De plus :

• Les spécifications ne résolvent que certains problèmes. Les chefs d’équipe doivent être clairs sur quels problèmes ils essaient de résoudre avec les spécifications, et quels problèmes doivent être résolus avec d’autres moyens.
• Les bonnes spécifications simplifient. Elles sont principalement une forme de communication.
• Spécifier est très différent de concevoir.
• Il devrait y avoir une autorité claire pour celui qui écrit et à le contrôle des spécifications.
• Un processus de revue est la manière la plus simple de définir et contrôler la qualité des spécifications.

Exercice :

Prenez un gros tas de pièces de LEGO et trouvez un autre manager de projets. Divisez les LEGOs en deux piles, en mettant le même nombre et le même type de pièces dans chaque pile. Asseyez-vous dos-à-dos avec l’autre manager, pendant que l’un d’entre vous créé quelque chose avec les LEGOs (peu importe ce que c’est). Une fois que c’est fait, celui qui l’a fait doit indiquer à l’autre, en utilisant seulement des mots, comment faire le même objet. Comparez les résultats. Ensuite, répétez, en échangeant les rôles.

Chapitre 8 : Comment prendre de bonnes décisions et faire en sorte que les choses se fassent

Une douzaine de gestionnaires de projets sont interrogés pour la rédaction de « Faire en sorte que les choses se fassent ». Une des questions que Scott Berkun a posé est comment ils prennent de bonnes décisions. La plupart de leurs réponses incluaient des options pondérées, des définitions de critères, et de chercher différentes manières de résoudre le problème. Mais quand Scott Berkun a demandé combien de décisions ils avaient pris aujourd’hui, et à quelle fréquence ils avaient utilisés ces techniques , ils ont souvent réalisés que quelque chose n’allait pas. Beaucoup admettent alors (après avoir regardé par dessus leur épaule pour être sûr que personne ne regardait) qu’il est impossible de toujours suivre un processus formalisé pour prendre des décisions, étant donné le temps limité dont ils disposent et le nombre de choses qu’ils doivent faire.

A la place, ils ont concédés qu’ils prennent souvent des décisions basées sur leur intuition, sur des suppositions raisonnables, et sur une rapide projection de ce problème immédiat par rapport aux objectifs plus larges du projet.

Les mauvaises décisions proviennent bien souvent non pas d’un esprit faible ou inexpérimenté, mais simplement de la mauvaise répartition de l’énergie et du temps disponible entre les décisions à prendre. Il y a un méta-processus pour décider sur quelles décisions il faut investir du temps et de l’énergie. C’est cette capacité qui explique que certaines personnes peuvent gérer cinq fois plus de travail que d’autres : ils divisent instinctivement leur travail en plus petites parties, trouvent les décisions et actions qui ont le plus d’effet de levier – les 20% qui font 80% des résultats – et investissent la plus grande part de leur énergie à rendre ces décisions et actions les meilleures possibles.

De plus :

• Évaluez les décisions afin de passer trop de temps dessus.
• Regardez la zone d’indifférence et les opportunités pour utiliser avec efficacité une évaluation.
• Utilisez l’évaluation comparative pour les décisions qui en valent la peine.
• Toutes les décisions ont des composants émotionnels, que nous l’admettions ou non.
• Les listes pour et contre sont la méthode la plus flexible pour l’évaluation comparative. Ils permettent facilement d’impliquer les autres et d’avoir des perspectives nouvelles sur les décisions.
• L’information et les données ne prennent pas de décisions pour vous.
• Vous vous améliorez dans la prise de décision en passant en revue des décisions passées et en les explorant pour trouver des leçons et des opportunités pour de meilleures tactiques.

Exercice :

Pensez à ce que vous allez faire de ce week-end. Faites une liste pour/contre pour chacune de vos options. Incluez un choix ne-rien-faire et au moins un choix hybride (incluant une partie de plusieurs options).

La suite dans le prochain épisode 😉 .

Le petit guide pratique du livre Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun

Les leçons clés à tirer de ses expéditions

1. Management de projet n’est pas un art sacré.

2. Au plus simple est votre vision de ce qu’il faut faire, au plus vous aurez de puissance et de concentration pour l’accomplir.

3. Simple ne veut pas dire facile.

Foire Aux Questions du livre (FAQ) Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun

1. Comment le public a accueilli le livre Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun ?

Le livre Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun a connu un grand succès et est devenu le Best Seller.Il est édité le 29 Avril 2008 en Anglais.

2 .Quel est l’impact du livre Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun?

Ce livre de Scott Berkum contient des idées très utiles même pour quelqu’un qui est dans un environnement de startup. Il est informatif et donne de bons conseils.

3. A qui s’adresse le livre Faire en sorte que les choses se fassent  de Scott Berkun ?

Ce livre s’adresse aux gestionnaires de projets et toute autre personne désireuse de réussir dans son entreprise.

4. Quelles sont les trois principales fonctions du planning ?

Le planning:

1. Permet à l’équipe de s’engager.

2. Encourage chacun à voir son travail comme une contribution à l’ensemble.

3. Permet d’établir un suivi des progrès

5. Que faire avec les idées une fois que vous les avez ?

Aussi dur qu’il soit de trouver des bonnes idées, il est encore plus difficile de les gérer. Même si de bonnes idées de conception sont investiguées, et que les personnes sont excitées sur le travail qu’elles sont en train de faire.

Les bonnes spécifications vs Comment prendre de bonnes décisions

Les bonnes spécifications	Comment prendre de bonnes décisions
S’assurer que les bonnes choses sont construites	Évaluez les décisions afin de passer trop de temps dessus
Fournir un planning des jalons qui conclut la phase de planning du projet	Regardez la zone d’indifférence et les opportunités pour utiliser avec efficacité une évaluation
Permettre une revue en profondeur et un feedback de différents individus pendant le cours du projet.	Utilisez l’évaluation comparative pour les décisions qui en valent la peine.

Qui est Scott Berkun ?

Scott Berkun est un auteur et conférencier américain. Berkun a étudié l’informatique, la philosophie et le design à l’université Carnegie Mellon. Il a travaillé chez Microsoft de 1994 à 2003 dans des rôles tels qu’ingénieur en ergonomie, chef de programme et évangéliste en conception d’interface utilisateur. Aussi, il a quitté Microsoft en 2003 afin de remplir son étagère de livres qu’il a écrits. Il a écrit trois livres à succès : Making things happen, The Myths of Innovation, et Confessions of a Public Speaker. Il a enseigné la pensée créative à l’université de Washington. Berkun gagne sa vie en donnant des conférences et des séminaires dans le monde entier sur des sujets tels que la direction d’équipe, la gestion de projet et la pensée créative.

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En complément du livre « Faire en sorte que les choses se fassent », je vous invite aussi à visionner ma vidéo intitulée « 10 techniques pour apprendre RAPIDEMENT et EFFICACEMENT, basées sur la science » qui vous présentent les principes importants de mon livre Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études :

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