Osez sortir du rang

Résumé de « Osez sortir du rang ! » d’Adam Grant : en s’appuyant sur de nombreuses études et histoires réelles issues de domaines très divers, ce livre nous apprend comment reconnaître, générer et exprimer de nouvelles idées, faire preuve d’originalité et d’innovation sur un plan personnel et professionnel.

Par Adam Grant, 2016, 272 pages, titre original : « Originals – How non-conformists change the world »

Chronique et résumé de « Osez sortir du rang ! – Comment les esprits originaux changent le monde » d’Adam Grant

Note : Tout au long de son livre « Osez sortir du rang« , Adam Grant nous livre des idées qu’il fonde sur l’analyse de multiples faits réels et qu’il tire de conclusions d’études très variées. Le livre est alors rempli d’histoires racontées avec détails en pointillés au fil des chapitres, ce qui amène le lecteur à les croiser et les recroiser comme une toile de fond dans sa lecture. Nous ne pouvons, dans ce résumé, mentionner toutes ces histoires et leur recoupement. Nous ne pouvons que synthétiser les propos qui en ressortent. De fait, ce résumé ne met pas en évidence le style très particulier de récits entremêlés et disséqués d’Adam Grant (non sans rappeler celui de Malcolm Gladwell) qui constitue une grande partie de la singularité de ce livre.

Chapitre 1 – Destruction créatrice – Aller à contre-courant, une entreprise risquée

Adam Grant commence ce premier chapitre de « Osez sortir du rang » par le récit de quatre étudiants qui ont réussi à révolutionner le marché de l’optique en créant, en 2008, la société Warby Parker. Avec leur société, ces quatre étudiants ont ouvert la voie à la vente en ligne de lunettes et gagné des millions de dollars en seulement quelques années, alors que personne n’y croyait.

L’auteur confie n’avoir, lui-même, pas du tout cru au projet de ces étudiants. Il raconte que, lorsqu’en 2009, l’un des fondateurs lui demande d’y investir, Adam Grant n’est pas du tout convaincu et refuse. Il avoue avoir opté à ce moment-là pour « la pire décision » jamais prise de sa vie en matière d’investissement. Ce fait marqua profondément l’auteur. À tel point qu’il voulut absolument comprendre comment il était possible qu’il soit passé à côté du potentiel de cette affaire. En analysant la situation, il réalisa qu’il existait, en réalité, deux façons de réussir :

• Le conformisme ⇒ qui consiste à suivre la majorité, sur des routes déjà balisées, sans remettre en cause l’état des choses.
• L’originalité ⇒ qui nous amène à prendre des chemins peu fréquentés, à faire preuve de créativité et à défendre des idées nouvelles, à contre-courant, mais finalement utiles.

« Osez sortir du rang«  est donc un livre, écrit l’auteur, qui « explique comment on peut tous aller vers plus d’originalité« .

1.1 – Les réglages par défaut

Adam Grant développe trois idées principales :

• « La majorité d’entre nous acceptent les réglages par défaut de nos vies »

L’auteur décrit ici une étude réalisée auprès de services clients qui montrent que les employés qui utilisent le navigateur préinstallé de leur ordinateur (environ 2/3 des agents) restent moins longtemps dans leur entreprise que ceux ayant pris l’initiative d’installer un meilleur navigateur.

Adam Grant explique cette corrélation de la façon suivante :

« Les agents qui acceptent la solution par défaut d’Internet Explorer ou de Safari envisagent leur emploi de la même façon. Ils font ce qu’on leur dit et suivent les procédures standard pour traiter les réclamations des clients. Pour eux, la description de leur poste est figée une fois pour toutes et quand ils sont mécontents, ils commencent par s’absenter et ils finissent par partir. »

Tandis que :

« Les employés qui ont pris l’initiative de changer de navigateur pour Firefox ou Chrome envisagent leur travail de façon différente. Ils cherchent pour leurs clients de nouvelles formes de vente et des façons nouvelles de traiter leurs problèmes. Lorsqu’ils jugent une situation perfectible, ils y remédient. Ayant pris l’initiative de régler leurs problèmes, ils ont moins de raisons de s’en aller. Ils façonnent le poste qui leur convient. »

Ils sont ainsi moins amenés à quitter leur emploi pour un autre.

• « Les gens cherchent à prouver la légitimité du statu quo, même si cela va exactement à l’encontre de leurs intérêts »

Dans une série de recherches, John Jost, spécialiste en psychologie politique, et son équipe ont constaté que « les gens qui souffraient le plus d’un certain état des choses étaient paradoxalement ceux qui étaient les moins susceptibles de le remettre en question, de le rejeter ou de le changer ».

Pour expliquer ce phénomène, John Jost développa la théorie de la justification du système. Celle-ci stipule que les gens cherchent à prouver la légitimité du statu quo, quoiqu’il arrive, car il y a quelque chose d’apaisant à le faire. C’est, selon lui, un « tranquillisant émotionnel« .

• L’originalité consiste à rejeter le réglage par défaut pour rechercher de meilleures solutions

L’auteur de « Osez sortir du rang » revient ici sur l’histoire de l’équipe fondatrice de Warby Parker qui a remis en question l’idée commune et immuable que les lunettes sont chères. elon Adam Grant, le point central est la curiosité.

Les fondateurs de Warby Parker se sont effectivement montrés très curieux. Ils se sont questionnés. Ils ont vraiment approfondi la question de ce qui pouvait rendre les lunettes aussi chères. Jusqu’à comprendre finalement que ce coût élevé n’était absolument pas justifié par le coût de fabrication, qu’il avait été déterminé par un groupe de gens dans une société donnée et qu’il suffisait de faire un choix différent pour rendre les lunettes aussi accessibles que n’importe quel produit.

Adam Grant rappelle alors que :

« Quand on commence à s’intéresser aux états de choses insatisfaisants dans le monde, on réalise que la plupart ont des origines sociales : règles et systèmes sont élaborés par des hommes. Cette prise de conscience donne la force d’envisager comment on peut les changer. »

1.2 – Les deux visages de l’ambition

• D’où vient le manque d’originalité ?

L’auteur de « Osez sortir du rang » partage les conclusions de plusieurs études réalisées auprès d’enfants prodiges pour expliquer que ce qui les empêche de faire avancer le monde est en fait leur manque d’originalité.

Ces enfants prodiges, qui deviennent adultes, sont très talentueux et ambitieux mais ils sont parallèlement peu originaux.

Pour Adam Grant, cela s’explique par trois raisons :

• Enfant, on ne leur apprend pas l’originalité : la créativité n’est pas encouragée ;  les recherches montrent que les enfants créatifs sont les moins aimés des professeurs et que les anticonformistes sont stigmatisés comme fauteurs de troubles.

• Adultes, l’originalité tend à s’effacer : plus nous devenons expert dans un domaine, plus nous manquons d’originalité. Certains enfants surdoués deviennent des « créateurs révolutionnaires » mais la très grande majorité d’entre eux deviennent experts dans un domaine, et perdent ainsi en originalité.

• La quête obsessionnelle de réussite balaye l’originalité et la créativité : pour Adam Grant, « plus on accorde de valeur au succès, plus on en vient à redouter l’échec. Au lieu de viser l’exceptionnel, l’intense désir de réussite nous pousse à rechercher des succès assurés ».

• Nous devons pousser à l’originalité

Pour Adam Grant, il est alors essentiel de pousser ceux qui ont des idées novatrices à les suivre et les défendre.

Pour illustrer son propos, l’auteur cite les exemples de nombreuses personnalités qui n’auraient jamais osé exprimer leur originalité sans y avoir été poussé voir contraint : George Washington, Martin Luther King, Michel-Ange, Steve Wozniak.

« Il s’en faut de quelques personnes, poussées à agir de façon originale, que l’Amérique n’existe pas, que le mouvement pour les droits civiques soit toujours un rêve, que les murs de la chapelle Sixtine soient toujours nus ou que l’ordinateur personnel n’ait jamais connu un tel succès. [….] Combien de Wozniak, de Michel-Ange et de King n’ont pas suivi ou défendu leurs idées novatrices parce qu’on ne les a pas poussés sous les projecteurs ? »

Même si nous ne voulons pas forcément lancer notre entreprise, créer un chef-d’œuvre, transformer la pensée occidentale ou défendre les droits du citoyen, nous avons tous des idées pour améliorer notre lieu de travail, notre école ou notre communauté, indique l’auteur. Mais souvent, nous hésitons à nous faire entendre parce que nous craignons de faire des vagues. Ainsi :

« On trouve des façons d’être original en surface – on met un nœud papillon, on porte des chaussures rouges – sans prendre le risque de l’être vraiment. Quand on arrive à nos idées motrices, à nos valeurs profondes, nous nous autocensurons. »

1.3 – L’étoffe des héros

• Communiquer son originalité n’implique pas nécessairement de prendre des risques

On l’a vu, beaucoup d’originaux ont peur d’exprimer leur originalité. Pourtant, en étudiant plusieurs précurseurs ayant réussi à être originaux dans leurs actes et pas uniquement dans leur apparence (Neil Armstrong, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Steve Jobs, Bill Gates), Adam Grant comprend que pour être novateur, il ne faut pas, comme on pourrait le penser, forcément prendre des risques extrêmes, au contraire.

L’auteur revient sur l’histoire de Warby Parker : il réalise que les étudiants fondateurs de Warby Parker ne l’ont, en fait, pas convaincu parce que leur attitude ne correspondait pas à ce qu’il s’imaginait de celle des entrepreneurs à succès.

En assurant leurs arrières (pendant longtemps, ces derniers n’ont pas voulu prendre le risque de quitter leurs activités parallèles avant de lancer leur entreprise) :

« Neil et sa bande n’avaient pas les tripes de se lancer à fond, du coup, j’ai mis en doute leur conviction et leur engagement. […] Ils ne risquaient pas assez leur chemise. Selon moi, ils allaient échouer parce qu’ils la jouaient trop prudente au lieu de risquer tout. Mais en fait, c’est exactement pour ça qu’ils ont réussi. Je veux débusquer le mythe qui veut que l’originalité exige une prise de risque extrême et vous persuader que les innovateurs sont en fait bien plus ordinaires qu’on ne le pense. »

• Les esprits novateurs ne sont pas des « têtes brûlées »

Ceux qu’on imagine rebelles, révolutionnaires, fauteurs de troubles, indépendants, toujours à contre-courant, insensibles à la peur, au rejet et au ridicule, brûlants d’un feu intérieur, sont en réalité souvent poussés, voire forcés par les autres. « Et même s’ils semblent aimer le risque, en réalité, ils préfèrent l’éviter« .

En guise d’illustration, l’auteur décrit des études qui ont montré que la plupart des esprits novateurs à succès ont continué de travailler ou d’étudier après le lancement de leur entreprise ou de leur art, parfois pendant encore très longtemps. C’est le cas, indique l’auteur, de Phil Knight, Steve Wozniak, Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin, Ava DuVernay, Brian May, John Legend et Stephen King. Conclusion :

« Si vous n’aimez pas les risques et que vous avez des doutes sur la viabilité de votre projet, il est probable que votre entreprise sera bâtie pour durer. Si vous aimez flamber, votre start-up sera bien plus fragile. »

1.4 – Gérer les risques comme un portefeuille d’actions

• La bonne répartition des risques

L’auteur de « Osez sortir du rang » décrit ici la théorie des risques développée par Clyde Coombs, psychologue à l’université du Michigan. Pour résumé, cette théorie affirme que les gens qui réussissent équilibrent les risques dans leur vie comme dans un portefeuille d’actions :

« Quand on se met en danger d’un côté, on équilibre sa prise générale de risque en faisant plus attention ailleurs. […] Cette répartition des risques explique pourquoi des gens sont souvent précurseurs dans un secteur de leur vie, tout en restant conventionnels dans d’autres. »

Ce portefeuille de risques équilibré possède plusieurs avantages résumés dans cette phrase d’Adam Grant :

« Être rassuré d’un côté rend libre d’être original de l’autre. En assurant son assise financière, on s’évite la pression de devoir publier des livres à moitié finis, vendre des œuvres d’art de moindre qualité ou se lancer dans des aventures commerciales sans préparation ». Finalement, cette façon de prendre des risques, « c’est de ne pas en prendre » continue l’auteur en citant Linda Rottenberg, PDG et cofondatrice d’Endeavor.

Adam Grant relate l’histoire de grands répartiteurs des risques connus pour avoir pris des risques considérables dans un domaine et les avoir en somme annulés en étant extrêmement prudents ailleurs : Sara Blakely, Henry Ford, Bill Gates ainsi que Warby Parker.

• Les risques pris par les entrepreneurs à succès sont des « risques calculés »

Adam Grant cite trois études ayant mis en évidence que les entrepreneurs à succès prennent, en réalité, ce qu’on appelle des « risques calculés » :

« Ceux qui deviennent des entrepreneurs à succès sont plus susceptibles d’avoir défié leurs parents, de n’être pas rentrés à l’heure prévue, d’avoir séché les cours, chapardé dans les magasins, parié, bu de l’alcool ou fumé de la marijuana. En revanche, ils ne sont pas plus susceptibles que la moyenne d’avoir eu des activités vraiment dangereuses comme conduire ivre, acheter de la drogue ou voler des articles de valeur. Et c’était vrai quelle que soit la catégorie socioéconomique de leurs parents ou les revenus de la famille. »

Selon l’auteur, pour devenir un original, il faut essayer quelque chose de nouveau. Cela entraîne donc nécessairement une part de risque. Mais les innovateurs ayant le plus de succès ne sont pas des casse-cou fonçant tête baissée sans visibilité. Ils sont, en fait, ceux qui « hésitent au bord du gouffre, calculent la vitesse de la chute, vérifient trois fois leur parachute et installent un filet au fond, au cas où ».

Chapitre 2 – Aveuglement des inventeurs, myopie des investisseurs – L’art et la manière de reconnaître les idées originales

Dans ce deuxième chapitre de « Osez sortir du rang », deux histoires sont omniprésentes pour appuyer les deux idées principales de l’auteur que ce dernier intitule : « l’aveuglement des inventeurs » et « la myopie des investisseurs« .

Ces deux histoires sont :

• L’invention du Segway : ce mode de transport individuel auto-équilibré devait transformer la vie des citadins et et leur ville. Tout le monde y croyait. Les plus grands investisseurs, ultra enthousiastes, ont misé sur ce produit qu’ils qualifiaient de « révolutionnaire » en y investissant des millions. Ce fut, au final, l’un des dix plus grands échecs technologiques de sa décennie.
• La diffusion de la série Seinfeld à la télévision américaine : les créateurs de Seinfeld ont affronter de multiples rejets, incompréhensions, critiques de la part des professionnels et du public à propos de leur série. Personne n’y croyait. Ne connaissant d’abord qu’échec sur échec, la série finira pourtant par rencontrer un succès encore jamais égalé : grâce à la persévérance et au soutien indéfectible d’un dirigeant de NBC qui y a cru, Seinfeld deviendra la série la plus populaire de la télé américaine.

2.1 – « Le plus grand obstacle à l’originalité, ce n’est pas la fabrication des idées, c’est la sélection des idées »

Nos sociétés, nos communautés, nos pays ne souffrent pas d’un manque d’idées nouvelles. Le problème se situe dans la sélection des idées.

L’auteur de « Osez sortir du rang » souhaite donc, dans cette partie, examiner les obstacles et les bonnes pratiques à cette étape de la sélection. Pour cela, il explore les méthodes de deux investisseurs qui ont anticipé l’échec du Segway. Puis, il analyse ce qui a permis au cadre de la NBC de saisir le potentiel de la série Seinfeld, quand les dirigeants de la chaine et les publics tests se montraient, quant à eux, très critiques.

2.2 – Managers et échantillons représentatifs sont de mauvais juges vis-à-vis des idées nouvelles : la meilleure évaluation reste celle de nos pairs 

En retraçant l’histoire de la création du Segway, le parcours de son inventeur Dean Kamen, à l’origine de nombreuses grandes inventions, l’histoire de la série Seinfield et en s’appuyant sur plusieurs études scientifiques, Adam Grant dégage quatre idées :

• Un créateur ne peut pas juger objectivement ses propres idées

Les créateurs sont de très mauvais pronostiqueurs concernant leur création. Comme nous tous, ils ont tendance à surestimer leurs propres performances. Ceci est notamment lié à ce que les psychologues appellent le « biais de confirmation« , c’est-à-dire qu’ils se focalisent sur les forces de leurs idées tout en ignorant leurs faiblesses.

• Les managers ont tendance à se concentrer sur ce que cela coûte d’investir dans de mauvaises idées plutôt que sur ce qu’on gagne à encourager les bonnes

Cette tendance les pousse à des jugements hâtifs. Nous le constatons régulièrement dans le monde du spectacle – ce fut le cas lorsque les dirigeants de studio sont passés à côté de grands succès comme « Star Wars », « E.T. » ou « Pulp Fiction » – ainsi que dans milieu de l’édition – ce fut le cas quand des managers ont refusé « Le Monde de Narnia », « Le Journal d’Anne Frank », « Autant en emporte le vent », « Sa Majesté des mouches » ou encore « Harry Potter ».

• Plus on est expert dans un domaine, plus on devient prisonnier de ses stéréotypes

L’expérience et l’expertise nous enferment dans une manière de voir le monde. C’est pourquoi, selon Adam Grant, les publics tests ne sont pas plus doués pour préssentir le succès d’idées nouvelles. À cause de ces stéréotypes, ils se positionnent, comme les managers, beaucoup trop rapidement.

• Il semblerait que les meilleurs juges soient les créateurs mais uniquement quand il s’agit de faire des pronostics sur les travaux des autres

Bien que trop complaisants avec leurs propres créations, les créateurs sont, par contre, de parfaits pronostiqueurs pour juger les travaux des autres. Des études montrent que lorsque des artistes s’entre-évaluent, ils sont deux fois meilleurs que les managers et les publics tests à prédire le succès de quelque chose. C’est pourquoi, l’auteur recommande de faire appel à ses collègues pour bénéficier d’un avis intéressant. Puisque rien n’est en jeu pour eux (ils ne sont pas directement concernés et ne prennent aucun  risque), nos pairs ont suffisamment de distance et d’objetivité pour une évaluation sincère.

2.3 – L’impact de l’expérience et de l’intuition dans nos prédictions

• L’expérience, une « épée à double tranchant »

En analysant ce qui a convaincu Rick Ludwin du potentiel de la série Steinfeld (le seul homme qui ait soutenu ce projet), Adam Grant comprend que bénéficier d’une expertise dans un domaine n’est pas toujours un atout pour repérer les bonnes idées. En effet, dans le cas de Rick Ludwin, l’auteur raconte qu’il n’y connaissait absolument rien à l’écriture et à la production des sitcoms. Sa spécialité, c’était les émissions de variété. Et il fut pourtant à avoir pérdit le succès de la série. Car selon Adam Grant, le fait de ne rien connaître des règles à respecter en matière de format de sitcoms mais de posséder, quand même, de l’expérience dans le domaine de la télévision, est sans doute ce qui lui a procuré le détachement qui lui fallait pour être capable d’imaginer quelque chose de différent.

• Les « hasards de l’intuition »

L’auteur de « Osez sortir du rang » s’intéresse à ceux qui se sont trompés en voyant dans le Segway une machine révolutionnaire. Steve Jobs, pourtant connu pour son intuition, fait partie de ceux-là. Et selon Adam Grant, si cette fois il s’est trompé, c’est pour trois raisons :

• Le manque d’expérience dans ce domaine : l’auteur partage plusieurs études montrant que nos intuitions ne sont justes que dans les domaines où nous sommes très expérimenté ou un univers prévisible pour nous. « Pour prédire avec justesse le succès d’une nouvelle idée, il vaut mieux être innovateur dans le domaine concerné » déclare Adam Grant, en rappelant que l’intuition de Steve Jobs avait souvent été très juste en informatique mais pas avec le Segway. En somme, quand on n’y connaît rien, l’intuition ne sert à rien. Dans ce cas, le recul et l’analyse permettent de bien meilleurs jugements.

• L’arrogance et l’enthousiasme : le succès est souvent source d’arrogance et d’excès de confiance, ce qui nous amène à moins rechercher les avis contradictoires. C’est sûrement pourquoi, Steve Jobs, fort d’un passé à succès, « ne prit même la peine de vérifier son intuition en se renseignant auprès d’inventeurs plus compétents ».

2.4 – Les dangers de la passion

L’auteur de « Osez sortir du rang » développe trois idées au sujet de la passion quand il s’agit de parier sur le potentiel d’une idée.

• Un entrepreneur passionné a beaucoup de chances de convaincre un investisseur qui se fie à son intuition 

Adam Grant fait part d’une étude qui mit en évidence que plus un investisseur se fiait à son intuition, plus il avait de chances d’être convaincu par la fougue d’un entrepreneur. C’était le cas de Kamen qui, en plus de maîtriser la technique et d’avoir de l’expérience, présenta son Segway avec grande passion. Ceci l’a rendu fascinant.

• Il est préférable de répondre à un appel du marché plutôt que d’imposer une nouvelle technologie

Dans ces autres inventions à succès, Kamen était parti des plaintes du personnel médical, de problèmes réels de terrain pour concevoir ses machines. Dans le cas du Segway, qui fut un échec, il s’est basé sur une solution plutôt que sur le problème.

• Observer l’envie de l’entrepreneur à réaliser son idée plutôt que ne voir que son enthousiasme quant à son idée

L’auteur écrit :

« Pour savoir si les gens qui ont eu une idée neuve sont capables d’en faire un succès, il faut regarder plus loin que l’enthousiasme qu’ils mettent à la présenter et se concentrer sur celui qu’ils mettent à l’exécuter et qui est révélé par leurs actes ».

2.5 – À quoi tient le succès de Warby Parker

Pour terminer ce chapitre de « Osez sortir du rang », l’auteur en récapitule en quelques sorte les idées en revenant sur l’histoire de Warby Parler. Le succès de Warby Parker valide en effet les hypothèses énoncées dans ce chapitre.

Ainsi, les fondateurs de Warby Parker :

• Possédaient, lors de la création de leur société, des profils très diversifiés qui les ont épargnés des stéréotypes ou d’un état d’esprit critique (qu’aurait pu avoir des managers ou des publics tests).
• Ont recherché la réaction d’autres créateurs puis de clients potentiels avant de penser que leur idée était bonne et « de se mettre en mode vendeur enthousiaste, comme l’avait fait Kamen ».
• Ont mis en place un système d’évaluation par les pairs dans leur entreprise : ce programme appelé « Warbles » permet à l’ensemble du personnel de suggérer des idées et requêtes à tout moment. Ces dernières se trouvent, par ailleurs, en accès libre et peuvent être commentées par n’importe quel employé.

Chapitre 3 – Avancer à découvert – Dire la vérité aux puissants

Le troisième chapitre du livre « Osez sortir du rang » démarre par l’histoire de Carmen Medina, qui a milité pendant des années pour la mise en place d’un « système de reporting interagences en ligne, continu et en temps réel » au sein de la CIA.

L’auteur raconte comment Carmen Medina a, dans un premier temps, échoué pour faire passer son idée. Puis, il retrace comment celle-ci a réussi, dix ans après, à convaincre la CIA de la création de ce système. Ce système prend aujourd’hui la forme d’une plateforme appelée Intellipedia, une sorte de « Wikipedia interne permettant aux agences de renseignement de partager leurs informations ». Elle compte, à présent, plus d’un million de pages de contenus ainsi que des centaines de milliers d’agents enregistrés.

Certes, la société a changé durant ces dix années (l’usage d’Internet s’est largement répandu et des évènements comme les attaques du 11 septembre à New York ont favorisé la coordination entre services de la CIA). Toutefois, pour Adam Grant, ce qui a amené l’idée de Carmen Medina à être considérée, c’est que pendant les 10 années qui se sont écoulées entre son échec et sa réussite, la jeune femme a appris à communiquer différemment.

Et c’est ce qu’Adam Grant propose d’étudier dans ce chapitre. Plus précisément : quel est le bon moment pour intervenir et comment faire pour être entendu ? Car « une fois qu’on a repéré une idée prometteuse, l’étape suivante consiste à la véhiculer avec efficacité ».

3.1 – Le pouvoir sans le prestige est mal perçu

Dans cette partie, l’auteur de « Osez sortir du rang » s’appuie sur des expériences menées pour émettre l’idée que « chercher à exercer une influence quand on manque de respectabilité, c’est s’exposer à être perçu comme difficile, autoritaire et intéressé« .

Autrement dit, les autres perçoivent très mal que nous exercions un quelconque pouvoir (= un contrôle, une autorité sur eux) s’ils ne s’avèrent pas, par ailleurs, prestigieux (= respect, admiration de la part des autres). En somme, les gens ont tendance à rejeter une personne qui leur donnerait des conseils si celle-ci n’a pas préalablement gagner leur respect.

Pour l’auteur, c’est ce qui s’est passé avec Carmen Medina au début de sa carrière. Elle a ensuite changer sa manière de s’exprimer et ainsi gagner en prestige et donc en pouvoir.

3.2 – Montrer ce que nous avons de pire : une stratégie gagnante pour les projets nouveaux

Adam Grant présente ici l’approche contre-intuitive d’un entrepreneur venu exposé son projet à des investisseurs. Cet entrepreneur, du nom de Griscom, énuméra en fait aux investisseurs toutes les raisons de ne pas investir dans son entreprise. Et cela fonctionna  : cette méthode lui permis de lever des millions de dollars de financement et de revendre sa société à Disney quelques années plus tard pour 40 millions de dollars.

L’auteur explique que cette façon de communiquer, qui consiste à souligner ses aspects négatifs plutôt que ses forces, peut s’avérer très efficace pour « vendre » des idées innovantes car nous nous adressons alors à un auditoire septique.

Plus précisément, elle fonctionne pour quatre raisons. Parce que commencer par mentionner les faiblesses :

• « Désarme les critiques »

Juste le fait de réaliser que quelqu’un essaie de nous convaincre élève naturellement les barrières mentales. En faisant l’inverse, le public baisse la garde. Il se détend car « c’est sincère, ça n’a pas le goût, ni l’odeur de la vente ». Il ne craint plus de « se faire avoir ».

• « Donne l’air malin »

Juger ses faiblesses montre que nous ne sommes pas dupe de nos limites, et le public non plus. Cela prouve aussi que nous sommes suffisamment compétent pour anticiper les problèmes.

• Inspire plus confiance

Décrire les difficultés que les investisseurs peuvent rencontrer démontre une certaine honnêteté et modestie. Les investisseurs auront bien tôt ou tard conscience de ces difficultés. Les exposer d’emblée, c’est alors faire une partie de cette analyse pour eux et établir une confiance. d’autre part, cette transparence rend le projet plus crédible au moment de parler de ses forces : « Si je suis prêt à leur dire ce qui ne va pas, les investisseurs se disent qu’il doit y avoir des tas de choses qui vont bien ».

• Génère un meilleur sentiment général vis-à-vis du projet

À cause d’un biais dans la façon dont nous digérons les informations, l’auteur explique que lorsque nous partageons des problèmes sérieux, les investisseurs ont plus de mal à trouver d’autres problèmes, ce qui les amène à penser que les difficultés énoncées ne sont finalement pas si graves.

3.3 – Exposer régulièrement ses idées pour les faire accepter

L’auteur de « Osez sortir du rang » développe ici l’idée que pour faire accepter aux autres nos idées originales, « nous devons en parler, puis rincer et recommencer ».

Or, nous avons tendance à faire l’inverse, à ne pas communiquer suffisamment sur ses idées. Pourquoi ? Parce que notre idée nous est si familière, nous maitrisons tellement notre sujet qu’il ne nous est plus possible d’imaginer à quoi cela ressemble pour quelqu’un qui écoute notre idée pour la première fois. Nous sous-estimons alors « la façon dont un auditoire doit y être exposé pour la comprendre et y adhérer ».

C’est ce que le psychologue Robert Zajonc appelle « l’effet de simple exposition » : « plus on rencontre quelque chose, plus on l’aime ». Autrement dit, plus nous croisons, entendons, une idée, moins elle s’avère menaçante.

3.4 – Quitter avant de partir

Dans cette partie de « Osez sortir du rang », Adam Grant observe que la conformité se répand beaucoup plus chez les statuts intermédiaires. Il explique cela par le fait que :

• Lorsque nous sommes au sommet, les gens s’attendent à ce que nous soyons différent : nous pouvons donc plus nous éloigner des sentiers battus.
• En bas de la hiérarchie, nous nous sentons plus libres d’être originaux car nous n’avons finalement pas grand-chose à perdre.

Entre ces deux segments de hiérarchie, c’est-à-dire là où se trouve une majorité de personnes, l’insécurité domine : « on a gagné un peu de respect, on valorise ce statut et on ne veut pas risquer de le perdre. Pour préserver son statut, on joue le jeu, on montre son conformisme pour prouver sa valeur en tant que membre du groupe ».

3.5 – Le sexe et la race influent sur la prise de parole

L’auteur de « Osez sortir du rang » dénonce ici le fait qu’encore aujourd’hui, s’exprimer quand on est une femme, est très difficile. En prenant la parole et en faisant donc acte de leadership, les femmes prennent le risque d’être perçue comme « agressives » voire « autoritaires ».

Adam Grant met en évidence le stéréotype sexuel qui veut que les hommes soient directifs et les femmes conciliantes. Il fait un lien avec l’histoire de Carmen Medina, femme dans une CIA dominée par les hommes et doublement minoritaire parce que Portoricaine.

Par cet exemple, l’auteur souligne comment ce statut minoritaire peut amplifier difficultés et bénéfices, et à quel point, « pour les membres d’une minorité, il est particulièrement important d’avoir acquis un certain statut avant d’exercer le pouvoir. »

3.6 – Partir ou s’exprimer plutôt que de s’ériger en s’opposant

Pour terminer le troisième chapitre de son livre « Osez sortir du rang », Adam Grant relate l’histoire de Donna Dubinsky, responsable de la distribution et des ventes chez Apple en 1985, qui osa remettre en cause une décision de Steve Jobs, trois échelons au-dessus d’elle. Dubinsky eut gain de cause en exprimant sa position avec insistance.

L’auteur utilise cette histoire et celle de Carmen Medina, qui partit de la CIA pour revenir quelques années plus tard, pour illustrer un point essentiel sur la façon de gérer les insatisfactions : à long terme, persister ou abandonner dans ses propositions originales ne fait pas avancer la situation ; pour faire aboutir une idée originale, il semble bien plus opportun, selon le contexte, soit de partir, soit de prendre la parole. L’auteur précise :

« Dans certaines circonstances, quitter une société étouffante peut être un meilleur chemin vers l’originalité. Le mieux qu’on puisse faire, c’est exprimer ses opinions, équilibrer les risques encourus et se préparer à partir si nécessaire. Si les dirigeants évoluent […] ça peut valoir le coup de rester et d’insister. Sinon, si nos auditoires ne sont pas réceptifs à de nouvelles orientations, on trouvera peut-être de plus belles occasions ailleurs. »

Medina a choisi de partir, Dubinsky de s’exprimer. Mais finalement, leurs choix se ressemblent en ceci : elles ont choisi de s’exprimer plutôt que de se taire. Et à long terme, termine Adam Grant « les recherches montrent que les erreurs que nous regrettons ne sont pas celles que nous avons faites, mais celles que nous n’avons pas faites. Si on pouvait tout recommencer, la plupart d’entre nous se censureraient moins et s’exprimeraient davantage ».

Chapitre 4 – Coup de foudre et conséquences – Bon tempo, procrastination stratégique et inconvénient d’être le premier

Le quatrième chapitre de « Osez sortir du rang » commence par raconter comment Martin Luther King s’y est pris pour rédiger son discours mondialement connu « I have a dream«  (« Je fais un rêve »). Nous apprenons ainsi que Luther King s’est véritablement mis à la rédaction de son discours qu’à 22 heures la veille de la manifestation.

Adam Grant va se servir de ce récit pour illustrer ses propos quant au sujet central de ce chapitre, à savoir le dilemme du bon moment.

4.1 – Il y a plus d’inconvénients que d’avantages à agir vite et être le premier

Alors qu’on nous assène sans arrêt que la clé du succès est d’agir tôt, Adam Grant va à contre-courant des idées reçues en affirmant ici qu’agir tôt comporte plus de risques que d’agir tard. Il fait d’ailleurs remarquer que les plus grands esprits créatifs et innovateurs sont de grands procrastinateurs.

Voici ses deux réflexions pour argumenter son propos.

• La procrastination laisse le temps aux idées neuves de germer

Pour l’auteur de « Osez sortir du rang », la procrastination est possiblement l’ennemie de la productivité mais elle est surtout source de créativité et peut mener à l’originalité. Pourquoi ? Parce qu’en retardant le processus, nous passons « plus de temps à envisager d’autres stratégies, plutôt que de nous fixer sur la première idée qui se présente« .

À ce propos, l’auteur fait remarquer que les génies créatifs et scientifiques (Léonard de Vinci en est un parfait exemple) se révèlent souvent dans leur tendance à toujours « remettre à plus tard ». Ces derniers utilisent, en fait, la procrastination comme une forme d’incubation. Le temps qui passe est, en réalité, mis à profit pour mettre au point de façon parfaite leurs inventions. Les idées ont besoin de temps pour arriver à maturation et « la procrastination est une façon de résister au besoin de répondre d’une façon prématurée ».

• La procrastination offre une liberté d’improvisation

Adam Grant revient sur le célèbre discours de Martin Luther King. Il évoque également celui prononcé par Abraham Lincoln à Gettysburg en 1863.

Lincoln et King ont tous les deux attendu le dernier moment pour rédiger leur discours : la veille et même le matin pour le finaliser. Or, ces deux discours sont restés gravés dans la mémoire collective.

Selon l’auteur de « Osez sortir du rang », c’est précisément parce qu’ils ont procrastiné que Lincoln et King ont rendu leurs paroles emblématiques. Face à la foule, ils se sont soudain sentis libres d’improviser. Ce sont ces parties improvisées qui furent les plus vibrantes et déterminantes dans leurs discours. Selon l’auteur, si leur allocution avait été trop préparée à l’avance, elles n’aurait pas tant marqué les esprits. Car « quand on s’organise bien à l’avance, on reste souvent fixé sur la structure qu’on a édifiée, fermant la porte aux autres pistes créatives qui pourraient surgir », assure l’auteur.

4.2 – Les pionniers et les colons

• Attendre avant de se lancer

Adam Grant nous explique ici pourquoi être pionnier nous amène à livrer des batailles difficiles et pourquoi, contrairement à ce que nous pensons habituellement, il est donc préférable d’attendre avant de se lancer dans un projet.

Pour cela, il s’appuie sur le travail de Bill Gross, le fondateur d’Idealab. Les résultats de ce travail montre que le plus décisif dans la réussite d’un lancement n’est pas « la singularité de l’idée, les capacités de l’équipe en charge, la qualité du modèle économique, ni l’accès au financement ». Non, le caractère déterminant, c’est le timing.

Une autre célèbre étude de chercheurs en marketing a comparé les entreprises pionnières – les premières à développer ou vendre un produit – et les entreprises qui arrivent sur le marché un peu plus tard en tant que colons. Quatre constats émergent des conclusions de cette étude :

• Le taux d’échec est nettement plus élevé chez les pionniers (47 %) que chez les colons (8 %).
• Les pionniers s’accaparent une plus grande part de marché, mais ont finalement moins de chances de survie et des marges plus faibles que les colons.
• Contrairement à l’idée reçue, les colons ne sont pas des copieurs mais proposent souvent quelque chose de neuf.
• Être original n’oblige pas à être le premier, mais à être différent et meilleur.

• Ceux qui choisissent d’arriver après sur un marché ont plus de chances de réussir que les premiers

Selon l’auteur, il y a au moins quatre raisons à cela. Les pionniers  :

• Arrivent sur un marché en friche et se battent pour établir leur légitimité : quand les colons arrivent, le marché est mieux défini. Ils peuvent alors mettre toute leur énergie sur la qualité de leur produit, en examinant notamment ce que les premier ont fait « pour faire mieux ».
• Prennent les risques, les seconds qui ont observé suivent avec une bonne connaissance de ces risques : ainsi, « ils attendent le bon moment et répartissent les risques avant de se lancer ».
• Commettent les erreurs, les suivants notent et apprennent des erreurs de leurs prédécesseurs : « en fonçant moins la tête la première, les colons peuvent améliorer la technologie de leurs concurrents et fabriquer de meilleurs produits ».
• Ont tendance à s’enfermer dans leur offre initiale, les colons peuvent observer les évolutions du marché et les goûts des consommateurs pour s’y adapter.

Adam Grant cite plusieurs exemples :

• Le lancement de Warby Parker : il s’est déroulé quand les gens s’étaient déjà habitué à acheter de nombreux types de produits en ligne. S’ils s’étaient lancé plus tôt, les membres de Warby Parker n’auraient, à coup sûr, pas rencontré de succès.

• L’échec de Carmen Medina : la première fois que Carmen Medina proposa un partage d’informations en ligne, l’agence n’était pas prête pour ce concept. Médina était en avance sur son temps. Il a fallu attendre que les communications électroniques soient plus sûres et plus inscrites dans les habitudes pour que les gens deviennent réceptifs à son projet.

Finalement, l’auteur de « Osez sortir du rang » souligne qu’il n’y a pas forcément de corrélation entre le fait d’être le premier et d’être un original accompli, au contraire : « les esprits originaux qui ont le plus de succès ne sont pas toujours ponctuels. Ils arrivent à la fête avec un retard étudié ».

Enfin, Adam Grant conclut :

« Les avantages liés au fait d’être le premier peuvent être déterminants quand il s’agit de brevets ou lorsqu’il y a un fort effet de réseau […]. Mais, dans la plupart des cas, les chances de succès ne sont pas plus élevées. […] De la même façon que la procrastination amène de la souplesse, retarder la mise sur le marché peut permettre d’apprendre et de s’adapter, et réduire d’autant les risques liés à l’innovation. »

4.3 – Les deux cycles de la créativité : les jeunes génies et les vieux maîtres

L’originalité n’est pas un trait réservé aux jeunes uniquement. Nous avons plus tendance à nous rappeler d’eux, mais en réalité « des quantités de vieux maîtres se révèlent sur le tard ».

Dans cette partie de « Osez sortir du rang », Adam Grant se pose alors la question suivante : pourquoi certains originaux se distinguent tôt et d’autres tard ?

Pour répondre à cette question, l’auteur fait référence aux travaux de Galenson, chercheur et professeur universitaire, qui différencie deux types de créateurs :

• Les innovateurs conceptuels : ce sont des sprinters ⇒ ils expriment une grande idée puis la mettent en œuvre.
• Les innovateurs expérimentaux : ce sont des marathoniens ⇒ ils « résolvent des problèmes à travers un cycle d’essais et d’erreurs, apprenant et évoluant au fur et à mesure ».

Les différences entre innovateurs conceptuels et innovateurs expérimentaux déterminent, d’après Adam Grant, le moment auquel ces derniers vont percer. En effet, dans ses travaux, Galenson a montré que l’innovation conceptuelle concernait en grande majorité les moins de trente ans, alors que l’innovation expérimentale, elle, dominait chez les plus de 45 ans. Et ce constat s’explique très bien puisque la nature de l’innovation conceptuelle ne nécessite que peu d’années de recherches et que l’innovation expérimentale requiert, elle, souvent des décennies pour maitriser les connaissances qu’elle implique.

Au final, les deux stratégies se valent. L’une ou l’autre de ces stratégies prévaudra chez un innovateur ou chez un autre juste en fonction de sa façon de penser :

« Foncer est une stratégie qui convient aux génies précoces, mais pour devenir un vieux maître, il faut la patience des marathoniens de l’expérimentation. Les deux routes mènent à la création. »

Chapitre 5 – Faire exister des alliances

Adam Grant démarre le cinquième chapitre de « Osez sortir du rang » en retraçant l’histoire de Lucy Stone, la première militante américaine pour l’obtention du droit de vote des femmes en 1855. Dans sa lutte, elle mobilisa de nombreuses supportrices et dû convaincre ses adversaires de s’associer à son mouvement féministe. Mais après une quinzaine d’années, les différentes approches au sein du mouvement firent de ses plus grandes alliées Susan B. Anthony et Elizabeth Cady Stanton, ses plus grandes rivales dans la même cause.

À travers le conflit de ces trois femmes novatrices et profondément engagées dans le même combat ainsi que de nombreux autres exemples relatés tout au long du chapitre, l’auteur de « Osez sortir du rang » étudie la difficulté de bâtir des alliances efficaces pour atteindre ses objectifs.

5.1 – S’allier avec ceux qui ont les mêmes moyens d’action plutôt qu’avec ceux qui ont des valeurs communes

Adam Grant commence par remettre en cause l’idée-reçue que les groupes se fédèrent autour d’objectifs communs. Selon lui, c’est plutôt ce qui les sépare.

En guise d’argument, l’auteur rappelle le concept d’hostilité horizontale développée par Judith White, psychologue à Dartmouth, qui consiste à dire que « plus on s’identifie à un groupe radical, plus on cherche à se différencier des groupes plus modérés qui menacent notre identité« .

C’est ce type d’hostilité horizontale qui amena Susan B. Anthony et Elizabeth Cady Stanton, assez radicales, à rompre avec Lucy Stone, plus conciliante.

Adam Grant explique ensuite que nous cherchons souvent à créer des alliances avec ceux qui défendent les mêmes causes que nous, mais que nous aurions beaucoup plus d’intérêt de nous rapprocher de ceux qui agissent selon les mêmes méthodes (exemples : coalitions entre écologistes et défenseurs des homosexuels, entre féministes et pacifistes ou entre une base militaire et une tribu d’Amérindiens). En effet, des études montrent que ces alliances inhabituelles fonctionnent grâce à « la similarité des moyens d’action » :

« Même quand ils défendent des causes différentes, les groupes entrent en affinité lorsqu’ils ont les mêmes façons d’agir. Quand on vient de passer dix ans à protester, on éprouve aisément un sentiment d’identité et de communauté pour une organisation qui a fait la même chose. »

5.2 – Modérer son message pour convaincre des alliés à rejoindre sa cause

Adam Grant part de l’histoire de l’étudiante Meredith Perry qui, en 2011, a dû trouver un moyen de convaincre de potentiels partenaires sceptiques pour créer ce que tout le monde disait impossible : une énergie sans fil.

L’idée qu’il faut commencer par énoncer ses motivations, sa vision derrière ses idées pour persuader les autres (le fameux « pourquoi » de Simon Sinek) fonctionne très bien en temps normal mais pas quand on remet en cause l’état des choses ou qu’on défend une cause morale. Selon l’auteur : « les anticonformistes novateurs, eux, peuvent se heurter à la notion d’impossible ».

Les découvertes montrent qu’il faut alors plutôt tempérer son radicalisme, présenter ses projets en mesurant son discours, en dissimulant leur côté extrême et choquant. Ou sinon commencer par une demande modeste pour obtenir un premier engagement et ensuite dévoiler un objectif plus grand (la fameuse « technique du pied dans la porte » de Robert Cialdini). C’est le principe que Meredith Perry a suivi : « quand elle n’est pas parvenue à convaincre les spécialistes de monter dans sa barque, elle les a convaincus de simplement faire quelques pas avec elle, sans leur dire où elle allait » indique l’auteur : « là où elle disait auparavant « j’essaie de fabriquer un transmetteur qui propulse l’énergie à travers l’air« , elle disait désormais « je cherche quelqu’un pour concevoir un transmetteur avec les paramètres suivants. Pouvez-vous fabriquer cet élément » ? »

5.3 – S’allier avec ses ennemis plutôt qu’avec de faux amis

• Les relations négatives sont préférables aux relations ambivalentes

L’auteur de « Osez sortir du rang » expose ici l’idée suivante :

« Si l’on peut avoir des relations qui sont purement bienveillantes ou uniquement hostiles, on peut aussi avoir des relations qui sont à la fois bienveillantes et hostiles. Ce que les psychologues appellent les « relations ambivalentes« . Peut-être les appelez-vous « faux amis » – ce sont des gens qui sont parfois de votre côté, parfois contre vous. »

Adam Grant revient sur l’histoire de Lucy Stone, figure du militantisme féministe aux États-Unis, et analyse plus particulièrement sa relation profondément ambivalente avec Susan B. pour illustrer ses propos. Il partage ensuite les conclusions de plusieurs études sur les relations ambivalentes. De ces deux illustrations, il fait ressortir deux points majeurs :

• Les relations d’hostilité ne sont pas plaisantes mais elles ont le mérite d’être prévisibles : « quand un collègue vous fait systématiquement du tort, on est prévenu et on peut garder ses distances. Mais dans une relation ambivalente, on est constamment sur ses gardes et on ne sait jamais quand faire confiance ».

• « Les relations ambivalentes sont moins saines que les relations négatives » : les études mettent en évidence que plus nous entretenons de relations ambivalentes, plus notre stress, notre insatisfaction et niveau de dépression sont élevés.

« Instinctivement, on cherche à se débarrasser de ses mauvaises relations et à sauver celles qui sont ambivalentes. Mais l’expérience suggère qu’on devrait faire l’inverse : se séparer de ses faux amis et tenter de retourner ses ennemis.« 

Adam Grant en arrive à la conclusion que finalement, nos meilleurs alliés ne sont pas ceux qui sont de notre côté mais plutôt ceux qui, contre nous au départ, se sont ensuite rangés à nos côtés.

Il y a donc des avantages de taille à convaincre nos adversaires, ceux qui sont réfractaires à nos remises en causes, et ce pour trois raisons :

• « On trouve plus gratifiante une hostilité transformée progressivement en affinité, qu’une bienveillance immuable » : autrement dit, nous estimons une personne qui nous a constamment soutenu comme acquise à notre cause, alors qu’un « ancien opposant devenu partisan enthousiaste » sera, lui, considéré comme « un véritable supporter« .

• Pour nous aimer, nos opposants ont réalisé des efforts particuliers : ils sont allés au-delà de leurs sentiments d’hostilité jusqu’à consentir qu’ils avaient dû faire erreur sur notre personne. Il est alors peu probable de les voir changer de camp encore une fois. Et il est certain qu’ils s’efforceront de maintenir une relation positive avec nous.

• Nos ex-ennemis sont de loin ceux qui persuadent le mieux les autres de nous rejoindre : « leurs arguments sont plus convaincants parce qu’ils comprennent mieux les doutes et appréhensions des hésitants. Ils sont également plus crédibles, puisqu’ils ont été capables de critiques ».

5.4 – Apporter des référence communes plutôt que miser sur l’originalité absolue

Adam Grant relate comment est né, chez Disney au début des années 1990, « Le Roi Lion », premier film d’animation tiré d’une idée originale, c’est-à-dire d’une histoire entièrement nouvelle, et non pas tirée de contes existants. Alors que personne n’y croyait, « Le Roi Lion » fut un immense succès qui rapporta plus d’un milliard de dollars à Disney.

Adam Grant décrit comment Maureen Donley a réussi à convaincre les dirigeants de Disney très septiques à lui donner leur feu vert pour ce nouveau scénario. Pour arriver à les persuader, Maureen Donley a, en fait, dû apporter une « dose de familiarité » au projet. Elle fit alors référence à une histoire classique : celle d’Hamlet (dans laquelle l’oncle tue le père et le fils doit venger la mort du père).

Pour Adam Grant, l’idée qui ressort de cette histoire est la suivante  : le fait de donner une même référence à un grand groupe de personnes est un élément décisif pour faire adhérer à une idée originale. Car « dans l’originalité absolue, on peut perdre les gens » termine l’auteur.

5.5 – Équilibrer idéalisme et pragmatisme, nouveau et coutumier 

Pour faire germer un objectif original, une pensée radicale est souvent nécessaire. Mais une fois cette idée semée, il faut, pour accéder à une audience plus large, un intermédiaire plus mesuré. Selon l’auteur de « Osez sortir du rang », faire preuve de radicalisme modéré ouvre à des unions potentielles.

L’auteur conseille alors, à travers diverses histoires, de :

• Présenter ses valeurs comme un moyen d’installer celles des autres : au lieu de tenter de changer les idéaux des autres, il est plus aisé de chercher à « raccrocher notre programme aux valeurs habituelles auxquelles les autres croient déjà ».
• Reformuler nos idées pour qu’elles séduisent : pour cela, la transparence n’est pas toujours la meilleure option. Quand nous recrutons des collaborateurs, par exemple, il faut plutôt essayer de trouver un équilibre entre idéalisme et pragmatisme et mélanger la nouveauté au coutumier. L’auteur cite ici Rob Minkoff :

« Tout le monde aspire à l’originalité, mais il faut trouver le bon dosage. […] Si ce n’est pas assez nouveau, c’est ennuyeux ou banal. Si c’est trop original, l’auditoire peut avoir du mal à comprendre. Le but est de repousser les limites, pas de tout casser. »

5.6 – Tempérer l’ardeur, apaiser, pacifier

Les esprits novateurs au départ d’un mouvement en deviennent généralement les membres les plus radicaux. Leurs idées et leurs idéaux seront souvent trop élevés : ils ne sont pas les mieux placés pour former des alliances avec les groupes adverses. « Envoyer les « faucons » marche rarement » lance l’auteur de « Osez sortir du rang ». Il est plus judicieux de « tempérer l’ardeur de la cause ». Ainsi, selon lui :

« Ce sont les plus pacifistes des deux camps qui doivent s’asseoir autour de la table, écouter l’opinion des autres, identifier les objectifs communs et les façons de les atteindre, et s’engager dans une résolution conjointe du problème. »

Chapitre 6 – Une bonne raison de se rebeller – Comment proches et mentors favorisent l’originalité

Dans ce chapitre de « Osez sortir du rang », Adam Grant nous raconte l’histoire de Jackie Robinson, premier joueur noir de la première division de baseball américain, au parcours ponctué de proliférations haineuses et de menaces de mort de la part de joueurs racistes. Sa persévérance l’amena à devenir le premier vice-président noir d’une grande société américaine et le premier commentateur noir de baseball aux États-Unis.

L’auteur utilise en fait cette histoire pour comprendre la corrélation entre l’originalité et l’ordre de la fratrie.

6.1 – Les cadets sont plus originaux et rebelles

Malgré les controverses à ce propos, l’auteur reconnaît que l’ordre de naissance d’une fratrie reste « un marqueur de personnalité et de comportement » intéressant, et ce, notamment dans le côté rebelle des individus. Bien sûr, des facteurs biologiques et sociaux entrent en jeu, mais « des centaines d’études arrivent à la même conclusion ». Elles affirment que :

« Même si les aînés ont tendance à être plus dominants, plus consciencieux et plus ambitieux, les cadets sont plus ouverts aux risques et aux idées originales. Les aînés ont tendance à préserver le statu quo, les cadets à le remettre en cause. »

Adam Grant partage nombre de ces études réalisées qui révèlent, par exemple, la tendance des cadets à choisir un sport plus dangereux que celui de leurs aînés (ou à le pratiquer en prenant plus de risques) ou encore la représentation plus importante des cadets dans les découvertes scientifiques majeures.

Selon Adam Grant, la propension des cadets à prendre plus de risques que leurs aînés et à se montrer plus originaux s’explique de deux façons. Elle est liée à :

• La façon dont est gérée la compétition entre frères et sœurs

Les premiers s’identifient à leurs parents (enfants uniques au début, ils affichent leur autorité sur les nouveaux arrivés pour ne pas être détrônés) ; cela favorise la rébellion des cadets qui, par ailleurs, cherchent à se différencier.

• L’éducation différente que donnent les parents à leurs plus jeunes enfants

Selon Adam Grant, l’éducation est généralement moins stricte chez les cadets (règles plus souples et moins nombreuses). Ces derniers ont plus tendance à imiter les autres enfants plutôt que les choix mesurés et prudents des adultes. Ils sont aussi plus autonomes et protégés.

6.2 – L’influence des parents

• Une discipline basée sur une grande liberté et la compréhension est source de rébellion constructive et créative

Adam Grant commence par évoquer une étude réalisée par deux chercheurs en sociologie et éducation. Celle-ci porte sur des personnes non-juives qui risquèrent leur vie pour sauver des personnes juives pendant l’Holocauste. L’étude compare ces héros avec certains de leurs voisins qui, eux, n’avaient pas aidé de juifs.

Ils constatent que les individus étudiés se ressemblent en tout point (éducation, profession, environnement familial, quartier, convictions politiques et religieuses). De plus, tous ont un degré de rébellion comparable dans leur jeunesse : ils ont « désobéi, volé, menti, triché, agressé quelqu’un ou manqué à leurs devoirs ». Toutefois, le travail des chercheurs révèle un point de différence incontestable : la réaction de leurs parents face à leurs agissements.

Ainsi, ceux qui ont secouru les victimes de l’Holocauste racontent que durant leur enfance, ce qui était primordial dans la discipline imposée par leurs parents était la compréhension. Ce qui primait, c’était le raisonnement, les explications, la persuasion, les suggestions sur la façon de remédier au mal causé. Enfant, leurs parents ne les grondaient pas et ne les punissaient pas. Ils cherchaient à « leur faire comprendre ce qu’ils avaient fait de mal » et les effets de leurs actes sur les autres.

« En insistant sur ces conséquences, on dirige l’attention sur la détresse de la personne qui risque d’être blessée et on nourrit l’empathie à son égard » indique l’auteur. Les règles expliquées rationnellement sont intégrées. Celles imposées de façon autoritaire (en criant et en sanctionnant) sont moins bien appliquées. Des études montrent la même chose en matière de créativité.

L’auteur souligne enfin le paradoxe de la situation : ces enfants respectent mieux les règles mais, en même temps, se rebellent davantage. Oui mais attention, leur côté rebelle s’exprimera généralement sous forme de gestes moraux ou créatifs, et non pas sous la forme de comportements déviants.

• Louer un trait de personnalité plutôt qu’un comportement

L’auteur de « Osez sortir du rang » explique ici que l’originalité est aussi liée à la façon dont les parents réagissent quand leurs enfants se comportent bien.

En résumé, si complimenter le comportement d’un enfant qui agit bien renforce un bon comportement, il est encore plus efficace de complimenter leur trait de caractère. Par exemple : le compliment « c’est bien d’avoir donné quelques-unes de tes billes à ces enfants pauvres. Oui, c’était vraiment bien de faire ça » peut être remplacé par « j’imagine que tu es le genre de personne qui aime aider les autres quand tu en as l’occasion. Oui, tu es vraiment quelqu’un de bien« .

Et c’est la même chose adulte dans un cadre professionnel. Car de cette manière, nous intégrons le compliment dans notre identité. Par exemple : « merci de ne pas tricher » peut être remplacé par « ne soyez pas un tricheur, merci« .

L’auteur mentionne plusieurs études qui montrent ainsi qu’être davantage attentif à la personnalité plutôt qu’au comportement forge nos valeurs morales : car « au lieu de nous voir au travers d’une série d’actes moralement isolés, on commence à se voir plus globalement comme une personne morale » lance l’auteur.

6.3 – Pourquoi les parents ne sont pas les meilleurs exemples

Pour stimuler l’originalité et élever les aspirations chez les enfants, l’auteur de « Osez sortir du rang » conseille de leur faire connaître des personnes inspirantes qui leur serviront d’exemples (le plus possible de modèles différents). Ces mentors peuvent se trouver dans l’histoire qui regorge de grands précurseurs et de personnages de fiction. Beaucoup de héros, par exemple, incarnent l’originalité, réalisent de grands exploits et rendent l’impossible possible auprès des enfants.

Cette démarche encourage l’innovation :

« Des études montrent ainsi que lorsque les romans pour enfants racontent des exploits originaux, la génération suivante innove davantage. […] Quand les histoires se focalisent sur des prouesses originales, les dépôts de brevets ont tendance à décoller vingt ou quarante ans plus tard. »

Chapitre 7 – Repenser la pensée commune – Mythes des cultures fortes, sectes et avocats du diable

Adam Grant commence le septième chapitre de son livre « Osez sortir du rang » en nous racontant le parcours d’Edwin Land, fondateur de Polaroid, à qui l’on doit plusieurs inventions majeures (plus de 535 brevets dont la caméra instantanée et le filtre polarisant la lumière qu’on utilise aujourd’hui dans quantité de produits).

Edwin Land est connu pour sa créativité visionnaire, sa passion mêlant l’art et la science, son goût pour le design, son attachement à la qualité et son incitation à penser différemment. Mais ce grand précurseur sert ici d’exemple à Adam Grant pour analyser les erreurs qui ont mené Polaroid à l’échec.

7.1 – La pensée de groupe

L’auteur de l’ouvrage « Osez sortir du rang » commence par étudier le modèle qui s’est appliqué chez Polaroid : la pensée de groupe. Selon lui, « cette tendance à rechercher le consensus plutôt qu’à cultiver les différences » est « l’ennemie de l’originalité« . Car, précise-t-il, « on se sent obligé de se conformer aux idées dominantes, préétablies, plutôt que de contribuer à la diversité ».

Selon une célèbre étude réalisée par Irving Janis, psychologue à Yale, la pensée de groupe se met en place quand la cohésion est très forte au sein d’une organisation. Selon Janis, si les membres d’une organisation s’entendent vraiment très bien, alors, par souci de parvenir à l’unanimité, ils n’arriveraient plus à rechercher des stratégies alternatives. En ce sens, la cohésion et la culture forte d’une organisation deviendraient nuisibles. Selon elle, les opinions originales et divergentes sont indispensables au sein d’un groupe pour garantir des décisions et résolutions de problèmes efficaces.

Dans la suite de ce chapitre, Adam Grant souhaite aller plus loin que l’étude de Janis pour partager les « véritables causes » de la pensée de groupe. Il propose également des moyens d’éviter cette pensée de groupe.

7.2 – Trois modèles d’organisation plus ou moins efficaces

L’auteur fait référence à une étude menée par James Baron pour faire ressortir qu’il existe, en gros, trois modèles de recrutement dans les organisations. Le modèle :

• Professionnel ⇒ le recrutement s’appuie sur les compétences spécifiques des candidats.
• Star ⇒ les candidats sont retenus pour leur potentiel en considérant qu’ils ont les capacités intellectuelles d’acquérir les compétences nécessaires pour le travail à réaliser.
• Engagé ⇒ le plus important dans ce modèle est l’affinité des candidats à la culture de l’entreprise (approche, motivation…), leur adéquation avec les valeurs de l’entreprise ; ce qui prime, ce sont les relations fortes entre employés et organisation (sentiment d’appartenance et cohésion, un peu comme faisant partie d’une grande famille).

L’auteur explique, dans la suite de ce chapitre, pourquoi, selon l’étude de Baron, le modèle qui fonctionne le mieux est « de loin » le modèle engagé.

7.3 – Le mauvais côté du modèle engagé à long terme

Le modèle engagé est celui mis en place par Edwin Land au sein de Polaroid. Mais alors si c’est le modèle le plus efficace, comment expliquer la décadence de Polaroïd ? Pourquoi cette grande entreprise n’a-t-elle pas réussi à perdurer dans le temps ?

D’après Adam Grant, c’est parce que, « aussi bénéfique qu’il soit au départ, le modèle engagé tend à se dégrader avec le temps ».

Et la principale raison à cela, c’est que faire travailler ensemble des gens finalement très similaires ne favorise pas la diversité d’idées et de valeurs. Dans un environnement prévisible, cela fonctionne, mais dans un secteur très changeant (technologie, informatique, aérospatiale, aéronautique…), « les avantages d’une forte culture d’entreprise disparaissent » car les entreprises ne parviennent pas à s’adapter.

7.4 – La culture « penser autrement »

L’auteur de « Osez sortir du rang » décrit ici une autre culture d’entreprise : celle de Bridgewater Associates. Cette société gère des centaines de milliards de dollars d’investissements pour des gouvernements, fonds de pension, universités, associations caritatives… Son fondateur, Ray Dalio, a rédigé 200 principes pour définir la philosophie anticonformiste en place au sein de son entreprise. Il s’agit de maximes sur la façon de penser et d’agir dans les situations tant professionnelles que personnelles.

Chez Bridgewater Associates, les employés sont recrutés sur leur capacité à s’approprier ces principes dans leur activité. On les forme « dans un camp d’entraînement intensif de type militaire, où ils réfléchissent aux principes, en discutent, avant d’être placés dans des situations difficiles sur le plan émotionnel, pour les mettre en pratique ».

Tout comme chez Polaroïd, la culture d’entreprise de Bridgewater est une culture d’engagement fort (les membres se considèrent comme faisant partie d’une même famille et y reste durant des décennies), permettant une grande cohésion, dans un contexte aussi très changeant (celui de la finance). Pourquoi cette entreprise est alors, elle, restée très performante avec le temps ?

La différence, analyse Adam Grant, c’est que Bridgewater favorise l’expression des idées neuves, des critiques et des problèmes. Tout est mis en place pour favoriser la contradiction et la diversité. Les employés sont même notés sur leur capacité à remettre en cause le statu quo, jusqu’à être renvoyés parfois s’ils ne le font pas. Pour l’auteur de « Osez sortir du rang », c’est cette valeur centrale de diversité qui différencie la culture forte d’une secte. Car ainsi, les gens pensent par eux-mêmes. Chez Brigewater par exemple, les gens ne sont soumis à aucun dogme : les principes peuvent être questionnés, et si un employé n’est pas d’accord avec eux, ils doit se battre pour les changer, les améliorer.

7.5 – La culture du désaccord

Adam Grant étudie ici le concept de l’avocat du diable. Cette pratique qui remonte au 16^e siècle consiste à identifier une personne pour s’opposer à la majorité. Le but est de faire émerger la contradiction.

Les conclusions de diverses études font réaliser à l’auteur de « Osez sortir du rang » que faire jouer le rôle d’un avocat du diable à quelqu’un n’est pas vraiment efficace : il ne sera pas aussi convaincant et crédible qu’un « vrai » avocat du diable qui incarne ses idées, et qui, au lieu d’être dans une opposition stimulée, de façade, croit sincèrement à la position qu’il défend. C’est pourquoi Adam Grant recommande de ne désigner personne pour jouer ce rôle mais de trouver de véritables avocats du diable.

L’auteur stipule que c’est ce principe-là – s’encourager les uns les autres à être en désaccord et à se plaindre – qui est appliqué chez Bridgewater. Comme exemple très parlant, l’auteur décrit le déroulement d’une expérience menée par Ray Dalio lorsqu’il obligea, un jour, chacun de ses employés à exprimer leurs opinions dans un sondage, puis qu’il organisa, à l’issue, un débat intellectuel équilibré entre les groupes en désaccord (les pour et les contre) jusqu’à un terrain d’entente.

7.6 – Mettre en place de bons canaux de communication

Adam Grant relate une anecdote qui s’est déroulée chez Google au sujet des évaluations annuelles pour mettre en lumière l’importance d’écouter les équipes, mais aussi de s’assurer, dans une organisation, que les différentes opinions parviennent bien et suffisamment tôt aux décideurs.

Puis l’auteur de « Osez sortir du rang » cite plusieurs procédés existants pour cela :

• Chez Google : un groupe d’ingénieurs de confiance, nommés les Canaris, disséminés partout dans l’entreprise, recueillent les différents points de vue et réactions de tous dès qu’il y a un changement à mettre en place, et les transmettent à la direction du personnel.
• Chez Bridgewater :
  • Un cahier de doléances, ouvert à tous, permet aux employés de faire part de tous les problèmes.
  • Des cartes de performances pour chaque employé, comprenant 77 critères aussi divers et variés, consultables par tout le monde dans l’entreprise permet aux employés de mieux connaitre leurs collègues (dirigeants ou subordonnés). Ces cartes fonctionnent sur une base d’évaluation entre pairs : les employés se notent les uns les autres selon divers attributs et peuvent réagir en temps réel, ouvertement, par des commentaires.

Adam Grant résume enfin l’avant-dernier chapitre du livre « Osez sortir du rang » en soutenant que pour s’armer contre la pensée commune, le manager d’une organisation doit :

• Nourrir la contradiction grâce à des avocats du diable authentiques ;
• S’ouvrir à la critique et inciter les autres à l’être aussi ;
• Penser par soi-même et inviter les autres à penser de façon indépendante également ;
• Être curieux, anticonformiste, rebelle, « partisan d’une franchise brutale, sans respect pour les hiérarchies« .

Chapitre 8 – Semer le trouble et garder le cap – Gérer l’angoisse, la résignation, l’incertitude et la colère

Dans ce dernier chapitre, l’auteur de « Osez sortir du rang » nous propose une réflexion sur les émotions que vivent les personnes qui vont à contre-courant. Adam Grant examine comment la peur, la résignation, l’incertitude et la colère forment des obstacles à leur originalité.

Tout au long de ce chapitre, nous retrouvons l’histoire de Lewis Pugh, appelé « l’ours polaire humain », qui devint le premier homme à nager au pôle Nord sur une longue distance. Adam Grant raconte, avec beaucoup de suspens, comment, paralysé par les doutes et la peur de mourir, Lewis Pugh faillit abandonner, mais finit par se lancer et réussit brillamment son exploit.

De cette histoire, il ressort 5 points à retenir.

8.1 – Être pessimiste peut être positif

« Réformer l’état des choses est un combat difficile, semé d’échecs, d’obstacles et de reculs. »

Contrairement à l’idée reçue, de nombreux précurseurs ont connu les incertitudes et les doutes. Il y a, décrit l’auteur, deux façons de gérer ces difficultés :

• La stratégie optimiste : les optimistes définissent des objectifs élevés et s’attendent au meilleur, calmement.
• Le pessimisme défensif : ces pessimistes imaginent le pire scénario et s’inquiètent.

D’après la psychologue Julie Norem, les deux stratégies fonctionnent. Tout dépend de la situation : « le pessimisme défensif est utile lorsque l’investissement dans une mission est constant ». Car il va chercher à éviter tout ce qui pourrait mal tourner. De cette façon, il se sent en position de contrôle. En fait, sa « confiance jaillit non de l’ignorance des difficultés ou d’un leurre, mais d’une estimation réaliste et d’une stratégie détaillée ».

Toutefois, « lorsque l’engagement fléchit, l’anxiété et les doutes peuvent avoir l’effet inverse ».

8.2 – Transformer sa peur par une émotion exaltante aide à dépasser la peur

Pour combattre nos peurs, l’auteur de « Osez sortir du rang » suggère de la convertir en une autre émotion tout aussi intense : l’exaltation. Ainsi, comme dans une voiture qui fonce à 130 km/h, au lieu d’écraser le frein, autrement dit de se calmer, il est préférable de d’enfoncer l’accélérateur avec détermination. Pour Adam Grant, ceci revient à vivre « l’exaltation qu’on ressent quand on se lâche et qu’on est vraiment soi-même ».

L’auteur raconte plusieurs histoires pour illustrer cette idée. Celle de :

• Lewis Pugh qui affronta les eaux glacées, transporté par les paroles énergisantes d’un de ses amis. Celui-ci lui rappela que « l’inconnu est plus effrayant que le mauvais », l’amenant à foncer malgré sa peur.
• Srdja Popovic, tête pensante d’Otpor !, le groupe de citoyens activistes qui a fait tomber Milosevic, dictateur serbe, grâce à sa révolution non-violente. Il enthousiasma les jeunes grâce à un symbole : un poing fermé noir.
• Josh Silverman qui reprit les rênes de Skype en perte de vitesse, convaincu que les appels vidéo plein écran étaient l’avenir de la société : la fonctionnalité originale fut d’abord mal accueillie par les employés. Au lieu de tenter de calmer les employés, Silverman les impressionna. Pour cela, il communiqua sur sa vision inspirante, sur l’impact que la vidéo pouvait avoir dans la vie des gens. Il accompagna cette vision d’une charge émotionnelle en faisant raconter aux utilisateurs des histoires touchantes comme ce militaire séparé de ses enfants qui, grâce à Skype, put ouvrir avec eux leurs cadeaux de Noël. Les employés ont alors compris qu’ils pouvaient changer le monde. De cette façon, Silverman réussit à transformer l’angoisse des employés en excitation. Et Skype connut un succès incroyable.

8.3 – Pour encourager quelqu’un au non-conformisme, il faut lui montrer qu’il n’est pas seul

• Le pouvoir d’un seul allié

L’auteur de « Osez sortir du rang » poursuit en décrivant longuement une célèbre expérience réalisée par le psychologue Solomon Asch. Cette étude met en fait en évidence l’influence de la majorité dans notre conformité.

En résumé, lorsque tous les membres d’un groupe donnent une réponse fausse à une question, même si nous connaissons la réponse juste et que nous sommes sûre qu’elle est exacte, nous suivrons la majorité en donnant une réponse délibérément incorrecte, juste parce que nous avons peur du ridicule. Ainsi, nous nous rangeons à l’avis des autres jusqu’à accepter de nous tromper volontairement parce que nous agissons sous l’influence de la peur.

« Pas besoin des violences d’un dictateur pour que la peur nous paralyse. Le simple fait d’être seul à soutenir une opinion peut être assez effrayant pour que même les plus originaux se rangent à l’avis de la majorité. »

Toutefois, l’étude de Solomon Asch montre aussi qu’il suffit d’une seule autre personne avec la même réponse que la nôtre pour faire baisser le taux de conformisme. Il conclut alors qu' »un seul allié fait perdre à la majorité son pouvoir de pression« . Derek Sivers énonce cette même idée quand il affirme que c’est le premier disciple qui « transforme un pauvre fou en leader ». En somme :

« Le simple fait de savoir qu’on n’est pas seul à résister rend beaucoup plus facile l’opposition à la majorité. »

• Le pouvoir de se savoir ensemble 

Selon Adam Grant, pour encourager une personne à prendre le risque du non-conformisme, il faut donc :

• Lui montrer qu’elle n’est pas seule.
• L’encourager à réaliser des actes de protestation sans danger : il est beaucoup plus facile pour les gens de se rebeller « quand cela ressemble à un acte de conformisme ».

Et c’est grâce à ces deux paramètres que sont nées de nombreuses révolutions :

• Quand les Serbes virent le poing fermé noir du mouvement révolutionnaire Otpor ! affiché sur les murs avec des slogans appelant à résister, ces derniers prirent conscience qu’ils étaient nombreux à être prêts à s’engager.

• Le mouvement de protestation des mineurs chiliens contre le dictateur Pinochet s’est affirmé quand les citoyens ont été appelé à résister en allumant et en éteignant leurs lumières et en conduisant lentement : ces actions ont été suivies car elles n’étaient pas dangereuses et ne faisaient donc pas peur aux gens. Elles ont permis aux chiliens de réaliser qu’ils n’étaient pas seuls, qu’ils étaient même nombreux à détester le dictateur.

• En Pologne : en signe de protestation, les gens ont mis leur télé dans une brouette qu’ils ont poussée dans les rues.

• En Syrie : les révolutionnaires ont versé du colorant alimentaire rouge dans les fontaines de Damas pour rappeler le sang et ont jeté, dans les rues, des balles de ping-pong avec des inscriptions appelant à la rébellion.

Enfin, l’auteur décrit pourquoi l’humour, quand nous n’avons pas de pouvoir, est « une façon efficace de convertir les fortes émotions négatives en émotions positives« .

8.4 – Urgence et compréhension du degré d’engagement pour modifier des comportements

• Le sentiment d’urgence

Un autre facteur est déterminant pour convaincre les gens à changer : le sentiment d’urgence.

Aussi, des études montrent que pour que les gens modifient leur comportement, il vaut mieux souligner :

• Les bénéfices du changement quand les gens pensent que c’est sans danger.

• Les pertes plutôt que les gains, autrement dit les conséquences négatives qu’il y aurait à ne rien changer quand les gens pensent qu’il y a un risque : car dans ce cas, les bénéfices du changement ne sont plus assez attractifs. « On prend plus volontiers un risque quand on est assuré de perdre quelque chose à ne pas le prendre », déclare l’auteur.

Ainsi, pour inciter les gens à sortir du statu quo, de la résignation, de leur zone de confort, il est plus efficace de mettre en lumière ce qui ne va pas dans leur situation actuelle que de présenter une vision inspirante de l’avenir. Il faut alors décrire ce qui est, en cultivant l’insatisfaction, la frustration ou la colère vis-à-vis de l’état des choses, le présenter comme une perte, puis, le comparer à « ce que cela pourrait être ».

Et c’est d’ailleurs ce que font les plus grands communicants. En guise d’exemples, l’auteur analyse les plus fameux discours du président Franklin D. Roosevelt et de Martin Luther King.

• Notre niveau d’engagement nous indique si nous devons nous tourner vers l’avenir ou le passé 

• Quand notre engagement est chancelant :

« La meilleure raison de persévérer, c’est de regarder les progrès qu’on a accomplis jusque-là. À l’aune de ce qu’on a investi et du chemin déjà parcouru, le renoncement est un gâchis et c’est ce qui fait remonter notre niveau de confiance et notre engagement ».

• Quand notre niveau d’engagement est renforcé :

« Au lieu de regarder dans le rétroviseur, il vaut mieux se tourner vers l’avenir et considérer ce qui reste à faire. […] Quand on est tendu vers un objectif, c’est l’écart entre le point où on se trouve et celui qu’on aspire à rejoindre qui motive« .

8.5 – Être à la fois calme et en colère

L’auteur termine le huitième chapitre du livre « Osez sortir du rang » en indiquant que la colère est positive parce qu’elle nous pousse à nous exprimer et à agir, et donc à changer. Mais elle doit s’assortir de calme pour rendre notre action légitime et viable. Martin Luther King l’avait bien compris : « King cherchait à mettre les citoyens noirs suffisamment en colère pour qu’ils se mettent à protester, mais en se contrôlant suffisamment pour ne pas avoir recours à la violence » raconte l’auteur.

Adam Grant analyse alors les différentes méthodes pour gérer sa colère. En décortiquant des cas réels et diverses études réalisées, il comprend qu’apaiser les choses n’est pas le meilleur moyen de gérer sa colère. De même, exprimer sa rage réprimée en tapant (un oreiller par exemple), en hurlant, en explosant, en évacuant la pression finit par se retourner contre nous : même si on a l’impression que cela fait du bien, en réalité, « se défouler n’éteint pas le feu de la colère, mais le nourrit » car l’attention se concentre sur celui qui commet l’injustice.

Pour canaliser sa colère de façon constructive, il faut plutôt focaliser sur les victimes. C’est ce qu’on appelle, en psychologie, la colère empathique (ou « l’envie de redresser les torts qui ont été faits à quelqu’un d’autre »).

La différence entre ses deux attitudes se comprend dans cette phrase de l’auteur : « quand on est en colère contre quelqu’un, on cherche à se venger. Mais lorsqu’on est en colère pour les autres, on recherche la justice et un système meilleur. On ne veut pas simplement punir, on veut aider ».

Chapitre 9 – Agir pour compter

A la fin de son livre « Osez sortir du rang », Adam Grant propose une sorte de récapitulatif et de synthèse des idées développées tout au long des chapitres. Il propose, en fait, une mise en application de ces idées en listant des actions très concrètes à réaliser à un niveau individuel, en tant que dirigeant ou encore dans un but éducatif.

9.1 – Actions individuelles

• Générer et reconnaître des idées originales

• Questionner les idées reçues : se demander pourquoi l’état des choses est tel qu’il est.
• Générer plus d’idées (trois fois plus).
• Se plonger régulièrement dans autre chose que ce que nous connaissons : une autre culture, un nouveau champ créatif, un nouvel emploi…
• Marquer une pause, procrastiner : cela permet aux idées d’incuber et de laisser émerger des pensées différentes.
• Soumettre ses idées à des pairs et solliciter leur avis : les managers sont souvent trop critiques quant aux nouvelles idées et nous-même sommes souvent trop enthousiastes. Les réactions les plus justes sont celles de nos pairs.

• Exprimer et défendre des idées originales

• Équilibrer son portefeuille de risques : pondérer le risque pris en étant extrêmement prudent dans un autre secteur de sa vie.
• Souligner les raisons de ne pas soutenir son projet : en décrivant les faiblesses de notre projet (les 3 principales par exemple), il sera ensuite plus difficile pour les autres de lui trouver d’autres défauts. Les gens prendront mieux conscience de ses qualités.
• Habituer les autres à ses idées : exposé souvent (10-20 fois), brièvement, successivement (à quelques jours d’intervalle), au milieu d’autres idées déjà assimilées par notre auditoire, un concept original sera plus attractif et accueilli plus positivement.
• S’adresser à un public différent : au lieu de rechercher des « oreilles amies » partageant nos valeurs, il est plus judicieux de faire appel à des personnes adhérant à nos méthodes (une façon similaire de résoudre les problèmes) mais pourvus d’avis opposés.
• Adopter un radicalisme modéré : quand notre idée est extrême, nous pouvons « l’inscrire dans un objectif plus conventionnel » et faire appel aux convictions communes pour rallier des personnes à notre cause. Il est aussi possible de « dissimuler » son projet, c’est-à-dire de n’en montrer que l’objectif important aux yeux des autres. Enfin, dans certaines situations (quand on a une réputation d’extrémiste par exemple), il est préférable de passer le relais à des personnes plus mesurées.

• Gérer les émotions 

• Se motiver différemment selon que nous sommes :
  • Investi : si nous sommes « résolu à agir », il vaut mieux se concentrer sur les progrès restant à accomplir (nous nous motiverons alors par l’idée de combler l’écart).
  • Hésitant : si nous sommes moins sûr de notre projet, il est, dans ce cas, préférable de penser à tout ce que nous avons déjà fait (car nous trouverons alors vraiment dommage d’abandonner à ce stade-là).
• Ne pas chercher à se calmer mais plutôt essayer de transformer son angoisse en une émotion positive intense (l’intérêt, l’enthousiasme…). Il est bon aussi de penser à l’impact positif que cela pourrait avoir de remettre en cause le statu quo.
• Prêter attention à la victime d’une injustice, pas à son responsable : être attentif au responsable nourrit la colère et l’agressivité, tandis que songer à la victime canalise la colère de façon constructive et compatissante.
• Réaliser que nous ne sommes pas seuls : « un seul allié suffit à accroître considérablement sa volonté d’agir« .
• S’exprimer ou s’en aller, car ce sont les deux seules façons de sortir du statu quo ; quand nous ne sommes pas satisfaits, quatre réactions sont possibles : partir, s’exprimer, persister ou s’en moquer. « S’exprimer est sans doute la meilleure option quand on a un peu de contrôle ; sinon, il est peut-être temps d’explorer d’autres façons d’étendre son influence ou de s’en aller » termine l’auteur.

9.2 – Actions de dirigeants

• Stimuler des idées neuves et originales

• Organiser un tournoi d’innovation : il s’agit là d’un moyen efficace de collecter beaucoup d’idées neuves et de repérer les meilleures. Mieux qu’une simple boite à outils, le tournoi d’innovation consiste à laisser trois semaines, par exemple, à vos équipes pour résoudre un problème précis ou répondre à un besoin. Les employés vont faire des propositions. Ensuite, ils les évaluent (par entre-évaluation) pour qualifier les idées les plus originales au tour suivant. Puis, « les lauréats reçoivent un budget, une équipe, des conseillers et des représentants qualifiés pour faire de leurs idées une réalité ».
• Endosser le rôle de l’ennemi : proposer à ses employés de « brainstormer » pendant une heure « sur les façons de ruiner l’entreprise – ou d’abattre son produit, son service ou sa technologie phare ». Cette technique aide à passer de la défensive à l’offensive.
• Proposer à des employés de fonctions et de niveaux différents de partager des idées : cela rendra le poste plus intéressant pour les employés et permettra l’émergence d’idées neuves pour l’entreprise.
• Organiser une journée des contraires : ce procédé consiste à travailler sur une conviction puis à la remettre en question en se demandant « quand est-ce que le contraire est vrai ? ».
• Bannir les mots « amour » et « haine » : pour éviter les réactions viscérales sans analyse.

• Bâtir une culture de l’originalité et créer un environnement propice à la contestation 

• Recruter sur la capacité à apporter quelque chose plutôt que sur l’adhésion à la culture d’entreprise existante : recruter des gens qui pensent tous de la même façon ne favorise pas l’originalité.
• Faire passer des entretiens de sortie lors de l’arrivée d’un employé : solliciter avis et idées chez les nouveaux employés (ce qui les a attirés dans l’entreprise, ce qui les ferait rester, ce qu’il faudrait améliorer, arrêter, garder, etc.) les aide, eux, à se sentir importants et apportent à l’entreprise de nouvelles idées.
• Trouver des problèmes plutôt que des solutions : mettre en place un document ouvert dans lequel tout le monde peut partager les problèmes rencontrés, puis se réunir mensuellement pour en discuter et décider quels problèmes résoudre.
• Trouver de véritables « avocats du diable » plutôt que d’en désigner : un manager de l’information peut les reconnaître et leur demander de s’exprimer. Ces derniers pourront faire émerger des critiques sincères et cohérentes et donc constructives.
• Être ouvert aux critiques : accepter d’être critiqué publiquement par les employés encourage les individus à s’exprimer plus ouvertement, « même quand leurs opinions ne sont pas populaires ».

9.3 – Actions de parents et d’enseignants

• Demander aux enfants ce que feraient leurs héros

L’auteur de « Osez sortir du rang » propose de questionner les enfants sur ce qu’ils voudraient améliorer dans leur famille et leur école. Puis, il suggère de leur demander quelle personne réelle ou personnage de fiction admirent-ils particulièrement pour sa créativité et son inventivité, et que ferait cette personne/ ce personnage pour l’amélioration qu’il souhaite réaliser.

• Associer bons comportements et force morale

Adam Grant nous encourage à exprimer nos observations sur l’enfant plus que sur son comportement. Ainsi, quand un enfant fait quelque chose de bien, nous pouvons lui dire : « tu es quelqu’un de bien, parce que tu… » Nous pouvons procéder de la même façon pour lui demander quelque chose : cela fonctionne mieux car il voudra « mériter son caractère ». Ainsi, il sera par exemple plus efficace de lui dire : « tu ne veux pas faire partie de ceux qui partagent ? » plutôt que « tu ne veux pas partager ?« .

• Expliquer les conséquences sur les autres des mauvais comportements

Quand il réalise l’impact négatif de son comportement sur les autres, un enfant ressent de l’empathie et de la culpabilité. Il est donc plus désireux de réparer ses manquements et a moins envie de recommencer. Dès lors, il est judicieux, quand un enfant agit mal, de l’aider à comprendre en quoi il fait du tort aux autres en lui disant par exemple : « Que crois-tu qu’elle a ressenti ?« .

• Enseigner les valeurs plutôt que soumettre des règles

Les règles procurent une vision rigide du monde aux enfants, tandis que les valeurs les incitent à « faire leurs ces principes ». C’est pourquoi il est essentiel d’expliquer aux enfants le sens des critères proposés et en quoi certains idéaux comptent tant à nos yeux. En situation, il est aussi intéressant de demander aux enfants pourquoi ces idéaux sont importants.

• Aider les enfants à trouver leur place, leur ouvrir des espaces pour cela

L’auteur propose ici un exercice appelé « la classe puzzle ». Cet exercice de groupe consiste à décerner à chacun des enfants du groupe un rôle unique. Les enfants apprennent ainsi à valoriser les talents spécifiques à chacun. Cet exercice favorise les idées nouvelles et évite la pensée de groupe.

Conclusion de « Osez sortir du rang ! – Comment les esprits originaux changent le monde » d’Adam Grant

« Osez sortir du rang » est une lecture dynamique et rythmée par un enchainement d’idées très documentées. Les études et les histoires y sont décortiquées et se recoupent tout au long du livre. L’auteur aborde le sujet de l’originalité dans de très nombreux domaines : l’entreprenariat et les affaires, le sport, les loisirs, la vie politique…

Concrètement, le livre apprend au lecteur comment :

• Générer et/ ou susciter une bonne idée

Il faut, pour cela, remettre en cause le statu quo, questionner les idées reçues et sortir de sa zone de confort.

• Savoir reconnaître le potentiel d’une idée originale en ne se trompant pas de méthodes ni de public pour obtenir un avis aussi juste que possible

L’argumentation de l’auteur montre que le feedback d’autres créateurs s’avère finalement le plus intéressant.

• Exprimer et défendre ses idées novatrices, des concepts à contre-courant sans se faire rejeter ou réduire au silence

Nous apprenons notamment comment choisir le bon moment (pas forcément le plus tôt) pour partager ses idées et multiplier les chances d’adhésion des autres. Nous comprenons aussi l’importance de gérer ses émotions, de dépasser sa peur de communiquer, de canaliser sa colère de façon constructive et de se faire des alliés, parmi ses ennemis notamment. Adam Grant met ainsi en évidence que, bien souvent, les meilleures attitudes à adopter sont contre-intuitives et inattendues.

• Nourrir la créativité, l’originalité et la prise de positions fortes chez nos enfants en tant que parents ou enseignants, faciliter l’innovation chez nos collaborateurs en tant que manager ou lutter contre l’immobilisme en tant que leader

L’auteur propose une réflexion sur la pensée de groupe qui étouffe les idées nouvelles et la culture d’innovation. Il suggère de favoriser la contestation et la culture de l’originalité pour faciliter l’émergence de concepts innovants. Il souligne également que faire réaliser aux autres qu’ils ne sont pas seuls à refuser le conformisme peut s’avérer très puissant pour les faire sortir du statu quo.

« Osez sortir du rang » est un livre que je recommande à tous ceux qui recherchent des pistes de réflexion, loin des idées déjà entendues, sur ce que revêt la « véritable » originalité. Il pourra aussi inspirer tous ceux qui se sont mis en quête de vivre, d’agir et de faire évoluer le monde par des voies qui sortent du conformisme.

Les points forts et le point faible du livre Osez sortir du rang !

Points forts :

• D’excellentes pistes de réflexion sur notre façon d’être original.
• Les histoires relatées qui rendent la lecture dynamique.
• Les propos très bien documentés.
• Le récapitulatif en fin d’ouvrage qui synthétise toutes les idées du livre sous forme d’actions concrètes et apporte de la densité à la théorie.

Point faible :

• Les propos sont très documentés mais certains donnent parfois l’impression d’être « un peu trop interprétés ».

Ma note :

★★★★

Petit guide pratique du livre Osez sortir du rang d’Adam Grant

Trois idées principales des réglages par défaut du livre, osez sortir du rang d’Adam Grant

1. La majorité d’entre nous acceptent les réglages par défaut de nos vies 

2. Les gens cherchent à prouver la légitimité du statu quo, même si cela va exactement à l’encontre de leurs intérêts.

3. L’originalité consiste à rejeter le réglage par défaut pour rechercher de meilleures solutions.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Osez sortir du rang d’Adam Grant

1- Comment le public a-t-il accueilli le livre Osez sortir du rang d’Adam Grant ?

Dès sa parution le 9 novembre 2016 aux éditions DE BOECK, le livre, osez sortir du rang a été très bien accueilli par le public avec plusieurs milliers d’exemplaires vendus sur Amazon.

2- Quel est l’impact du livre Osez sortir du rang d’Adam Grant ?

Cet ouvrage a inspiré de nombreuses personnes à travers le monde en leur permettant de se démarquer sur les plans personnel et professionnel.  

3- À qui le livre Osez sortir du rang s’adresse-t-il ?

Ce merveilleux livre est destiné à tout le monde en général et particulièrement aux entrepreneurs, aux chefs entreprises, aux journalistes, aux parents, etc.

4- Quelles sont les raisons qui montrent le manque d’originalité des enfants selon l’auteur ?                

D’après Adam il y a trois raisons qui montrent que les enfants sont peu originaux :

On ne leur apprend pas l’originalité, l’originalité tend à s’effacer, la quête obsessionnelle de réussite balaye l’originalité et la créativité.

5- Comment se fait accepter aux autres nos idées originales d’après l’auteur ?  

Pour répondre à cette question, l’auteur du livre Osez sortir du rang pense que pour faire accepter aux autres nos idées originales, « nous devons en parler, puis rincer et recommencer ».

Les astuces pour générer des idées originales versus les astuces pour générer des fausses idées

Les astuces pour générer des idées originales	Les astuces pour générer des fausses idées
Remettre en cause le statu quo	Vivre le statu quo
Questionner les idées reçues	Accepter les idées reçues
Sortir de sa zone de confort	Rester dans sa zone de confort
Dépasser sa peur de communiquer	Avoir peur de communiquer

Qui est Adam Grant ? 

De nationalité américaine, Adam Grant est né le 13 août 1981. Il est un professeur de management à Wharton School of University of Pennsylvanie. Il est un chercheur, un auteur de best-sellers dont le livre nommé ‘’Give and Take : A Revolutionary Approach to success ‘’ qui est classé parmi les meilleurs livres du New York Time et de Wall Street Journal. Il a encore écrit d’autres ouvrages tels que : Le pouvoir de la pensée, Le triomphe des généreux. Adam est l’auteur du livre ‘’osez sortir du rang’’ à travers lequel il enseigne des astuces très pratiques pour exprimer et défendre ses idées novatrices.

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