Rework : réussir autrement

Résumé du livre Rework, Réussir autrement :

Ce bestseller, publié en 2010, offre une vision claire et synthétique de l’entrepreneuriat, bien éloignée des paillettes de certaines startups : au travers de chapitres ciselés, les auteurs nous transmettent leurs recettes pragmatiques, impossible de ne pas en sortir enthousiaste !

Par Jason Fried et David Heinemeir, 2010, 273 pages. Titre original : Rework

Note : Cette chronique est une chronique invitée écrite par Laurent Hausermann du blog : En route pour l’innovation

Chronique et résumé de livre Rework, Réussir autrement

Si vous préférez la vidéo au texte, j’ai préparé une chronique illustrée du livre en vidéo 🙂 :

Jason Fried et David Heinemeier Hansson sont les patrons de l’entreprise 37signals. Ils sont des entrepreneurs à succès et ont construit en une douzaine d’années un petit empire dans les logiciels de gestion à destination des indépendants, des petites et moyennes entreprises. Ils possèdent un mentor de renom en la personne de Jeff Bezos, qui est investisseur et conseiller dans leur entreprise. Ils sont les auteurs du blog à succès Signal vs Noise.

Jason est le cofondateur et président de 37signals. Il est un fervent partisan d’une approche simple et pragmatique des projets. Il a coécrit tous les livres de 37signals. Il intervient comme conférencier à propos de l’entrepreneuriat ou de la conception et de la gestion et des logiciels. Jason tient une colonne dans le mensuel Inc.

David Heinemeier Hansson est l’associé principal de J.Fried. Il a démarré sa carrière dans l’Internet en 1996 dans les domaines du marketing, de la gestion de projet, de la conception et du développement logiciel. En juillet 2004, il développe et publie sur Internet le logiciel open source Ruby on Rails. C’est le logiciel qui est utilisé pour construire toutes les applications à 37signals et des milliers d’autres sites populaires.

Principes Forts

• ASAP est un poison
• Faites MOINS que la concurrence
• Les réunions sont toxiques
• Virez les fous du travail !
• Imitez les dealers de drogue
• Choisissez votre combat
• Planifier c’est deviner
• L’inspiration est périssable

Que veulent dire ces mots que l’on trouve sur la quatrième de couverture du livre ? Sont-ils tout droit sortis de la tête d’un cadre dépressif sorti d’un hôpital psychiatrique ? Est-ce la pensée d’un patron d’un nouveau genre, un chantre de la décroissance ou penchant vers la criminalité ? Ou bien celle d’un gourou cherchant à recruter de nouvelles victimes ? (pour l’anecdote, mon entourage m’a demandé si ce n’était pas le livre d’une secte !)

Je vous rassure Rework n’est rien de tout cela. Vous ne courez aucun risque de sombrer dans la dépression et la dépendance ! Mais alors qu’est-ce que c’est ?

C’est un petit livre (270 pages, mais contenant de belles illustrations type BD). Je l’ai d’ailleurs dévoré en un seul week-end lors de deux belles journées de printemps. Il se présente sous la forme d’un recueil d’idées fortes qui visent à nous faire changer d’approche du travail et de la création d’entreprise. Partant du principe qu’il faut comme les grands cuisiniers partager ses recettes, Rework va vous aider à en faire moins pour créer plus, à être plus efficace et à engranger plus de succès.

Le livre a été acclamé par la critique dès sa première semaine de sortie, arrivant directement numéro un du prestigieux classement “Business Books” du New York Times. Il a aussi reçu un accueil élogieux de ses pairs :

Seth Godin, Auteur, “Ignorez ce livre à vos risques et périls”

Jeff Bezos, Founder/CEO Amazon.com, “Jason et David sont repartis de zéro et ont réécrit les règles de l’entreprise. Leur approche se révèle être aussi réussie qu’elle est contre-intuitive”

Tony Hsieh, CEO, Zappos.com, “La sagesse dans ces pages est tout à la fois simple, directe, et éprouvée. Lisez ce livre à plusieurs reprises pour vous donner le courage dont vous avez besoin pour sortir dehors et faire quelque chose de grand.”

Découvrons-le maintenant en détail et parcourons ensemble les idées fortes de ce livre fantastique !

Chapitre 1 – FIRST

Le livre s’ouvre sur un constat. Le monde du business a changé et il existe une nouvelle réalité (The new reality). Une réalité où l’on peut rester une petite entreprise et avoir tout de même des millions de clients. Une réalité où l’on peut travailler avec une vingtaine de salariés tout autour du monde, sans jamais rencontrer de réunions, de fonds d’investissements, d’agences de public-relations ou de commerciaux. Il est possible de développer son entreprise sans ressources financières démesurées, sans vendre à de grandes entreprises. Il est possible de rester petit sans pour autant être menacé de disparition. Tout le monde ne partage pas ces idées. Les autres, ils disent que ce n’est pas possible. Ils disent qu’il faut travailler 100 heures par semaine. Ils disent qu’il faut des bureaux, de lourds frais fixes, de la publicité ou des cabinets de recrutement. Tout au long du livre Rework, ses auteurs démontrent tout le contraire : rester petit et frugal peut être la clef du succès.

Le livre s’adresse à tous :

• l’entrepreneur né, celui qui a toujours voulu diriger, vendre et lancer son entreprise,
• l’indépendant, l’artisan qui gère son petit commerce chaque jour
• et même le salarié, qui n’en peut plus de son travail routinier, de son patron et qui rêve de passer un cap, et de se lancer.

Chapitre 2 – TAKEDOWNS

Pour bien changer, il faut commencer par arrêter les choses inutiles et désapprendre d’anciennes croyances.

Ignorez “dans la vraie vie” (Ignore the real world), voilà un des conseils du livre. Bien souvent la “vraie vie” c’est l’endroit où toutes vos idées sont impossibles et irréalistes… pour les autres. L’histoire de 37signals montre que la “vraie vie” n’est pas un endroit réel. C’est une excuse pour ne pas essayer… À retenir !

D’autant que pour Jason et David, apprendre de ses erreurs c’est surfait (Learning from mistakes is overrated). La culture entrepreneuriale anglo-saxonne valorise l’échec. Échouer c’est avoir essayé et c’est positif aux yeux de la société. Mais échouer n’est pas une précondition à la réussite… Surtout parce que l’échec ne donne aucun conseil sur les prochaines actions, les prochaines aventures. Car lors du démarrage d’un projet, le plus important reste d’aller de l’avant et non pas de regarder le passé.

Ainsi, Planifier, c’est deviner (Planning is guessing). Un des mythes récurrents du management moderne c’est le plan à long terme (même vos salariés le réclament !). Établir un business plan – un tableau qui montre en général que dans 3 ans, on deviendra le maître du monde – est illusoire. Le marché, les technologies, les clients sont autant de critères impossibles à anticiper. Établir un plan c’est donc faire une estimation.

Estimer quels seront les revenus de l’entreprise, quelles seront les actions des concurrents ou à quelle vitesse mes salariés pourront développer la nouvelle version de mon produit. C’est en cela que planifier c’est toujours anticiper, deviner le futur. À l’inverse, l’ouvrage nous recommande de décider de ce qu’on fera la semaine, le mois prochain parce que cela fait du sens. La décision doit être rapprochée de l’action.

Et fait-on de la croissance en travaillant comme cela ? Mais au final, pourquoi croître ? (Why grow ?) Les dirigeants cherchent à faire croître leur entreprise pour suivre l’ordre établi. Parce qu’il existe une croyance qui pousse à avoir toujours plus de salariés, plus de clients et plus de chiffre d’affaires. Mais attention, cette course au gigantisme n’est pas forcement saine et c’est un voyage sans retour !

Une fois devenue une entreprise de plus de 100 salariés, il est impossible de faire machine arrière. Et pour le devenir, vous vous transformez bien souvent en bourreau de travail (Workaholism). Vous ne comptez plus vos heures pour trouver des solutions à tous les problèmes de votre entreprise et de vos clients. Est-ce un bien ? Les auteurs nous rappellent que travailler plus c’est pour… travailler plus ! Et souvent chercher à devenir le héros que les adultes nous décrivaient lorsque nous étions enfants.

Le mythe du héros colle à la peau des entrepreneurs. Ne comptant pas leurs heures, ils ne devraient leur succès qu’à leur détermination et leur travail obstiné : Assez avec les “entrepreneurs” (Enough with “entrepreneurs”), chacun d’entre nous peut démarrer un business, il n’y a aucunement besoin de posséder un MBA ou de s’acharner 15 heures par jour !

Chapitre 3 – GO

Faites votre trou dans l’univers (Make a dent in the universe), voilà le conseil qui ouvre le chapitre 3. Pour démarrer une affaire, il faut ressentir une urgence et être persuadé d’apporter une vision originale des problèmes. Et pour commencer de ses propres problèmes (Scratch your own itche), ceux pour lesquels on pourrait être son premier client ! Autant être capable de valider rapidement et seul les premières versions de son produit. Ce qui permettra de Commencer par faire quelque chose (Start making something), sans attendre, sans se dire qu’il faut une grande équipe pour accomplir vos ambitions.

Mon expérience personnelle rejoint ce conseil : lorsque j’écris pour le blog “En Route pour l’Innovation”, bien souvent le plus dur c’est de démarrer un article, de poser sur le papier quelques idées. Ne pas avoir le temps n’est pas une excuse (No time is no excuse), tout le monde a toujours mieux à faire et parfois ce n’est pas glorieux, passer des heures devant la télévision par exemple ! Les auteurs vont même plus loin : ils affirment qu’on protège son propre ego derrière l’excuse du temps, la peur de l’échec étant souvent trop forte.

Pour faciliter le démarrage, le plus simple est de tracer une ligne dans le sable (Draw a line in the sand). Une ligne, cela représente ce qu’on fait ou qu’on fera versus ce qu’on ne fera pas. Pourquoi est-elle dans le sable ? Parce qu’il faut rester agile et s’autoriser de changer cette démarcation. Mais savoir ce qu’on ne veut pas dès le début est salutaire et permet de s’auto-structurer.

Rework, Réussir autrement, nous emmène bien loin du monde des startups :

1. Ne rédigez Aucun “Mission statement” (Mission statement impossible). Ces documents sont une profession de foi professionnelle. Si vous écoutez leurs apôtres, vous y détaillerez ce que vous ferez dans le futur, l’entreprise que vous voulez bâtir. Mais vous oublierez alors l’essentiel : on ne vous demande pas ce que vous voulez être, mais qui vous êtes ! N’en rédigez pas. C’est inutile.
2. L’argent des autres, c’est le plan Z (Outside money is Plan Z). Ne pensez pas aller chercher l’argent d’un investisseur ou d’un business angel. Si vous devez investir dans l’entreprise, faites-le avec votre argent. Vos décisions ne seront plus les mêmes.
3. D’ailleurs, vous avez besoin de moins que vous ne le pensez (You need less than you think). Un papier, un stylo et un ordinateur suffisent à se lancer !
4. Démarrez une affaire, pas une startup (Start a business, not a start-up). Quand on démarre un business, c’est pour le voir grandir pendant des années, pas le vendre au bout de 4 ans !
5. D’ailleurs, construire pour doubler, c’est construire pour échouer (Building to flip is building to flop). Sur le thème de la fameuse “stratégie de sortie”, les auteurs nous rappellent qu’on ne démarre pas une relation amoureuse en pensant à la rupture !
6. Moins de capital, moins de salariés, moins de fonctions à vos produits ou services… Bref, chercher à créer moins de masse (Less mass)… Faire un régime a toujours été difficile, y compris pour les entreprises !

Chapitre 4 – PROGRESS

Quand on prend des cours de théâtre, un exercice consiste à jouer une saynète tout en simulant un handicap (ne pas bouger un bras, ne pas regarder à droite). Cet entraînement apprend à garder une consigne dans la durée. Oui, les contraintes ont du bon ! Et en matière de création d’entreprise, vous devriez embrasser les contraintes (Embrace constraints). Ne pas tout avoir oblige à être inventif. Cela empêche aussi d’en faire trop, dans un souci de vouloir trop bien faire.

Ainsi, construisez la moitié, pas à moitié (Build half, not half-ass). Travaillez sur l’essentiel, mais ne bâclez pas ! Il est préférable de développer la moitié du produit, mais sans avoir un produit de mauvaise qualité ! Et il est impératif de commencer par les fonctions de base de votre produit. Ces fonctions doivent constituer un produit minimal, suffisamment attractif. Démarrez à l’épicentre (Start at the epicenter) et Ignorez les détails au départ (Ignore the details early on).

Prendre une décision, c’est progresser (Making the call is making progress), voilà sûrement un des conseils du livre qui m’a fait le plus réfléchir. C’est vrai qu’on a tous tendance à maintenir des listes de choses auxquelles il faudrait penser ou réfléchir. Ne faudrait-il pas plutôt décider de ne pas faire, ou au contraire le planifier ? De toute façon, une décision peut être revue, mais la prendre permet de progresser et de communiquer son avancement… Contre-intuitif, vous ne trouvez pas ?

Rework, Réussir autrement, c’est aussi parfois un livre prophétique, qui expose des principes de vie, sur un ton quasi dogmatique !

Pour avancer, tu resteras concentré. Tu te comporteras comme un conservateur de musée (Be a curator) en supprimant toute partie non essentielle. Un bon conservateur met de son âme dans ses collections. En sélectionnant, il recommande des oeuvres qu’il a aimées.

Avec retenue, tu avanceras ; tu te jetteras moins dans les problèmes (Throw less at the problem) et tu prendras de la hauteur. Plus encore, tu te concentreras sur ce qui ne change pas (Focus on what won’t change), évitant ainsi de te disperser. Citons les paroles des maîtres : “En te concentrant sur les fonctions permanentes des produits, tu te coucheras avec des choses qui ne seront jamais démodées”

La tonalité est dans vos doigts (Tone is in your fingers)… et pas dans l’instrument. C’est l’adage que les bons musiciens rappellent aux mauvais lorsqu’ils attribuent à leurs guitares ou pianos les fausses notes ! Certains d’entre vous sont attirés par les outils. Ils croient à l’outil miracle, celui qui résoudrait tout. N’y croyez plus !

Rework, Réussir autrement nous pousse à nous lancer maintenant ! (Launch now) sans attendre le produit parfait, celui dont nous n’aurions pas honte. Ne l’attendez pas, sortez vite et collectez le maximum de retours ! Et n’oubliez pas de vendre vos produits dérivés (Sell your by-products).

Chapitre 5 – PRODUCTIVITY

Le livre regorge aussi d’astuces et de réflexions sur la productivité et nous éduque pour être plus efficace. Il insiste sur le fait que souvent, nous souffrons de l’illusion d’un accord (Illusions of agreement) : nous pensons devoir travailler et livrer un potentiel client, alors que celui-ci n’est pas prêt à s’engager et – malheureusement – à rémunérer notre travail.

Trop souvent, nous nous lançons sur la base de documents abstraits alors que nous devrions échanger sur la base d’éléments concrets (un produit minimum). N’oublions pas qu’il existe aussi de multiples raisons d’arrêter (Reasons to quit), et que nous ne devons jamais cesser d’y penser et de réfléchir à une meilleure option que la nôtre.

Quand on parle de productivité, nous savons tous que l’interruption est l’ennemi de la productivité (Interruption is the enemy of productivity)… mais les auteurs vont plus loin et prennent une posture radicale sur l’un des éléments majeurs des entreprises d’aujourd’hui. Ils affirment que les réunions sont toxiques (Meetings are toxic). Qu’une réunion, c’est une perte d’argent vu le nombre de personnes nécessaires et le temps de préparation. C’est un point de vue extrême, j’y reviendrai dans mes commentaires en conclusion.

Le livre nous enseigne aussi que “Pas mal, c’est bien” (Good enough is fine), c’est-à-dire qu’il faut préférer une solution simple qui fonctionne et qui résout le problème que vous avez à l’instant, plutôt qu’une solution “parfaite” mais qui mettrait du temps à voir le jour… D’autant qu’il faut privilégier les petites victoires (Quick wins) : à chacune d’entre elles, votre motivation sera renforcée et vous poursuivrez votre aventure.

L’enthousiasme retombe vite, et plus rythmé sera votre parcours, plus vite vous aurez l’occasion de recharger votre batterie de courage. D’autant qu’aucun d’entre nous n’est un héros (Don’t be a hero). Notre éducation nous encourage à nous dépasser, à être David face à Goliath. Ces valeurs nous rendent aveugles et nous font travailler trop dur, nous éloignant de la solution. Alors, pensez à chercher de l’aide, à échanger avec les autres et à aller au lit (Go to sleep) pour rester en forme !

L’humanité tout entière est très mauvaise dans les estimations. Nos estimations échouent toutes ! (Your estimates suck). Alors mieux vaut avancer à petits pas, estimer de petites choses et ne pas sombrer dans le gigantisme des plannings et des business plans sur 3 ans. Oui, les longues listes ne sont jamais achevées (Long lists don’t get done). Nous en avons tous fait l’expérience : nous nous sentons dépassés par notre charge de travail, nous écrivons une “TODO List”… que nous ne finissons jamais.

Pire, nous nous sentons coupables de ne pas l’avoir complètement terminée. Pour ne pas se décourager, prenons de petites décisions (Make tiny decisions). Le livre raconte l’exemple de Ben Sauders qui a rejoint le Pôle Nord à pied et en solitaire (72 jours de solitude !). Ben confie que les seules décisions qu’il prenait étaient de rejoindre “le tas de glace qu’il avait en face de lui” et de recommencer le lendemain.

Chapitre 6 – COMPETITORS

La concurrence est une bonne chose. Elle suscite une émulation et évite les monopoles dormant sur leurs rentes. Mais il faut aussi y faire face et se distinguer. Ainsi, les auteurs nous livrent plusieurs adages :

● Ne copiez pas (Don’t copy) : copier est une attitude passive, qui ne crée pas de valeur. Tôt ou tard, les clients se lassent et optent pour d’autres solutions.

● «Décomoditisez» votre produit (Decommoditize your product) : dans notre économie globalisée, tout le monde fait la même chose… ou pas tout à fait ! Alors plutôt que vous laisser banaliser, vous devez chercher des attributs uniques et définir votre produit au-delà d’une simple marchandise.

● Choississez votre combat (Pick a fight) : Avoir de la personnalité, c’est aussi savoir dire non ou encore être contre. Dire tout le mal que l’on pense d’un concurrent ou d’une actualité n’est pas naturel, car c’est contraire bien souvent à notre éducation. Mais les gens adorent les conflits et ces positions tranchées vous rendent bien souvent plus visible et plus lisible !

Mais ils sont aussi parfois à contre-courant en nous recommandant de Sous-performer notre concurrence (Underdo your competition) et de ne pas trop faire attention à ce qu’ils (les concurrents) font ? (Who cares what they’re doing?) En effet, plutôt que de toujours chercher à en faire plus ou à être plus performant, sous-performer ses concurrents aide à rester simple, léger et à retirer de la complexité de son offre.

Chapitre 7 – EVOLUTION

“Non” est la réponse par défaut (Say no by default) que les auteurs recommandent. Encore une fois, ils nous alarment sur la croissance non maîtrisée. Ne pas faire grossir inutilement son produit ou son entreprise, c’est aussi savoir dire non quand un prospect voudrait voir sa fonction dans le produit. Au lieu de dire “oui, nous pouvons”, il convient de bien y réfléchir et de ne pas céder à la panique.

Ainsi, laissons nos clients nous dépasser (Let your customers outgrow you) : si une entreprise cliente a fortement évolué, elle aura probablement des besoins plus importants, elle demandera des fonctions plus spécifiques. Rework insiste pour ne pas chercher à suivre forcément ses propres clients. Quand on y réfléchit en détail, on comprend mieux : plus le produit sert à une moyenne/grande entreprise grâce à des fonctions spécifiques, plus ce même produit se complexifie et par conséquent s’éloigne des besoins plus simples du plus grand nombre.

Ainsi, lorsque vous planifiez vos produits et services, ne confondez pas enthousiasme et priorité (Don’t confuse enthusiasm with priority) : on est parfois emballé par des détails et on se concentre alors sur des choses futiles. On néglige les éléments essentiels qui valorisent le produit une fois déballé à la maison (Be at-home good). L’ergonomie ou encore l’aspect pratique du produit sont autant de choses auxquelles il faut faire attention, et dont il faut enrichir le produit au fur et à mesure des remarques des clients existants.

Le chapitre 7 se conclut sur une excellente remarque “Ne les écrivez pas (Don’t write it down)”. Au niveau professionnel, et même dans la gestion quotidienne du blog En route pour l’innovation, je n’écris jamais toutes les demandes d’améliorations, toutes les remarques que font les clients. Durant plusieurs années, j’ai conservé des bases de données, des listes d’idées, des comptes-rendus de visites, etc. Mais quand venait le moment de prendre une décision et de choisir telle ou telle orientation, je n’utilisais jamais ces listes, mais ma mémoire, mon instinct. Bien souvent, les décisions sont contraintes par l’argent ou les personnes disponibles, et la meilleure façon d’avancer est de faire un pas après l’autre.

Chapitre 8 – PROMOTION

Bienvenue dans l’obscurité (Welcome obscurity), c’est par cette affirmation légèrement provocatrice que s’ouvre le chapitre 8 de Rework. L’idée est toute simple, on a les avantages de ses inconvénients. Lorsque vous démarrez une nouvelle activité, personne ne vous connaît, personne ne vous surveille ; vous avez donc le loisir de faire des essais, de nombreuses erreurs sans qu’elles portent préjudice à votre entreprise ! Plantez-vous !

Mais ensuite, pensez à construire un public (Build an audience), un public fidèle à vos contenus et à vos idées. Jason Fried a depuis longtemps un blog qui attire des dizaines de milliers de personnes. Depuis 10 ans, il a fidélisé ses lecteurs au travers de textes de qualité. Ses lecteurs sont autant de potentiels clients et de potentiels relais de communication.

D’autant qu’il y applique un autre précepte, celui de surpasser ses concurrents dans l’enseignement (Out-teach your competition). Donner plus de conseils, plus de trucs et astuces à ses lecteurs, les former à de nouvelles idées ou technologies. Donner d’abord et recevoir (des commandes !) ensuite, une fois que la confiance est établie avec son public. C’est une technique largement employée par les cuisiniers (Emulate chefs) ; ils partagent leur recette dans d’innombrables livres de cuisine.

Ces livres sont à la fois un revenu en soi – un produit dérivé – mais ils servent aussi à construire une image et une réputation. Rework recommande d’aller même plus loin et de laisser les visiteurs aller derrière la scène (Go behind the scenes). Révéler comment les choses sont construites, faire rencontrer aux clients les gens qui font le produit ou le service, c’est humaniser l’entreprise et la rendre plus attractive.

D’autant plus que personne n’aime les fleurs en plastique (Nobody likes plastic flowers), nous préférons tous les choses authentiques. Alors plutôt que de chercher à tout prix la qualité professionnelle, les auteurs recommandent de conserver les petites impuretés qui révèlent notre personnalité. Comment faire pour faire goûter à vos clients potentiels et ainsi leur faire découvrir le caractère unique de vos produits ?

Rework apporte une réponse tranchée : les dealers de drogue le font bien (Drug dealers get it right), ils offrent une petite quantité et donnent ainsi l’envie aux gens de devenir clients (la drogue, c’est du poison !). Ils utilisent des techniques proches de celles des meilleurs vendeurs.

D’ailleurs, certains aspects du monde des affaires et des médias sont largement critiqués dans Rework :

• Les communiqués de presse sont du Spam (Press releases are spam) : personne n’a envie de lire un communiqué qui n’est qu’une façade… faites vos annonces de façon sincère… imitez Google par exemple avec son blog.
• Oubliez le Wall Street Journal (Forget about the Wall Street Journal) ou tout autre journal économique sérieux !
• Le Marketing n’est pas une équipe (Marketing is not a department), c’est tout le monde. Le marketing, c’est savoir expliquer quoi faire avec le produit, où il peut être utile, quelles histoires fantastiques on peut raconter autour du produit. Bref, chaque collaborateur peut participer et enrichir le marketing autour du produit.
• Le mythe du succès instantané (The myth of the overnight sensation) : c’est l’histoire favorite des médias occidentaux, celle où un inconnu venu de nulle part conquiert le monde en une période de temps courte ! L’histoire est amusante, mais elle sous-entend que tous ceux qui n’y arrivent pas sont des loosers. N’y croyez pas !

Chapitre 9 – HIRING

Le recrutement c’est une activité clef dans le développement de votre entreprise. J’ai souvent entendu qu’on pouvait tuer son entreprise avec une série de mauvais recrutements. Bien conscients de ces dangers, les auteurs de Rework, nous conseillent de commencer par exercer nous-mêmes le job en question (Do it yourself first), surtout s’il s’agit d’un boulot en lien avec les clients (support téléphonique, commerce, etc.). En pratiquant, nous comprendrons les tenants et aboutissants de l’emploi et nous finirons par embaucher quand ça fera mal (Hire when it hurts), quand il ne nous sera plus possible de faire autrement. Dit comme cela, ça ressemble à une évidence, mais ce comportement n’est pas forcément celui de tous. Quand on est chef d’entreprise, on est parfois comme Steve Jobs, le fondateur charismatique d’Apple.

Jobs ne voulait travailler qu’avec des gens exceptionnels et faisait des propositions d’embauche quasi systématiques à ceux qu’il croisait. Rework ne suit pas ce chemin. Il nous recommande de laisser partir même les gens exceptionnels (Pass on great people). Mais tout en cherchant à éviter le syndrome des cocktails (Strangers at a cocktail party) : un verre à la main, au milieu d’étrangers, nous sommes tous très polis et nous évitons les conflits. Une entreprise doit être remplie de personnalités différentes, avec de fortes convictions.

Je partage avec les auteurs cette conviction qu’il faut chercher des personnalités et des aptitudes. Trop souvent, baser son analyse des candidats sur des critères classiques est ridicule (Resumes are ridiculous) ; compter les années d’expérience sans en mesurer la pertinence (Years of irrelevance) ne mène à rien. Plutôt que regarder combien de temps les candidats ont travaillé dans un domaine, il est plus efficace de comprendre comment et pour quels résultats.

Rework enfonce le clou :

• Oubliez les diplômes (Forget about formal education) qui ne sont que la représentation d’une compétence passée et souvent trop formelle.
• Tout le monde travaille (Everybody works), car dans une petite équipe ce qui compte c’est d’être productif.
• Embauchez des auto-managers (Hire managers of one) ou, dit autrement, pensez à recruter des gens autonomes.
• Les meilleurs sont partout (The best are everywhere) dans le monde. Internet permet de faire travailler des gens à l’autre bout du monde pour vous. Alors, pourquoi ne pas en profiter ?

Il y a deux conseils qui me parlent particulièrement :

• Embauchez le meilleur auteur (Hire great writers) : lorsqu’on fait des entretiens de recrutement, on est souvent indécis et on a du mal à juger entre deux ou trois candidats. Rework nous pousse à recruter celui qui sait le mieux raconter une histoire, à l’écrit ou à l’oral. C’est une façon de déceler les facultés de synthèse, de communication et d’empathie des gens. Je n’ai jamais regretté un recrutement sur ce critère !
• Testez vos futurs employés (Test-drive employees) : lire un CV ou faire un entretien n’est pas suffisant. Il faut mettre en situation les candidats en les soumettant à des tests réels. Si vous recrutiez un photographe, vous regarderiez ses photos. Alors si vous recrutez un hotliner, pourquoi ne pas lui faire décrocher le téléphone ?

Chapitre 10 – DAMAGE CONTROL

Quand on est chef d’entreprise parfois les choses vont mal et vous êtes responsables de problèmes causés par vos produits. Que vous soyez le patron d’une multinationale pétrolière, ou d’une petite affaire de quartier, il faut être capable de gérer ces périodes délicates.

Commencez par être celui ou celle qui annonce les mauvaises nouvelles (Own your bad news), en restant humble et sincère, vous incarnerez la prise de conscience de l’entreprise aux yeux des clients. Faites-le vite (Speed changes everything) et allez à l’essentiel. Plus vous réagirez vite, plus vous serez crédible pour vos clients.

Et faites attention à comment vous allez dire que vous êtes désolé (How to say you’re sorry) :

● à la première personne (“Je suis désolé” et non pas “Nous nous excusons”)

● sans euphémisme (évitez les formules creuses ou hypocrites comme “nous sommes désolés pour les inconvénients créés”)

● sans conditionnel (“que vous auriez ressenti”)

Dans tous les cas, le livre recommande de mettre tout le monde en première ligne (Put everyone on the front lines). Bien entendu, les commerciaux ou le support téléphonique sont en contact régulier avec les clients. Mais tout le monde, cela signifie que les ingénieurs ou les techniciens qui font vos produits doivent aussi entendre le son de la voix des clients ! C’est impératif si l’on veut éviter le téléphone arabe.

Rework nous livre un dernier conseil : prendre sa respiration (Take a deep breath) lorsqu’on entend les premières critiques sur une nouveauté ou un nouveau produit. Savoir rester calme et distinguer le bon grain de l’ivraie !

Chapitre 11 – CULTURE

La culture d’entreprise est un concept mystérieux pour beaucoup d’entre nous. Rework nous rappelle qu’on ne crée pas une culture (You don’t create a culture), mais qu’elle est le résultat d’un comportement régulier, celui qu’on a tous les jours. Dans une petite entreprise, les décisions doivent être temporaires (Decisions are temporary) et rien ne sert de trop penser à des futurs hypothétiques (“que se passera-t-il si… ?”).

Expliquez ces idées à vos salariés, ne cherchez pas à recruter des rockstars (Skip the rock stars) et échangez avec eux comme des adultes, car ils n’ont pas 13 ans (They’re not thirteen). Envoyez-les à la maison à 5 heures (Send people home at 5:00)… on est bien loin de la culture du patron maniaque, mais force est de constater que cette maxime croule sous le bon sens : dans une économie de la connaissance et de la créativité, il faut avoir un cerveau frais et neuf.

Rework s’éloigne enfin volontairement de la culture dominante dans les entreprises, il recommande de :

● ne pas créer de règlement pour un oui ou un non. (Don’t scar on the first cut).

● d’être vous-même (Sound like you) et pas le patron idéalisé et robotisé que vous pourriez imaginer.

● de bannir les mots de 4 lettres (Four-letter words) : need (avoir besoin), cant (ne pas pouvoir), easy (facile).

● de se détourner du mot sacro-saint As-Soon-As-Possible comme d’un poison (ASAP is poison).

Chapitre 12 – CONCLUSION

L’inspiration est périssable (Inspiration is perishable). Vous ne le pensez pas ? Alors, réfléchissez : combien de fois vous êtes-vous trouvé dans un lieu improbable ou à un moment de la journée, et avez-vous pensé à une idée nouvelle ? Une idée enthousiasmante. Et vous avez laissé passer ce moment et pffouf… vous avez même oublié cette idée.

Nous ne sommes pas des robots et notre inspiration se flétrit vite. Alors quand elle est présente, saisissez-la et faites à ce moment-là ce qu’il faut pour capter l’idée et ses conséquences. Plus encore, si vous avez envie de travailler à la maison, au bureau ou dans les transports, faites-le !

Jason Fried a développé cette idée dans une intervention remarquée à la conférence TED.

CONCLUSION sur Rework, réussir autrement par Laurent Hausermann du blog En route pour l’Innovation

Rework est un livre à part. C’est à la fois l’ouvrage plaisant qui se lit durant un week-end et un livre de référence auquel on peut revenir pour trouver réponse à ses questions du moment.

Il m’a fait prendre conscience d’une attitude fondamentale : celle de croire d’abord en ses idées, ses convictions. Avant, j’avais tendance à trop écouter les multiples retours du marché, des clients ou de la concurrence. Bien sûr, il faut les prendre en compte, mais plus encore il faut connaître son identité et agir avec conviction.

Rework a aussi fait changer mon mode de raisonnement. Comme tout bon ingénieur, j’avais un amour immodéré pour les chiffres. Désormais, je m’attache à avoir un raisonnement autant quantitatif que qualitatif. Chercher le sens derrière les données est essentiel. Ainsi, Rework nous pousse-t-il à penser le pourquoi des choses. Il nous force à rester vigilants, à ne pas être dépassés par notre environnement. À ne pas écouter tous ces gens qui savent mieux que nous ce que nous devrions faire. Pour tout cela le livre est salutaire. Il est un fantastique remède contre toutes formes d’endormissement. C’est une source de remise en cause perpétuelle !

Il a bien entendu quelques défauts. Certains pourraient le trouver peut-être un peu trop anglo-saxon. En effet, il est parfaitement adapté à la culture WASP (White Anglo Saxon Protestant). Certains aspects de notre culture latine, moins froide et plus affective que la culture anglo-saxonne, nous empêcheront d’appliquer quelques principes. Mais les nouvelles générations ont de moins en moins ces réticences. Je pense notamment à l’assertion concernant les réunions : il faudrait absolument les bannir et le travail à distance serait un mode standard de travail. Les Latins ont besoin de sentir, de toucher et de voir leurs interlocuteurs. Ils ont plus de mal à collaborer via les médias électroniques. Mais qu’importe, je crois que nous avons tous compris ce qu’on peut tirer de ces outils.

Enfin, le livre peut aussi ressembler à un dialogue avec une sorte de petit maître Yoda qui délivre ses préceptes sans les expliquer. Préceptes contradictoires entre eux : par exemple, on nous dit qu’il ne faut pas être drogué du travail (Workalism), mais dans la conclusion du livre, on nous pousse à travailler tant que nous sommes inspirés. Je crois que le plus important n’est pas de prendre chaque recommandation au pied de la lettre, mais bien de s’inspirer de l’esprit du livre et de tenter de changer son comportement au jour le jour.

Vous l’aurez compris : j’ai adoré ce livre, j’en ai même offert une copie à mon patron pour qu’il applique certains principes. Lire Rework, c’est retrouver confiance en soi et en ses idées. C’est aussi rester en situation de veille et pour vous c’est essentiel.

Points forts et points faibles du livre Rework, réussir autrement

Points forts du livre Rework, réussir autrement :

• Plaisant à lire
• Rapide à relire régulièrement
• Donne confiance en soi et en ses idées !

Points faibles du livre Rework, réussir autrement :

• Trop dogmatique
• Parfois trop anglo-saxon

La note de Laurent Hausermann, auteur du blog “En route pour l’Innovation” :

★★★★

Le petit guide pratique du livre Rework : réussir autrement

Les huit principales parties du livre Rework : réussir autrement :

1. ASAP est un poison

2. Faites MOINS que la concurrence

3. Les réunions sont toxiques.

4. Virez les fous du travail !

5. Imitez les dealers de drogue

6. Choisissez votre combat

7. Planifier c’est deviner

8. L’inspiration est périssable.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Rework : réussir autrement

1. Comment le public a-t-il accueilli le livre Rework : réussir autrement de Jason Fried et David Heinemeir ?

Le livre Rework : réussir autrement, un livre sur le démarrage et la gestion d’entreprises d’une meilleure façon est un best-seller du New York Times, du Wall Street Journal et du Sunday Times avec plus d’un demi-million d’exemplaires vendus. Le livre a été acclamé par la critique dès sa première semaine de sortie, arrivant directement numéro un du prestigieux classement “Business Books” du New York Times.

2. Quel est l’impact du livre Rework : réussir autrement de Jason Fried et David Heinemeir ?

Ce livre a impacté de nombreuses personnes à travers le monde en leur permettant de prendre conscience d’une attitude fondamentale : celle de croire d’abord en leurs idées et en leur conviction.

3. À qui le livre Rework : réussir autrement s’adresse-t-il ?

Ce livre s’adresse aux entrepreneurs et à tous ceux qui y aspirent à l’entrepreneuriat.

4. Comment commencer une affaire selon Jason Fried et David Heinemeir ?

Dans leur livre, Jason Fried et David Heinemeir pensent que pour lancer une affaire, il faut ressentir une urgence et être persuadé d’apporter une vision originale des problèmes. Et pour commencer de ses propres problèmes, ceux pour lesquels on pourrait être son premier client.

5. Qu’est-ce que la culture selon Jason Fried et David Heinemeir ?

La culture est le résultat d’un comportement régulier, celui qu’on a tous les jours.

Se distinguer de ses concurrents versus faire comme ses concurrents

Se distinguer de ses concurrents	Faire comme ses concurrents
Ne copiez pas votre concurrent	Copiez votre concurrent
Ne pas mettre votre produit à la mode	Mettre votre produit à la mode
Chercher des attributs uniques pour votre produit	Vouloir faire comme tout le monde pour votre produit
Avoir de la personnalité	Manque de la personnalité
Sous-performer votre concurrence	Toujours chercher à en faire plus que votre concurrent

Qui sont Jason Fried et David Heinemeier ?

Nés respectivement en 1974 à Chicago et le 15 octobre 1979 dans la capitale et la plus grande ville du Danemark, Copenhague, Jason Fried et David Heinemeier Hansson sont les co-fondateurs de l’entreprise 37 signals. Entrepreneurs à succès, ils ont construit en une douzaine d’années un petit empire dans les logiciels de gestion visant des indépendants, des petites et moyennes entreprises.

Ils sont cadrés et coachés par un mentor de renom, Jeff Bezo, investisseur et conseiller dans leur entreprise. Ils sont tous deux des auteurs à succès du blog Signal vs Noise. Auteurs de best-sellers, Fried et David sont co-auteurs, du best-seller ‘’Rework’’, un livre sur le démarrage et la gestion d’entreprises d’une meilleure façon, ils ont coécrit d’autres livres, à savoir : ‘’Arrêtons de bosser comme des fous !’’, ‘’It Doesn’t Have to Be Crazy at Work’’, ‘’Remote’’.

Lire plus de commentaires sur « Rework » sur Amazon

Avez-vous lu “Rework, réussir autrement” ? Quelle note lui-donnez-vous ?

★★★★

Acheter Rework sur Amazon :

Acheter la version Kindle :

Laurent Hausermann du blog : En route pour l’innovation

Recherches utilisées pour trouver cet article :