Commencer par pourquoi

Résumé de « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek : avec 18 millions de vues, sa conférence TED est l’une des plus fameuses de l’histoire de la série — mais avez-vous lu le livre ?

Par Simon Sinek, 2015, 230 pages.

Titre original : Start with why: How Great Leaders Inspire Everywone to Take Great Actions, 2009.

Chronique et résumé de « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek

Préface

« Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupent une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. Nous suivons les leaders non pas pour eux, mais pour nous. Ce livre s’adresse aux personnes qui veulent inspirer les autres et à celles qui veulent trouver quelqu’un qui les inspire. »

(Commencer par pourquoi, Phrase mise en exergue du livre)

Introduction

Selon Simon Sinek, les leaders efficaces se distinguent par une forme singulière « de pensée, d’action et de communication ». Cet état d’esprit leur permet d’inspirer plus de monde et de mieux réussir que les autres.

Il ne s’agit pas de don. Bien sûr, il existe des leaders très talentueux. Mais ce n’est pas le plus déterminant. Ce qui compte, c’est vraiment cet état d’esprit. Et celui-ci peut être appris ! N’importe qui peut apprendre à penser, agir et communiquer efficacement en suivant le modèle qui sera présenté dans ces pages.

L’auteur présente enfin quelques figures clés de cet ouvrage :

• Les frères Wright ;
• Dr. Martin Luther King Jr. ;
• Steve Jobs et Steve Wozniak d’Apple.

Ces personnes ont été des leaders inspirés et inspirants. Pourquoi ? Eh bien… justement, car ils ont commencé par se demander « pourquoi » !

Partie 1 — Un monde qui ne commence pas par pourquoi

1 — Présumer que vous le savez

Simon Sinek s’intéresse à la façon dont nos hypothèses affectent nos actions. Souvent, nous avons le nez dans le guidon. Or, une perspective plus large sur le monde peut conduire à un succès plus durable.

Il illustre cette idée en comparant les constructeurs automobiles américains à leurs homologues japonais.

• Dans l’industrie automobile américaine, les travailleurs de la chaîne de montage utilisent souvent un maillet en caoutchouc comme outil de réglage final pour les portes de voiture.
• En revanche, les constructeurs automobiles japonais conçoivent leurs véhicules pour s’assurer que les portes s’adaptent parfaitement dès le début.

À partir de cet exemple, l’auteur développe deux approches distinctes du leadership.

1. Les dirigeants qui choisissent de manipuler les situations et les gens pour atteindre les résultats souhaités, compromettant volontairement leurs principes pour un succès immédiat. Ils peuvent utiliser des tactiques qui génèrent des résultats rapides, mais finissent par éroder la confiance et l’authenticité.
2. Les dirigeants qui commencent avec une vision claire du résultat final qu’ils veulent atteindre. Ces dirigeants opèrent avec une compréhension profonde de leur « pourquoi » — leur but et leurs valeurs — et utilisent cette compréhension pour guider leurs décisions et leurs actions.

Selon Simon Sinek, ce deuxième type de leader est focalisé sur le long terme. Les dirigeants qui connaissent leur « pourquoi » sont authentiques et inspirants. Ils sont aussi plus confiants et rassurants. Enfin, ils sont davantage capables de promouvoir lune culture de la collaboration et du travail partagé.

2 — Des carottes et des bâtons

Dans Commencer par pourquoi, l’auteur examine ensuite les deux principales incitations utilisées par les entreprises pour attirer les clients :

• Les « carottes », c’est-à-dire la promesse de récompense(s) ;
• Les « bâtons », à savoir la mise en évidence de douleurs et de coûts.

Une grande partie des techniques de vente contemporaines s’appuient sur la mise en exergue de « points de douleurs » à évacuer… c’est-à-dire de « bâtons ».

Ces stratégies de persuasion publicitaire — ce que les marketeurs nomment copywriting, notamment — se rencontrent partout. Elles jouent sur les prix, la peur ou encore la pression par les pairs.

En tant que consommateurs, certaines nous sont familières et nous ne sommes pas « dupes ». D’autres, toutefois, agissent plus implicitement.

Pour Simon Sinek, c’est toutefois insuffisant. En fait, ces tactiques sont des solutions à court terme qui doivent être constamment répétées pour rester efficaces. Le risque étant, pour l’entreprise, de perdre son identité et, finalement, sa rentabilité.

Partie 2 — Une perspective différente

3 — Le cercle d’or

Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek introduit sa propre conception de la persuasion. Il nomme « cercle d’or » les trois questions suivantes :

1. Pourquoi = le but et la raison d’être de l’organisation ;
2. Comment = sa proposition de valeur unique ;
3. Quoi = les produits/services tangibles qu’elle offre.

Le plus souvent, les entreprises privées ou publiques peuvent exposer leur « quoi », mais sont beaucoup plus embêtées lorsqu’il s’agit de parler de leur « comment » et, surtout, de leur « pourquoi ».

Pourtant, c’est par là qu’il faudrait commencer ! C’est « la » clé pour établir des liens durables avec les clients ou les usagers. Lorsqu’une organisation communique efficacement ses valeurs et son but, elle s’adresse directement au cœur des individus et ceux-ci entrent plus facilement en résonance avec elle.

L’exemple le plus fameux est celui d’Apple. Les produits d’Apple sont techniquement similaires à ceux de ses concurrents, mais l’entreprise se démarque nettement dans la mesure où elle commence par son « pourquoi ».

Pensez à sa plus célèbre publicité inspirée de 1984 de George Orwell. L’enjeu de la marque à la pomme : remettre en question le statu quo et libérer les individus de leurs chaînes. Ce mantra primordial insuffle de la vie à toute l’entreprise et lui donne son cachet d’authenticité. Les consommateurs, eux, entrent directement en empathie avec cet objectif : « Moi aussi, je veux être autonome et original ».

4 — Ce n’est pas une question d’opinion, mais de biologie

Quelles sont les raisons de ce comportement ? En fait, Simon Sinek explique que les humains ont un désir inné d’appartenir à des communautés, c’est-à-dire à des groupes partageant les mêmes valeurs et croyances.

Ce besoin très fort de l’humanité correspond au niveau « pourquoi » du cercle d’or.

Par ailleurs, d’un point de vue neurologique, il existe une différence entre :

• Le néocortex, qui gère la pensée et l’analyse rationnelles ;
• Le cerveau limbique, qui régit les émotions, la confiance et la loyauté.

Le premier est lié au « quoi », tandis que c’est davantage dans le second que s’ancre le « pourquoi ». Les entreprises (ou les organisations au sens large) qui commencent par leur « pourquoi » puisent dans ce désir naturel d’appartenance.

Pourquoi, dans ce cas, la plupart des entreprises commencent par « quoi » et « comment » ? Eh bien, parce que ce sont aussi des aspects que les clients privilégient :

• La qualité du produit ;
• Son prix bas ;
• Ses fonctionnalités ;
• Etc.

Tous ces aspects sont importants et sont « calculés » par la partie rationnelle du cerveau. Toutefois, c’est à un niveau plus profond (et plus ancien, selon la théorie de l’évolution), que l’auteur propose d’agir.

5 — La transparence, la discipline et la constance

Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek souligne l’importance de maintenir le bon ordre dans le cercle d’or. Chaque niveau implique un degré d’engagement différent :

• Lorsque les décisions sont basées sur des éléments tangibles ou des mesures rationnelles (« quoi »), le plus haut niveau de confiance est formulé selon une phrase du genre : « Je pense que c’est la bonne décision ».
• Les décisions instinctives (« comment ») produisent un niveau de confiance semblable à « La décision semble juste ».
• Lorsque les décisions sont enracinées dans un « pourquoi » clair, le plus haut niveau de confiance est « Je sais que c’est juste ».

Le consommateur qui connaît les raisons d’agir d’une organisation peut facilement l’expliquer et se sentir à l’aise avec son choix, comme s’il était tout à fait « naturel ».

Partie 3 — Les leaders ont besoin d’adeptes

6 — L’émergence de la confiance

Simon Sinek explique comment la confiance émerge dans les organisations et comment l’alignement du « pourquoi », du « comment » et du « quoi » peut favoriser cette confiance.

Du point de vue de l’auteur, la confiance commence à s’épanouir lorsque les gens et les organisations font preuve d’un type de motivation qui va au-delà de l’intérêt personnel. À noter : c’est ce qui est parfois appelé motivation oblative.

L’auteur considère que la vision qui consiste à se démarquer constamment de ses concurrents n’est pas viable à long terme. C’est une culture du « quoi » qui risque à tout moment d’oublier son « pourquoi ».

En effet, en se concentrant uniquement sur « ce qu’ils font » (quoi), ils restent constamment le nez dans le guidon. Par contre, les entreprises qui s’appuient sur leur « pourquoi » peuvent agir avec plus de flexibilité.

Voici deux exemples qui vont en sens inverse :

• Apple, avec son « pourquoi » clairement identifié (voir plus haut), a pu sans problème diversifier ses propositions de services et de produits des ordinateurs aux iPads et aux iPhones.
• Dell, quant à elle, a eu du mal à se diversifier au-delà des ordinateurs et en est finalement restée à son activité principale. L’entreprise s’est trop focalisée sur ce qu’elle faisait (son produit, leur qualité) et n’a pas cherché à « vendre » sa raison d’être.

Connaissez-vous « l’avantage du premier déménageur » ? C’est le nom que Simon Sinek donne à l’avantage compétitif que peuvent engranger les entreprises qui savent capitaliser sur leur « pourquoi ». Il donne un autre exemple, toujours avec Apple (et Steve Jobs) en héros de l’aventure :

• Creative, l’un des premiers producteurs de lecteurs MP3 s’est concentré sur les spécifications techniques lors de ses campagnes publicitaires ;
• Apple a commercialisé l’iPod en vantant la possibilité de mettre « 1 000 chansons dans votre poche ».

Cette approche plus sensationnelle d’Apple fait tilt auprès des consommateurs et leur permet de dominer le marché.

Enfin, l’auteur souligne l’importance d’embaucher des employés qui sont passionnés par le « pourquoi » de l’entreprise. Les employés qui se connectent au « pourquoi » sont plus productifs et innovants. Ils contribuent davantage à la vie de celle-ci et créent une émulation positive pour tout le groupe.

7 — Comment se produit un point de bascule

Comment les idées et les innovations se propagent-elles ? Comment se produit le « point de bascule » qui fait d’un simple produit une référence, voire une norme que tout le monde utilise « doit » utiliser ? Pour l’expliquer, l’auteur s’inspire de la loi d’Everett M. Rogers sur la diffusion des innovations.

Cette loi décrit la courbe en cloche de l’adoption des produits. Il existe plusieurs types de consommateurs :

• Innovateurs, c’est-à-dire ceux qui prennent le risque d’adopter une technologie en premier, lorsque celle-ci n’a pas encore été complètement testée ou validée par le public ;
• Adopteurs précoces qui souhaitent être à la pointe de la technologie ;
• Majorité précoce, qui ne veut pas être en reste et cherche à se maintenir dans la course au progrès ;
• Majorité tardive, qui emboite le pas pour entrer dans ce qui devient une « norme » ;
• Retardataires, qui adoptent la technologie après tout le monde.

Il y a peu d’innovateurs et peu de retardataires, comparativement aux autres segments. C’est pourquoi la courbe est « en cloche ».

Cette analyse classique résonne avec le propos de Simon Sinek. En effet, selon ce dernier, les organisations devraient se concentrer sur l’attraction de personnes qui s’alignent sur leur « pourquoi » et qui croient en leur cause. En l’occurrence, ce sont les innovateurs bien sûr, mais surtout les adopteurs précoces.

Ceux-ci représentent environ 15 % à 18 % du marché. Ils jouent un rôle déterminant pour atteindre ce « point de bascule », cette « masse critique » requise pour qu’une idée ou un produit soit accepté par le grand public.

Dans Commencer par pourquoi, l’auteur cite le mouvement des droits civiques comme exemple du cercle d’or et de la loi de la diffusion de l’innovation. Selon lui, le Dr. Martin Luther King Jr. est devenu le symbole du mouvement des droits civiques, car il a su toucher ces adopteurs précoces avec une vision claire et une communication percutante.

Partie 4 — Comment rallier ceux qui croient

8 — Commencer avec pourquoi, mais savoir comment

Simon Sinek explore ensuite les concepts d’énergie et de charisme. Ceux-ci sont capitaux pour penser le leadership.

• L’énergie motive ;
• Le charisme inspire.

Si vous connaissez votre raison d’être, vous pouvez développer votre charisme. Est charismatique celui qui croit en quelque chose qui le dépasse. Simon Sinek illustre cela avec les exemples de Bill Gates et de Steve Ballmer.

• Steve Ballmer est énergique, il sait mobiliser les troupes ;
• Bill Gates respire le charisme malgré sa timidité naturelle.

Les dirigeants charismatiques, qui sont animés par un « pourquoi » fort, laissent un impact durable et obtiennent plus facilement l’engagement des autres. Ces visionnaires ont de l’imagination et une vue précise pour l’avenir. Ils sont la quintessence des personnalités « pourquoi ».

Par contraste, les dirigeants qui se focalisent sur le « comment » sont pragmatiques : ils cherchent des solutions pratiques et sont réalistes ; ils pensent au jour le jour. Les personnalités « comment » peuvent très bien réussir, mais elles créeront rarement des entreprises qui changent le monde.

Par ailleurs, ces deux types de personnalités sont souvent complémentaires. Un dirigeant « pourquoi » a souvent besoin d’une personne de type « comment » pour donner vie à sa vision. C’était le cas de Walt Disney, par exemple, qui a pu compter sur son frère Roy pour faire de ses rêves une réalité.

Cette distinction s’étend à la vision et à la mission d’une organisation.

1. La vision représente l’intention du fondateur, le « pourquoi » derrière la fondation de l’entreprise.
2. La mission prédit « comment » l’entreprise créera cet avenir. C’est le mode d’emploi.

Lorsque ces deux dimensions sont au clair, l’organisation a toutes les chances d’être un succès, aussi bien en interne (relations entre les collaborateurs) qu’à l’externe (relations avec les clients, surtout, mais aussi les fournisseurs, etc.).

9 — Savoir pourquoi, savoir comment. Ensuite, quoi ?

Simon Sinek continue son parcours et aborde l’évolution du rôle des dirigeants. Lorsqu’une entreprise de développe, elle doit passer du centre du cercle d’or (le « pourquoi ») vers son extérieur (le « comment », puis le « quoi »).

Au commencement d’une organisation, les fondateurs ont un contact direct avec le monde extérieur. Ils s’expriment et sont écoutés. Mais progressivement, les fondateurs deviennent un symbole du message principal. Or, il en faut plus pour mettre en œuvre et faire fonctionner une organisation.

Pour exposer son idée, Simon Sinek réexpose la distinction entre cerveau limbique, centre des émotions et des décisions irrationnelles, et le néocortex rationnel. Au niveau de l’entreprise, les fondateurs sont l’équivalent du système limbique, tandis que les cadres dirigeants représentent usuellement le néocortex.

La communication doit utiliser les émotions. Pour cela, elle peut s’appuyer sur des métaphores, des images et des symboles. Lorsqu’il est bien compris et exécuté, le marketing communique les valeurs et les croyances de l’entreprise au monde.

Mais il n’est pas toujours facile d’exprimer ses émotions, et c’est pourquoi tant d’organisations peinent à se faire connaître et à se développer !

10 — Communiquer, ce n’est pas parler, c’est écouter

Dans Commencer par pourquoi, Simon Sinek insiste tout particulièrement sur le pouvoir des symboles dans la communication. Les symboles rendent l’intangible (invisible, abstrait, etc.) tangible. Ils tirent leur sens des associations que les gens créent.

Les logos jouent ce rôle de symbole. Par exemple, le logo de Harley-Davidson symbolise bien plus que l’entreprise. Pour les amoureux de motos, il incarne tout un ensemble de valeurs et un style de vie à part entière.

L’auteur en revient encore une fois à Apple pour montrer la discipline importante qu’il faut pour parvenir à communiquer son « pourquoi » sans se perdre. Il en vient ensuite à la description d’un test : le test du céleri !

« Ce n’est pas seulement CE QUE vous faites ou COMMENT vous le faites qui compte. Le plus important, c’est que le QUOI et le COMMENT soient cohérents avec votre POURQUOI. C’est seulement à ce moment-là que vos pratiques seront meilleures. Il n’y a rien de mauvais en soi à regarder ce que font les autres pour apprendre. Le défi est de savoir quelles pratiques ou quels conseils il faut suivre. Heureusement, il existe un simple test que vous pouvez utiliser pour trouver exactement quels QUOI et COMMENT sont les bons pour vous. Il s’agit d’une simple métaphore appelée le test du céleri. »

(Commencer par pourquoi, Chapitre 10)

Ce « test de céleri » a une base simple : pour choisir quels sont les exemples sur lesquels vous pouvez vous appuyer ou les innovations que vous pouvez faire dans votre entreprise, ne vous contentez pas de copier ce que font les autres. Passer chacune de ces propositions au crible de votre « pourquoi ».

Si votre ambition est de manger sainement, vous opterez pour ceux qui vous proposent du céleri et non des M&Ms. En agissant avec cette boussole intérieure, vos décisions (et votre communication) s’aligneront sur vos croyances et vos objectifs fondamentaux.

Mais ce n’est pas tout ! Vous économiserez également du temps et d’autres précieuses ressources en évitant de vous éparpiller.

Partie 5 — Le plus grand défi est la réussite

11 — Lorsque le pourquoi devient vague

Dans ce chapitre, SImon Sinek discute de ce qui se passe lorsque les entreprises perdent de vue leur « pourquoi » d’origine. Deux exemples éminents, Volkswagen et Walmart, servent à l’auteur pour nous mettre en garde.

• Volkswagen, qui signifie littéralement « voiture du peuple », a construit une image de marque autour de voitures fiables et abordables pour tout le monde. L’emblématique VW Beetle représentait la liberté et une vie simple et insouciante. Cependant, lorsque Volkswagen a sorti la VW Phaeton pour un public très aisé, elle a contredit son propre « pourquoi » et n’a pas réussi à trouver un écho auprès des consommateurs.
• Walmart connait sensiblement la même histoire. L’enseigne s’adresse historiquement à des personnes aux revenus modestes. À la mort de son fondateur, l’entreprise se restructure et opte pour une politique impitoyable auprès de ses fournisseurs et ses employés notamment. Sa réputation en pâtit très fortement et elle perd ce qui faisait sa raison d’être.

Rester attaché à sa cause ou à sa croyance s’avère être le véritable test de l’intégrité d’une organisation.

12 — Une rupture peut survenir

Chaque entreprise évolue selon un cycle de vie déterminé :

• La passion des débuts ;
• Les risques pour faire vivre concrètement cette vision ;
• La solidification de structures pour la faire « tenir » et la transformer en « mission ».

L’entreprise peut devenir une référence et entrer dans le cœur de tous ou bien oublier son « pourquoi » (voir plus haut). La croissance comporte elle-même ses risques.

Pour de nombreuses entreprises, une « rupture » entre le « pourquoi » et le « comment » se produit au fur et à mesure qu’elles ont de plus en plus de succès. L’auteur définit cette rupture comme ce qui se passe lorsque le « pourquoi » et le « quoi » divergent.

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent et se globalisent, la prise de décision se décentralise. Il n’est pas rare, alors, que les collaborateurs — voire les cadres eux-mêmes — perdent de vue le « pourquoi » de l’entreprise. Ils ne commencent à compter que sur le « quoi » pour éclairer leurs décisions.

Partie 6 — Découvrir pourquoi

13 — Les origines du pourquoi

Devez-vous réellement faire des études de marché pour connaître vos clients et trouver votre niche ?

Simon Sinek met cette théorie classique de la création d’entreprise en question. Selon lui, la vision du fondateur doit primer sur l’adaptation au consommateur. Le « pourquoi » ne ressort pas de statistiques, de sondages ou d’entretiens approfondis avec les clients et les employés.

Une fois que celui-ci est trouvé, le défi consiste à rester fidèle à soi-même face aux pressions extérieures et à l’évolution de la situation.

Simon Sinek révèle également les origines de ce livre. Selon lui, elles sont justement à trouver dans son propre échec à rester fidèle au « pourquoi » de sa première entreprise.

Lorsqu’il commença son activité d’entrepreneur, il était rempli d’excitation et de fierté car son entreprise avait survécu au-delà des trois premières années — ce qui est un succès en soi, considérant que 90 % des entreprises font faillite dans les 3 ans qui suivent leur création.

Cependant, au fur et à mesure que l’entreprise se développait, il se rendit compte que sa passion déclinait et que l’entreprise se transformait pour lui en une routine désagréable.

L’auteur explique alors que cet ennui, mais aussi son manque de confiance en lui-même et sa trop grande faiblesse à l’égard de ses concurrents l’ont incité à se lancer dans une analyse approfondie de ce qui distinguait sa propre expérience entrepreneuriale des entreprises plus prospères.

Il a tout particulièrement cherché à comprendre pourquoi des entreprises comme Apple surpassent systématiquement leurs rivaux. C’est alors qu’il a identifié un fil conducteur qui lui a permis de concevoir le cercle d’or présenté au premier chapitre.

Peu à peu, il a reconnu que ses propres difficultés découlaient d’une perte de son « pourquoi ». Trouvant que son analyse était pertinente, il s’est décidé à la partager avec autrui. Et c’est comme ça que tout a recommencé et qu’il a connu, cette fois, le succès !

14 — La nouvelle concurrence

Simon Sinek part d’une distinction essentielle pour penser la concurrence : celle contre les autres et celle contre soi-même.

• Si vous (ou votre organisation) êtes en concurrence avec le monde, vous aurez des difficultés à trouver du soutien et à ne pas vous essouffler dans la durée. Vous chercherez à améliorer vos produits et services, mais au prix d’une course épuisante et sans fin.
• Cependant, si vous (ou votre entreprise) êtes en concurrence avec vous-même, vous chercherez avant tout à améliorer vos réalisations antérieures, sans être constamment dans la comparaison. Vous pourrez plus aisément attirer les autres à vous et collaborer avec eux, ce qui diminuera la pression et la fatigue.

Cette « nouvelle concurrence » (celle contre soi-même) vous oblige à conserver votre vision, tout en l’affinant et la transformant. La concurrence classique nous amène à trop regarder à l’extérieur et à perdre notre spécificité. La nouvelle, au contraire, nous impose de regarder toujours davantage en nous-mêmes.

Seules les plus grandes conservent cette clarté sur leur « pourquoi », année après année. Oui, le chemin vers un succès durable réside dans le fait de commencer par pourquoi et de rester attaché à sa vision, tout en s’attachant à s’améliorer de façon continue.

Une entreprise fidèle à sa vision se simplifie la vie de bien des manières :

• La qualité de ses décisions est accrue ;
• La loyauté de ses membres s’approfondit ;
• La confiance du public est durable.
• L’optimisme et l’innovation font partie intégrante de sa culture.

Postface — Faites partie de ce mouvement, partagez votre vision du monde

Conclusion sur « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek :

Ce qu’il faut retenir de « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » de Simon Sinek :

Une chose est sûre : Simon Sinek sait présenter sa pensée. D’ailleurs, si vous n’avez toujours pas vu la vidéo YouTube de sa présentation TED, c’est le moment ! Ce livre en est la continuation et l’approfondissement.

Sa théorie du « cercle d’or » lui permet de développer son argument central, selon lequel le but d’une personne ou d’une organisation est la clé de sa réussite.

Dans Commencer par pourquoi, Il affirme que les individus et les organisations influents commencent toujours par exposer clairement « pourquoi » ils font ce qu’ils font, puis qu’ils vont progressivement vers l’extérieur pour expliquer « comment » ils accomplissent cet objectif et — enfin — ce (« quoi ») qu’ils font pour l’accomplir.

Commencer par pourquoi est particulièrement important pour au moins 3 raisons :

1. Inspirer et motiver plus efficacement les autres.
2. Donner un cap pour les décideurs et les cadres qui doivent maintenir une cohérence au fil du temps.
3. Accroître la fiabilité et, ce faisant, la confiance des clients et des parties prenantes.
4. Contribuer à une plus grande résilience de l’individu ou de l’organisation, puisque le but sert d’ancre en période d’incertitude ;
5. Fournir un héritage durable, qui va au-delà du simple succès immédiat ou du profit.

Tout au long de Commencer par pourquoi, Simon Sinek prend des exemples dans les mondes de l’entreprise, mais aussi de la politique. À ce titre, ses deux exemples phares sont Apple et le Dr. Martin Luther King Jr. Ce dernier a profondément influencé le Mouvement pour les droits civils en clamant un « pourquoi » clair et puissant (le fameux discours « I have a dream » ou « J’ai un rêve », prononcé en 1963).

Points forts :

• Un livre court, mais très clair et bien construit ;
• Des exemples qui permettent de bien comprendre le propos ;
• Une théorie assez simple, qui peut être facilement mise en application pour les autoentrepreneurs.

Point faible : 

• Quelques répétitions.

Ma note :

Avez-vous lu le livre de Simon Sinek « Commencer par pourquoi : comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action » ? Combien le notez-vous ?

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