Results Without Authority – Des Résultats Sans Autorité – Tom Kendrick

Results Without Authority - Des Résultats Sans Autorité - Tom Kendrick

Phrase-résumée du livre “Des résultats sans autorité – Contrôler un projet quand l’équipe n’est pas sous vos ordres” : Aujourd’hui dans les grandes organisations, il est rare qu’un chef de projet ait un pouvoir hiérarchique sur toutes les personnes de l’équipe du projet ; il lui faut cependant obtenir enthousiasme, engagement et résultats de ces personnes sans qu’il soit en mesure d’utiliser son pouvoir de position et coerticion ; ce livre nous enseigne de nombreuses techniques pour y parvenir.

Par Tom Kendrick, 245 pages, 2006.

Titre original : Results without authority

Chronique et résumé du livre “Des résultats sans autorité” :

Note : Ce livre étant très dense, d’une forme universitaire très classique (traduisez : rébarbative) et très focalisé sur les grandes entreprises, je l’ai lu en utilisant les techniques de lecture rapide de 10 Days to Faster Reading, notamment le scan et l’écrémage. Je vous en livre un résumé rapide, qui je l’espère sera suffisant pour que vous vous fassiez une bonne idée du contenu du livre.

Tout d’abord, les projets sont partout. Certains sont un succès, d’autres non. Et beaucoup de projets échouent parce que le chef de projet ne les contrôlent pas suffisamment pour faire avancer les choses jusqu’à leur conclusion finale. Les projets d’aujourd’hui ont souvent lieu dans des environnements complexes où le chef de projet n’a pas d’autorité formelle sur les membres de l’équipe de projet. Et même pour ceux qui en ont, il y a toujours une partie du projet qui échoit à des personnes sur lesquelles ils n’ont pas cette autorité. Heureusement, il est possible de contrôler un projet et de le mener au succès. Par exemple, en utilisant des techniques qui ne sont pas dépendantes de votre position dans l’organigramme ou de votre autorité formelle. Découvrons-les.

Chapitre 2 : Le contrôle par les processus

Pour commencer, la plupart des projets sont difficiles. Ainsi, sans des processus adéquats, il y aura forcément du chaos et le projet est certain d’échouer. Les processus d’un projet sont en général :

  • Cycles de vie et Méthodologies : ils imposent une discipline aux projets. Les cycles de vie servent principalement à coordonner les projets relatifs. Et, les méthodologies font en sorte qu’il y ait de la consistance dans la manière dont le projet est fait.
  • Définition de projet : une définition claire et non ambiguë est essentielle pour le contrôle du projet.
  • Gestion du changement : un des aspects les plus problématiques des projets techniques est le manque de contrôle sur les changements de spécification. Pour éviter cela, il faut 1) geler l’orientation globale quand vous définissez les bases du projet, et 2) adopter une manière de gérer efficacement les changements pour le reste du projet.
  • Gestion du risque : bien que cette phase soit généralement abordée au moment de la conception du projet, le maintenir pendant l’exécution de celui-ci renforcera les objectifs et gardera l’attention de l’équipe concentrée sur le travail à venir.
  • Une gestion de la qualité : elle donne de la structure au projet et permet d’assoir des requêtes qui autrement auraient pu être ignorées du chef de projet.
  • Gestion des litiges : les litiges sont inévitables. Dès le début du projet, il faut prévoir un processus pour gérer ces conflits au niveau des ressources, du timing, des priorités et des autres choses.
  • Processus de décision : un projet demande beaucoup de décisions, et les prendre vite et bien est essentiel pour le bon contrôle d’un projet.
  • Gestion de l’information : Archiver les données d’un projet est une fondation pour le contrôle du projet, et servira pour des projets futurs.

Pour améliorer votre gestion des processus dans un projet :

  • Documentez clairement comment vous allez utilisez les différents processus du projet.
  • Examinez les anciens projets pour y trouver des problèmes causés par la structure et travaillez avec votre équipe pour prendre des décisions au niveau de l’infrastructure du projet pour les résoudre.
  • Tirez partie de l’expertise en organisation et des capacités de gestion de projet de votre entreprise, mais résistez à la tentation de donner le contrôle de votre propre projet.

Chapitre 3 : Le contrôle par l’influence

On dit souvent que le management est donné, mais que le leadership doit être gagné. Un des aspects du rôle de leader est de bâtir votre influence à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de votre équipe de projet. Votre style de management importe grandement, et votre influence sur les autres dépendra de ce que vous avez à offrir en échange de ce dont vous avez besoin.

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Il y a différents type de pouvoir, les pouvoirs de :

  • Position : sans doute le plus visible dans les organisations, puisque ce sont les chefs désignés dans l’organigramme hiérarchique.
  • Coerticion: liée au pouvoir de la position, la capacité d’infliger des sanctions.
  • Récompense : accessible à n’importe qui, puisque la récompense peut-être un simple encouragement, une simple félicitation, ou faire quelque chose que l’autre apprécie. Mais les plus grosses récompenses matérielles (avancement, augmentation de salaire) sont en général réservées aux personnes détenant le pouvoir de la position.
  • Expertise : conféré par la maîtrise exceptionnelle d’un sujet important dans le projet ou l’organisation.
  • Personnalité :  qui vient de votre investissement dans votre communication avec les autres et dans la cohésion de l’équipe, ainsi que dans vos efforts pour assurer une confiance mutuelle permettant des échanges francs. Ce pouvoir est particulièrement important dans les moments de troubles et de stress.

En général, les projets sont transversaux dans les organisations des entreprises, ce qui signifie que le chef de projet n’a pas de pouvoir de position et coerticion. Il importe donc de savoir utiliser les autres types de pouvoir.

améliorer votre influence résultats sans autorité

Pour améliorer votre influence :

  • Adoptez un style de leadership qui fonctionnera avec les membres de votre équipe et qui travaillera à produire ce qui importe le plus aux personnes.
  • Construisez votre conscience de vous-même et vos compétences pour influencer les autres.
  • Travaillez à augmenter votre influence par vos actions et votre comportement.
  • Construisez et maintenez des relations de confiance et de respect avec chacun des membres de votre équipe.

Chapitre 4 : Contrôlez avec les mesures du projet

Tous les projets avancent petit à petit, en particulier les longs et complexes. Sans les mesures adéquates pour déterminer si le projet progresse, la découverte à temps d’anomalies peut être impossible, ou pire, le projet peut partir dans la mauvaise direction sans que vous le sachiez.

Les mesures typiques pour gérer un projet, et le comparer à d’autres, incluent :

  • Allocations de ressources et estimations des coûts
  • Bénéfices du projet et valeur délivrée
  • Complexité
  • Volume prévisionnel de production
  • Mesure du risque et de l’incertitude
  • Durée du projet

Pour améliorer votre contrôle par les mesures du projet :

  • Dessinez les grandes lignes des comportements dont vous avez besoin dans votre équipe pour maintenir le contrôle du projet.
  • Identifiez les mesures qui s’alignent avec les objectifs du projet et les comportements désirés.
  • Sélectionnez un petit ensemble de mesures et obtenez l’aide de votre équipe pour celles-ci.
  • Testez les mesures et établissez un niveau de référence.
  • Utilisez les mesures pour surveiller et contrôler votre projet.

Chapitre 5 : Commencez le contrôle avec le commencement du projet

Les projets à problèmes ont souvent des démarrages hasardeux. Le contrôle commence au moment même où le projet démarre, car un bon démarrage est vital pour la bonne réussite du projet. Idéalement, le leader et l’équipe du projet doivent être totalement engagés et démarrer sur les chapeaux de roues. Pour cela, vous aurez besoin de l’aide du sponsor du projet (souvent un cadre supérieur à l’origine de l’idée du projet), une documentation solide et un atelier de démarrage du projet.

Pour améliorer le commencement de vos projets :

  • Décrochez des engagements clés du sponsor du projet pour une aide continue et commencez à établir une bonne relation avec lui.
  • Développez une vision du projet fascinante et ajustez-la en fonction de vos besoins pour inspirer et motiver votre équipe.
  • Comprenez dans le détail vos objectifs et documentez avec minutie la charte du projet.
  • Conduisez un atelier de démarrage de projet efficace afin de faire démarrer sainement votre projet.
  • Mettez davantage d’efforts dans la construction de relations et de confiance avec les membres de votre équipe qui se trouve à distance.

Chapitre 6 : Augmentez le contrôle avec la planification de projet

Créer un plan pour votre projet vous force à trouver comment vous allez faire pour atteindre l’objectif. Ce qui vous donne une fondation solide pour suivre votre progression vers celui-ci. Planifier vous donne cependant plus qu’une simple base pour contrôler. Planifier dans un processus collaboratif permet de créer de l’adhésion et un sentiment d’appartenance au projet de la part de votre équipe. De plus un plan crédible montre que votre projet est, en fait, possible – bien que sans doute difficile.

Sans plan, les prévisions pour le projet sont basées sur des espoirs, des rêves et des souhaits – ce sont rarement de bonnes fondations pour construire de la confiance ou un contrôle efficace.

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Pour améliorer votre planification de projet:

  • Planifiez votre projet minutieusement avec votre équipe, et intégrez leurs idées, suggestions et perspectives dans tous vos documents de planification.
  • Utilisez les données de planification pour établir un niveau de référence réaliste, en négociant les changements requis aux objectifs initiaux avec votre sponsor et ses intervenants.
  • Commencez l’exécution du projet avec un plan crédible et compréhensible qui soit disponible pour tous les membres de votre équipe.

Chapitre 7 : Maintenir le Contrôle durant l’ Exécution du Projet

La persévérance importe. Tous les projets rencontrent des difficultés, et la plupart devront subir des changements substantiels. Le contrôle contribue à l’exécution par une focalisation forte et tenace sur ce qui se passe, ce qui a été accompli et ce qui doit être fait ensuite. Les dogmes de la collection d’informations sur le statut des projets disent que la 9ème, 99ème et 999ème activité du projet sont également importantes – et elles le sont. Suspendre l’acquisition de données pour résoudre un problème équivaut à perdre le contrôle.

Les mesures de diagnostic sont l’élément de base de la collecte d’informations sur le statut. Elles vous donnent les informations dont vous avez besoin pour évaluer les performances et le progrès. Et leur visibilité vous assure que tout problème sera traité.

Pour améliorer l’exécution de votre projet :

  • Définissez des mesures de diagnostic de votre projet qui va renforcer votre contrôle sur celui-ci, ensuite obtenez de l’engagement pour eux de la part de votre équipe.
  • Soyez dogmatique et discipliné dans la collecte d’informations sur le statut du projet.
  • Utilisez la communication informelle pour recueillir des données, et travaillez à maintenir la confiance et de bonnes relations avec votre équipe.

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Chapitre 8 : Monitorage et surveillance pour le contrôle de votre projet

La plupart des cycles d’un projet amènent au moins quelques mauvaises nouvelles. Trier les problèmes des simples petits ennuis est la première étape d’un bon contrôle. Chercher des moyens d’adapter ou changer le plan pour qu’il s’accorde avec les mauvaises nouvelles signifie se remettre des problèmes, pas y succomber. Pour cela, vous aurez besoin d’avoir une trousse complète d’outils complémentaires pour contrôler le calendrier, les coûts, la qualité et d’autres problèmes potentiels.

Pour améliorer le monitorage et la surveillance :

  • Gérez les changements de perspective avec un processus discipliné qui n’accepte que les modifications obligatoires et justifiées professionnellement.
  • Développez et mettez en place des actions adaptées rapidement quand un problème survient.
  • Utilisez les rapports et d’autres formes formelles de communication. Ainsi, vous pourrez garder les personnes informées de votre projet et au courant de ses progressions.
  • Motivez votre équipe en les remerciant et en reconnaissant souvent leurs mérites, et récompensez-les quand c’est approprié.
  • Ré-examinez périodiquement les longs projets pour valider les objectifs et les plans, et pour revitaliser la vision du projet.
  • Occupez-vous des obstacles à la progression et résolvez rapidement les conflits.

résultats sans autorité surmonter les obstacles

Chapitre 9 : Améliorer le contrôle global lors de la clôture du projet

Bien clôturer un projet demande du temps et du travail, mais c’est essentiel pour le contrôle de projets futurs. Obtenir l’acceptation de votre sponsor et de ses partenaires sur le fait que votre travail est accompli convenablement est nécessaire avant que vous ne puissez faire une transition vers un nouveau projet. Les mesures rétrospectives contribuent au contrôle à long terme. Notamment, en indiquant les processus d’amélioration nécessaires et en validant les mesures prédictives du projet. Terminer et archiver la documentation finale de votre projet donnera les informations nécessaires pour définir et planifier des projets similaires à l’avenir.

Et en parlant des projets futurs : le monde est petit, donc il est à peu près certain que vous travaillerez encore avec certaines des personnes qui sont dans votre projet actuel. Donc vous devriez absolument faire deux choses pour renforcer vos relations avec votre équipe :

  1. Fêtez ce que vous avez accompli
  2. Et reconnaissez et récompensez les contributions de votre équipe en remerciant les personnes pour le travail qu’ils ont accomplis.

Pour améliorer la clôture de votre projet :

  • Finissez votre travail et obtenez l’acceptation formelle de sa finition de la part de ceux à qui il est livré.
  • Complétez la documentation finale du projet.
  • Remerciez votre équipe et fêtez ce que vous avez accompli.
  • Emparez-vous de ce que vous appris et utilisez-le.

Conclusion pour avoir des résultats sans autorité :

Ainsi, si on vous demande de conduire un projet, c’est que quelqu’un croit que vous en êtes capable. Si vous le pensez aussi, vous avez tous les deux probablement raison.

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Cependant il existe une liste que Tom Kendrick appelle Le Projecticide de Force Maximum, qui recense tout ce qu’il faut faire pour faire échouer un projet :

  • Sélectionnez toujours les projets en utilisant seulement votre “feeling”.
  • Ne partagez jamais les critères de sélection du projet avec votre équipe : cela ne les regarde pas.
  • Évitez la responsabilité pour le projet en clamant que vous n’êtes pas le seul preneur de décisions.
  • Demandez toujours des “objectifs à rallonge” qui ne sont pas atteignables.
  • Enrôlez des sponsors additionnels qui vous donneront des objectifs conflictuels.
  • Garder les ressources allouées pour de plus importantes choses jusqu’à ce que le projet soit en crise.
  • Ne perdez jamais de temps à discuter avec les chefs de projet ; vous avez des choses plus importantes à faire.
  • Ignorez les changements dans votre environnement et focalisez-vous uniquement sur vos activités quotidiennes.
  • Faites des changements au projet au moins toutes les semaines pour que chacun reste au garde-à-vous.
  • Ne prenez jamais de décisions, même petites, sans demander plus d’information et une investigation détaillée.
  • Découragez tout analyse profonde des leçons que vous pourriez tirer d’un projet. Car, tout sera différent la prochaine fois, de toute façon.

Enfin, Tom Kendrick finit par dix pages contenant des centaines de questions pertinentes au sujet de nombreux aspects d’un projet.

Critique du livre “Des résultats sans autorité” de Tom Kendrick :

Comme je l’indique plus haut, “Des résultats sans autorité” souffre d’une forme sèche, dense et rébarbative, qui est une vraie torture après l’excellente mise en forme de The Simplicity Survival Handbook. Il ressemble ainsi à un livre universitaire classique.

Heureusement, le contenu est de qualité et on sent la grande expérience de gestion de projets de Tom Kendrick. Les techniques, astuces et méthodes qu’il donne tout au long de son livre semblent pertinentes et adaptées. Quoique parfois elles m’ont semblées un peu trop complexes et théoriques.

Enfin, la grande densité des informations et leur excellente organisation par chapitre – et dans les chapitres – fait qu’il vous sera facile de tirer les informations que vous voulez pour traiter une problématique particulière si vous devez gérer un projet. Des résultats sans autorité est ainsi une excellente boîte à outils que tout chef de projet pourra sans problème mettre dans sa bibliothèque pour s’en servir en cas de besoin, et distille un savoir qui vous évitera sans doute nombre de problèmes et autre perte de temps.

Le principal avantage, et l’écueil majeur, de ce livre est qu’il est étroitement focalisé sur les grandes organisations et leurs rouages internes. Si vous travaillez dans une TPE, une PME, ou êtes à votre compte, vous pourrez tirer des idées ici ou là sur la manière de gérer des projets complexes avec des fournisseurs et prestataires externes. Mais, l’essentiel du livre Des résultats sans autorité ne sera pas pour vous. Si vous êtes amené régulièrement à mener des projets dans des grandes organisations, foncez.

Points forts :

  • Détaillé
  • Bonne organisation interne
  • Expérience de Tom Kendrick qui transpire à chaque paragraphe
  • Focalisé sur les grandes organisations

Points faibles :

  • Forme dense, sèche et rébarbative
  • Un peu trop théorique et conceptuel parfois
  • Très focalisé sur les grandes organisations
  • Pas traduit en Français

Ma note : imageimageimageimageimageimageimageimageimage (si vous êtes amené à gérer des projets dans des grandes organisations)

imageimageimageimageimageimageimageimageimage (si vous êtes amené à gérer des projets dans un autre cadre)

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Défi PMBA :

Coût du livre :14,35 €
Coût total du projet :186,53€
Nombre de pages :245
Nombre de pages totales :2691
Temps pour le lire :1H
Temps pour écrire cet article :3H30
Temps total du projet :103H30

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Pour finir, Des résultats sans autorité fait partie de Mon projet fou : lire 52 des meilleurs livres de business en 52 semaines, et publier ici un résumé par semaine. Voici la vidéo que j’ai effectué 7 ans plus tard, afin d’en faire un bilan: Ce que m’a APPORTÉ mon défi de lire 52 livres en 52 semaines, le BILAN 7 ans après 🙂

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