Système 1 / Système 2

Résumé de « Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée » de Daniel Kahneman : le livre événement qui a ouvert la voie à de nouveaux développements en psychologie cognitive et en économie comportementale — un ouvrage à ne pas manquer !

Par Daniel Kahneman, 2012 (2016), 706 pages.

Titre original : Thinking, Fast and Slow (2011).

Chronique et résumé de « Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée » de Daniel Kahneman

Première partie. Deux systèmes de pensée

1 — Les personnages de l’histoire

Selon Daniel Kahneman, il est possible de distinguer deux grands modes de raisonnement : le Système 1 et le Système 2.

Le Système 1 a les caractéristiques suivantes :

• automatique ;
• involontaire ;
• intuitif ;
• rapide ;
• demandant peu d’effort ;
• peu coûteux en énergie ;
• créatif (en lien avec l’intuition).

Nous nous servons du Système 1 lorsque nous reconnaissons instantanément le sentiment de colère chez quelqu’un, par exemple.

Le système 2 n’est pas assimilable à la « pensée » en général, mais bien à la pensée analytique. Il se distingue par :

• Ia concentration et l’attention dont l’individu doit faire preuve ;
• la résolution de problèmes complexes ;
• sa lenteur ;
• sa gourmandise en énergie.

Il intervient en général quand le système 1 bloque sur une donnée inconnue. Lorsque nous remplissons notre déclaration d’impôts, nous sollicitons le Système 2.

Pour l’auteur, cette distinction doit être comprise comme une allégorie qui facilite la transmission de ses recherches. Ce qui importe avant tout à Daniel Kahneman est de présenter au lecteur un certain nombre de biais cognitifs.

Même si cela ne suffit pas complètement à s’en prémunir, en avoir conscience est un premier pas. C’est en discutant avec autrui et en s’exerçant que les individus pourront améliorer leurs capacités de jugement et de prise de décision.

Le Système 1 et le Système 2 en bref :

• « Il avait une impression, mais parfois, ses impressions sont des illusions. »
• « C’est une réaction typique du Système 1. Elle a réagi à la menace avant même de l’avoir identifiée. »
• « Là, c’est ton Système 1 qui parle. Calme-toi et laisse ton Système 2 prendre les commandes. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 1)

2 — L’attention et l’effort

Un signe physique, étudié par l’auteur, permet de déceler lorsque l’individu « passe » du Système 1 au Système 2 : la dilatation des pupilles. Lorsque vous devez réaliser une tâche difficile, qui exige de la concentration, vos pupilles se dilateront certainement.

Daniel Kahneman propose un modèle en V inversé : plus le niveau de difficulté est important, c’est-à-dire plus la concentration est grande, et plus les pupilles se dilatent. Le point maximal de dilatation correspond aux limites du Système 2. Au-delà, les pupilles rétrécissent. 

Le chercheur montre ainsi que le Système 2 est relativement peu actif, par exemple lorsque nous bavardons. Il montre aussi que nous sommes tous dotés de capacités différentes et que nous pouvons oblitérer des informations si nous avons atteint un seuil maximal de concentration. 

L’attention et l’effort en bref :

• « Je ne vais pas tenter de résoudre ça en conduisant. C’est une tâche à se dilater la pupille. Elle nécessite un effort mental ! »
• « C’est la loi du moindre effort qui est à l’œuvre ici. Il va penser aussi peu que possible. »
• « Elle n’a pas oublié la réunion. Elle était complètement concentrée sur autre chose quand l’heure du rendez-vous a été établie et elle ne vous a tout simplement pas entendu. »
• « Ce qui m’est venu rapidement à l’esprit était une intuition du Système 1. Il va falloir que je recommence et que je cherche activement dans ma mémoire. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 2)

3 — Le contrôleur paresseux

Comme nous avons chacun des seuils différents de concentration, nous pouvons nous ennuyer ou être plus vite fatigués que d’autres lorsque nous exécutons certaines tâches. À l’inverse, nous pouvons n’atteindrons pas tous des états de « flow » (ou de flux, en français), c’est-à-dire de concentration maximale, aux mêmes occasions.

Parfois, nous pouvons épuiser notre Système 2 à une tâche. C’est ce que l’auteur nomme « épuisement du moi ». Dans ce cas, la volonté s’épuise et nous devenons plus impulsifs. Le glucose nous aide à rester concentré et à reprendre le contrôle. C’est la « nourriture » du cerveau et en particulier du Système 2, qui mobilise notre volonté et nos capacités d’analyse. 

Par économie (pour aller plus vite, pour consommer moins d’énergie), nous nous fions le plus souvent au Système 1. Mais notre capacité à l’action rationnelle dépend du contrôle effectué par le Système 2 sur le Système 1. Certains d’entre nous ont moins l’habitude d’exercer ce contrôle que d’autres.

Le contrôle en bref :

• « Elle n’a pas eu de mal à se concentrer pendant des heures sur sa tâche. Elle était dans un état de flux. »
• « Au bout d’une longue journée de réunions, son ego était épuisé. Il a donc opté pour des procédures standard au lieu de réfléchir au problème. »
• « Il ne s’est pas donné la peine de vérifier si ce qu’il disait tenait debout. Son Système 2 est-il toujours paresseux ou était-il plus fatigué que d’habitude ? » (Système 1 / Système 2, Chapitre 3)

4 – La machine associative

Le système 1. fonctionne par associations mentales. Nous n’en sommes pas conscients. Pourtant, ces associations influencent nos comportements et nos pensées.

Le phénomène dit d' »amorçage » est lié à cette capacité du Système 1. Par exemple :

• Vous pensez à la vieillesse et vous agissez inconsciemment plus lentement ;
• À l’inverse, vous agissez lentement et, soudainement, vous vous mettez à penser à des mots relatifs à la vieillesse ;
• Vous vous amusez et donc vous souriez ;
• Mais le simple fait de sourire pourrait aussi vous procurer un certain amusement !

Ainsi, penser à quelque chose peut nous amener à agir d’une certaine manière. Et inversement. Cela peut avoir de lourdes implications, tant en matière de bien-être individuel, de politique ou d’économie.

Cela montre notamment qu’il peut être assez aisé d’influencer les individus en leur suggérant des actions via des mots bien choisis, par exemple.

L’amorçage en bref :

• « La vue de tous ces gens en uniforme n’amorce pas la créativité. »
• « Le monde n’est pas aussi logique que vous le pensez. Sa cohérence vient essentiellement de la façon qu’a votre esprit de fonctionner. »
• « Ils étaient amorcés pour trouver des défauts, et c’est exactement ce qu’ils ont trouvé. »
• « Son Système 1 a construit une histoire, et son Système 2 l’a cru. Ça nous arrive à tous. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 4)

5 – L’aisance cognitive

L’aisance cognitive intervient dans le passage d’un Système à l’autre. Le concept désigne une impression de facilité, de bien-être, de confiance ou de vérité.

Ses sources sont multiples :

• L’exposition répétée ;
• La bonne humeur ;
• Une présentation claire ;
• Un amorçage.

L’aisance cognitive nous maintient dans le Système 1 et peut nous tromper.

Par exemple, vous pouvez penser qu’un discours clair est vrai ou que vous l’avez déjà entendu par le passé.

Autre cas : à l’écrit, une taille et une police de caractères peuvent vous donner plus confiance qu’une autre, plus petite et difficile à lire. Indépendamment du contenu, vous êtes ainsi incité à vous faire une opinion à partir de la seule forme.

Le Système 1 aime l’aisance cognitive : pour lui, sont vrais les contenus faciles à traiter. Le système 2 apparaît lorsque l’aisance cognitive diminue (et avec elle, la sympathie, la bonne humeur, la clarté, etc.).

D’autre part, plus vous avez vu quelque chose par le passé, et plus cette chose vous paraitra inoffensive et donc sympathique. Autrement dit, la répétition peut vous amener à basculer dans un état d’aisance cognitive et donc à croire quelque chose simplement parce qu’elle est répétée.

Enfin, votre humeur peut vous induire en erreur. Si vous êtes content, vous serez moins alerte, vous aurez davantage tendance à prendre pour acquises certaines affirmations. 

L’aisance cognitive en bref :

• « Ne rejetons pas leur projet pour la simple raison que la police le rend difficile à lire. »

• « Nous avons tendance à y croire parce que cela a été dit et redit, mais prenons malgré tout le temps d’y réfléchir. »

• « Je suis de très bonne humeur aujourd’hui, et mon Système 2 est plus faible que d’habitude. Raison de plus pour redoubler de prudence. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 5)

6 – Normes, surprises et causes

Le système 1 est intrinsèquement lié au concept de normalité. En d’autres termes, nous sommes habitués à reconnaître des choses comme « normales » grâce au Système 1.

Des normes découlent des attentes. Soit une attente active, lorsque vous espérez volontairement qu’un événement survienne, soit une attente passive quand, sans vous attendre consciemment à quoi que ce soit, vous n’êtes pourtant pas surpris de ce que vous voyez ou entendez.

Par exemple, si vous écoutez un homme dire, dans une conversation banale, « J’ai mes règles », vous serez sans doute surpris. Le Système 1 évalue le caractère « normal » d’une assertion à partir de vos catégories et de vos représentations.

Le Système 1 cherche des causes et des corrélations. Toutefois, ce type de raisonnement n’est pas toujours le plus approprié. Souvent, l’intervention du système 2, qui agit davantage par raisonnement statistique, serait plus appropriée. Mais il nécessite une formation particulière que trop peu de personnes possèdent, selon l’auteur.

Les normes et les causes en bref :

• « Quand j’ai vu que le deuxième candidat était lui aussi un vieil ami, je n’ai pas été tout à fait aussi surpris. Une nouvelle expérience n’a pas besoin d’être répétée souvent pour donner une impression de normalité ! »
• « Quand nous étudierons les réactions à ces produits, veillons bien à ne pas nous concentrer exclusivement sur la moyenne. Nous devrions prendre en considération toute la gamme des réactions normales. »
• « Elle ne peut pas accepter qu’elle n’ait simplement pas eu de chance ; il lui faut une histoire causale. Elle va finir par penser que quelqu’un a saboté intentionnellement son travail. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 6)

7 – La machine à tirer des conclusions hâtives

Le Système 1 traite les informations rapidement et tire — souvent trop — rapidement des conclusions. En outre, pour lui, toute nouvelle information est vraie à priori. Cela signifie que si nous laissons s’engourdir notre Système 2 — ou si celui-ci est absorbé par une autre tâche ou est épuisé —, alors nous suivrons la pente (erronée) du Système 1.

Le Système 1 cherche la cohérence et des indices qui confortent ses représentations du monde. Une nouvelle information sera traitée à partir de ce que nous savons déjà et sera ramenée à quelque chose de connu. L’effet de halo consiste à interpréter quelqu’un ou quelque chose de façon sélective en fonction d’une première impression antérieure.

Les conclusions hâtives en bref :

• « Elle ne sait rien des compétences de cette personne en matière de gestion. Elle s’appuie seulement sur l’effet de halo d’une bonne présentation. »
• « Décorrélons les erreurs en obtenant des jugements distincts sur la question avant d’en discuter. Des évaluations indépendantes nous fourniront davantage d’informations. »
• « Ils ne tenaient pas à avoir d’autres informations susceptibles de gâcher leur histoire. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 7)

8 – La mécanique des jugements

Cohérence et réduction des informations vont de pair. Le Système 1 tire des conclusions hâtives parce que, pour lui, « seul compte, ce qui est connu » (« WYSIATI – What you see is all there is »). Un Système 2 paresseux (ou épuisé, ou occupé ailleurs) s’empressera de valider ces conclusions.

Voici des biais qui en découlent :

• Excès de confiance ;
• Biais d’exposition ;
• Oubli de la fréquence de base.

L’analogie et la comparaison sont des instruments privilégiés du Système 1. Celui-ci transpose une conclusion tirée dans un domaine vers un autre. Et il le fait très rapidement ! Pourquoi ? Car, pour se défendre, il a besoin de juger rapidement du degré de menace ou des intentions d’autrui.

Nous sommes pris dans cette évolution biologique sans nous en rendre compte. Par exemple, nous sommes plutôt enclins à voter pour les candidats qui suscitent en nous le plus d’émotions positives (lorsque nous les regardons à la télévision, par exemple), indépendamment de leurs compétences.

Notre Système 1 est bon pour faire des moyennes, mais pas très doué pour effectuer des additions. Il peut aussi s’arrêter sur des éléments secondaires des phénomènes, alors que ceux-ci ne devraient pas être pris en compte dans un jugement rationnel (du type analytique / Système 2).

La mécanique des jugements en bref

• « Évaluer les gens pour savoir s’ils sont séduisants ou non est une évaluation primaire. Vous le faites automatiquement, que vous le vouliez ou non, et ça vous influence. »
• « Il y a des circuits dans le cerveau qui évaluent la tendance à dominer à partir de la forme du visage. Il a tout l’air d’être un meneur né. »
• « Le châtiment ne semblera juste que si son intensité équivaut au délit. Tout comme on peut faire correspondre l’intensité d’un son à l’intensité d’une lumière. »
• « C’est un cas évident de chevrotine mentale. On lui avait demandé s’il pensait que cette société était solide financièrement, mais il n’a pas su mettre de côté qu’il appréciait beaucoup ses produits. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 8)

9 – Réponde à une question facile

Sans que nous le sachions, le Système 1 peut remplacer une question difficile par une question facile. Il cherche ainsi à nous simplifier la vie. Si cela peut en effet aider dans certains cas, ce n’est toutefois pas très utile si cela se fait de façon inconsciente, et ça l’est encore moins lorsque le Système 1 se trompe.

En fait, ces réponses sont infondées. Bien sûr, le Système 2 est là pour contrôler les conclusions hâtives du Système 1. Mais parfois il se laisse prendre à son propre jeu et laisse proliférer les erreurs.

Les substitutions et l’heuristique en bref :

• « Avons-nous encore en tête la question à laquelle nous essayons de répondre ? Ou lui en avons-nous substitué une autre plus facile ? »
• « La question est de savoir si cette candidate peut l’emporter. Or, nous sommes apparemment en train de répondre à la question de savoir si elle se tire bien des interviews. Ne substituons pas. »
• « Il aime le projet, donc il pense que ses coûts sont faibles et que ses bénéfices sont importants. Un bel exemple d’heuristique de l’affect. »
• « Nous nous servons des résultats de l’an dernier pour prédire la valeur de la société dans plusieurs années. Cette heuristique est-elle suffisamment valide ? De quelles autres informations avons-nous besoin ? » (Système 1 / Système 2, Chapitre 9)

Deuxième partie. Les grands biais cognitifs

10 – La loi des petits nombres

Dans la vie quotidienne, nous sommes enclins à penser « jamais deux sans trois » : si un événement survient deux années de suite, nous estimons qu’il surviendra l’année suivante également. À l’inverse, si rien ne se passe pendant un ou deux ans, nous pensons qu’il ne se passera rien ensuite.

Erreur ! En raisonnant comme cela, nous utilisons ce que Daniel Kahneman appelle la « loi des petits nombres », qui s’oppose à la « loi des grands nombres » utilisée par les casinos et les organismes d’assurance.

La loi des petits nombres en bref :

• « Oui, le studio a produit trois grands succès depuis l’arrivée du nouveau PDG. Mais il est trop tôt pour affirmer qu’il a la main magique. »
• « Je ne croirai pas au génie du nouveau trader avant d’avoir consulté un statisticien capable d’évaluer si sa série de succès n’est pas due à la chance. »
• « L’échantillon est trop petit pour se livrer à des déductions. Ne suivons pas la loi des petits nombres. »
• « Je prévois de garder secrets les résultats de l’expérience jusqu’à ce que nous disposions d’un échantillon suffisamment important. Sinon, nous risquons d’être poussés à en tirer des conclusions prématurées. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 10)

11 – Les ancres

Lorsque nous voyons un chiffre ou un nombre, puis que nous devons estimer quelque chose, la vue préalable du numéro peut nous induire en erreur.

En fait, ce numéro agit comme une ancre. S’il est en forme, le Système 2 va chercher à contre-balancer cette ancre en en cherchant d’autres et en avançant dans son estimation par tâtonnements successifs. Mais s’il est fatigué, il abandonne et se réfère à ce qu’il a vu en premier lieu.

Daniel Kahneman montre que :

1. Le Système 1 intervient d’abord dans l’évaluation ;
2. N’importe quel nombre, même sans relation directe avec le nombre final à estimer, peut servir d’ancre.

Et — comme le montrent les exemples ci-dessous — même les experts se font avoir et doivent donc être prudents !

Les ancres en bref :

• « La société que nous souhaitons acquérir nous a envoyé son business plan, avec les revenus que nous espérions. Mettez ce nombre de côté, il ne faut pas qu’il influence notre réflexion. »
• « Les plans sont des scénarios optimistes. Évitons de nous ancrer sur des plans quand nous prévoyons les résultats réels. Un des moyens d’y parvenir est d’envisager comment le plan pourrait échouer. »
• « Notre objectif, dans la négociation, est de les ancrer sur ce nombre. »
• « Faisons-leur clairement comprendre que si c’est cela leur proposition, les négociations sont terminées. Ce n’est pas comme cela que nous voulons commencer. »
• « Les avocats de la défense ont fait une référence absurde à un dédommagement ridiculement faible, et ils ont réussi à ancrer le juge sur ce montant ! » (Système 1 / Système 2, Chapitre 11)

12 – La science de la disponibilité

L’heuristique de disponibilité est l' »outil » mental utilisé pour estimer la fréquence d’un événement ou « la proportion d’une catégorie relative à d’autres catégories » (gagner à tel ou tel jeu, par exemple).

Pour nous décider, nous essayons naturellement de trouver des exemples. Or, notre Système 1 considère d’abord le nombre d’exemples qu’il a sous la main (qui sont disponibles). Puis il juge — la fréquence d’un événement ou la taille de la catégorie — en fonction de la facilité qu’il a eu à en trouver.

Le système 2 peut intervenir dans le processus afin de relativiser ce premier jugement. Si l’évaluation nous touche particulièrement (si nous devons calculer la probabilité d’avoir un infarctus, par exemple), alors nous nous concentrerons davantage sur le nombre d’exemples trouvés et moins sur la facilité ou la difficulté que nous avons eu à nous les remettre en mémoire.

Des erreurs peuvent découler de cette tendance du Système 1. Par exemple, s’il nous est demandé de trouver un grand nombre d’exemples, nous allons nous fatiguer rapidement et nous allons donc sous-estimer la chose à évaluer.

Ce biais sera renforcé par les « inhibiteurs » du Système 2 que nous avons aperçus plus haut :

• Bonne humeur ;
• Forte confiance en ses intuitions ;
• Épuisement ou surmenage du système 2 ;
• Sentiment de pouvoir;
• Manque de connaissances dans le domaine.

La disponibilité en bref

• « À cause de la coïncidence de deux accidents d’avion le mois dernier, maintenant, elle préfère prendre le train. C’est idiot. Le risque n’a pas vraiment changé : c’est un biais de la disponibilité. »
• « Il sous-estime les risques de la pollution en milieu fermé parce que les médias en parlent peu. C’est un effet de disponibilité. Il devrait s’intéresser aux statistiques. »
• « Ces derniers temps, elle a regardé trop de films d’espionnage, donc elle voit des complots partout. »
• « La PDG a remporté plusieurs succès d’affiliée, par conséquent l’échec ne lui vient pas facilement à l’esprit. Le biais de la disponibilité fait qu’elle a une trop grande confiance en elle. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 12)

13 – Disponibilité, émotion et risque

Souvent, nous estimons mal les risques. Pourquoi ? En raison des biais de l’heuristique de disponibilité. Nous donnons un poids plus grand aux événements les plus marquants car ce sont ceux qui nous viennent le plus aisément à l’esprit. En fait, ce sont ceux qui nous ont le plus touchés émotionnellement.

En d’autres termes, l’émotion peut détourner notre attention de problématiques importantes au détriment d’enjeux mineurs.

Daniel Kahneman rappelle deux grandes théories du risque.

La première met en doute le calcul expert basé sur le calcul numérique (calcul en nombre de vies humaines ou en année de vie). Elle met plutôt en évidence la pertinence de l’analyse qualitative des risques réalisée par les « profanes » (qui distinguent, par exemple, entre de « bons » accidents, dus au hasard, et les « mauvais » qui sont dus à la négligence).

La seconde va dans le sens opposé. Elle considère que les « profanes » surestiment certains risques en raison de leur caractère émotionnel, qui renforce l’heuristique de la disponibilité. Cela conduit à un mauvais usage des ressources publiques (qui devraient être allouées en fonction d’un calcul d’expert).

Les cascades de disponibilité en bref :

• « Elle est emballée par une innovation qui a de gros avantages et aucun inconvénient. Je soupçonne l’heuristique de l’affect. »
• « C’est une cascade de disponibilité : un non-événement est grossi par les médias et le public jusqu’à ce qu’il remplisse nos écrans de télé et soit sur toutes les lèvres. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 13)

14 – La spécialité de Tom W

Gare à l’erreur de conjonction ! Celle-ci nous prend lorsque nous nous basons sur des stéréotypes, au détriment des données statistiques. Daniel Kahneman affirme qu’il est difficile de se prémunir contre ce biais. Il suggère au lecteur d’être vigilant aux deux points suivants :

• Les taux de base (aussi appelée fréquence de base) ;
• La validité des informations fournies.

Pour découvrir toute l’histoire de Tom W (un test réalisé par l’auteur mettant en scène un étudiant au profil « typique » d’informaticien, rendez-vous au chapitre 14 ;)).

La représentativité en bref :

• « La pelouse est bien tondue, le réceptionniste a l’air compétent, et le mobilier est séduisant, mais cela ne veut pas dire que cette entreprise est bien gérée. J’espère que la direction ne se focalise pas sur la représentativité. »
• « Cette start-up donne l’impression qu’elle ne va pas plonger, mais le taux de base de réussite dans le secteur est extrêmement faible. Comment savoir que cette société est différente ? » (Système 1 / Système 2, Chapitre 14)

15 – Linda : moins, c’est plus

Autre erreur de conjonction : violer les règles de la logique en jugeant « une conjonction entre deux événements (ici, employée de banque et féministe) est plus probable qu’un seul événement (employée de banque) dans une comparaison directe ».

Voici le résumé du célèbre exemple (fictif) : Kahneman fait lire un texte qui dit que Linda est une jeune femme engagée. Puis il pose une question : est-il plus probable qu’elle travaille dans une banque et qu’elle s’engage pour le féminisme ou qu’elle soit une simple employée de banque ?

La plupart des gens répondent qu’il est plus probable qu’elle soit et l’un et l’autre, alors que les probabilités sont équivalentes. Lisez le chapitre pour en savoir plus !

« Moins, c’est plus  » en bref :

• « Ils ont bâti un scénario très compliqué et soutiennent qu’il est tout à fait probable. Il ne l’est pas — ce n’est qu’une histoire plausible. »
• « Ils ont ajouté un cadeau bon marché à leur produit hors de prix, et leur offre a du coup perdu de son attrait. Dans ce cas, moins, c’est plus. »
• « Dans la plupart des situations, une comparaison directe oblige les gens à faire preuve de davantage de prudence et de logique. Mais pas toujours. Parfois, l’intuition bat la logique même quand on a la bonne réponse sous le nez. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 15)

16 – Quand les causes écrasent les statistiques

Dans certains cas, les stéréotypes permettent de mieux penser. Pas toujours, évidemment ! Pour l’auteur, la société a raison de combattre les préjugés et les stéréotypes, mais elle devrait aussi prendre en compte le fait que certains d’entre eux sont utiles.

Nous avons plus de facilité à induire (passer du particulier au général) qu’à déduire (passer du général au particulier). Cela est lié au fait que nous avons besoin de vivre les choses pour les comprendre. L’enseignement de la psychologie doit prendre ce fait en compte pour aider les gens à mieux penser.

Les causes et les statistiques en bref :

• « Nous ne pouvons pas partir du principe qu’ils vont vraiment apprendre quelque chose de simples statistiques. Montrons-leur un ou deux cas individuels représentatifs pour influencer leur Système 1. »
• « Pas la peine de se demander si cette information statistique va être ignorée. Au contraire, elle va immédiatement servir à alimenter un stéréotype. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 16)

17 – Régression vers la moyenne

Il s’agit d’un phénomène commun. Pourtant, c’est une erreur dont nous ne sommes pas souvent conscients.

De quoi s’agit-il ? Pour résumer, il s’agit du biais qui consiste à ramener une rupture dans une suite d’événements à une cause erronée. En fait, l’explication devrait être statistique et non causale.

Soit l’exemple suivant : un officier de l’armée de l’air qui sermonnait ses soldats parce qu’ils avaient de mauvaises performances et qui considérait que ses critiques les aidaient à s’améliorer.

À y regarder de près, pourtant, il est manifeste que la détérioration des performances des soldats était simplement due à la malchance au cours d’une session d’entraînement. Il est, en fait, fort probable que celle-ci les quitte et qu’ils retrouvent tous leurs moyens à la session suivante.

La régression vers la moyenne en bref :

• « La critique est plus efficace que les félicitations, a-t-elle appris de l’expérience. Mais ce qu’elle ne comprend pas, c’est que tout est dû à la régression vers la moyenne. »
• « Peut-être son deuxième entretien a-t-il été moins impressionnant que le premier parce qu’il avait peur de nous décevoir, mais il est plus probable que son premier entretien était inhabituellement bon. »
• « Notre procédure de sélection est bonne, mais elle n’est pas parfaite, donc, nous devrions anticiper la régression. Nous ne devrions pas être surpris que les meilleurs candidats ne répondent souvent pas à nos attentes. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 17)

18 – Apprivoiser les prédictions intuitives

En général, nous ne sommes pas très doués pour les prédictions. Pourquoi ? Car nous avons tendance à donner trop de poids aux intuitions du Système 1, qui nous emmènent souvent vers les cas extrêmes.

Pour éviter ce biais, Daniel Kahneman nous invite à agir de la façon suivante :

1. Considérer les informations de base et faire la moyenne (à condition qu’aucune information subsidiaire ne soit disponible).
2. Évaluer l’influence maximale des informations à disposition et évacuer les informations au poids trop faible.
3. Effectuer des corrections en fonction de la perfection de la corrélation et de la fiabilité des informations.

Cette régression vers la moyenne est très utile. Toutefois, elle ne vous aidera pas à prédire les événements particulièrement rares.

Les prédictions intuitives en bref :

• « Cette start-up a remarquablement imposé son concept, mais nous devrions nous attendre à ce qu’elle ne fasse pas aussi bien à l’avenir. Elle est très loin d’avoir conquis le marché et il y a encore beaucoup de place pour une régression. »
• « Notre prédiction intuitive est très favorable, mais elle est probablement trop élevée. Tenons compte de la robustesse de nos preuves et faisons régresser la prédiction vers la moyenne. »
• « Cet investissement est peut-être une bonne idée, même si, selon nos meilleures estimations, il va échouer. N’allons pas prétendre que nous savons vraiment qui est le prochain Google. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 18)

Troisième partie. L’excès de confiance en soi

19 – L’illusion de compréhension

Nous avons tendance à penser que quelque chose est évident dès lors que nous l’avons sous les yeux. C’est une illusion de compréhension. En fait, nous nous forgeons une histoire cohérente à postériori, mais nous oublions la foule d’éléments — et la part de hasard — qui interviennent dans la création d’une chose ou la survenue d’un événement.

Cette façon de penser peut engendrer des risques et avoir des effets pervers qui sont bien indiqués dans le livre.

Pour l’auteur, nous ne pouvons négliger le rôle du hasard. C’est pourquoi, par exemple, nous devons nous méfier des « livres de recettes du succès ». Ils nous donnent l’impression de comprendre, mais ne font que nous donner une histoire claire et plausible, rien de plus.

Le biais rétrospectif en bref :

• « Cette erreur a l’air évidente, mais ce n’est qu’un biais rétrospectif. Vous ne pouviez pas le savoir à l’avance. »
• « Il se réfère trop à cette histoire de réussite, trop parfaite. Il est sous le coup d’une erreur de narration. »
• « Rien ne lui permet de dire que la société est mal gérée. Tout ce qu’elle sait, c’est que son action a plongé. C’est un biais de résultat, en partie un effet de biais rétrospectif, en partie un effet de halo. »
• « Ne cédons pas au biais du résultat. C’était une décision stupide, même si elle a bien marché. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 19)

20 – L’illusion de validité

Nous devons avoir une attitude modeste face à l’incertitude. Cela implique de ne pas surestimer nos capacités prédictives. Pourtant, nous avons beaucoup de difficultés à agir de la sorte et à nous confronter à cette réalité.

Même les experts se font avoir ! Si vous demandez à un expert de prévoir la direction que prendra son champ de recherche, il a autant, voire plus de chances de se tromper que si nous laissons la réponse émerger du hasard.

Le talent illusoire en bref :

• « Elle a une bonne histoire cohérente qui explique tout ce qu’elle sait, et grâce à cette cohérence, elle se sent bien.« 
• « Qu’est-ce qui lui permet de croire qu’il est plus malin que le marché ? Serait-ce une illusion de talent ? »
• « Elle, c’est un hérisson. Elle a une théorie qui explique tout, et cela lui donne l’illusion qu’elle comprend le monde. »
• « La question n’est pas de savoir si ces experts sont bien formés. Elle est plutôt de savoir si le monde est prévisible. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 20)

21 – Les intuitions contre les formules

Kahneman continue en affirmant (après le psychologue Paul Meehl) que les experts prédisent moins bien qu’un algorithme ou qu’une simple formule tirée des enseignements statistiques.

Cela dit, nous ne sommes pas prêts à renoncer à nos intuitions et à nos prédictions si facilement. Mais il n’est pas dit que cela en vienne à évoluer dans un monde de plus en plus gouverné par l’intelligence artificielle.

Bien sûr, l’intuition ne doit pas pour autant être complètement évacuée. Daniel Kahneman donne notamment des conseils en matière de recrutement afin d’allier outil statistique (formules) et prédictions (intuitions).

Les jugements et les formules en bref :

• « Chaque fois qu’il est possible de remplacer le jugement humain par une formule, nous devrions au moins l’envisager. »
• « Il pense que ses jugements sont complexes et subtils, mais une simple combinaison de notes fonctionnerait sans doute mieux. »
• « Décidons par avant quel poids accorder aux données dont nous disposons sur les performances passées des candidats. Sinon, nous donnerons trop d’importance à l’impression que nous laisseront les entretiens. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 21)

22 – L’intuition des experts : quand lui faire confiance ?

Cela ne signifie pas que les experts ont toujours tort ! Loin de là. Au cours de son parcours, l’auteur a été amené à relativiser sa position (au départ assez critique) vis-à-vis de l’expertise.

Finalement, il considère que le jugement de l’expert est justifié lorsque le contexte est stable et lorsqu’il est possible de recevoir un feedback immédiat et clair (lorsque vous jouez une partie d’échecs, par exemple).

En revanche, le jugement humain (de l’expert comme du profane) n’est pas fiable lorsque les situations sont trop complexes. Même si nous lui faisons confiance, cela ne change rien.

L’intuition des experts en bref :

• « Quel est son degré d’expertise pour cette tâche particulière ? A-t-elle beaucoup de pratique ? »
• « Croit-il vraiment que l’environnement des start-up est assez régulier pour justifier une intuition qui va à l’encontre des taux de base ? »
• « Elle est très confiante dans sa décision, mais la confiance subjective est un piètre indicateur de l’exactitude d’un jugement. » « A-t-il vraiment eu la possibilité d’apprendre ? À quel point le retour dont il a bénéficié sur ses jugements a-t-il été rapide et clair ? » (Système 1 / Système 2, Chapitre 22)

23 – La vision externe

Lorsque nous avons un projet et voulons le mener à bien, nous développons un plan et nous estimons les coûts et les délais. Cependant, nous ne basons bien souvent que sur de maigres informations. Et nous oublions régulièrement de prendre appui sur d’autres expériences similaires.

En fait, nous sommes trop optimistes ! Nous ne nous arrêtons pas suffisamment sur les difficultés prévisibles et sur les « inconnues inconnues » (les difficultés complètement imprévisibles).

Pour avoir une meilleure appréhension du projet, nous devrions :

• Étudier les projets similaires existants ;
• Tenter d’estimer les aléas et leurs coûts ;
• Corriger notre estimation du projet en prenant en considération ses caractéristiques singulières.

La vision externe en bref :

• « Il adopte une vision externe. Il devrait oublier son propre cas et s’intéresser à ce qui s’est passé dans d’autres cas. »
• « Elle est victime d’une erreur de prévision. Elle se fonde sur un scénario ultra-optimiste, mais le plan pourrait échouer de bien des façons, et elle ne peut pas toutes les prévoir. »
• « Nous procédons à une rallonge budgétaire parce que nous ne voulons pas reconnaître notre échec. C’est un cas de sophisme des coûts irrécupérables. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 23)

24 – Le moteur du capitalisme

Ce sont souvent les optimistes qui prennent les rênes du changement et font avancer l’économie capitaliste, basée sur l’initiative des entrepreneurs. Mais l’optimisme est-il toujours un bon guide ? Pas si sûr, d’après ce que nous venons de lire.

En fait, les entrepreneurs optimistes se concentrent surtout sur les facteurs de succès et négligent les facteurs d’échec. En outre, ils préfèrent arborer une fière confiance en eux-mêmes, plutôt que de reconnaître l’incertitude. Enfin, ils surévaluent souvent leurs propres capacités, dès lors qu’ils les trouvent suffisamment bonnes.

Daniel Kahneman ne dit pas que c’est une mauvaise chose. Il croit que cela bénéficie à la société, mais il insiste pour que nous n’oubliions pas tous ceux qui vont échouer par excès d’optimisme.

Pour minimiser les risques, l’auteur propose de suivre la méthode de Gary Klein, dite « méthode pre-mortem ». Pour la mettre en place :

• Réunissez un petit groupe de personnes très convaincues (par un projet ou une décision) ;
• Demandez-leur d’imaginer que la décision ou le projet, une fois concrétisé, s’est transformé en échec total ;
• invitez-les à créer un récit rendant compte de cet échec.

L’optimisme en bref :

• « Ils ont une illusion de contrôle. Ils sous-estiment gravement les obstacles. »
• « C’est un cas d’excès de confiance. Ils semblent croire qu’ils en savent plus qu’en réalité. »
• « Ils souffrent apparemment d’un cas aigu de négligence de la concurrence. »
• « Nous devrions procéder à une séance de pre-mortem. Quelqu’un pourrait identifier un danger que nous avons négligé. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 24)

Quatrième partie. Faire le bon choix

25 – Les erreurs de Bernouilli

En situation d’incertitude, les personnes réelles ne prennent pas toujours leurs décisions de la manière la plus rationnelle qui soit. C’est pourtant ce que la majorité des théories économiques dominantes affirment.

En fait, nous prenons des risques — ou les rejetons — en fonction de critères multiples, et pas seulement selon la simple balance coût/bénéfice. Par exemple :

• Nous sommes averses au risque même lorsqu’un gain est assuré ;
• Nous prenons des risques alors que nous sommes déjà en situation de perte.

Pour découvrir plus en détail la théorie dite « de l’utilité espérée » de Daniel Bernoulli, grand mathématicien du XVIIIe siècle, rendez-vous au chapitre 25.

Les erreurs de Bernouilli en bref :

• « Il a été très heureux de toucher une prime de 20 000 euros il y a trois ans, mais son salaire a augmenté de 20 % depuis, donc il lui faudra désormais une prime plus importante pour obtenir la même utilité. »
• « Les deux candidats sont prêts à accepter le salaire que nous leur proposons, mais ils ne seront pas satisfaits de la même façon parce que leurs points de référence sont différents. Actuellement, elle touche un salaire beaucoup plus élevé. »
• « Elle l’attaque en justice pour la pension alimentaire. En fait, elle serait disposée à un arrangement, mais lui préfère aller devant les tribunaux. Ce n’est pas étonnant — elle ne peut que gagner, donc elle fait preuve d’aversion au risque. Alors que lui est confronté à des choix qui sont tous mauvais, donc, il préfère prendre le risque. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 25)

26 – La théorie des perspectives

Cette théorie a été mise au point par l’auteur et son collègue de toujours, Amos Tversky. Elle complète la théorie traditionnelle de la décision en lui adjoignant 3 grands principes liés au Système 1.

1. Nous nous appuyons sur un niveau de référence pour nos décisions, qui correspond, le plus souvent, à une situation similaire et récente que nous avons vécue. C’est à partir d’elle que nous calculerons les pertes et les gains.
2. L’avantage ou le désavantage à perdre/gagner décroît de façon marginale. Par exemple : la différence entre perdre/gagner 10 ou 20 euros nous paraît plus importante que celle entre 110 et 120 euros.
3. Psychologiquement, nous considérons que les pertes sont plus importantes que les gains.

L’auteur reconnaît qu’il y a des manques à cette théorie, et notamment :

• L’incapacité à expliquer le phénomène de déception en cas de perte ;
• Même si elle est valide, l’utilité pratique de cette théorie est moindre, dans beaucoup de cas, à celle de la théorie traditionnelle, qui est plus simple.

La théorie des perspectives en bref :

• « Il souffre d’une aversion extrême à la perte, qui le pousse à refuser des occasions très favorables.
• « Compte tenu de son immense richesse, sa réaction émotionnelle à des gains et pertes mineurs n’a aucun sens. »
• « Il accorde deux fois plus de poids aux pertes qu’aux gains, ce qui est normal. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 26)

27 – L’effet de dotation

En suivant la théorie des perspectives, nous pouvons considérer que nous n’aimons pas être dépossédés d’un bien, quand bien même le gain postérieur serait équivalent à la perte.

Si nous consentons à perdre quelque chose (un bien, un avantage, etc.), nous voulons en récupérer « plus », car nous considérons que les pertes valent davantage que les gains (règle 3 mentionnée ci-dessus).

Toutefois, ce n’est pas valable à chaque fois : notre impression et nos exigences vont dépendre du bien échangé. Échanger un billet de 5 euros pour un autre ne nous fera ni chaud ni froid. Par contre, si nous avons besoin de ce bien (une maison par exemple), alors il devient important et l’échange ne nous est plus du tout indifférent.

Autre nuance : nous ne sommes pas tous pareils. Par exemple, si vous avez l’habitude des transactions, vous serez normalement plus indifférent qu’une autre personne.

Selon Daniel Kahneman, d’autres facteurs peuvent encore jouer et la théorie mérite donc d’être affinée.

L’effet de dotation en bref :

• « Peu lui important quel serait son bureau, mais le lendemain de l’attribution, elle n’a plus voulu échanger. Effet de dotation ! »
• « Ces négociations ne mènent nulle part parce que les deux parties ont du mal à faire des concessions, même si elles peuvent obtenir quelque chose en retour. Les pertes pèsent plus que les gains. »
• « Quand ils ont augmenté leurs prix, la demande s’est tarie. »
• « Il est avare : pour lui, le moindre sou dépensé est une perte. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 27)

28 – Événements négatifs

Parce qu’ils sont utiles à notre survie, l’évolution nous a amenés à être particulièrement attentifs aux signaux et expériences négatifs. C’est pourquoi ceux-ci ont plus de poids dans nos jugements.

C’est notamment pour cela que :

• Les golfeurs mettent plus ou moins de concentration dans certains coups (le bogey et le birdie) ;
• Les négociateurs ne prennent pas les concessions à leur juste valeur ;
• La difficulté à mettre en place des réformes.

Si nous avons le sentiment de subir une perte, nous ne jugerons pas une situation comme juste. Sera jugée équitable la décision qui ne nous occasionnera pas de pertes, à moins que cette décision nous permette de nous préserver d’autres pertes.

L’aversion à la perte en bref :

• « Cette réforme ne passera pas. Ceux qui risquent d’y perdre se battront avec plus d’acharnement que ceux qui pourraient en tirer parti. »
• « Chacun d’entre eux pense que les concessions de l’autre sont bien moins douloureuses. Ils ont tort tous les deux, bien sûr. C’est juste l’asymétrie des pertes. »
• « Ils auraient moins de mal à renégocier l’accord s’ils comprenaient que le gâteau à partager est en réalité en expansion. Il ne s’agit pas de répartir les pertes, mais les gains. » (Système 1 / Système, Chapitre 28)

29 – Le schéma quadrangulaire

Daniel Kahneman développe d’autres conséquences de ses observations et de ses théories.

Pour résumer, le schéma quadrangulaire propose quatre situations.

1 — Si la probabilité d’un événement est grande :

• Si nous y gagnons, nous préférons un gain certain mais plus petit à un gain possible plus élevé ;
• Par contre, si nous perdons, nous préférons courir le risque de tout perdre.

2 — Quand la probabilité d’un événement est faible :

• En cas de gain, nous préférons tenter notre chance de gagner, même si celle-ci est faible ;
• Si nous risquons de perdre, nous préférons diminuer le plus possible cette probabilité, même si elle est faible.

Le schéma quadrangulaire en bref :

• « Il est tenté d’accepter un arrangement pour mettre un terme à cette poursuite fantaisiste et éviter une perte catastrophique bien qu’improbable. C’est ce qu’on appelle surestimer une faible probabilité. Sachant qu’il a de fortes chances d’être confronté à ce problème de manière récurrente, il ferait mieux de ne pas céder. »
• « Pour nos vacances, nous ne comptons jamais sur une offre de dernière minute. Nous sommes prêts à payer cher la certitude. »
• « Ils n’accepteront pas de reconnaître leurs pertes tant qu’ils auront une chance de se refaire. C’est la prise de risque en situation de perte. »
• « Ils savent que les risques d’explosion au gaz sont minimes mais ils veulent les éliminer. C’est l’effet de possibilité, ils veulent pouvoir être tranquilles. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 29)

30 – Les événements rares

Nous évaluons mal la probabilité des événements rares. Soit nous les surestimons, soit nous les sous-estimons.

Pourquoi les surestimons-nous ? Parce que notre imagination nous joue des tours ! En outre, l’expression de la probabilité à partir des cas possibles (1 sur 1 000, par exemple, plutôt que 0,001) nous rend plus sensibles au fait que c’est… possible (alors que la probabilité est très faible).

Et les sous-estimations, alors ? Ici, c’est notre expérience qui prend le dessus. Nous nous formons une image générale des événements que nous connaissons et nous sommes moins enclins à percevoir la possibilité d’un changement brusque.

Les événements rares en bref :

• « Les tsunamis sont très rares au Japon, mais sils suscitent des images tellement frappantes que les touristes sont obligés de surestimer leur probabilité. »
• « C’est un cercle vicieux bien connu. Il commence par l’exagération puis la surévaluation avant de céder la place à la négligence. »
• « Nous ne devrions pas nous focaliser sur un seul scénario car nous risquons d’en surestimer la probabilité. Imaginons les autres solutions possibles de manière à parvenir à un total de probabilités de 100 %. »
• « Ils veulent que les gens aient peur du risque. C’est pour ça qu’ils parlent d’un mort pour 1 000. Ils jouent sur la négligence du dénominateur. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 30)

31 – Quelle politique en matière de risque ?

Dans ce chapitre, Daniel Kahneman montre que nous nous trompons souvent en matière de décisions en situation de risque. En fait, nous le verrions si nous mettions bout à bout toutes les décisions que nous avons prises. Mais comme nous agissons une décision à la fois, nous répétons nos erreurs.

L’auteur se fait pédagogue et même éducateur : il veut que ses lecteurs prennent leurs décisions en étant initiés au savoir statistique. Sans cela, pense-t-il, nous retomberons constamment dans nos travers.

Nous pouvons apprendre à naviguer entre la prise inconsidérée de risques et l’aversion complète à la perte en :

• Utilisant des analyses des probabilités ;
• En les mettant en lien avec des situations similaires ;
• Et en suivant une stratégie de prise de risques globale.

Les politiques en matière de risque, en bref :

• « Dites-lui de penser en trader ! Vous gagnez peu, vous perdez peu. »
• « J’ai décidé de n’évaluer mon portefeuille qu’une fois par trimestre. Je répugne trop aux pertes pour prendre des décisions sensées face aux fluctuations quotidiennes des prix. »
• « Ils ne prennent jamais les garanties supplémentaires. C’est leur politique en matière de risque. »
• « Chacun de nos cadres fuit les pertes dans son domaine. C’est parfaitement naturel, mais le résultat, c’est que l’entreprise ne prend pas assez de risques. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 31)

32 – À l’heure des comptes

L’auteur utilise un concept de Richard Thaler : l’idée de « comptes mentaux hermétiques », c’est-à-dire de façons de calculer différentes selon les situations.

Si vous êtes fan de sport et que vous voulez aller voir un match de votre équipe préférée, vous serez davantage motivé pour y aller, même en pleine tornade, si vous avez payé le billet que si vous l’avez reçu gratuitement. Si vous n’avez rien payé, vous ne serez peut-être pas prêt à affronter le risque de la tempête.

Parfois, aussi, nous prenons des décisions conventionnelles que nous regrettons ensuite. Ici, le risque aurait été bon à prendre et nous aurait amené plus loin.

Mais dans tous les cas, mieux vaut — nous dit l’auteur — ne pas trop s’appesantir sur le passé lorsque nous avons pris une mauvaise décision. Et il vaut également mieux ne pas trop surévaluer nos regrets à venir, car leur appréhension est souvent d’une intensité plus forte que ce qu’il serait réellement.

La tenue des comptes en bref :

• « Il tient des comptes mentaux séparés pour les achats liquides et par carte de crédit. Je lui rappelle constamment que l’argent, c’est de l’argent. »
• « Nous nous accrochons à ce titre simplement pour éviter de clôturer notre compte mental sur une perte. C’est l’effet de disposition. »
• « Nous avons découvert un excellent plat dans ce restaurant et nous n’essayons jamais rien d’autre, pour éviter de regretter. »
• « Le vendeur m’a présenté le siège auto le plus cher en me disant que c’était le plus sûr et je n’ai pu me résoudre à acheter le modèle le moins cher. Cela ressemblait à un compromis tabou. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 32)

33 – Les renversements de préférence

Nous avons aussi plus de chances de commettre un impair lorsque nous nous focalisons sur le seul cas présent. En d’autres termes, oublier de comparer avec des cas antérieurs laisse plus de champ libre au Système 1 et à ses conclusions hâtives.

Le renversement de préférence en bref :

• « Les BTU (British Thermal Unit) ne m’évoquaient rien jusqu’à ce que je me rende compte à quel point les caractéristiques d’un climatiseur peuvent varier d’un modèle à l’autre. L’évaluation conjointe est essentielle. »
• « Vous dites que c’était un discours exceptionnel parce que vous le comparez à ses autres discours. Mais comparée aux autres intervenants, elle restait à un niveau inférieur. »
• « Souvent, lorsque l’on élargit le cadre, on prend des décisions plus raisonnables. »
• « Lorsque vous considérez des cas isolés, il y a des chances que vous soyez guidés par une réaction émotionnelle du Système 1. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 33)

34 – Les cadres et la réalité

Pour résumer, le cadrage, c’est la façon dont quelqu’un (ou vous-même) vous présente une situation, l' »encadre » (en vous proposant, par exemple, une alternative). L’effet de cadrage a lieu lorsque cette présentation suffit à vous faire agir d’une certaine manière.

Certains énoncés ont force de cadrage ; d’autres non. Par ailleurs, les personnes plus émotives seraient plus sujettes aux effets de cadrage. Mais nous sommes tous touchés, d’une façon ou d’une autre.

Bien sûr, tous les cadrages ne se valent pas. Certains énoncés nous aideront à prendre de bonnes décisions, tandis que d’autres nous conduiront sur la mauvaise voie.

Les cadres et la réalité en bref :

• « Ils accepteront mieux ce qui s’est passé s’ils parviennent à envisager le résultat sous un angle différent : ce qu’il leur reste plutôt que ce qu’ils ont perdu. »
• « Maintenant reformulons le problème en modifiant le point de référence. Imaginez que cela ne nous appartenait pas ; à combien l’estimerions-nous désormais ? »
• « Assignez cette perte à votre compte mental des « recettes générales » — vous vous sentirez mieux ! »
• « Ils vous demandent de cocher une case pour vous désabonner de leur liste de diffusion. Cette liste serait bien plus courte s’ils vous demandaient de cocher une case pour s’abonner ! » (Système 1 / Système 2, Chapitre 34)

Cinquième partie. Les deux facettes du moi

35 – Les deux facettes du moi

Daniel Kahneman montre tout au long de cet ouvrage que nous ne nous décidons pas seulement en fonction de notre expérience du moment, en pesant le pour et le contre, mais que nous utilisons nos souvenirs, nos expériences passées pour nous orienter dans la pensée.

En d’autres termes, l’auteur interroge les fondements de la théorie utilitariste (vous en découvrirez plus à ce sujet dans l’ouvrage).

Selon lui, il existe un conflit entre ce qui est ressenti réellement sur le moment (douleur/plaisir) et le souvenir que nous en gardons. Bien souvent, nous prenons l’un pour l’autre (le souvenir pour la réalité).

Les deux facettes du moi en bref :

• « Vous pensez à l’échec de votre mariage uniquement du point de vue du moi mémoriel. Un divorce est comme une symphonie se terminant par un son discordant — le fait qu’il est mal terminé ne signifie pas qu’il a été entièrement négatif. »
• « C’est un cas grave de négligence de la durée. Vous accordez un poids égal à la bonne et à la mauvaise partie de votre expérience, alors que la bonne partie a duré dix fois plus que l’autre. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 35)

36 – La vie est une histoire

Lorsque nous voulons faire le point sur notre vie et sa « réussite », nous nous concentrons souvent plutôt sur l’évolution globale et sur les derniers instants.

Or, il en va de même quand nous partons en vacances ! Nous partons davantage en vacances pour acquérir un souvenir et en retenir une expérience que pour vivre l’expérience telle qu’elle se donne.

En fait, de ce point de vue, nous sommes comme des étrangers à nous-mêmes. Nous avons beaucoup de difficultés à vivre le moment présent sans le référer à un souvenir (passé ou en construction).

La vie est une histoire en bref :

• « Il tente désespérément de protéger le récit d’une vie d’intégrité, menacée par le dernier épisode en date. »
• « Ce qu’il était prêt à faire pour une rencontre d’un soir est un signe de négligence totale de la durée. »
• « Vous avez l’air de consacrer toutes vos vacances à la fabrication de souvenirs. Peut-être devriez-vous poser votre appareil photo et profiter de l’instant, même s’il n’a rien de très mémorable ? »
• « Elle est atteinte d’Alzheimer. Elle ne parvient plus à faire le récit de sa vie, mais son moi expérimentant est toujours sensible à la beauté et à la douceur. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 36)

37 – Le bien-être expérimenté

Dans ce cas, comment évaluer le bonheur vécu ?

Daniel Kahneman et ses collègues proposent le test ou le protocole suivant : recomposer (à l’écrit) le déroulement d’une journée (ou de plusieurs) et noter votre humeur lors de la réalisation des activités.

Ce que nous ressentons sur le moment et ce que nous évaluons être une « bonne vie », bien vécue, sont de très différentes choses. Ainsi, par exemple, les personnes éduquées peuvent ressentir un niveau de satisfaction globale plus grand, mais ont plus de difficultés à apprécier l’instant présent.

Par ailleurs, l’auteur montre que la richesse — au-delà, selon lui, de 75 000 dollars par an — n’augmente plus le bien-être global des individus, mais seulement la satisfaction éphémère. Et encore, vous risqueriez de ne plus profiter des bonheurs les plus simples.

Le bien-être expérimenté en bref :

• « Cette politique devrait avoir pour objectif de limiter les souffrances humaines. Nous tendons vers un indice U plus faible dans la société. Nous devrions avoir pour priorité de lutter contre la dépression et la grande pauvreté. »
• « La façon la plus facile d’accroître votre bonheur est de contrôler l’utilisation que vous faites de votre temps. Pouvez-vous consacrer plus de temps aux choses que vous aimez faire ? »
• « Au-delà d’un certain niveau de revenus, vous pouvez vous payer davantage d’expériences agréables, mais vous perdrez une partie de votre capacité à jouir des moins chères. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 37)

38 – Penser à la vie

Mais au final, selon l’auteur, le bonheur dépend en grande partie de prédispositions génétiques. Certains d’entre nous sont plus susceptibles de trouver leur vie satisfaisante que d’autres.

Pour la satisfaction plus immédiate, cela peut dépendre des objectifs que nous nous sommes fixés. Nos objectifs nous mènent vers la réussie et, ce faisant, vers la satisfaction.

Nous avons tendance à surestimer ou à sous-estimer le bonheur ou le malheur lorsque nous nous focalisons sur un seul élément objectif, tel qu’un climat agréable (positif) ou la paraplégie (négatif).

En fait, selon Daniel Kahneman, une fois que nous nous sommes habitués à une situation (plutôt bonne ou plutôt mauvaise), nous nous y habituons et ressentons un bien-être similaire à celui de la moyenne.

Pas de bonheur facile, donc ! C’est un concept flou et difficile à cerner, parce qu’il dépend non seulement de l’expérience réelle, mais aussi du souvenir que nous en avons.

Penser à la vie en bref :

• « Elle pensait qu’acheter une belle voiture la rendrait plus heureuse, mais en fait, c’était une erreur de prévision affective. »
• « Sa voiture est tombée en panne ce matin sur le chemin du travail, et il est de mauvaise humeur. Ce n’est pas le moment de lui demander s’il est satisfait de son emploi ! »
• « La plupart du temps, elle a l’air de très bonne humeur, mais quand on lui demande, elle répond qu’elle est très malheureuse. La question doit lui rappeler son récent divorce. »
• « Ce n’est pas parce que nous achèterons une maison plus grande que nous serons plus heureux à long terme. Nous pourrions souffrir d’une illusion de concentration. »
• « Il a choisi de répartir son temps entre deux villes. Probablement un cas grave de miswanting. » (Système 1 / Système 2, Chapitre 38)

Conclusion sur « Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée » de Daniel Kahneman :

Ce qu’il faut retenir de « Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée » de Daniel Kahneman :

C’est un livre événement qui a fait connaître Daniel Kahneman bien au-delà des cercles académiques universitaires. L’influence de la théorie qu’il a dégagée tout au long de sa carrière est énorme ! Et ce n’est pas pour rien qu’il a reçu le Prix Nobel d’économie en 2002.

Que faut-il en retenir ? Il serait présomptueux de résumer en quelques phrases toute une vie de recherches. Mais l’introduction et la conclusion du livre sont particulièrement intéressantes, ainsi que les parties « en bref », que nous avons citées dans ce résumé.

Pourquoi ? Parce que nous y voyons la volonté de l’auteur de faire passer sa théorie dans le langage courant. Il le dit dès le début : il voudrait que nous usions des concepts qu’il a développés à la machine à café, lorsque nous hésitons devant un projet ou un candidat. Mais aussi à la maison, lorsque nous nous demandons si nous avons bien fait d’agir de telle ou telle manière.

Est-il possible de « muscler » notre Système 2 afin qu’il contrôle plus efficacement notre Système 1 ? Est-il possible de juger ou décider plus rationnellement en évitant le piège des biais cognitifs ? Certainement ! Mais cela demande de l’entraînement. L’auteur plaide en faveur d’un enseignement plus intense des statistiques et des probabilités.

Êtes-vous prêts à prendre de meilleures décisions ?

Points forts :

• Un livre fondateur ;
• De nombreux exemples ;
• Les parties « en bref » qui permettent de concrétiser les propos ;
• La pédagogie et l’humour de l’auteur !

Point faible :

• Je n’en ai pas trouvé, sinon une certaine difficulté par endroits, mais cela fait partie du livre et de son intérêt !

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman

Autour de quoi s’accentue le livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman ?

Système 1 Système 2 se concentre sur les processus mentaux qui déterminent les décisions, les actions et les interactions de l’être humain avec le monde qui l’entoure.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman

1. Comment le public a accueilli le livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman ?

Système 1 Système 2, a été très bien accueilli par le public. Il a attiré de nombreux lecteurs à la fois pour sa clarté et pour son importance dans la compréhension de la pensée humaine.

2. Quel fut l’impact du livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman ?

Le livre contribue à sensibiliser le public aux processus cognitifs qui influencent leurs choix et leurs décisions. Il a encouragé les gens à réfléchir plus profondément au raisonnement humain, qui influence de nombreux domaines. Il a aussi contribué à faire progresser la compréhension du cerveau et du comportement.

3. À qui s’adresse le livre Système 1 Système 2 de Daniel Kahneman ?

System 1 System 2 s’adresse à un large éventail de lecteurs, des profanes aux professionnels, désireux de comprendre le fonctionnement de l’esprit et les implications pratiques de cette compréhension dans divers domaines.

4. Qu’est-ce que l’aisance cognitive ?

L’aisance cognitive intervient dans le passage d’un Système à l’autre. Le concept désigne une impression de facilité, de bien-être, de confiance ou de vérité.

5. Quels sont les biais qui découlent du mécanisme de jugement ?

1. Excès de confiance
2. Biais d’exposition
3. Oubli de la fréquence de base

Système 1 vs Système 2

Système 1	Système 2
Automatique, involontaire	La concentration et l’attention dont l’individu doit faire preuve
Intuitif	La résolution de problèmes complexes
Rapide, demandant peu d’effort	Sa lenteur
Peu coûteux en énergie	Sa gourmandise en énergie

Qui est Daniel Kahneman ?

Daniel Kahneman est né à Tel Aviv, en Israël, en 1934. Il a étudié les mathématiques et la psychologie à l’université hébraïque de Jérusalem, mais n’a obtenu son doctorat en psychologie qu’en 1961 à l’université de Californie à Berkeley. Il a enseigné à l’université de Jérusalem jusqu’en 1978. Puis à l’université Columbia à Vancouver (Colombie-Britannique) de 1978 à 1986 ; il a enseigné à Berkeley sept ans plus tard ; et il est professeur de psychologie à l’université de Princeton (New Jersey) depuis 1993. Il enseigne également la politique publique à la Woodrow Wilson School.

Avez-vous lu le livre de Daniel Kahneman « Système 1 / Système 2 » ? Combien le notez-vous ?

Visitez Amazon afin de lire plus de commentaires sur le livre de Daniel Kahneman « Système 1 / Système 2 ».

Visitez Amazon afin d’acheter le livre de Daniel Kahneman « Système 1 : Système 2 »