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Le management situationnel

Couverture de Management situationnel de Dominique Tissier

Résumé de «Management situationnel. Vers l’autonomie et la responsabilisation » de Dominique Tissier : un ouvrage de référence qui guide les managers vers plus d’autonomie et de collaboration.

Par Dominique Tissier, 2018, 184 pages, nouvelle édition augmentée (1re édition 1988).

Table des matières

Chronique et résumé de « Management situationnel. Vers l’autonomie et la responsabilisation » de Dominique Tissier

Chapitre 1 – Le management situationnel, toujours d’actualité

Le management situationnel est une approche pertinente et efficace qui a séduit des dirigeants et des entreprises du monde entier. L’auteur l’a expérimentée avec succès auprès de plusieurs équipes de deux grandes entreprises pendant 30 ans.

Pourquoi cette longévité et cette pertinence aujourd’hui ?

Selon l’auteur, le management situationnel ne propose pas une recette miracle, mais une méthode et un cadre adapté aux évolutions du monde de l’entreprise aujourd’hui.

Pris dans une digitalisation croissante et une demande de collaboration instantanée, les différents acteurs de l’entreprise ont besoin de faire preuve d’autonomie, de prendre des initiatives tout en restant connectés aux objectifs communs du travail. Le management situationnel constitue un guide précieux pour des contextes et des situations très variés.

Le management situationnel et les autres méthodes de management

Plusieurs autres méthodes de management cohabitent avec le management situationnel (méthodes inspirées du Lean management, méthode agile, actionnariat salarié, eRH, architectures de bureaux plus adaptées à la collaboration, etc.).

Si les méthodes peuvent varier, les résultats recherchés sont similaires : plus d’autonomie dans les équipes, une meilleure collaboration, des systèmes d’évaluation revisités. L’objectif final est d’obtenir l’engagement humain et la performance économique.

Mais la multiplication des méthodes peut mener à la confusion et à des incohérences ce qui conduit au résultat inverse à celui escompté : tensions, malaises, désengagement, etc. Face à ces dangers, l’auteur déconseille fortement de se ruer sur les solutions préfabriquées de ceux qu’il nomme des « gourous » de la pensée managériale.

Cohérence et adaptation

Vous devez rester cohérents et adapter votre méthode de management aux différentes évolutions et situations qui traversent l’entreprise et vos équipes.

Différents points doivent être discutés précisément parmi les membres concernés dans l’entreprise : le rôle du management, la définition et l’évaluation des méthodes et des objectifs. Des actions de formation doivent être régulièrement organisées pour stimuler l’engagement de chacun (forums, groupes de pairs, ateliers de travail, etc.).

Méthodes et pratiques sont toutes deux indispensables et se complètent. Chaque manager doit avoir une marge de manœuvre pour adapter son style de management en fonction des situations, des contraintes et de la personnalité de chaque collaborateur.

Il faut savoir discerner les degrés de maturité qui permettent la responsabilisation d’une équipe sur certains sujets (pas nécessairement tous les sujets), quand une expertise est nécessaire face au travail collaboratif, si les valeurs de l’entreprise sont assez précises pour être opérantes, etc.

Le management situationnel, un cadre de référence plutôt qu’un modèle

Selon Dominique Tissier, pour parvenir au management collaboratif et responsabilisant, vous devez choisir les méthodes les plus adaptées à une situation réelle donnée. Il ne s’agit pas d’appliquer des solutions faciles et toutes faites. Mais à l’inverse, vous devez observer, analyser, évaluer le contexte, les besoins, les compétences de chacun et faire aussi avec votre propre personnalité. Et il faut accepter que cela puisse prendre un peu de temps. C’est un travail qui se fait dans la durée.

Les notions de « cycle de développement » et de « posture » sont importantes. Il n’y a pas une « bonne posture », mais plusieurs qui peuvent être amenées à évoluer au fil du temps et des situations.

Vous devez être en mouvement et adapter les réponses aux problèmes qui se présentent tout en restant « attentif à la personne et à son développement ».

Le management situationnel et les générations Y et Z

Selon Dominique Tissier, le management situationnel est adapté au profil des jeunes qui entrent aujourd’hui sur le marché du travail. Il répond à leurs attentes en termes de connexion à des canaux d’informations variés et sans filtre hiérarchique, notamment via les réseaux sociaux.

En même temps qu’il laisse plus de liberté à chacun, le management situationnel prône un encadrement et un accompagnement sérieux. Il invite aussi à des actions équilibrées de formation et d’autoformation dans l’entreprise pour aller vers plus de collaboration et de responsabilisation.

Management situationnel et leadership

Selon le management situationnel, management et leadership sont indispensables et complémentaires. Le management fait référence à des objectifs à atteindre dans un périmètre et un secteur d’action définis et par la collaboration de différents acteurs. Le leadership est inclus dans le management et se réfère à la capacité d’une personne à inspirer et à entraîner ses collaborateurs, à travers sa personnalité et son aura, dans des projets collectifs.

Les travaux consacrés aux leaders

Différents travaux portent sur les leaders.

  • Les travaux portant sur les qualités des leaders : l’auteur annonce qu’il traitera des travaux portant sur les qualités des leaders dans une partie ultérieure de l’ouvrage, s’inspirant des ouvrages de Howard Gardner, professeur à la Business School d’Harvard.
  • Les travaux qui portent sur « le leader comme héros » : Dominique Tissier cite l’ouvrage de référence de Joseph Campbell (Le Héros aux mille et un visages). La figure du héros mythique inspire un scénario qui se répète et qui se base sur l’idée qu’un héros a de bonnes chances de succès, qu’il sait où il va, mais que son chemin est parsemé d’incertitudes, ce qui suscite l’engagement des collaborateurs dans le collectif pour passer les différentes étapes. En tant que leader, vous pouvez vous positionner de la sorte.
  • Les études sur « l’après-héros » : À travers l’exemple de Périclès (400 avant J.-C.), un des premiers grands leaders de l’histoire, l’auteur montre l’indispensable complémentarité du management et du leadership. Le management permet d’assurer la pérennité de l’organisation, pour porter les changements nécessaires, faire face à de graves crises. Le leader disparait un jour et à lui seul, il ne suffit pas.

Gouverner dans la durée

Le management situationnel, comme son nom l’indique, est un management qui s’adapte aux situations et aux circonstances. Si un changement important a lieu en entreprise, il peut être important de faire appel à une posture de leadership forte.

Au contraire, si l’entreprise est bien engagée dans une progression régulière, le leadership peut se mettre en second plan, de manière à préparer le moyen terme et à anticiper des changements à venir.

L’auteur cite le « commandement adaptatif » très présent dans des métiers qui nécessitent des formes de mobilisation diverses en fonction des circonstances (armée, pompiers, ambulanciers).

La forte structuration de l’environnement de travail et un contexte de court terme incitent à un fort contrôle et beaucoup d’organisation. À l’inverse, un contexte de long terme laisse plus de place à l’autonomie. Prendre en compte l’ensemble des critères en fonction de la situation peut parfois se révéler un exercice difficile.

L’auteur cite Hersey et Blanchard qui invitent à réfléchir à partir de la différence observée entre l’état des besoins de l’entreprise et de l’état des compétences des équipes :

  • Si les compétences et l’engagement sont adaptés aux besoins, vous pouvez laisser plus d’autonomie aux équipes.
  • Si ce n’est pas le cas, vous pilotez davantage, vous organisez le plan d’action et les moyens.

Ainsi le management situationnel évolue et s’adapte en fonction de la progression de l’organisation et de ses besoins pour aller vers plus de collaboration et d’autonomie.

Le management situationnel au quotidien

Le management situationnel propose ainsi une approche moderne adaptée aux évolutions de nos sociétés. Le manager est à la fois celui qui dirige, mais aussi celui qui assure un dialogue avec ses équipes tout en répondant aux besoins de formation et de progression de chacun.

Il adapte son mode de management en fonction du degré de maturité des collaborateurs et des équipes tout en prenant en compte la situation. Progressivement, les équipes deviendront plus autonomes et le manager pourra déléguer davantage, ce qui libérera de l’espace pour de nouveaux projets.

Ce que propose ce livre

L’auteur précise que la première édition de l’ouvrage date de 1987. Les nouvelles éditions se sont ensuite enrichies. Les approches du management ont évolué en tenant compte d’un contexte plus large pour considérer les environnements de travail et les modes d’organisation. L’autonomie, individuelle et des équipes, a été davantage mise en avant. Les outils et les méthodes ont également été actualisés.

Questionnaire : Êtes-vous un manager situationnel ?

« Ce questionnaire a pour but d’introduire de façon vivante et active les notions du management situationnel. (…) Vous allez trouver huit situations dans lesquelles un responsable se voit engagé dans une interaction avec une personne ou un groupe de personnes. À chaque fois, quatre choix s’offrent à lui. » (Management situationnel, p. 35)

La carte des modes de management

Chapitre 2 – La carte des modes de management

Mon management, une affaire de tempérament ?

Il est fréquent de parler des managers à partir d’adjectifs qualificatifs qui caractérisent leurs traits de personnalité (agréable, ouvert, exigeant, fatigant, etc.).

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L’auteur propose l’approche des modes de management qui s’intéresse davantage à ce que fait concrètement la personne pour diriger. En tant que manager, vous devez être conscient des traits dominants qui caractérisent votre style de management et que vous avez tendance à adopter le plus souvent. Vous devez aussi être capable de vous adapter en fonction des situations pour faire varier ce style le cas échéant.

Dominique Tissier donne l’exemple d’un manager qui serait très relationnel et qui aimerait le dialogue et le travail en équipe. Si vous êtes ce type de manager, il vous faudra aussi redéfinir et restructurer des missions et des processus et varier les styles de management.

Vous l’aurez compris, il vous faut avant tout observer, analyser et vous adapter en fonction des situations sans pour autant laisser de côté votre propre personnalité. Tirez le meilleur de vous-même et adoptez des comportements adaptés aux contextes. Soyez fluide et sachez mobiliser différents modes de management suivant les contraintes et les demandes actuelles.

Les quatre modes de management

Dominique Tissier insiste sur la nécessité pour les managers de créer et de se porter garants d’environnements de travail qui favorisent de bonnes relations entre les collaborateurs.

Il est important que la direction de l’entreprise octroie suffisamment de marges de manœuvre aux managers pour créer ces environnements de travail.

Les quatre modes de management définis par l’auteur selon deux axes (organisationnel/relationnel) présentés à travers un schéma très efficace à la page 48 :

  • Structurer/piloter : peu relationnel, très organisationnel ;
  • Dynamiser/entraîner : très relationnel, très organisationnel ;
  • Associer/faire collaborer : très relationnel, peu organisationnel ;
  • Responsabiliser/déléguer : peu relationnel, peu organisationnel.

Les composantes du mode relationnel identifiées par l’auteur sont : recevoir les collaborateurs pour les écouter et les conseiller, créer une ambiance de travail qui favorise l’expression individuelle, associer les collaborateurs à la prise de certaines décisions, former une équipe de travail qui permette des relations constructives et chaleureuses entre les individus, etc.

Les composantes du mode organisationnel identifiées par l’auteur sont : l’investissement par le manager pour focaliser son énergie et celle des autres sur l’organisation au point de vue des missions, des rôles, des systèmes, des outils de gestion, des systèmes d’information, des règles du jeu, des modes de fonctionnement des équipes.

Le management de type 1 (M1) : Structurer/piloter

Ce secteur est caractérisé par des comportements fortement organisationnels et faiblement relationnels.

Quand trop de dérives et de dispersions apparaissent, il est mobilisé pour reposer les bases d’une organisation et revenir à des fondamentaux unifiés du système de management : outils et méthodes d’information, de gestion, d’évaluation des performances.

Attention cependant à bien doser ce qui est essentiel à la structure et à ne pas introduire un excès de directivité, de formalisme, de réunions et de contrôles. Cela risquerait de créer un cadre pesant et envahissant qui nuirait à l’action et à l’objectif recherché d’efficacité.

À la page 52, vous trouvez un tableur listant précisément des actions que vous pouvez mettre en place pour établir et faire vivre un cadre structurant ainsi que les outils et les méthodes de pilotage nécessaires.

Le management de type 2 (M2) : Dynamiser/entraîner

Ce secteur se réfère au leadership, à la « capacité pour le management à fixer un cap et à donner envie d’aller dans la direction indiquée » (Management situationnel, p. 53). Dans cette posture, vous devez convaincre vos collaborateurs et vos équipes de l’intérêt et de la validité des résultats fixés et des moyens mis en œuvre pour les atteindre. Vous insufflez l’énergie et l’enthousiasme nécessaires au bon déroulement du travail collectif. Vous encouragez un esprit de solidarité qui donne à chacun l’envie de s’investir dans son travail et avec ses collègues.

Gardez toujours en tête les éléments de réponse à la question du « pourquoi ? » et devenez capable de les décliner en fonction des collaborateurs et des situations. Ainsi vous indiquez le sens du travail de chacun et les managers peuvent effectuer une transmission commune de ces mouvements insufflés. Chaque manager peut alors adopter un type de management spécifique, en fonction des situations.

L’auteur insiste sur l’importance de créer des « fiertés locales » et de renforcer le sentiment d’appartenance en valorisant la mise en place d’outils, de méthodes et de procédures à succès par les équipes. Le manager doit être investi pour créer et encourager ces dynamiques collectives.

À la page 55, vous trouvez un tableur listant précisément des actions que vous pouvez mettre en place pour donner un cap, construire un futur, convaincre et entraîner les personnes.

Le management de type 3 (M3) : Associer/faire collaborer

Le management collaboratif cherche à faire s’exprimer le potentiel de chacun des collaborateurs.

En tant que manager, vous invitez chacun à sortir de sa zone de confort pour aller vers plus de créativité et vers la recherche de solutions dans l’esprit d’un travail partagé. Vous vous mettez en retrait pour laisser les échanges se faire. En revanche, vous pouvez intervenir pour réguler des débordements, synthétiser, relancer les échanges, insuffler de la bonne humeur. Vous assurez un cadre « léger, mais suffisant » (Management situationnel, p. 57).

L’auteur rappelle ici les principes de base de quelques méthodes de management existantes. Il montre comment elles peuvent contribuer à un « management collaboratif moderne ».

→ Le brainstorming

Un animateur enregistre tout ce qui se dit pendant une réunion, chacun est encouragé à collaborer et à donner des idées, à rebondir sur celles des autres, dans un esprit constructif. Le tri des idées est fait ultérieurement.

→ Le lean management

Il se caractérise par une organisation très structurée et visuelle avec différentes méthodes de mesure du temps de travail et des tâches effectuées. Les méthodes collaboratives y ont aussi toute leur place. L’expérience a montré que des chantiers d’améliorations associant tous les types de collaborateurs, notamment les postes opérationnels, sont les plus performants.

→ Le scrum

C’est la plus connue des « méthodes agiles ». Le client joue un rôle de pilote dans les équipes. Des outils visuels permettent de planifier et d’organiser le travail collaboratif de l’équipe. Dans des réunions quotidiennes, chacun s’exprime sur ses réalisations et les difficultés qu’il rencontre. Une base de temps courte (deux semaines) permet de faire apparaître rapidement des résultats. L’équipe est accompagnée, et non pas dirigée.

→ Le design thinking

Celui-ci consiste à s’immerger dans l’expérience des utilisateurs (de produits ou de services) par des méthodes d’observation. Les informations recueillies sont ensuite analysées et restituées sous la forme de visuel, de photo, de récit. Cette méthode donne des résultats très efficaces et créatifs qui permettent d’aller vers plus d’innovation.

→ Le mentoring

Il s’agit ici d’aider la personne à trouver par elle-même des réponses à des situations complexes. En tant que manager, vous pouvez vous positionner temporairement en position de mentor. Vous ne donnez pas à la personne les solutions auxquelles vous pensez, mais vous élaborez un questionnaire qui lui permet d’analyser la situation et de formuler ses propres solutions.

Ainsi vous accompagnez la personne vers plus d’autonomie. Ce rôle est à distinguer de celui de tuteur (qui enseigne en guidant) et de coach (qui aborde les dimensions personnelles et psychologiques).

À la page 64, vous trouvez un tableur listant précisément des actions que vous pouvez mettre en place pour associer les personnes et renforcer le travail collaboratif transverse des équipes au quotidien.

Le management de type 4 (M4) : Responsabiliser/déléguer

Pour bien déléguer, définissez les domaines d’action que vous souhaitez conserver et ceux que vous souhaitez confier à d’autres. L’auteur vous conseille de clarifier vos activités futures et de réaliser un compromis entre les besoins de l’entreprise et vos goûts et plaisirs personnels.

« Quels sont donc ces sujets que vous pourriez choisir de ne pas déléguer ?

  • Les changements d’ampleur, les virages stratégiques ;

  • Les opérations majeures concernant les personnes (recrutement ou départ de collaborateurs directs, orientations de la politique salariale) ;

  • Une partie du management de l’équipe directe ;

  • Les activités de représentation extérieures à l’organisation, à l’entreprise, les relations publiques ;

  • L’innovation, le métier dans son excellence. » (Management situationnel, p. 66-67)

La délégation vous permettra de vous concentrer davantage sur la réalisation de ces activités stratégiques.

Le mode responsabilisation est plus ambitieux que le mode délégation. Chaque équipe a la responsabilité de nombreux sujets qui sont discutés collectivement (sécurité, planning de travail, congés, recrutements, environnements de travail, etc.). Chaque équipe doit garder une taille relativement limitée. Si l’organisation croît, plutôt que d’agrandir la taille des équipes, on crée de nouvelles équipes de taille équivalente.

Attention, certains managers ne sont pas prêts à passer en mode M4 dans un délai court. Il faudra parfois leur laisser le temps de s’approprier cette démarche et ses objectifs. Certains peuvent même refuser cette démarche. Toutefois, rassurez-vous : d’autres vous suivront.

À la page 74, vous trouvez un tableur listant précisément des actions que vous pouvez réaliser pour créer et mettre en place un environnement de travail favorable à la délégation vers les personnes et à la responsabilisation des équipes.

Premier dépouillement : Êtes-vous un manager situationnel ?

Dominique Tissier vous propose un dépouillement du questionnaire que vous avez réalisé à la fin du chapitre 1. Vous analysez vos résultats à la lumière des éléments qui viennent de vous être présentés dans le chapitre 2.

L’auteur présente également une analyse des modes mixtes, c’est-à-dire qui combinent différents modes de management :

  • Les secteurs voisins : M1/M2, M2/M3, M3/M4 ;
  • Les secteurs « croisés » : M1/M3, M2/4, M1/M4.

Pour finir, la « dominante » idéale est exposée.

La voie vers l'autonomie

Chapitre 3 – Les voies de l’autonomie. Comment adapter le mode aux situations

« L’autonomie professionnelle se définit dans l’entreprise comme la combinaison de la compétence et de l’engagement d’une personne ou d’un groupe dans le cadre d’un objectif, d’une mission, d’un projet. Elle est relative à une situation précise, ce qui signifie qu’une même personne possède des degrés d’autonomie professionnelle variés selon les situations qu’elle rencontre. Le rôle du manager est de s’adapter en permanence à l’autonomie des individus ou des groupes et de faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus élevés compatibles avec les contraintes de l’environnement de travail » (Management situationnel, p. 83).

Dans ce chapitre, l’auteur annonce qu’il étudie les pièges à éviter pour amener vers plus d’autonomie en référence aux quatre modes étudiés dans le chapitre précédent.

Plusieurs facteurs de l’environnement de travail jouent un rôle dans le mode de management adopté :

  • la culture de l’entreprise ;
  • la nature des activités exercées ;
  • les attentes de la hiérarchie et des collègues ;
  • l’autonomie des collaborateurs.

Dans un premier temps, il est nécessaire de s’adapter à l’environnement tel qu’il existe. Puis il est intéressant de chercher à le faire évoluer pour aller vers plus de collaboration et de délégation.

L’acquisition des conduites autonomes dès la petite enfance

Les conduites autonomes s’acquièrent dès la petite enfance à travers l’éducation que l’on reçoit de la part des personnes adultes qui s’occupent de nous. Ces personnes nous enseignent le respect de certaines règles de sécurité (pour traverser la route, utilisation de l’électroménager) et à prendre soin de nous-mêmes (se laver, s’habiller, aller à l’école, faire ses devoirs, etc.). Des règles de politesse sont enseignées et des limites sont posées.

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L’enfant acquiert aussi progressivement de l’autonomie en vivant avec les personnes chargées de son éducation. Il analyse et reproduit les comportements qu’il observe. L’accompagnement et les encouragements des éducateurs jouent un rôle central.

Les règles enseignées sont sociales : elles permettent d’adopter un comportement adapté à la vie en société. Dans le cas où l’on ne suit pas ces règles, des sanctions apparaissent.

L’acquisition de l’autonomie par la socialisation

Dominique Tissier indique que la socialisation commence, comme l’acquisition de l’autonomie, dès la petite enfance. La socialisation correspond à l’envie d’être avec d’autres personnes, d’échanger, de partager, de passer du temps, de collaborer à des projets collectifs.

Au cours de l’enfance et de l’adolescence, une socialisation réussie passe par la recherche d’un compromis réussi entre la socialisation et la différenciation.

La socialisation

C’est le fait d’appartenir à un groupe qui exige que l’on se conforme (du moins en partie) à ses normes. Plus généralement dans la vie collective, une socialisation réussie se traduit par le respect des :

  • Lois et des réglementations ;
  • Autres personnes avec qui l’on communique ;
  • Règles du jeu (souvent implicites) des activités collectives.

Une bonne socialisation permet aussi de transgresser certaines règles intelligemment, lorsque le contexte le permet et si cela est justifié par un intérêt plus grand.

La différenciation

C’est la capacité à exprimer ses propres opinions et désirs, à affirmer sa personnalité propre. Il s’agit ici de trouver et d’affirmer sa place à travers la construction d’un espace personnel propre et l’affirmation de différents rôles :

  • par rapport aux autres dans différents groupes (délégué, animateur, joueur de tel instrument, gardien de but, etc.) ;
  • en relation aux proches (parents, amis, petit-ami, etc.) ;
  • dans l’espace virtuel des réseaux sociaux.

Cette quête d’autonomie est complexe et difficile. Des phases de dépression et de dévalorisation de soi peuvent apparaître, tout comme des conduites à risque (alcool, drogues, etc.).

Avoir de l’espace pour agir

Expérimenter et pouvoir proposer du neuf est indispensable à la conquête de l’autonomie. Les évaluations que nous recevons sur nos agissements (compliments, valorisations, encouragements) jouent un rôle très important. Elles contribuent au fait que l’on se sent « utile » pour des actions collectives (société, famille, groupe sportif ou politique, etc.).

Si les bons éléments de l’autonomie et de la socialisation sont mis en place dans l’enfance et l’adolescence, il y a de fortes chances que la personne, devenue adulte, bénéficie d’une socialisation réussie au niveau professionnel. Elle a alors « la capacité à agir, même en situation compliquée, tendue, exigeante, à chercher des moyens d’action pour obtenir un résultat avec les autres, à s’autoriser à dire “je”, à prendre des risques, à entreprendre. » (Management situationnel, p. 88).

À l’inverse, si tous les éléments de l’autonomie et de la socialisation ne sont pas là — ou que certains sont en excès par rapport à d’autres —, l’adulte peut rencontrer des difficultés importantes dans sa vie professionnelle.

L’auteur résume ainsi les fondamentaux de l’acquisition de l’autonomie :

  • Respecter des cadres et des limites, les fondamentaux de la vie collective ;
  • Trouver sa place physiquement, humainement, virtuellement ;
  • Pouvoir agir et se savoir utile ;
  • Accompagner selon le besoin, de manière dosée.

L’autonomie dans l’organisation, dans l’entreprise

Selon Dominique Tissier, les personnes arrivent dans l’entreprise « porteuses de leur histoire d’autonomie ». En tant que manager, vous devez être attentif aux besoins de la personne pour la guider vers plus d’autonomie. Demandez-vous alors :

  • Quels sont les attendus de la mission de cette personne, quelles sont les capacités qu’elle démontre et en conséquence quels sont ses besoins ;
  • Comment l’accompagner dans son apprentissage et lui laisser la possibilité d’expérimenter et d’explorer par elle-même.

À la page 90, Dominique Tissier liste un ensemble de conseils pratiques et de points d’attention pour favoriser l’adaptation à l’entreprise d’une nouvelle personne, « débutante ou expérimentée », pour favoriser « la montée en autonomie », notamment :

  • Faire le point sur les expériences de la personne et les écarts possibles avec la culture d’entreprise ; noter les points de vigilance ;
  • Poser le cadre, donner les informations nécessaires, observer comment la personne décode la culture d’entreprise et les règles ;
  • Faciliter l’accueil physique avec les personnes de l’équipe et de l’entreprise et l’accès aux outils de communication virtuelle.

De son côté, si vous êtes nouveau collaborateur, vous devrez rester attentif au respect des règles et à la nécessité de « rester vous-même ». Vous devrez éviter deux écueils :

  • Celui du conformisme qui vous amènera à être simple exécutant sans jamais apporter de contribution ;
  • Celui de la déviance qui pourrait vous amener à une transgression complète du cadre et des règles et à la rupture avec les autres collaborateurs.

Évaluer l’autonomie professionnelle de tous pour mieux accompagner

Chacun, en fonction de son histoire personnelle et de son parcours professionnel, se situe à un niveau différent sur l’axe de l’autonomie. L’auteur commence par préciser les caractéristiques de chacune des extrémités de l’axe de l’autonomie.

  • Très faible autonomie = grandes difficultés à intégrer et à respecter un cadre, à suivre des règles, à être à l’heure, à écouter, à se concentrer. Beaucoup d’attention et un encadrement très précis et spécifique sont alors nécessaires.
  • Très forte autonomie = grande facilité à intégrer le cadre et à comprendre les codes explicites et implicites de l’entreprise, à répondre aux attendus. Le danger est une progression en décalage avec les autres et la naissance de tensions et de jalousies.

Entre ces deux extrêmes, la plupart des collaborateurs répondent globalement aux attendus de leurs missions pour acquérir les fondamentaux, trouver leur place et agir. Toutefois, des différences importantes peuvent exister entre les personnes. C’est pourquoi le manager doit adapter son mode de management aux besoins des personnes. Il doit observer la progression de chacun, dimensionner les missions, mettre en place des mesures d’accompagnement qui permettent d’aller vers plus d’autonomie.

Les trois dimensions de l’autonomie professionnelle

Dominique Tissier identifie alors trois dimensions de l’autonomie professionnelle.

  • Dimension 1 – La situation : le périmètre à l’intérieur duquel l’autonomie se manifeste (poste, rôle, mission, projet, etc.).
  • Dimension 2 – La compétence : forgée à la fois à partir des expériences de la personne qui lui ont permis d’acquérir un ensemble de savoirs. Elle est aussi alimentée à partir de sa capacité à mobiliser pour obtenir des aides et des informations utiles. Le manager ou d’autres professionnels (coach, mentor, tuteur, formateur, etc.) peuvent accompagner chacun pour améliorer sa compétence.
  • Dimension 3 – L’engagement : pour être bien engagé, chaque collaborateur doit se sentir en accord et enthousiaste vis-à-vis des missions globales de l’entreprise et des missions locales auxquelles il participe. Des marques de reconnaissance, la visibilité sur les perspectives et de bonnes relations contribuent à alimenter l’énergie et l’envie de chacun.

Ces dimensions sont à prendre en compte « pour poser un diagnostic et déterminer le mode de management approprié ».

Le triangle de l’autonomie : les principes du management vers l’autonomie croissante

À la page 96, un schéma représente le triangle de l’autonomie. Chaque sommet du triangle correspond à chacune des dimensions (situation, compétence, engagement). Le savoir-faire se situe entre l’autonomie et la compétence. Le vouloir faire se situe entre l’autonomie et l’engagement.

Entre les pages 96 et 98, vous trouverez un récapitulatif complet des différentes composantes du management situationnel abordées jusqu’alors.

Cycles de management : la personne, l'équipe

Chapitre 4 – Les cycles de management : la personne, l’équipe

Pour mener des personnes vers de hauts niveaux d’autonomie, le manager a une triple tâche. Il doit adapter son mode de management en fonction des contraintes de l’environnement et des niveaux d’autonomie déjà existants des personnes et des équipes. Il a aussi pour tâche d’établir des cycles pour faire évoluer l’autonomie.

Le cycle de la personne

À la page 102, deux schémas présentent les caractéristiques des cycles progressifs et régressifs.

À chaque type d’autonomie (consulter le chapitre 3) correspond un mode de management (consulter chapitre 2) :

  • Très faible autonomie = M1 — structurer/piloter
  • Faible autonomie = M2 — dynamiser/entraîner
  • Autonomie modérée = M3 — associer/faire collaborer
  • Forte autonomie = M4 — responsabiliser/déléguer

Le cycle progressif de la personne

Il se caractérise par le passage progressif entre les différents types d’autonomie et de management pour aller d’une très faible vers une forte autonomie. Pour une même personne, il est possible d’adopter des types de management différents en fonction du niveau d’autonomie de la personne pour la mission ou la tâche qui lui est confiée.

Vous observez comment la personne évolue dans l’environnement professionnel et sur les différentes tâches qui sont les siennes. Vous pouvez alors planifier différentes étapes pour accompagner la progression de la personne vers plus d’autonomie.

L’auteur, Dominique Tissier, identifie deux parties dans le cycle progressif.

  • Première partie du cycle progressif : vous, manager, avez un « rôle moteur » dans le groupe et vous êtes « décideur, pédagogue, initiateur ». Au début d’un projet, vous vous concentrez sur l’organisation. Vous dosez les missions confiées à chacun, ni trop faciles, ni trop difficiles pour stimuler et encourager les réussites justifiées.
  • Deuxième partie du cycle progressif : elle commence lorsque la personne managée manifeste son autonomie. Vous, manager, avez un « rôle accompagnateur ». Dans ce cas, vous passez en mode M3 (associer/faire collaborer). Vous valorisez alors les idées et les propositions du collaborateur et redirigez celles qui s’éloignent trop du cadre de la mission. Progressivement, vous diminuez les échanges.

À la fin du cycle progressif, la personne est complètement autonome sur l’activité et sollicite le manager lorsqu’elle le juge nécessaire.

Le cycle régressif de la personne

Vous constatez qu’un collaborateur ou son équipe semblent démotivés, moins engagés et que les résultats ne sont plus au rendez-vous comme dans une période précédente. Vous établissez alors un dialogue subtil avec le collaborateur pour comprendre les raisons de ce changement. Dans ce cadre, vous lui laissez de la place pour exprimer ses raisons et les solutions qu’il envisage. Enfin, vous définissez ensemble les actions à mettre en œuvre.

Il est important d’effectuer le changement du mode de management le plus rapidement possible pour éviter de revenir à un management plus directif et organisationnel.

Le cycle de l’équipe

L’auteur se place ici au moment où un manager constitue une équipe de collaborateurs. Comment mettre en place une équipe performante où tout le monde travaille ensemble en bénéficiant des compétences de chacun ? Dominique Tissier décrit alors les quatre niveaux d’autonomie (de 1 à 4) et propose un ensemble d’actions de transition à réaliser pour passer d’un niveau à un autre.

Autonomie 1

L’équipe est en cours de formation et les relations sont superficielles. Il n’y a pas encore de véritable confiance et de dialogue établi entre les membres. Les problèmes ne sont pas évoqués.

Le manager pose plusieurs fondamentaux :

  • Espace ;
  • Temps ;
  • Méthode ;
  • Rythme de travail ;
  • Echanges entre les membres ;
  • Modes de communication ;
  • Activités pour insuffler une dynamique dans l’équipe.

Autonomie 2 

Les relations progressent au sein de l’équipe (confiance, solidarité) et des objectifs communs sont envisagés. Pour renforcer l’engagement et les compétences, le manager organise des séquences de travail en commun courtes, puis plus longues.

Il mixe habilement le mode informatif/consultatif (afin de permettre à l’équipe de s’approprier les objectifs de l’entreprise/M2) et le mode collaboratif (en étant à l’écoute de différentes propositions/M3).

Attention : si trop de M2 = sentiment pour les collaborateurs de n’être qu’associés aux détails ; si trop de M3 = sentiment de flou pour les collaborateurs qui peuvent se retirer des échanges ou exprimer des prises de position trop personnelles.

« Le but essentiel de cet apprentissage progressif bien dosé est d’obtenir des résultats en commun, et de démontrer à tous la valeur ajoutée réelle du travail d’équipe pour maîtriser les sujets partagés et les sujets plus difficiles qui demandent la contribution de tous. Lorsque cette démonstration est faite, un cap important est passé et le dosage M2/M3 va clairement évoluer vers le M3. » (Management situationnel, p. 116)

Autonomie 3 

Chacun a une place dans l’équipe et des modes de fonctionnement en commun ont été établis. Le manager régule les confrontations qui émergent et qui sont le plus souvent constructives. L’équipe recherche des solutions communes, exerce de la créativité.

Les lecteurs de cet article ont également lu :  [Vidéo] Comment démarrer un mouvement

Vous, manager, devez alors bien définir pour quels domaines et sujets vous continuez d’agir. Et vous pouvez alors laisser l’équipe passer en autonomie sur les autres sujets. Des rencontres, moins fréquentes, continuent à avoir lieu.

Toutefois vous restez attentif au fonctionnement des membres des équipes entre eux. Vous n’hésitez pas à jouer différents rôles et à faire intervenir des professionnels extérieurs si cela est nécessaire pour assurer certaines compétences. Vous continuez à accompagner les parcours individuels.

Autonomie 4

Les membres de l’équipe agissent de manière coordonnée par rapport aux objectifs communs. Le dialogue entre les membres est ouvert, constructif, dynamique et permet de réévaluer avec succès les modes de fonctionnement et les objectifs.

Vous, manager, restez vigilant pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe. Vous pouvez décider de revenir en M3, puis en M2 ou en M4 en fonction de la situation. Grâce au travail déjà effectué pour faire progresser l’autonomie, tout retour à un niveau d’autonomie antérieur sera plus bref que lors de la phase précédente.

Second dépouillement : Adaptation du mode à l’autonomie des individus et des groupes

Cet exercice pratique est composé de deux parties :

  • Quelques rappels sur l’autonomie des équipes
  • Analyse des réponses au questionnaire sur 8 cas

Chapitre 5 — Comment évaluer l’autonomie professionnelle en situation

Les éléments présentés dans les chapitres précédents ont permis de comprendre que l’autonomie d’une personne en situation professionnelle est relative. Elle dépend de l’objectif, de la compétence et de l’engagement.

Dans ce chapitre, Dominique Tissier présente et analyse un dialogue entre un manager et un collaborateur. Il distingue quatre niveaux d’autonomie du collaborateur :

  • A1 – très faible = il sait peu et ne veut pas plus
  • A2 – faible = il sait peu et veut plus
  • A3 – modérée = il sait, mais veut à certaines conditions
  • A4 – forte = il sait, mais veut à certaines conditions

Chaque niveau d’autonomie est illustré par un extrait du dialogue entre le manager et le collaborateur et par une liste d’éléments concrets regroupés en trois sections :

  • Caractéristiques du comportement
  • Facteurs possibles d’engagement
  • Actions qui peuvent lui permettre de progresser

Devenir un manager situationnel

Chapitre 6 — Mettre en œuvre : pour devenir un manager situationnel

Partir d’un autodiagnostic ou, mieux, d’un diagnostic partagé

À vous de jouer pour observer, analyser et définir quel est votre style de management. Par exemple, suivez le guide d’autodiagnostic proposé par l’auteur à la suite de ce chapitre (pages 149 à 160).

Vous pouvez aussi partager ce bilan de votre expérience de management avec des personnes de confiance et des personnes de votre équipe pour définir des axes de progression et de développement.

Envie d’inspiration ? Prenez connaissance de ces citations pour devenir un bon (un grand) manager !

Se donner un but à moyen terme

Cet autodiagnostic va vous permettre de définir vos objectifs sur quelques années à venir et la ligne directrice à suivre. Pour cela, vous allez établir un lien entre cette évaluation, vos propres envies et les besoins de l’entreprise ou de l’équipe que vous dirigez. Vous allez ainsi actualiser la définition de votre mode de management.

S’occuper de chacun : le contrat annuel

« Sur une base annuelle, semestrielle, trimestrielle, selon votre activité et votre organisation des entretiens de performance, examinez les activités ou objectifs de chacun et réfléchissez au mode de management que vous allez adopter. Parlez-en avec chaque personne, demandez-lui de réfléchir à l’avance à la manière dont vous allez travailler ensemble pendant la période concernée (rappelez-vous, cela va changer d’une période à l’autre). Passez un contrat sur cette manière de travailler ensemble. » (Management situationnel, p. 147).

À la fin de chaque période, réalisez un bilan, avec la personne ou l’équipe concernée. Observez et analysez ensemble les difficultés et les progrès qui ont surgi pendant la période que vous aviez déterminée ensemble. Vous pouvez alors réévaluer votre mode de management pour la période à venir et adapter les missions.

Pour adapter les missions, distinguez ce qui relève de trois domaines différents.

  • L’activité courante : répondre à des objectifs quantifiés, suivre des indicateurs de performance.
  • Le progrès : faire évoluer les façons de travailler.
  • Le développement : acquérir de nouvelles compétences, suivre une formation.

Guide d’autodiagnostic : Quelles sont vos pratiques managériales ?

Dominique Tissier propose dans ces pages (149 à 160) un guide d’autodiagnostic et de bilan personnel de vos activités de manager. Il vous aide à définir « un plan de développement de votre management pour les mois à venir ».

Vous pouvez aussi le consulter pour réaliser des diagnostics réguliers pour suivre vos progrès et préparer des échanges avec des collaborateurs.

Le guide est organisé suivant les quatre modes du management situationnel :

  1. Structurer, piloter, organiser ;
  2. Dynamiser, entraîner, mobiliser, faire adhérer ;
  3. Associer, faire collaborer et participer ;
  4. Responsabiliser, déléguer.

À chaque mode correspond un tableur à remplir. Sur la colonne verticale du tableur, l’auteur propose une série d’actions détaillées à évaluer en fonction de vos :

  • Points forts et vos points faibles ;
  • Points d’amélioration ;
  • Priorités.

À la page 60, une feuille de synthèse vous propose de noter « les priorités que vous retenez pour faire évoluer vos pratiques de management ». Ce dernier tableur vous permet de visualiser et d’ordonner les priorités et d’établir des liens entre elles.

Conduire le développement des managers vers le management situationnel

Chapitre 7 — Conduire le développement des managers à partir du management situationnel

Dominique Tissier recommande aux grands groupes d’associer le management situationnel aux programmes déjà mis en place pour accompagner le management (instituts, universités).

Pour les entreprises de taille plus réduite, il conseille le recours à des intervenants extérieurs. Afin d’aller vers des modes de management plus collaboratifs et adaptés aux enjeux actuels. Cela permet de répondre à des questions éthiques (accompagnement des employés), mais aussi à des questions de performance. En effet, le management M3/M4 crée de l’engagement et produit plus de résultats.

L’auteur définit deux options pour aller vers un management M3/M4.

Option 1 : profitez des changements, provoquez-les pour accélérer le processus

« Les changements sont de très belles opportunités pour repenser le management lors d’une nouvelle stratégie de croissance, d’une acquisition, d’un changement d’équipe de direction, de déménagement dans de nouveaux bureaux. » (Management situationnel, p. 162).

La plongée vers, ou dans, un nouvel environnement de travail est alors l’occasion de nombreux réexamens et redéfinitions de questions centrales du management concernant les missions, les postes, l’autonomie, les marges de manœuvre laissées aux acteurs de terrain, les besoins communs et individuels.

Option 2 : profitez des insatisfactions en cours, des tensions pour faire évoluer le management

Cette option existe lorsqu’il n’est pas possible d’envisager des changements importants, mais plutôt des lignes de progression vers plus de collaboration et d’autonomie.

  • Établissez un diagnostic des critiques adressées par différentes parties prenantes de l’entreprise et des évolutions possibles envisagées. Vous pouvez vous appuyer sur des comparaisons avec d’autres entreprises, solliciter des interventions d’experts extérieurs. Ce diagnostic peut se réaliser rapidement. Dominique Tissier cite le cas d’un diagnostic réalisé en deux jours.
  • Définissez des lignes de progrès en collaboration avec l’équipe de direction et quelques groupes de travail en mode M3 : défis, orientations des métiers, organisations, rôles, processus, etc.
  • Définissez les points d’ancrage prioritaires pour pérenniser les processus collaboratifs et autonomisant. L’auteur définit ici un ensemble de propositions, comme la formation de « pôles de compétence » à l’intérieur des équipes dans différents domaines.

Les valeurs du management situationnel

Pour finir, à la page 166, l’auteur rappelle les valeurs du management situationnel. Il énonce concrètement le rôle et la responsabilité du manager et notamment :

  • Le manager doit accompagner le développement des personnes tout en cherchant à atteindre les objectifs de l’organisation ;
  • Il est toujours possible de progresser dans l’exercice du management ;
  • Le mode de management adopté provient à la fois de facteurs personnels et de l’environnement de travail ;
  • L’évolution doit se faire de façon progressive, étape par étape ;
  • Tous les modes de management gardent une valeur, notamment pour faire face aux changements toujours plus rapides appelant à des réactions variées et immédiates.

« L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des équipes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des modes de plus en plus collaboratifs et délégatifs » (Management situationnel, p. 166).

Bibliographie

À la fin de l’ouvrage, le lecteur trouvera des liens web (vidéos et site de l’auteur notamment) et une bibliographie commentée et sélective.

  • Parmi les pionniers, l’incontournable Peter Drucker
  • Le management situationnel
  • L’école française
  • Livres portant sur les différentes parties (M1, M2, M3, M4)
  • Ouvrages portant sur le développement des équipes
  • Regards d’hommes d’expérience

L’ouvrage se termine par un index.

Conclusion sur « Management situationnel. Vers l’autonomie et la responsabilisation » de Dominique Tissier :

Un ouvrage alliant théorie et mise en pratique :

Voici un ouvrage de référence pour qui veut découvrir ou renforcer sa connaissance théorique et pratique du management situationnel.

L’auteur, Dominique Tissier, est ingénieur des Mines et diplômé en psychologie. Il a été responsable de la Direction de Développement du groupe Michelin jusqu’en 2015. Actuellement il intervient en tant qu’expert, journaliste et consultant auprès de programmes de management et d’entreprises.

Fort de ses études et de son expérience professionnelle, Dominique Tissier nous guide ainsi entre les différentes facettes et étapes du management situationnel tout en variant les explications. Il propose des exercices pratiques à partir de questionnaires qui sont dépouillés.

Ce qu’il faut retenir de «Management situationnel. Vers l’autonomie et la responsabilisation» de Dominique Tissier :

La pratique du management situationnel est exigeante, mais très stimulante et enrichissante. Elle vous invite à vous questionner sur vos pratiques de management et à les adapter aux situations et aux personnes. En faisant preuve d’une bonne méthodologie, d’observation et d’analyse, vous y parviendrez ! Vous mènerez ainsi vos équipes vers plus d’autonomie et collaboration pour de meilleurs résultats. Et ceci, à la fois sur le plan du développement humain et des performances de l’entreprise.

En suivant une progression précise et bien documentée, ce livre vous présente les différentes composantes du management situationnel et les écueils à éviter. De nombreux conseils judicieux, des méthodes précises et des schémas enrichissent le texte.

Pour comparer les approches et aller plus loin, consultez aussi la chronique sur Le management bienveillant.

Points forts :

  • Des explications claires et détaillées accompagnées de schémas éclairants ;
  • Une série de questionnaires invitant à la réflexion sur ses pratiques de management ;
  • Des points de résumé et de synthèse réguliers.

Point faible :

  • Quelques répétitions et un langage parfois abstrait et technique.

Ma note :

Explorateur expédition Mike Horn Conquérant de l'impossible  Explorateur expédition Mike Horn Conquérant de l'impossible  Explorateur expédition Mike Horn Conquérant de l'impossible  Explorateur expédition Mike Horn Conquérant de l'impossible  Explorateur expédition Mike Horn Conquérant de l'impossible

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