Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée

Disruption - Intelligence artificielle - Stéphane Mallard

Phrase-résumée de “Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée” : Stéphane Mallard nous décrit comment nous préparer à la disruption et à l’intelligence artificielle qui vont bouleverser tous les aspects de notre monde de demain.

Par Stéphane Mallard, 2018, 239 pages

Chronique et résumé de “Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée” :

Introduction

Définition

“Disrupter” provient du latin “disrumpere” :

  • “Dis” qui signifie “la séparation, la différence”
  • “Rumpere” qui signifie “rompre”

Le mot évoque un mélange de rupture, de chamboulement, de révolution à la fois rapide et brutale mais surtout inéluctable.

Dans le monde anglo-saxon, on parle de “disruption” pour qualifier la période que nous sommes en train de vivre : des secteurs entiers, bien enracinés depuis plusieurs années, protégés par les pratiques, la réglementation ou des parts de marché importantes disparaissent très rapidement. D’autres acteurs plus petits, plus agiles, plus efficaces, moins chers, moins arrogants et plus respectueux de leurs clients sont désormais en train de prendre leur place.

Les nouveaux acteurs de la disruption

Ce sont les Uber, les Airbnb, les Netflix, les Alibaba.

Ce sont des startups qui ont identifié quelque chose qui ne va pas et qui se sont construits en réponse à ces déceptions et ces inefficacités.

Ces nouveaux acteurs n’hésitent pas à affronter les acteurs traditionnels sur leur propre terrain. Ils créent de nouveaux espaces de valeur. Ils rendent obsolètes les anciens acteurs, en les ringardisant jusqu’à les faire disparaître.

La disruption n’a pas de limites

Depuis l’arrivée d’Uber, on a beaucoup parlé d’ubérisation de la société pour caractériser les méthodes et les ambitions sans limite de ces nouveaux acteurs. En réalité, l’ubérisation n’était qu’un cas particulier de disruption. La disruption n’est effectivement pas réservée aux startups technologiques : elle est universelle. Tout est disruptable et tout doit être disrupté.

Dès lors, la disruption fait peur. Tout le monde se demande quelle sera sa place dans les prochaines années.

D’abord technologique, cette disruption est, en réalité, beaucoup plus profonde. Elle :

  • Est sociale, sociétale, économique, culturelle, anthropologique et profondément transgressive.
  • Aura plus d’impact sur l’humanité que les inventions de l’écriture, de l’imprimerie, de l’électricité et Internet réunies.
  • Se propagera de secteurs en secteurs : les banques, le salariat…

Selon Stéphane Mallard, face à la disruption, il n’y a maintenant plus qu’une seule option :

Se disrupter soi-même pour éviter de se faire disrupter.

Chapitre 1 – De l’ubiquité à l’omniscience de la technologie

1.1 – La technologie est devenue une commodité

Nous vivons une période de changements sans précédent, une véritable révolution !

Même si elle concerne les usages et les humains, cette révolution est, au départ, profondément technologique.

En effet, la technologie est :

  • Partout et omniprésente

De nombreux exemples cités par l’auteur montrent à quel point la technologie est en train de s’infiltrer progressivement partout autour de nous : dans nos foyers, dans notre intimité, dans nos habitudes, dans les objets.

  • Exponentielle

La puissance technologique explose et l’informatique quantique va lui permettre de faire un bond encore bien plus important. Son prix chute également à une vitesse exponentielle.

  • Une commodité pour tous

La technologie ne concernent pas uniquement les pays développés : les pays en développement connaissent de très forts taux de pénétration de la technologie.

  • Un catalyseur de développement

Là où les institutions échouent à offrir la stabilité et la confiance nécessaires au développement d’un pays, la technologie s’immisce partout où il y a des carences et permet aux individus de s’auto-organiser pour résoudre, ensemble, des problèmes qui, auparavant, relevaient de la puissance publique. La technologie ne remplace pas le rôle encore capital des États et des gouvernements, mais elle pallie leurs manquements.

  • De plus en plus proche de nous

Nous externalisons les fonctions de notre corps via les outils que nous fabriquons. C’est ce que le philosophe Michel Serres appelle l’exo-darwinisme.

Il y a d’abord eu les ordinateurs à usage industriel, énormes, qui nécessitaient une pièce entière pour les entreposer. Les premiers ordinateurs personnels, à taille humaine, sont ensuite arrivés. Puis sont apparus les premiers ordinateurs portables, plus petits, jusqu’aux smartphones, adaptés à notre main comme à notre poche. C’est ainsi que la technologie se miniaturise, se rapproche toujours plus de nous et devient une partie de nous-mêmes. À l’avenir, ce sont nos vêtements qui contiendront ces capteurs. Puis, très vite, nous porterons la technologie à même notre corps.

D’autre part, nous pouvons désormais enrichir notre expérience du réel avec les technologies de réalité augmentée. Après les casques de réalité virtuelle, il est envisagé d’intégrer un champ de vision augmenté dans des lentilles de contact.

En résumé, la réalité augmentée va bouleverser tous les secteurs (chirurgie, imagerie, immobilier…). Tout ce que nous vivons au quotidien sera augmenté, amélioré : du business à la santé, jusqu’à nos relations personnelles les plus intimes.

1.2 – La technologie nous décrypte et nous contrôle 

Quand nous utilisons des sites et des applications, des algorithmes évaluent les traces et les données. De cette manière, les algorithmes ont la possibilité de nous connaître jusque dans notre intimité. Ils peuvent aussi conditionner nos humeurs et donc nos choix et nos décisions. L’influence de ces algorithmes sur nos vies donne le vertige. Elle soulève de nombreuses questions éthiques et juridiques auxquelles nos sociétés ne sont pas prêtes à répondre.

1.3 – La technologie entre en nous

Toujours plus miniaturisée, toujours plus proche de nous, la technologie commence déjà à entrer en nous.

D’une part, elle soigne et répare le corps. Mais plus que cela, elle augmente l’humain.

On appelle les bio hackers ou les body hackers, ces hackers, généralement amateurs, qui cherchent à faire converger la technologie et la biologie pour augmenter leurs capacités physiques et intellectuelles.

Stéphane Mallard nous cite plusieurs projets dans lesquels il est question d’intégrer l’intelligence à l’intérieur de notre corps et de nos cerveaux (Ex. : la société Neuralink d’Elon Musk, les « implant parties » des body hackers…).

D’après l’auteur, d’importants débats éthiques auront lieu au cours des années à venir. Toutefois, peu importe notre rapidité à adopter les technologies, nos craintes, nos croyances : nous serons tous augmentés.

Chapitre 2 – Vers des technologies contrôlées par la pensée

2.1 – La technologie se conforme à nous

Pour l’auteur, Stéphane Mallard, ce n’est plus à nous d’apprendre à interagir avec les machines : ce sont à elles d’épouser nos manières naturelles d’interagir pour nous proposer une expérience instinctive, fluide, rapide, facile.

Par exemple :

  • La souris :

Elle s’efface progressivement au profit des écrans tactiles. Ces derniers nous permettent d’interagir directement, en touchant les applications sur nos smartphones et tablettes. De nouveaux dispositifs comme le projecteur Xperia Touch de Sony nous permettent même aujourd’hui de transformer n’importe quelle surface en écran tactile.

  • Les claviers physiques :

Ils se déclinent maintenant sous forme d’applications (Ex. : Swiftkey, capables de nous suggérer des mots et des expressions en fonction du contexte). Leur précision s’améliore au point qu’ils peuvent déjà rédiger presque entièrement des SMS et nous surprendre par leur pertinence.

2.2 – Les chatbots

Depuis 2016, les chatbots (ou agents conversationnels) se développent de manière impressionnante. Il en existe pour absolument tout faire. En réalité, même s’ils commencent à utiliser des algorithmes de compréhension du langage assez simples, il n’y a pas d’intelligence artificielle dans la majorité des chatbots aujourd’hui. L’expérience est d’ailleurs très frustrante la plupart du temps. En dépit des promesses non tenues des premiers chatbots, la tendance est déjà là.

A l’avenir, interagir avec les machines en langage naturel sera déterminant. Google, par exemple, prépare déjà l’avenir de son moteur de recherche avec un objectif radical : le faire disparaître. Ainsi, nous aurons tous un Google personnalisé, disponible à chaque instant pour répondre à toutes nos questions et satisfaire toutes nos requêtes.

2.3 – Parler avec les machines

Nous avons déjà eu un aperçu de ce que parler avec les machines pouvait être avec les assistants vocaux disponibles dans nos smartphones (dont Siri est le plus connu).

Les algorithmes ont fait, ces dernières années, un véritable bond en avant en matière de reconnaissance vocale. Cette évolution va continuer. Dans les prochaines années, la voix sera une interface incontournable et normale pour interagir avec les objets et la technologie en général. Les appareils électroménagers n’auront, par exemple, plus de boutons, d’interrupteurs, de variateurs ou même d’écrans tactiles : nous leur parlerons.

Les interfaces vocales nous suivront partout et en permanence pour nous offrir une expérience personnalisée ininterrompue. Elles nous reconnaîtront en se synchronisant avec notre smartphone ou via d’autres critères comme notre visage, notre voix, notre iris…

2.4 – Interagir avec les machines sans les toucher

Bien qu’encore limités en termes d’usages, les dispositifs de capture de mouvements (expressions faciales notamment) sont déjà opérationnels.

L’eye trackning est la manière la plus prometteuse d’interagir avec la technologie à distance, simplement avec le regard. C’est un dispositif capable de capter le mouvement et la direction de nos yeux pour piloter des machines ou utiliser des applications.

2.5 – Contrôler les machines par la pensée

La dernière frontière à franchir pour rendre nos interactions les plus immédiates et intimes possible avec les machines, est d’utiliser notre cerveau.

On est déjà capable, par exemple, de piloter un drone par la pensée.

À terme, l’objectif […] est de nous doter d’un super-pouvoir télépathique, pour nous permettre de communiquer directement par la pensée, de cerveau à cerveau.

Ces interfaces vont ouvrir une période d’augmentation de productivité considérable. Plus question de perdre du temps à regarder, sélectionner, cliquer, toucher, prendre, activer ou même à dire. Notre intention nous suffira pour interagir avec notre environnement, avec les machines et entre nous.

En conclusion de ce chapitre, Stéphane Mallard insiste sur les questions d’éthique soulevées par ces avancées. Les réflexions actuelles de fond autour des enjeux de vie privée et de protection des données ne sont rien par rapport à celles qui nous attendent et que vont soulever les neuro-technologies à venir.

Disruption - Intelligence artificielle - Stéphane Mallard

Chapitre 3 – La révolution de l’intelligence artificielle

 3.1 – De la science-fiction à la réalité

Pour Stéphane Mallard, la nouvelle période de disruption dans laquelle nous entrons est incontournable.

Les opinions sur l’intelligence artificielle, sur son potentiel de transformation de la société, ses dangers et ses risques sont très diverses. Il existe plusieurs approches et écoles de pensées aux convictions très différentes.

  • Certains s’appuient sur l’idée qu’un avion (vol artificiel) est à un oiseau (vol naturel) ce que l’intelligence artificielle est à l’intelligence naturelle.
  • Les « systèmes experts » définissent des règles de décision les plus proches possible des règles de l’intelligence humaine (moteurs d’inférences) et les croisent avec une base de connaissances.
  • Le biomimétisme s’inspire de ce que l’on sait du fonctionnement de l’intelligence d’un point de vue biologique pour le modéliser sur un substrat artificiel.

En réalité, toutes ces approches pour développer de l’intelligence artificielle se complètent, se nourrissent les unes les autres et s’enrichissent de l’apport d’autres disciplines : psychologie, neurosciences, philosophie, anthropologie, etc.

La progression a été lente, mais depuis le milieu des années 2000, nous vivons une phase de renaissance de l’intelligence artificielle. Nous disposons, désormais, de la puissance de calcul. Les données sont disponibles en abondance. L’intelligence artificielle est devenue une réalité actuelle et va totalement transformer le monde dans lequel nous vivons.

3.2 – Donner la vue aux machines

L’une des avancées les plus spectaculaires en intelligence artificielle est d’avoir permis aux machines de reconnaître ce qu’il y a dans leur environnement visuel.

Le Deep Learning, qui s’inspire du fonctionnement du cerveau humain, est une méthode très enthousiasmante dans ce domaine. La course au Deep Learning est d’ailleurs déjà lancée : L’iPhone X, par exemple, est déjà équipé d’une puce permettant la reconnaissance faciale.

3.3 – Apprendre aux machines à effectuer des tâches

Après la révolution du Deep Learning, le Reinforcement Learning (apprentissage par renforcement) apprend aux machines à atteindre, toutes seules, des objectifs.

Dès lors, avec le Reinforcement Learning, on dote la machine d’un environnement avec des contraintes et des possibilités d’actions et un objectif à atteindre. On la laisse, ensuite, s’entraîner par essais – erreurs pour qu’elle atteigne cet objectif toute seule. Dans cette approche, on renforce l’algorithme en le récompensant lorsqu’il se rapproche de l’objectif attribué et on le punit lorsqu’il s’en éloigne.

Le potentiel de la combinaison du Deep Learning et du Reinforcement Learning est immense.

3.4 – Une révolution universelle

Selon Stéphane Mallard, parler de révolution face aux progrès récents de l’intelligence artificielle semble, en réalité, trop modeste, tant sont considérables les changements qui attendent nos sociétés et nos vies en général. Tous les aspects de nos vies seront touchés. Il n’y a pas un seul secteur qui ne sera épargné :

  • Médical :

Le gain de temps sera prodigieux pour réaliser un diagnostic et accélérer la recherche. Dans ce domaine, les géants du web (dirigeants de Facebook et Google notamment), lancent des initiatives sans limite : repousser l’espérance de vie à 100 ans avant la fin du siècle ou même de nous rendre immortels.

  • Juridique :

Le temps gagné sera également colossal : des centaines de milliers d’heures de travail pourront être réduites à des secondes.

  • De l’énergie :

Il sera possible de réduire nos consommations d’électricité grâce à une intelligence artificielle qui ajuste la gestion de l’énergie en temps réel.

  • De la créativité :

L’intelligence artificielle de Google est, par exemple, déjà capable de peindre des tableaux et de composer de la musique.

Ces quelques exemples d’application de l’intelligence artificielle ne sont pas exhaustifs. Les géants de l’Internet sont les premiers acteurs de cette révolution. Ils injectent de l’intelligence artificielle partout, dans tous leurs produits et leurs services. Google a annoncé en 2016 avoir plusieurs milliers de projets en cours sur l’intelligence artificielle.

3.5 – Enjeux pour les entreprises

Les entreprises pensent que l’intelligence artificielle est la solution à tous leurs problèmes. Cependant, pour Stéphane Mallard, utiliser l’intelligence artificielle ne sera pas suffisant pour leur éviter de se faire disrupter.

Les entreprises d’un même secteur se retrouveront vite au même niveau d’avancée technologique avec l’intelligence artificielle. De plus, beaucoup d’entreprises ne comprennent pas que l’activité à l’origine de leur raison d’être pourrait être anéantie par l’intelligence artificielle. Par conséquent, il ne s’agit pas d’injecter de l’intelligence artificielle dans leur activité actuelle pour la continuer d’une meilleure façon. L’enjeu, selon Stéphane Mallard, c’est de s’interroger sur l’existence même de leur activité. Si elles se rendent comptent que leur activité va disparaître avec l’intelligence artificielle, il leur faut d’urgence chercher à pivoter. Elles doivent aller chercher la valeur là où elle sera une fois que l’intelligence artificielle sera démocratisée.

Ce problème d’approche de l’intelligence artificielle en entreprise est, pour Stéphane Mallard, fondamental.

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3.6 – Controverse sur les destructions d’emplois

L’une des questions qui revient sans cesse lorsque l’on parle d’intelligence artificielle est celle de l’emploi, avec :

  • D’un côté, ceux qui croient que l’emploi va se raréfier, voire à terme disparaître ;
  • De l’autre côté, ceux qui pensent, au contraire, qu’il va se déplacer, qu’il y aura une création nette d’emplois dans de nouveaux secteurs.

Pour Stéphane Mallard, il ne faut pas se fier aux études réalisées à ce sujet. Il est, selon lui, très difficile de quantifier précisément ces transformations tant elles sont complexes. Cependant, il est possible d’en extraire des tendances.

  • D’un côté, on retrouve les défenseurs de Schumpeter qui pensent que l’histoire va se perpétuer :

Pour eux, l’intelligence artificielle est une technologie comme une autre. Il s’agit d’analyser son impact avec les mêmes outils et les mêmes modèles que toutes les autres technologies. Ses conséquences seront les mêmes. Dès lors, beaucoup d’emplois vont disparaître et beaucoup d’autres, qu’on ne connaît pas encore, vont apparaître. L’amplitude sera peut-être plus grande cette fois-ci parce que l’intelligence artificielle offre un potentiel de gains de productivité et de nouveauté considérable.

Par conséquent, inutile d’avoir les mêmes craintes que par le passé sur la disparition du travail. Il n’a jamais disparu, il s’est transformé, a muté et continuera de le faire.

Dans ce camp, qui refuse la raréfaction du travail et qui prône sa mutation, on retrouve des économistes, des intellectuels, des philosophes, des journalistes et des responsables politiques.

  • De l’autre côté, on trouve ceux qui pensent que, cette fois, c’est différent, parce que l’intelligence artificielle n’est pas une technologie classique :

Pour eux, l’intelligence artificielle s’attaque à leur intelligence. Cela permet à l’intelligence artificielle d’effectuer n’importe quel travail. Auparavant, chaque fois qu’une technologie a remplacé des emplois, il restait toujours à l’humain son intelligence pour s’adapter, pour utiliser la technologie, se former et continuer à inventer d’autres technologies.

L’objectif ultime de l’intelligence artificielle est de pouvoir faire, un jour, tout ce que fait le cerveau humain. Si la machine y parvient, alors il ne restera plus de travail à l’humain. Ceci n’est pas forcément une mauvaise nouvelle à condition que l’on envisage une autre forme de société où le travail ne sera plus la norme. Ceci impliquera des challenges considérables en matière de modèle économique, d’institutions et de sens.

Dans ce camp, qui croit à la raréfaction du travail, on retrouve des entrepreneurs, des visionnaires qui ont changé le monde comme Bill Gates, ou qui continuent de le bousculer comme Elon Musk.

Les débats sont ouverts : visionnaires contre intellectuels. A cet égard, il faut absolument que notre société commence à s’emparer de ces questions. Pour Stéphane Mallard, nous devons être conscients que les mécanismes économiques d’hier ne présagent en rien de ceux de demain.

3.7 – De nombreux challenges

Pour Stéphane Mallard, les défis de l’intelligence artificielle sont de :

  • Permettre aux machines de résoudre n’importe quel problème de manière autonome, sans avoir besoin de les programmer pour cela

On appelle cela l’apprentissage non supervisé. Pour cela, les chercheurs utilisent le Transfert Learning. Il s’agit d’apprendre aux machines à réutiliser certaines compétences qu’elles maîtrisent sur d’autres tâches.

  • Comprendre comment fonctionnent ces algorithmes

En effet, même si les algorithmes commencent à produire des résultats utilisables dans tous les domaines, on ne comprend toujours pas comment ils fonctionnent.

Chapitre 4 – Des assistants intelligents à votre service

4.1 – Notre alter ego digital

L’objectif des géants du Web est de nous créer à chacun un majordome digital. Le but est alors de faire disparaître nos ordinateurs, nos smartphones et nos applications, toute la technologie en général, pour nous proposer, à la place, un assistant intelligent unique à notre service.

Ainsi, cet assistant qui devrait être prêt d’ici dix ou vingt ans, nous connaîtra parfaitement. Il sera notre alter ego digital, notre double, une copie virtuelle parfaite de notre individualité, de nos caractéristiques et nos goûts.

Pour le créer, les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) récupèrent, depuis longtemps, toutes nos données, sans exception, au fil de nos interactions avec eux. Grâce à toutes ces données, notre assistant intelligent pourra nous proposer, au-delà des produits, des expériences de vie de plus en plus pertinentes, personnalisées et adaptées à notre individualité. En plus de l’information qu’il sera capable de nous fournir en temps réel, notre assistant pourra également effectuer des tâches pour nous.

4.2 – Un cerveau expert en tout

En plus d’être notre intermédiaire de confiance sur l’information qui nous parvient et notre majordome à tout faire pour notre logistique de vie, notre assistant intelligent sera également notre expert personnel dans tous les domaines de notre vie. Il sera notre :

  • Médecin : fiable et cohérent sur le diagnostic ;
  • Banquier : il ne cherchera pas à nous vendre des produits qui n’enrichissent que lui ni à nous prendre des frais injustifiés et incompréhensibles ;
  • Avocat : il ne cherchera pas à maximiser son taux horaire ;
  • Professeur et coach personnel.

Notre assistant intelligent grandira avec nous, dans notre environnement de données. Il aura un comportement différent de celui des autres. Celui-ci aura sa propre personnalité. Il guidera nos choix personnels et professionnels, nous accompagnera dans les décisions importantes de nos vies. Il sera notre conseiller personnel sur n’importe quel type d’expertise.

Selon Stéphane Mallard, il existera trois ou quatre grandes intelligences artificielles que nous utiliserons pour faire fonctionner nos assistants intelligents. Cependant, même connectés au même algorithme, l’intelligence artificielle se comportera de manière différente selon les utilisateurs, puisqu’elle s’adaptera à chacun selon ses données.

Par ailleurs, les objets aussi seront équipés d’un assistant intelligent. Terminé les écrans tactiles ou les boutons pour utiliser l’électroménager : nous entretiendrons de véritables discussions avec leur assistant intelligent.

Tous ces assistants intelligents, les nôtres et ceux des objets qui nous entourent, seront aussi capables de discuter directement les uns avec les autres. Nous vivrons alors tous au cœur d’un véritable écosystème d’assistants intelligents de plus en plus autonomes.

4.3 – Disruption de l’entreprise par les assistants intelligents

D’après Stéphane Mallard, l’arrivée des assistants intelligents va complètement transformer le monde du business. Tout d’abord, chaque entreprise disposera d’un assistant intelligent pour la représenter vis-à-vis de l’extérieur, dans sa communication et ses interactions. Ensuite, les algorithmes vont jouer un rôle de plus en plus important dans l’entreprise. Bientôt, plus aucune décision stratégique ne sera prise sans être validée par l’intelligence artificielle, et ce, à tous les niveaux de l’entreprise.

Au-delà de l’impact de l’intelligence artificielle sur la transformation rapide des métiers, les entreprises vont surtout devoir inverser leur vision et leur stratégie. Alors qu’il leur faut aujourd’hui convaincre l’algorithme de référencement de Google pour exister sur sa première page de moteur de recherche, les entreprises devront, à l’avenir, convaincre l’assistant intelligent de leur client de les sélectionner. Il leur faudra créer et maintenir un lien de confiance fort avec lui. Si elles le déçoivent, l’assistant intelligent du client n’hésitera pas à mettre fin à la relation. Or, si les entreprises perdent cette relation, elles disparaîtront purement et simplement.

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Chapitre 5 – La mort inéluctable du salariat

5.1 – Le pacte entreprise-salarié

Les entreprises existent parce qu’il est moins coûteux, pour elles, de prendre en charge la production en interne que de faire appel au marché extérieur pour chaque tâche.

Il s’agit, en fait :

  • Pour l’entreprise : de coordonner (via la hiérarchie) des employés participant au processus de production et de les rémunérer avec un salaire inférieur au coût que l’entreprise devrait supporter si elle devait faire appel à l’extérieur.
  • Pour l’employé : d’apporter sa force de travail et d’être récompensé par un salaire, en échange d’une subordination totale (en droit) aux décisions de la hiérarchie de l’entreprise.

Le salariat est devenu la forme de travail dominante parce que, jusqu’à présent, il était plus rentable pour une entreprise d’embaucher que de faire appel au marché pour chaque tâche. Cette norme est désormais tellement ancrée culturellement qu’on en a oublié la raison de son existence. On pense alors que le salariat sera éternel. On en a même fait un symbole de statut social et de réussite. Il est devenu une fin et non plus un moyen.

5.2 – Tous indépendants, à la demande, pour n’importe quelle tâche

Dès qu’il devient moins cher de faire appel au marché plutôt que d’embaucher, l’entreprise externalise. Aujourd’hui, pour chaque tâche, il existe une solution, un outil, une application ou un algorithme. Cela permet :

  • Soit d’optimiser la tâche ou de l’automatiser,
  • Soit de faire appel à un ou plusieurs prestataires indépendants payés à la tâche ou à la mission.

Désormais, tout est achetable à la demande, à la mission, à la prestation. Le prix est fixé. Il y en a pour toutes les gammes, du plus prestigieux au plus low cost. Plus besoin de faire appel aux agences d’intérim ou aux services de conciergerie, tout est, à présent, simplifié et digitalisé. Il devient vraiment facile et peu cher de solliciter et contractualiser avec des travailleurs indépendants.

Pour autant, malgré l’explosion de plateformes d’indépendants et du nombre de travailleurs free-lances dans toutes les économies développées, le salariat reste profondément ancré. Ce phénomène est culturel. Le travail indépendant est perçu comme marginal et ne concernerait que quelques créatifs ou particuliers qui ont du temps libre. Nombreux sont les salariés pour qui il est impensable de travailler sous une autre forme. Pour eux, le salariat est un confort, il protège et rassure.

5.3 – A cause des inefficacités du salariat, le salarié sera synonyme d’incompétence

  • Le coût d’incertitude pré-embauche sur les compétences du salarié

Lorsqu’une entreprise recrute un salarié, elle ne connaît pas son niveau réel de compétence. Elle le recrute selon ses études et ses diplômes. Cela certifie uniquement qu’un étudiant a été capable d’intégrer une école et qu’il a réussi les examens, pas qu’il sera compétent sur le job.

Cette difficulté à identifier les profils compétents est largement réduite sur les plateformes de travailleurs indépendants. A terme, elle deviendra même inexistante.

En effet, leur niveau de compétence :

  • Est noté et évalué à chaque mission sur de nombreux critères : les travailleurs indépendants se construisent une réputation visible qui atteste leur niveau de compétence.
  • Est reflété par le prix de leurs prestations qui s’ajuste en temps réel.

Pour l’entreprise, l’avantage est considérable. Plus besoin de mettre en place des processus de recrutement coûteux et inefficaces pour s’assurer de la compétence réelle du candidat : tout est visible sur la plateforme.

  • Le coût d’incertitude post-embauche

Les intérêts personnels et les objectifs du salarié peuvent ne pas être totalement alignés avec ceux de l’entreprise. En faisant appel à des travailleurs indépendants et en les rémunérant selon les termes d’un contrat, les entreprises se couvrent de ce risque d’aléa moral.

  • La sécurité de l’emploi

La contrepartie de la sécurité de l’emploi qu’offre l’entreprise, c’est qu’elle oblige les salariés à accepter un salaire moins élevé que s’ils étaient indépendants. En réalité, les salariés achètent leur sécurité salariale à l’entreprise qui, en échange, porte le risque en cas de fluctuations de la demande pour leur travail.

Cependant, cela va disparaître avec l’avènement des plateformes de travailleurs indépendants. La sécurité de l’emploi sera assurée par les algorithmes des plateformes qui leur fourniront du travail en continu à une rémunération plus importante qu’en étant salariés.

Ainsi, pour Stéphane Mallard, le salariat est un marché dépassé par notre époque. Il disparaîtra. Ses avantages (sécurité, stabilité, cohésion des équipes humaines) seront préservés grâce à la précision des algorithmes. Ses inconvénients (niveau de compétence réel, alignement des intérêts salarié / entreprise, rémunération moindre) seront corrigés par la libre fluctuation de sa rémunération. Plus les algorithmes progresseront, plus un marché de la micro tâche émergera. Les individus seront alors appelés et réunis autour d’un projet. Ils se sépareront une fois la contribution de chacun apportée et le projet livré.

5.4 – Les digital nomads ou la génération CEO qui refuse le salariat

Au-delà des aspects purement économiques qui engendreront indéniablement plus de travail indépendant, il y a aussi une envie et des convictions de la part de certains, qui refusent tout simplement de « décrocher » ce fameux CDI. On les appelle les digital nomads. Ceux-ci sont mobiles et refusent d’avoir un bureau fixe avec des horaires prédéterminés. Ils sont minimalistes : ils ne possèdent presque rien à part leur smartphone et leur laptop, et préfèrent l’expérience, le vécu, à la possession d’objets matériels.

Les digital nomads refusent ce salariat qui signifie aussi, pour eux, de passer du temps à faire de la politique interne. Pour eux, il faut, au contraire, produire quelque chose par soi-même et en tirer un business model.

Les digital nomads construisent leur marque personnelle, ils sont CEO (Chef Executive Officer) d’eux-mêmes. Ils sont leur propre produit et doivent constamment l’améliorer sous peine d’être noyés parmi des profils indépendants qui explosent sur les plateformes.

5.5 – Bullshit jobs et quête de sens

La disruption bouscule notre rapport au travail.

Le modèle traditionnel qui consistait à faire des études longues dans des écoles sélectives pour avoir accès à un emploi dans une grande entreprise et à changer de poste régulièrement pour prendre plus de responsabilités est mort.

Puisque l’entreprise ne fournit plus le sens par l’intermédiaire de l’emploi qu’elle propose, les individus décident de créer leur propre job/ Pour cela, ces derniers partent du sens, même s’ils doivent réduire leur rémunération et accepter plus d’incertitude et de précarité.

Chapitre 6 – Les quatre exigences de la disruption

6.1 – Le client oublié et l’innovation

La disruption bouleverse les stratégies d’entreprises.

Auparavant, les entreprises traditionnelles cherchaient à développer un produit star destiné à devenir leur garantie de revenus pour de nombreuses années et à les protéger un certain temps de la concurrence et des nouveaux acteurs. Désormais, cette stratégie ne fonctionne plus.

En plus de devoir améliorer constamment leurs produits, les entreprises doivent désormais répondre à deux exigences pour faire face à la disruption :

  • Ne jamais abandonner la partie la moins exigeante et la moins rentable du marché
  • Ne jamais mépriser de nouveaux usages qui en apparence ont l’air de n’avoir aucune valeur.

6.2 – La solution aux problèmes les plus complexes

Les entreprises font l’erreur de ne jamais affronter les difficultés frontalement. Les disrupteurs, au contraire, s’attaquent directement aux problèmes les plus complexes à résoudre.

Stéphane Mallard nous décrit cette approche à travers l’exemple de Google X, le laboratoire à disruption de Google. Ce dernier appelle cette manière de travailler Monkey First : si on demandait à des entreprises de positionner un singe sur un piédestal de trois mètres pour lui faire réciter du Shakespeare, la majorité commencerait par construire le piédestal, pour montrer fièrement l’avancement du projet à leurs managers et aux actionnaires. Pourtant, il est infiniment plus difficile d’apprendre à un singe à parler et encore plus à réciter du Shakespeare.

6.3 – L’expérience exceptionnelle

Toutes les entreprises qui ne se conforment pas au niveau d’expérience minimum digne des géants de la Tech sont menacées de disparaître. Les entreprises qui ont compris cela parlent désormais d’expérience utilisateur (UX) et d’interface utilisateur (UI).

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En fait, tout doit être repensé en termes d’expérience, même à grande échelle, et même dans nos fonctionnements biologiques.

6.4 – La simplicité et l’utilisation intuitive

La disruption ne tolère pas l’effort. Toute expérience doit désormais être suffisamment simple pour relever de l’intuition. C’est à l’algorithme de se soumettre à l’utilisateur et non l’inverse. Nous refusons de perdre du temps à comprendre comment utiliser une application, comment naviguer sur un site internet, etc.

Ainsi, le besoin de formation au digital censé réduire la fracture numérique est, selon Stéphane Mallard, une erreur qui prend le problème à l’envers. Ce n’est pas à l’utilisateur d’être formé. C’est aux produits, aux applications et aux procédures d’être conçus pour être utilisés de manière intuitive. S’il y a besoin de formation, c’est que l’outil ou l’usage est mal conçu et ne respecte pas l’exigence de simplicité de la disruption.

Chapitre 7 – Le digital est darwinien

7.1 – Le signal devient lisible et authentique

Le fact-checking (vérification des faits) manuel qui existe déjà aujourd’hui n’est qu’un avant-goût de la clarification du signal qui sera mise en place à grande échelle et automatisée par des algorithmes dans les prochaines années. L’enjeu du XXIe siècle sera de définir un cadre éthique sur l’information qu’il sera acceptable de détenir et d’utiliser sur autrui. Il faudra également veiller à prévenir toute forme de discrimination qui pourrait résulter de l’analyse d’un algorithme.

7.2 – Le darwinisme de la foule connectée

  • La valeur est maintenant évaluée par nos pairs dans notre réseau :

Dans le monde digital, la foule connectée repère la valeur, l’évalue avec des likes, des avis et des commentaires. Elle la diffuse en la partageant. Finie l’époque de la publicité massive où tout le monde était visé indifféremment.

  • La sélection est ultrarapide et darwinienne

Dans ce contexte, les acteurs doivent améliorer leur qualité en permanence pour se différencier et capter le marché. Néanmoins, la sélection s’impose désormais d’elle-même, elle n’est pas prévue ni vraiment intentionnelle. C’est le principe du Buzz.

  • L’autorité d’aujourd’hui est l’adaptation au sens darwinienne

En fait, la valeur peut émerger de n’importe où et détrôner n’importe quel acteur ancien, même solidement établi. L’autorité d’aujourd’hui est l’adaptation au sens darwinien, c’est-à-dire la capacité à être sélectionné par l’environnement.

7.3 – Deux disparitions inévitables

  • Le marketing

Le marketing est l’ensemble des outils et techniques qui permettent de connaître un marché et ses clients. Il permet de mettre en œuvre une stratégie d’influence pour faire consommer les clients, leur faire acheter un produit, un service ou consacrer de leur temps.

Côté client, le marketing est vécu comme une manipulation. Les clients cherchent aujourd’hui à s’extraire de son influence par tous les moyens. Ils utilisent notamment des ad-blockers pour bloquer la publicité, ou les comparateurs de prix qui empêchent de vendre un produit similaire avec une différence de prix importante. Par ailleurs, le référencement naturel tant prisé par les marketeurs ne pourra plus, à terme, être utilisé. Un site sera bien référencé uniquement pour sa pertinence, et non pas grâce au travail du référenceur.

Parallèlement, l’arrivée d’algorithmes de plus en plus sophistiqués, de l’intelligence artificielle et de données massivement disponibles, va permettre aux professionnels du marketing de beaucoup mieux connaître leurs clients.  Ces professionnels vont alors pouvoir concevoir des manières bien plus subtiles de les faire acheter. Va alors émerger un véritable marché des algorithmes. Il y aura ceux qui auront pour objectif de nous influencer et ceux que nous devrons utiliser pour nous en protéger.

Au final, si le produit, le service ou le contenu est excellent, s’il est adapté à son environnement cible, alors, il sera sélectionné sans l’aide du marketing. Le marketing sera devenu inutile.

  • La communication corporate

De nombreuses entreprises s’obstinent à adopter une communication corporate lisse et archaïque avec des messages politiquement corrects et des banalités vantant des qualités qu’elles n’ont pas. Pour Stéphane Mallard, cette stratégie est une erreur. En effet, selon lui, la communication corporate est morte. Dire et répéter que l’entreprise est innovante pour le faire croire ne fonctionne plus. En réalité, le signal se lit au travers d’algorithmes et de la foule connectée qui cherchent les preuves de ce que l’entreprise avance. Chaque inadéquation entre la communication d’une entreprise et la réalité est un indice de disruption à venir inéluctable.

Disruption - Intelligence artificielle - Stéphane Mallard

Chapitre 8 – La connaissance et l’expertise balayées par l’empathie et l’attention

8.1 – La connaissance est une commodité

La connaissance n’a plus de valeur. Non pas en soi, mais économiquement, parce qu’elle est aujourd’hui disponible en abondance et qu’elle est accessible très facilement et à un coût dérisoire.

L’auteur nous en donne quelques exemples :

  • Google rassemble la connaissance mondiale : il numérise plus de 30 millions de livres, cartographie toutes les routes de la planète, enrichit les cartes des villes de tous les services alentour, etc.
  • Pubmed référence plus de 27 millions d’études biologiques et médicales.
  • Wikipédia tente de structurer la connaissance mondiale sur tous les sujets sans exception et dans toutes les langues.
  • Les MOOC (Massive Open Online Courses) offrent des formations en ligne au monde entier sur n’importe quel sujet, des plus techniques aux plus pratiques.

Par conséquent, il est possible, aujourd’hui, à n’importe qui de se former sur n’importe quel sujet. L’école est en train de perdre son monopole.

La connaissance, qui conférait l’exclusivité du pouvoir à celui qui détenait la connaissance (sage du village, avocat, professeur, médecin), n’est plus un facteur différenciant. C’est devenu une donnée dont tout le monde dispose à faible coût : une commodité. La valeur s’est déplacée : elle ne réside plus, à présent, dans la connaissance en elle-même mais dans l’expertise, même si celle-ci tend également, selon Stéphane Mallard, à disparaître.

8.2 – L’expertise devient algorithmique

Parce que son coût d’acquisition est élevé et que sa disponibilité est rare, l’expertise a encore, actuellement, une valeur importante. Cependant, comme la connaissance, celle-ci pourrait très vite devenir une simple commodité accessible à tous. Stéphane Mallard nous explique qu’avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, l’expert va tout simplement transférer son expertise à l’intelligence artificielle. D’abord, l’algorithme augmentera l’expert (Ex. : assistance à la conduite dans les voitures). Ensuite, toute l’expertise lui sera confiée (Ex. : la voiture est entièrement autonome, sans chauffeur).

Aussi, la concurrence entre entreprises ne reposera plus sur une bataille de cerveaux et de talents puisque toutes utiliseront les mêmes algorithmes d’intelligence artificielle. Le rôle des entreprises sera alors d’inventer de nouveaux usages et de nouveaux services en utilisant ces algorithmes d’intelligence artificielle. Les géants de la Tech, eux, se battront pour que les entreprises utilisent leurs algorithmes d’intelligence artificielle.

8.3 – L’empathie : la nouvelle valeur

Puisque la connaissance est déjà une commodité, que l’expertise le deviendra bientôt et qu’aucune n’auront plus de valeur économique, les entreprises et les individus vont devoir se différencier et apporter de la valeur sur ce qui reste une prérogative de l’humain : l’empathie.

L’enjeu pour chacun, comme pour toutes les entreprises, sera d’oublier leurs produits, leurs services, leurs savoir-faire et leur expertise. Il s’agira de ne plus chercher à vendre quoi que ce soit, mais de chercher à comprendre leurs clients en se mettant à leur place pour leur apporter une relation humaine exceptionnelle. Celle-ci devra leur faire éprouver des émotions positives. Elle devra générer un lien de confiance solide, une réelle empathie.

Pour s’y préparer, les entreprises vont devoir recruter et former à l’excellence émotionnelle. Elles feront appel aux soft skills pour se mettre à la place de leurs clients et créer cette relation exceptionnelle.

Chapitre 9 – Accélération exponentielle : votre nouvelle norme

9.1 – Accélération de la mondialisation

La disruption va vite. Jamais dans l’histoire autant de changements et de transformations n’ont eu lieu aussi rapidement et simultanément. La puissance de la technologie progresse à un rythme exponentiel et se diffuse partout.

L’imprimerie a amplifié la diffusion des idées. De la même manière, le digital décuple la diffusion de produits, de services, de connaissances et d’idées à un niveau global. Il le fait presque instantanément et à un rythme toujours plus rapide. Stéphane Mallard illustre cette idée par l’exemple suivant :

Pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il a fallu 75 ans au téléphone, 38 ans à la radio, 13 ans à la télévision, 4 ans à Internet, 3 ans et demi à Facebook, 6 mois à Instagram et 19 jours à une application comme Pokemon Go.

Stéphane Mallard nous précise que notre cerveau est biaisé dans sa capacité à appréhender la vitesse du changement. Nous avons, en réalité, tendance à imaginer que le futur se déroulera au même rythme que le passé, que les changements des deux prochaines années auront lieu à la même vitesse et dans les mêmes proportions que ceux des deux dernières. En réalité, le changement est cumulatif et l’accélération exponentielle. Ainsi, ce qui adviendra durant les deux prochaines années aura peut-être plus d’impact que ce qui est advenu durant les cinq ou dix dernières.

9.2 – L’instantanéité à tout prix et rythme insoutenable

La disruption ne tolère plus l’attente ni le temps inutilement perdu ou mal utilisé : elle revalorise le temps. Chaque instant doit donc apporter le plus de valeur possible en un temps le plus restreint possible.

Ce dogme de la vitesse et de l’instantanéité engendre de nouvelles exigences, notamment pour les entreprises. Celles-ci doivent lancer leurs produits rapidement sur le marché et ce, même s’ils ne sont pas totalement aboutis. Cette vitesse exacerbe la compétition. Les institutions, anciennes, créées pour fonctionner dans un monde relativement lent et stable, ne parviennent pas à s’adapter à la vitesse inouïe de l’accélération technologique.

Chapitre 10 – Inversez vos croyances Ressources Humaines

10.1 – La chute des premiers de la classe

Selon Stéphane Mallard, la première erreur, en matière de ressources humaines des entreprises, est de chercher à recruter des employés sur des critères académiques précis : un diplôme, une école, une formation ou des résultats scolaires, un parcours académique sans faute.

Pour Stéphane Mallard, ces parcours lisses et soignés traduisent, en réalité, une non prise de risques intellectuels et d’action. Or, la disruption requiert exactement l’inverse : une désobéissance aux normes, un contournement des règles, la volonté de sortir du cadre de référence. Elle pose de nouvelles questions au lieu de chercher à résoudre les problèmes existants. La disruption a la volonté de se débarrasser des processus au lieu de les optimiser. Pour Stéphane Mallard, la disruption laisse la place aux agitateurs curieux qui veulent inventer un nouveau monde, à l’image de Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mark Zuckerberg (Facebook) ou Travis Kalanick (Uber), les disrupteurs qui ont lâché leurs études pour prendre des risques et créer autre chose.

Ainsi, au lieu de chercher à recruter des profils aux parcours lisses, les entreprises doivent chercher les parcours atypiques. Les autodidactes sont, entre autres, d’excellents profils parce qu’ils ne sont pas formatés.

10.2 – La mort du CV et des diplômes

La deuxième erreur classique de recrutement, pour Stéphane Mallard, consiste à penser que la compétence d’un candidat est justifiée par son CV. Désormais, les compétences d’une personne sont visibles grâce à ses réalisations concrètes et mesurables (achievements). Or, celles-ci ne sont pas accessibles sur un CV. Elles le sont par des notations algorithmiques qui attestent et recoupent nos capacités et nos compétences réelles.

D’après Stéphane Mallard, les diplômes vont rapidement devenir obsolètes. Ils seront remplacés par des micro-certifications précises et internationales pour chaque compétence. Ces micro-certifications concerneront même les compétences relationnelles comme l’empathie, la capacité à négocier, à prendre des décisions, à s’exprimer, à convaincre et à être créatif.

10.3 – Le handicap de l’expérience et de l’expertise

Face à la disruption, la maturité, selon Stéphane Mallard, enferme un professionnel dans son cadre et ses habitudes de pensées. Elle l’empêche de voir son activité et son industrie autrement. L’inexpérience, par contre, n’est plus synonyme de naïveté face à la disruption. C’est un atout qui permet de voir le monde autrement.

Pourtant, les entreprises traditionnelles se désintéressent de l’inexpérience. Elles recrutent de jeunes professionnels à qui elles demandent d’obéir aux consignes, de suivre et de respecter des process, de faire du reporting à leurs supérieurs, de ne pas s’exprimer et de laisser parler les expérimentés en réunion. Pour ne pas subir la disruption, les entreprises devraient renverser leur attitude face aux jeunes générations et les associer à leurs décisions les plus stratégiques.  

Chapitre 11 – Pensez comme un entrepreneur, pas comme un gestionnaire

11.1 – Se saborder et pivoter rapidement comme un entrepreneur

Pour Stéphane Mallard, nous ne le savons pas encore, mais nous sommes déjà disruptés. Les dirigeants sont souvent aveuglés par l’idée que ce qui a de la valeur pour un client aujourd’hui en aura toujours. Or, le premier réflexe à avoir face à la disruption, c’est de partir du principe que nous ne sommes pas indispensables. La disruption, c’est la mort de l’établi !

La plupart des entreprises font l’erreur de vouloir faire leur transformation digitale en pensant que leur cœur de métier ne changera pas. Elles croient que c’est leur manière de produire ou de délivrer leur produit qui mutera grâce à l’intelligence artificielle. Pour Stéphane Mallard, c’est une erreur. Ce qu’elles doivent faire, plutôt que de chercher à protéger ou à optimiser l’existant, c’est être prêtes à se saborder et à abandonner leur business model. Elles doivent savoir pivoter, inventer, produire autre chose que ce qu’il avait prévu au départ, peut-être même à destination d’un autre marché.

En fait, pour Stéphane Mallard :

Il faut s’imaginer déjà mort pour penser autrement son activité et se demander où sera la valeur dans le futur.

Les disrupteurs, eux, commencent petit. Ceux-ci s’attaquent à des marchés très spécifiques ou localisés. Ils écoutent le feedback de leur marché en permanence pour adapter leur produit ou service. Puis, ils itèrent jusqu’à trouver leur product market fit, c’est-à-dire ce que demande exactement leur cible de clients. Ils cherchent à croître vite afin de prendre des positions dominantes, voire faire disparaître les acteurs établis.

11.2 – Choquer, cliver, provoquer, susciter le rejet et le mépris

La disruption est un choc, une rupture, pas une continuité. Elle ne doit pas chercher à améliorer mais à casser, à rompre. Le projet disruptif suscite le rejet et le mépris dans un premier temps, puis l’affrontement dans un second temps.

  • Premier temps : Le rejet

La disruption doit heurter les croyances ancrées dans l’inconscient des parties prenantes. Le consensus est impossible dans la disruption. Si tout le monde nous suit, c’est que nous réalisons une simple optimisation, business as usual.

  • Second temps : La sonnette d’alarme

Les entreprises des secteurs traditionnels appellent à l’aide le régulateur ou la justice en invoquant l’illégalité ou la non-conformité. C’est aussi le signal qu’il est déjà trop tard : la disruption est faite, plus rien ne pourra l’arrêter. L’ancien système luttera pour préserver l’ordre ancien mais ne pourra le restaurer.

La disruption est violente pour l’ordre établi mais elle est plus forte, parce qu’elle est darwinienne et soutenue par la foule.

11.3 – Nos concurrents sont les GAFA et les BATX

Avec la disruption, nos concurrents habituels ne sont plus dangereux. Ils peuvent même devenir des alliés. Peu importe notre métier ou notre industrie, ce sont les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) et les BATX chinois (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi) qui s’attaquent à notre industrie. Même s’ils n’en sont pas spécialiste, ils réussissent car leur inexpérience leur permet de voir d’un œil nouveau n’importe quelle industrie. En réalité, leur objectif est de nous créer un écosystème de vie et de tout faire pour que nous n’en sortions plus.

Les lecteurs de cet article ont également lu :  Indispensable - Joe Calloway

Disruption - Intelligence artificielle - Stéphane Mallard

Chapitre 12 – Notre culture nous tue. Tuons-la

12.1 – Customer Obsession : quand un client mécontent vaut de l’or

Pour la plupart des entreprises, le client n’a aucun intérêt : seuls son pouvoir et ses susceptibilités d’achat les intéressent. Bien souvent, il ne se résume qu’à un numéro dans une base de données.

Pour les disrupteurs, c’est l’opposé : ceux-ci cherchent à maximiser l’intérêt du client. Ils essayent de lui apporter le plus de valeur possible (peu importe qui il est et combien il dépense).

Ainsi, pour les entreprises traditionnelles, le service client est une contrainte. Les disrupteurs, eux, transforment les clients déçus en clients fidèles. Ces derniers pourront, de plus, avertir de futurs clients du traitement exceptionnel dont ils ont bénéficié.

12.2 – La sérendipité se paye par l’échec et le hasard

Dans l’ancien monde, la planification stratégique était de mise. Les objectifs business étaient clairement définis, évalués et mesurés avec des indicateurs de performance.

Dans le monde de la disruption, la planification est impossible. L’incertitude, l’agilité et la rapidité sont les nouvelles normes. Il s’agit plutôt de provoquer la sérendipité afin de trouver ce que l’on ne cherchait pas mais qui se révèle néanmoins pertinent.

12.3 – Corporate is dead (et ringard)

Pour Stéphane Mallard, le monde des affaires traditionnel doit rompre avec les codes conventionnels, rigides et ennuyeux.

Les hackers et les geeks (les plus à même de disrupter), rejettent le monde corporate et refusent d’y être embauchés. Ils le considèrent comme un monde arrogant et superficiel, qui se cache derrière des codes pour gagner en crédibilité. Pour attirer les talents, le salaire est important mais ne suffit plus. Les entreprises sont alors obligées de se plier à leurs standards.

Ainsi, selon Stéphane Mallard, pour casser cette culture corporate : 

  • la première démarche est d’envoyer des signaux « cool » en interne pour donner un nouveau ton (via le dress code par exemple).
  • La deuxième démarche est d’abolir la distance froide et impersonnelle avec les clients : ceux-ci attendent désormais de la proximité, de la complicité, de la spontanéité et de la simplicité de la part des entreprises.

12.4 – La fin des hiérarchies

Avec la disruption, le système hiérarchique et des silos n’est plus pertinent. Les disrupteurs privilégient des structures d’organisation plates, en petits groupes, avec peu de niveaux hiérarchiques.

Stéphane Mallard liste, ici, plusieurs exemples en guise d’illustration, comme celui des squads-guilds-chapitres de Spotify qui incite à la circulation libre de l’information. Dans cette configuration, le chef n’a plus vocation à concentrer l’information ni à donner ordres et directives. La seule légitimité pour diriger face à la disruption est celle du leader visionnaire qui donne un sens et une raison d’être à l’entreprise. L’organisation s’aligne alors sur cette vision et s’adapte en continu.

12.5 – La fin des managers

Stéphane Mallard nous explique qu’une entreprise qui a besoin de managers pour parvenir à ses objectifs n’a, en fait, juste pas recruté les bonnes personnes.

En effet, la disruption se fonde sur le principe d’auto-organisation des systèmes complexes :

Dans un système complexe d’auto-organisation, des éléments simples interagissent entre eux et rétroagissent les uns sur les autres pour se réguler ou s’amplifier. Sans chef d’orchestre et par simples interactions à chaque niveau, le système produit de l’ordre, de la structure et donc une organisation observable et un équilibre de fonctionnement à un niveau global.

On retrouve, notamment, ce principe d’auto-organisation dans les colonies de fourmis ou les galaxies.

Concrètement, dans ce système auto-organisé, le leader propose une vision et les employés agissent comme des entrepreneurs pour l’atteindre en s’organisant et en agissant comme ils le souhaitent. Chacun trouve alors sa place naturellement dans l’organisation. Les moins compétents sur un poste s’éliminent d’eux-mêmes et convergent vers les postes où ils le sont.

Par conséquent, selon Stéphane Mallard, pour disrupter :

  • Les entreprises doivent arrêter de recruter des postes spécifiques : elles doivent plutôt laisser émerger spontanément les rôles de chaque personne là où elle est la plus adaptée.
  • Les directives et le contrôle du manager traditionnel doivent être supprimés et remplacés par la confiance a priori dans le groupe et dans l’individu.
  • Le lien de subordination entre l’employé et le manager doit aussi disparaître parce qu’il est un frein à l’épanouissement dans l’entreprise.

12.6 – Se débarrasser des process

Le process est un autre frein majeur à la disruption dans l’organisation de l’entreprise. En effet, il rigidifie sa structure et la condamne à l’immobilité. Il impose des méthodes et des habitudes dont il sera difficile de sortir. Il engendre une culture de la conformité, de la peur du changement, et de la prise de décision selon les règles préétablies.

Ainsi, pour continuer à croître, la solution est de recruter des profils à très haute performance. Ceux-ci sauront s’adapter au chaos et continuer à faire leur travail sans avoir besoin de suivre des process confortables.

12.7 – Se décoincer dans le désert !

Un événement annuel auquel participent de nombreux entrepreneurs de la Silicon Valley symbolise la culture de la disruption. Il s’agit du Burning Man. Pendant une semaine, à la fin de l’été, plus de 50 000 personnes se retrouvent à BlackRock, dans le désert du Nevada, pour une expérience qui mêle excentricité, créativité, connexion à l’autre et plaisir.

Chacun vient avec ses talents et les propose aux autres sous forme de partage. Les participants adoptent une liberté totale de comportement, d’expression. La création artistique est très présente. L’objectif est de sortir des repères sociaux quotidiens pour vivre une expérience qu’on ne trouve nulle part ailleurs.

Chapitre 13 – Méditation, neurosciences et drogue : la contre-culture du disrupteur

13.1 – Champignons hallucinogènes et LSD – le renouveau du dopage californien

Aujourd’hui, les drogues psychédéliques vivent une renaissance grâce à la Tech. La nouvelle tendance est de les utiliser non plus pour des expériences spirituelles de transcendance comme dans les années hippies, mais pour des performances en matière de productivité et de créativité.

Stéphane Mallard répertorie les usages en plein essor à ce sujet :

  • Le LSD et la psilocybine (la molécule des champignons hallucinogènes) : l’idée est de consommer des micro-doses, insuffisantes pour produire l’état second habituellement recherché par les consommateurs de drogues récréatives, mais suffisantes pour produire des effets subtils à tous les niveaux de leur productivité (clarté intellectuelle profonde, « déblocage » intellectuel, énergie, envie permanente de créer associée à une humeur  joyeuse).
  • Les nootropiques, substances visant à augmenter les capacités cognitives : l’Adderall par exemple, une amphétamine réservée aux enfants hyperactifs ou aux adultes ayant des difficultés de concentration, procure une concentration profonde et un intérêt vif pour le sujet sur lequel on décide de se concentrer.
  • Le jeûne hebdomadaire de 36 heures : il conférerait une grande acuité intellectuelle et une concentration plus profonde.

13.2 – La méditation, la nouvelle obsession des disrupteurs

La méditation est, aujourd’hui, devenue l’une des techniques les plus pratiquées par les disrupteurs pour booster leurs capacités cognitives.

Stéphane Mallard donne pour exemple Chade-Meng Tan, l’un des premiers ingénieurs recruté par Google. ce dernier a développé un programme de méditation avec l’objectif de développer l’intelligence émotionnelle.  Après plusieurs études associant approche traditionnelle empirique et approche scientifique moderne, Chade-Meng Tan a postulé que si l’apprentissage de compétences comme les mathématiques résultait de l’entraînement du cerveau par la répétition, le cerveau pouvait peut-être aussi être entraîné à devenir expert en soft skills (l’attention, la créativité, l’altruisme, la compassion).

Les études qui associent les sciences contemplatives avec les dernières technologies d’imagerie médicale sont actuellement en plein essor. Les résultats sont encourageants.

13.3 – Neurosciences et flow

Les découvertes sur le cerveau et l’intelligence explosent. Les disrupteurs tentent de les incorporer dans leurs routines de fonctionnement afin d’atteindre un état cérébral de fluidité et de plaisir qui engendre productivité et créativité : le flow.

Stéphane Mallard nous explique que le concept a été popularisé par le psychologue hongrois Mihály Csíkszentmihályi. Ce dernier décrit le « flow » comme un état de conscience altérée pendant lequel on est totalement absorbé par une activité. Dans cet état, la motivation est profonde et l’activité en elle-même procure une sensation de bien-être immense.

13.4 – Le hacking ultime : déconnexion, repos et procrastination

La tendance est à la recherche d’un équilibre subtil avec le ralentissement. Il devient alors acceptable d’être paresseux au nom de la performance et de la créativité.

En effet, l’essor de la méditation, de déconnexion et de ralentissement fait partie d’une tendance globale de quête de détente et de bien-être. Ces approches sont également indispensables pour optimiser le cerveau et générer sans cesse des idées originales.

D’autres pratiques sont vantées par les plus grands disrupteurs, comme, par exemple :

  • La marche qui, pratiquée quotidiennement, augmenterait de 60 % la génération d’idées créatives;
  • Le sommeil reconnu comme fondamental par la science dans le processus de l’apprentissage.

Disruption - Intelligence artificielle - Stéphane Mallard

Conclusion de « Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée »

Avec ce livre, Stéphane Mallard nous apporte des clés de compréhension intéressantes et innovantes pour nous aider à appréhender, à anticiper le monde de demain. Le ton optimiste et enthousiasmant se veut rassurant alors que les sujets de l’intelligence artificielle et de la disruption ont généralement tendance à inquiéter.

Les idées force du livre « Disruption » de Stéphane Mallard :

  • La disruption est universelle, elle concerne tout et tout le monde

Stéphane Mallard ouvre les yeux du lecteur sur ce nouveau monde en train de naître. Il éclaire sur le phénomène inéluctable de la disruption qui va toucher, de manière exponentielle, tous les secteurs, tous les métiers, tous les profils, toutes les compétences et tous les âges en même temps. Pour faciliter la compréhension, l’auteur alternent entre descriptions, analyses, illustrations et prospectives.

  • La disruption exige d’accepter de laisser disparaître l’ancien monde et de se concentrer sur la construction du nouveau

Selon Stéphane Mallard, nombreux sont ceux qui sentent venir de gigantesques changements mais qui se retrouvent paralysés face aux décisions à prendre pour participer à la construction de ce nouveau monde. Beaucoup veulent s’inscrire dans la disruption et se pensent disruptifs. Cependant, ceux-ci refusent de quitter les avantages (précaires) et le confort (temporaire) de l’ancien monde pour embrasser le risque et l’incertitude du nouveau. Les entreprises, quant à elles, pensent que le digital les rend plus performantes sans se demander si leur existence aura encore un sens dans le nouveau monde.

Une des idées fortes de Stéphane Mallard est alors la suivante : face à la disruption, c’est une erreur de vouloir repartir de l’ancien et le transformer pour l’adapter au nouveau monde. L’histoire nous montre bien que les entreprises ne se transforment pas. Elles disparaissent et sont remplacées par d’autres. C’est ce que l’auteur appelle la théorie schumpetérienne de la destruction créatrice : tout paradigme nouveau entraîne la chute de l’ancien.

  • La disruption est une chance pour l’humanité

Alors que nous voyons la disruption comme un danger, Stéphane Mallard nous invite à observer tous les gains engendrés par la disruption : les progrès considérables dans la santé, les vies sauvées sur les routes avec les voitures connectées et sans chauffeur, les économies d’énergie que les algorithmes nous permettront de réaliser…

En réalité, la disruption nous permet d’accélérer la résolution des problèmes les plus complexes pour l’humanité. Pour Stéphane Mallard, il n’y a donc aucune raison d’en avoir peur. La seule mise en garde de l’auteur concerne les individus. Il faudra être attentif à les protéger et les inclure dans ce nouveau monde.

Les apports du livre « Disruption » de Stéphane Mallard

  • Une vision positive sur le monde de demain

En fermant ce livre, le lecteur ne verra plus le monde de la même manière. Il aura compris les enjeux de l’intelligence artificielle dans notre monde de demain. Ceux-ci portent sur nos modèles d’organisation, nos manières d’apprendre, de travailler, de communiquer, sur nos valeurs, notre système politique, etc.

L’ouvrage « Disruption » nous livre ainsi un avant-goût du futur proche et de la place que l’humain pourra y conserver, et ce, sous un angle optimiste et sans catastrophisme.

  • Une invitation à ne plus résister mais à nous disrupter

Stéphane Mallard nous pousse à ne pas avoir peur de la disruption et de l’intelligence artificielle. Pour lui :

Nous avons à perdre, mais nous avons tellement plus à gagner.

Il nous encourage alors plutôt à nous engager pleinement vers ce nouveau futur pour éviter que d’autres ne le bâtissent à notre place.

L’auteur ajoute :

Même si nous ne le savons pas encore, la plupart d’entre nous sont déjà disruptés.

Il est donc urgent de comprendre les dynamiques et les nouvelles règles de la disruption pour faire face à la puissance de cette vague. C’est ce que ce livre nous permet de faire et ce, dans tous les domaines.

Finalement, le message de cet ouvrage ne serait-il pas le suivant : nous ne devons pas résister à la disruption mais au contraire saisir les opportunités, adopter ses règles et désobéir !

Points forts :

  • Un livre riche et complet pour le lecteur qui souhaite connaître tous les impacts de la disruption et de l’intelligence artificielle sur notre futur : avancées technologiques, modèles d’organisation, système de valeurs, monde de l’entreprise, manières de penser, de communiquer, de travailler, etc.
  • Un ton et un message porteur d’espoir pour un sujet qui se veut, pour certains, plutôt inquiétant.

Point faible :

  • En incarnant le parti pris de l’auteur, certains propos peuvent parfois manquer d’objectivité.

Ma note :

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4 Commentaires pour :

Disruption – Intelligence artificielle, fin du salariat, humanité augmentée

  • Elisandre

    12 Mar 2019 à 22:34

    Eh bien moi, un dixième de la lecture de cet article m’a suffit et même saoulée. C’est un truc de complètement dingue; il faut l’être pour adhérer à une culture pareil. Tout cela pour nous faire disparaître de la planète, c’est évident. Ouvrez les yeux pour voir le piège. L’homme ne s’augmente nullement. Il est en train de se diminuer, se réduire à rien. Il n’y a aucun progrès humain la-dedans. Aucun et c’est bien triste d’en voir certains qui ont l’air de trouver ça bien. Encore l’orgueil de l’humain, une fois de plus, qui n’a d’équivalent que sa connerie.

    Répondre



    • azur83

      14 Mar 2019 à 21:30

      Qu’on y adhère ou pas… cela sera
      autant être averti

      Répondre



    • Emmanuelle Chegrane

      9 Avr 2019 à 17:28

      Je ne crois pas à la fin des process. On ne peut libérer une entreprise entièrement sans qu’il n’y ait de règle.

      Je m’explique

      Si je donne 20 minutes pour écrire sur une page blanche de que vous voulez, il y a peu de chance que vous y arrivez.

      Il n’y a pas de cadre, trop de possibilité. Nous sommes bloqués.

      Comment apprendre sans processus ? Chaque entreprise a des particularités qui lui sont propres.

      Je pense que la clé est davantage dans la création d’une culture d’entreprise forte donnant la possibilité aux salariés de faire preuve de créativité.

      Répondre




      • […] par l’école ne l’intéressent pas. Dès lors, passionné par les technologies, la science-fiction et le fantastique, il préfère jouer aux jeux vidéo, […]

        Répondre









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