On m’avait dit que c’était impossible

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Phrase-résumée de “On m’avait dit que c’était impossible” de Jean-Baptiste Rudelle : Jean-Baptiste Rudelle, co-fondateur et P-DG de la célèbre start-up française internationale Criteo, nous raconte son parcours d’entrepreneur et celle de sa société née dans l’arrière-boutique d’une saladerie et aujourd’hui cotée à la Bourse du Nasdaq ; il nous livre également de nombreuses réflexions sur la fiscalité, le french bashing et la création d’entreprise dans le domaine des nouvelles technologies en France.

Par Jean-Baptiste Rudelle, 2015, 256 pages.

Chronique et résumé de “On m’avait dit que c’était impossible” de Jean-Baptiste Rudelle

Prologue

La jeunesse de l’auteur

Jean-Baptiste Rudelle commence son livre “On m’avait dit que c’était impossible” en nous racontant un événement majeur dans sa vie d’entrepreneur : celle de l’entrée à la Bourse du Nasdaq, le 30 octobre 2013, de sa petite entreprise française, Criteo, créé 9 ans plus tôt.

Il raconte cette incroyable journée, marquante, qu’il a vécue comme un rêve éveillé : son visage apparaissant sur l’écran géant de Times Square, à New York, où il déambule, ce jour-là, étourdi, l’inoubliable cérémonie au Nasdaq qu’il vit avec son équipe, galvanisé, son discours improvisé puis l’instant, si crucial, de la formation du prix de l’action Criteo.

Dans ce prologue, l’auteur nous fait revivre ces moments avec beaucoup d’émotions. Il nous livre également une forme de rétrospection sur tout ce qu’il a traversé, en évoquant des souvenirs, sa jeunesse, ses débuts : un véritable flashback sur un beau parcours de réussite…

  • Des parents artistes et intellectuels

Le P-DG de Criteo revient ensuite sur ses origines : sa mère, “pure intellectuelle”, décédée trois mois plus tôt d’un cancer, a consacré sa carrière à la politique de la Ve République. Son père, quant à lui, était artiste peintre. Ainsi, avec des parents aussi étrangers au monde de l’entrepreneuriat qu’au monde de la Bourse, Jean-Baptiste Rudelle explique qu’il n’avait “rien dans ses gènes pour le pousser vers l’entrepreneuriat”.

  • Un drame familial

Jean-Baptiste est le cadet d’une fratrie de quatre enfants. Il nous relate un événement tragique de son enfance : la noyade en mer de sa soeur cadette, Nicolette, à l’âge de 15 ans. “De cette tragédie m’est restée une aversion féroce pour les gens qui n’assument pas leurs responsabilités”, déclare-t-il, avant de rajouter :

“J’en ai tiré un enseignement pour ma propre vie. Lorsque vous êtes frappé par une injustice irréversible, aussi terrible soit-elle, il vaut mieux aller de l’avant plutôt que de chercher réparation pour un passé perdu.”

Jean-Baptiste Rudelle nous révèle également que, depuis ce drame, plus rien ne lui paraît vraiment grave : la mort ne l’angoisse pas, il n’a ni peur de l’échec ni de celle du jugement d’autrui.

  • Une adolescence geek et douée

Adolescent, Jean-Baptiste se décrit comme un jeune peu sociable, passionné de jeux d’échecs et de programmation informatique. Il se dépeint comme un élève rebelle et incontrôlable, obtenant, par contre, des notes très correctes en mathématiques et en physique. Grâce à ces bons résultats, il intègre les classes préparatoires math sup et math spé, expérience très formatrice mais qu’il détesta, puis il rentre à Supélec, une école d’ingénieur traditionnelle (avec spécialité télécoms en troisième année).

Les deux rêves de jeunesse du fondateur de Criteo : une entreprise et un livre !

Au sortir de ses études, Jean-Baptiste Rudelle a deux rêves qu’il qualifie d’un peu “idiots” : celui de créer sa boîte et d’écrire un livre. Pourtant, le jeune homme choisira d’intégrer une grande entreprise en tant que salarié. L’auteur explique cette orientation par l’influence de sa famille et par le fait qu’il n’était “pas du tout programmé pour être créateur d’entreprise” :

“Entrepreneur ? Pour mes parents, […] c’était quelque chose de difficile à appréhender, perçu comme peu glorieux et au fond un peu vulgaire.”

Mais il ne s’y fait pas :

“J’avais beau m’obstiner, je voyais bien que ce n’était pas ce qu’il me fallait. […] Comme dirait Steve Jobs, pourquoi faire partie de la Navy quand on peut devenir un pirate ?”

Création de 3 entreprises et écriture de 2 livres

C’est ainsi que Jean-Baptiste décide de faire de ses rêves d’entreprendre une réalité et de se lancer…

  • Kallback France

Sa première entreprise naît en 1995. La société s’appelle Kallback France et propose aux clients des communications téléphoniques avec l’étranger à moindre coût. Mais le jeune entrepreneur est complètement amateur. Cette première tentative est un “désastre total”.

“En moins de six mois, j’avais brûlé mes petites économies et mis la clé sous la porte. Pire encore, j’avais fait perdre dans l’histoire 6 000 euros à mon père et à mon frère, ce qui à l’époque était une grosse somme pour nous.”

Jean-Baptiste Rudelle retourne alors dans le salariat. Il choisit d’être consultant en stratégie, pour avoir, cette fois, au moins un peu plus de liberté.

  • Kiwee

Trois ans plus tard, Jean-Baptiste Rudelle récidive ! Sa deuxième entreprise s’appelle Kiwee. C’est une société spécialisée dans la personnalisation de sonneries de téléphone. Cette fois-ci, c’est une réussite : à son quatrième anniversaire, Kiwee compte une cinquantaine d’employés pour 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. L’entrepreneur revend la société et se constitue une petite fortune.

Il réalise alors son second rêve : il écrit un livre intitulé “Pourquoi votre avocat ne peut plus se payer de baby-sitter” (une réflexion sur le creusement des inégalités à l’intérieur des différentes catégories professionnelles). Jean-Baptiste pense à se lancer dans l’enseignement mais subit plusieurs déconvenues. Reste alors à mettre en oeuvre son autre obsession : créer une start-up !

  • Criteo

À 35 ans, Jean-Baptiste Rudelle se lance dans une nouvelle aventure entrepreneuriale : Criteo. Après avoir affronté de nombreux revers, la société est devenue une véritable réussite mondiale dans un secteur de pointe : celui des publicités ultra ciblées sur internet.

“Après des débuts très laborieux, la fusée a finalement décollé de manière spectaculaire. Personne n’aurait pu prédire un tel développement, moi le premier. À l’heure où j’écris ces lignes, Criteo, c’est plus de mille six cents employés et des bureaux dans une quinzaine de pays, une vraie petite multinationale de la technologie dont le rythme de croissance est toujours très soutenu.”

Criteo est une entreprise française. Son siège est et a toujours été en France, et comme je l’ai dit plus haut, est aujourd’hui cotée à la Bourse du Nasdaq.

L’objectif du livre “On m’avait dit que c’était impossible”

“Il m’a fallu plus de quinze ans pour commencer à comprendre quels sont les ingrédients qui font une bonne start-up. Je rêve que l’histoire de Criteo puisse aider certains entrepreneurs ambitieux à aller un peu plus vite que moi, en évitant certains des déboires que j’ai vécus.”

Avec “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle souhaite partager son expérience et ainsi aider les entrepreneurs à réussir. Il précise également que ce livre est l’occasion, pour lui, de faire part de sa frustration face au french bashing et de lever les idées reçues sur la fiscalité française :

“Sur beaucoup d’aspects, la France est un étonnant petit paradis fiscal qui s’ignore.”

Chapitre 1 – Une rencontre inattendue

une rencontre peut tout changer

1.1 – L’histoire de Criteo commence dans l’arrière-boutique d’une saladerie

Dans ce premier chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle nous raconte la naissance de Criteo.

  • De startupeur à vendeur de salade bio

La vente de la start-up Kiwee de Jean-Baptiste Rudelle s’était terminée “avec les honneurs et un beau chèque”, lui offrant aisance financière et liberté. Aussi, un an après, le startupeur “flotte encore un peu” (selon ses termes). Sur un coup de tête, lui et son épouse décident, après avoir discuté avec le patron d’une sandwicherie, de se lancer dans un commerce de saladerie bio. Ce travail ne lui semble ni trop stressant ni vraiment compliqué. Sa femme quitte alors son emploi dans l’informatique, et le couple ouvre une petite échoppe en 2005 à Paris.

Après quelques mois, le startupeur reconnaît que cette expérience n’est pas ce qu’il avait imaginé. Il ne s’épanouit pas dans ce travail :

“Nous nous sommes engouffrés, bille en tête, dans ce métier, qui s’est révélé aussi ingrat que difficile. […] L’expérience fut certes enrichissante, mais servir des soupes de potimarron – même bio – n’était pas ma vocation première.”

  • L’idée au démarrage de tout

Dans l’arrière boutique de sa saladerie, Jean-Baptiste Rudelle réfléchit…

Un jour, il lui vient une idée : le jeune homme, fan de cinéma, peine à trouver des films de qualité. Il rêve d’un espace sur internet qui rassemble un groupe de cinéphiles ayant les mêmes goûts que lui afin de bénéficier de leur recommandations. En y songeant, il se dit que lui-même pourrait exploiter cette intelligence collective et proposer ce service de recommandations de films. Il lui suffirait de créer, grâce à un bon algorithme, un système de notation personnalisée. Plus les internautes seraient nombreux à noter les films, plus les recommandations deviendraient pertinentes pour chacun.

1.2 – Coup de foudre dans l’incubateur

  • Ne pas renouveler les mêmes erreurs du passé

Pour Jean-Baptiste Rudelle, il tient une idée intéressante et décide de se lancer. Mais pas question de s’aventurer seul dans ce projet. Il ne veut pas renouveler les erreurs du passé : pour Kiwee, il s’était associé avec deux anciens consultants en stratégie, comme lui, et avait ensuite manqué d’un profil technique, incontournable pour innover et faire évoluer le concept agilement. C’est ce qui avait fait que Kiwee, bien que premier sur le marché dans le téléchargement de sonneries de téléphone, s’était finalement fait dépasser. Jean-Baptiste Rudelle se met alors en quête de trouver des associés qui aient des compétences techniques.

  • Rechercher des associés

“Séduire, c’est la clé dans le démarrage d’une start-up. À ce stade, toute la dynamique tient avec trois bouts de ficelle. Tout ce que vous faites (business plan, préfinancement, maquette produit, voire parfois tests clients) n’a en réalité qu’un seul objectif : convaincre les bons talents de vous rejoindre.”

Jean-Baptiste Rudelle peine à trouver les associés avec le profil souhaité. Il décide alors de démarrer avec deux stagiaires et un développeur junior, en espérant que lorsque son projet aura davantage pris forme, il lui sera plus facile de convaincre quelqu’un de le rejoindre dans son projet. L’entrepreneur sait alors que le meilleur moyen de convaincre de potentiels associés, c’est de créer un sentiment d’urgence. Il s’agit de :

“Les convaincre que, s’ils ne bougent pas, ils vont peut-être passer à côté de l’opportunité de leur vie.”

  • La rencontre avec Franck et Romain

Pour jauger la solidité de son projet, Jean-Baptiste Rudelle décide de présenter son projet à un premier cercle d’investisseurs. Ainsi, en septembre 2005, il participe à une réunion avec des business angels chez Agoranov, un incubateur qui héberge des start-up. Il ressort mitigé quant au déroulement de son rendez-vous, mais va, ce jour-là, dans cet incubateur, faire une rencontre plus que déterminante qui va sceller le destin de Criteo : celle, par hasard, de Franck et Romain, deux jeunes hommes avec exactement le même projet que lui, celui de créer un site de recommandation de films.

1.3 – La dream team

  • Le trio de rêve

Franck  et Romain arrivent des États-Unis où ils ont travaillé six ans à la recherche et au développement chez Microsoft. Jean-Baptiste Rudelle sent tout de suite le potentiel des deux jeunes garçons. Il sait qu’ils sont fait pour travailler ensemble :

“Savez-vous ce qui m’a le plus séduit chez eux ? Ils étaient tous deux… au RMI. […] Plutôt que d’aller se réfugier dans un grand groupe avec un salaire confortable, ils avaient préféré se serrer la ceinture […] pour lancer leur start-up. […] Deux types aussi déterminés, c’était bon signe.”

L’entrepreneur est, par ailleurs, immédiatement enthousiasmé par leur pragmatisme et leur lucidité. Face aux deux jeunes geeks, il raconte, avec humour, son ressenti, tel un recruteur d’agence, “Elite en face de la nouvelle Kate Moss” :

“Nous formions l’équipe de rêve. Moi, le serial entrepreneur, je savais parler le même langage qu’eux. […] De leur côté, Franck et Romain apportaient la caution technique qui permettait de se dire que nous allions pouvoir faire quelque chose de vraiment innovant.”

D’abord un peu méfiants, Franck et Romain hésitent à s’associer à un parfait inconnu rencontré dans un couloir. Mais Jean-Baptiste Rudelle persévère, et après un mois de “danse du ventre”, le duo se laisse finalement convaincre à le suivre dans – selon les mots de l’auteur- cette “folie”…

“Une start-up est un projet à long terme, où le succès n’arrive qu’après une incalculable succession de difficultés et de déceptions à surmonter. La qualité numéro un de tout fondateur doit être la persévérance.”

  • La répartition du capital

La répartition du capital se fait un soir, dans un café. Les trois geeks se mettent d’accord sur le 50-50, chaque équipe apportant la moitié de l’équation de la réussite : 50 % du capital pour Jean-Baptiste Rudelle, 50 % pour le binôme Franck et Romain qu’ils se partageront équitablement.

“Le deal était scellé. Ce jour-là, nous nous sommes quittés le cœur léger, avec néanmoins ce soupçon d’appréhension, cette petite crainte persistante : et si nous avions fait une grosse bêtise ? Évidemment, nous ne pouvions pas avoir conscience que nous venions de prendre ce qui allait devenir pour chacun de nous la meilleure décision de notre vie professionnelle.”

Chapitre 2 – Guide de survie avec les Vici

recherche de la licorne start-up

Alors qu’il vient de sceller son destin entrepreneurial avec deux jeunes inconnus, Jean-Baptiste Rudelle doit, à présent, absolument faire ses preuves dans sa capacité à lever des fonds. Dans cette deuxième partie de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle développe tout le volet “finances” d’une start-up.

2.1 – À la recherche de la “licorne”

Jean-Baptiste Rudelle commence par nous expliquer ce que sont les Vici, appelés aussi venture capitalists. En français, on traduit venture capital par “capital-risque”. Ce métier est relativement jeune en France puisqu’il n’a commencé à prendre son essor que vers la fin des années 1990.

Malgré une forte probabilité de perdre leur mise, les Vici continuent d’investir, en France, grâce à divers avantages fiscaux pensés par le législateur pour encourager l’innovation. Aux États-Unis, où il n’y a aucun avantage fiscal et où le taux de rendement est plutôt médiocre, les Vici investissent encore davantage qu’en Europe  car les plus-values peuvent être fabuleuses, au-delà de tout autre investissement financier légal.

“Dans ce métier très particulier, il est beaucoup plus important de maximiser ses gains que de minimiser ses pertes. Et pour cela, il faut absolument ne pas laisser passer les bons coups.”

Ainsi, même si ces énormes plus-values sont rares, elles représentent le carburant de l’industrie :

“Chaque investisseur veut découvrir la prochaine “licorne”, ce mot qui, dans notre milieu, désigne une start-up dont la valorisation dépasse le seuil mythique du milliard de dollars. Sur des milliers d’investissements, il n’y en a qu’une dizaine par an dans le monde qui finiront par décrocher ce statut tant convoité. Mais, comme à l’époque de la ruée vers l’or, chacun est persuadé qu’il sera celui qui trouvera la pierre philosophale.”

2.2 – La négociation avec un Vici, savant rapport de force

Jean-Baptiste Rudelle nous raconte ensuite comment, une fois associé avec Romain et Franck, il parvient à lever de l’argent pour Criteo. C’est, en fait, Benoist Grossmann, le patron d’un grand fonds de la place de Paris, ayant à son actif les plus belles start-up françaises, qui va lui apporter le plus gros capital :

“Il y avait moins d’une heure, il ne me connaissait ni d’Ève ni d’Adam, et voilà qu’il était prêt à mettre 2 millions d’euros sur la table.”

Pour l’auteur, il est préférable de lever plus d’argent qu’il n’en faut. Cela présente deux avantages fondamentaux :

  • On a ainsi un gros matelas de cash, ce qui, en plus de mieux dormir la nuit, permet de faire des choix plus risqués et donc plus ambitieux.
  • Cela assure une certaine indépendance vis-à-vis des investisseurs : car le seul moment où les Vici vont vraiment vouloir imposer leur vision des choses, c’est lorsque la start-up commence à avoir besoin d’argent. L’auteur précise, à ce sujet, qu’il n’est pas judicieux, selon sa propre expérience, qu’un actionnaire ait un rôle dans le management et la stratégie d’une start-up.

Jean-Baptiste Rudelle termine sur le sujet des Vici en soulignant qu’il est essentiel de trouver le bon équilibre entre les Vici et les fondateurs d’une start-up. Pour cela, il conseille de discuter calmement en amont, point par point, du pacte d’actionnaires, même si cela demande des heures de négociation tendue.

Les lecteurs de cet article ont également lu :  La semaine de 4 heures - 2

2.3 – Les vertus du partial cash out

Un partial cash out est une pratique courante aux États-Unis, beaucoup moins en France. Cela consiste à permettre aux fondateurs de “monétiser” une petite fraction de leurs actions, c’est-à-dire à convertir “en vrai argent” une partie de leur fortune virtuelle.

Bien que peu apprécié par les Vici français, ce partial cash out est pourtant, selon le fondateur de Criteo, une bonne pratique. Contrairement à ce que beaucoup de gens croient, elle peut donner une nouvelle dynamique à l’équipe des fondateurs.

Chapitre 3 – L’art du pivot

3.1 – “Virez le concept plutôt que de virer le P-DG” (alias “Firing the plan instead of firing the CEO“)

“Le “pivot”, dans le secteur de la technologie, c’est un de ces mots un peu magiques. Un signe de reconnaissance entre initiés. Dans le domaine des start-up, presque tout le monde a pivoté, pivote ou pivotera au moins une fois dans sa carrière.”

Jean-Baptiste Rudelle nous explique que la capacité d’une start-up à pivoter est indispensable. Car, en effet, dans le monde du numérique, on n’avance pas sur une ligne droite : souvent, on part dans un sens, puis il nous faut changer radicalement de modèle quand on réalise que l’on fait fausse route. Changer brutalement d’orientation alors qu’on a investi du temps et beaucoup d’énergie à emmener l’équipe et les investisseurs dans une direction, n’est pas quelque chose d’aisé et d’agréable :

“Sans changer son cœur d’expertise, il faut être capable de métamorphoser en un clin d’œil son modèle pour s’adapter à la nouvelle donne.”

3.2 – Pas de succès sans échec

Pour Jean-Baptiste Rudelle, il n’y a pas de succès sans part d’erreur.

D’ailleurs, aux États-Unis, l’échec n’est absolument pas tabou : tout le monde sait qu’il est incontournable dans le parcours d’un entrepreneur. À tel point, qu’il existe une conférence célèbre sur le business du nom de “Fail Con”, autrement dit “Conférence des échecs”. Au cours de cette conférence, les entrepreneurs viennent partager leurs erreurs, et ce qu’ils en ont tiré.

Jean-Baptiste Rudelle a été invité à la première édition française de cette Fail Con, en 2012. Il y a alors listé ses erreurs de parcours selon les trois phases suivantes.

  • Ratage numéro un : la mauvaise idée, mal mise en œuvre

Selon son idée première, Jean-Baptiste Rudelle crée, au tout début de Criteo, un site qui permet aux internautes de bénéficier de notes et de recommandations de films d’autres internautes. Mais bien que la technologie soit innovante et les résultats pertinents, le site rencontre beaucoup de peine à attirer du trafic. Il a du mal à convaincre les internautes. Les startuppeurs réalisent très vite qu’ils doivent changer de modèle pour survivre. C’est ainsi que Criteo pivote une première fois.

  • Ratage numéro deux : la mauvaise idée, bien mise en œuvre

Ne parvenant pas à toucher les cinéphiles directement, Criteo décide de passer du B2C (business-to-consumer = vente aux particuliers) au B2B (business-to-business = vente aux entreprises). C’est ainsi que l’équipe de Criteo se tourne vers AlloCiné, leader sur le marché français dans le domaine cinéphile, et réussit à convaincre la société d’adopter leur technologie.

Mais rapidement, l’enthousiasme redescend : l’équipe se rend compte que le monde des recommandations de films est bien trop limité pour faire évoluer Criteo comme ils le voudraient. Tous les employés se mettent alors à travailler d’arrache-pied en vue d’adapter leur système à n’importe quel autre produit vendu en ligne. Les efforts payent : Criteo décroche de nouveaux clients comme Les 3 Suisses, La Redoute et quelques autres marchands français.

Toutefois, Jean-Baptiste Rudelle sent que cette direction n’a pas de perspective d’évolution : beaucoup de clients savent qu’ils peuvent développer, en interne, le même outil sans Criteo. Les équipes se remettent de nouveau à l’ouvrage dans l’idée, cette fois, de proposer l’algorithme de Criteo pour la recommandation d’articles de blogs. Le principe est : “on vous recommande les blogs que les visiteurs de ce blog ont aimés”.

En deux ans, Criteo pivote pour la seconde fois.

  • Ratage numéro trois : la bonne idée, mal mise en œuvre

Cette fois, le changement est radical : non seulement le site ne cible plus le même public mais, en plus, il n’a aucun modèle économique : Criteo distribue, en effet, son logiciel gratuitement aux blogueurs, le but étant, avant tout, de développer du trafic rapidement et à grande échelle.

Le bon point, c’est que la stratégie fonctionne. Le trafic décolle et grossit de jour en jour. L’idée est donc bonne puisque les blogueurs plébiscitent le produit. Toutefois, elle est mal mise en œuvre puisqu’elle n’est pas viable sur le plan économique.

Voyant la situation – des chiffres d’audience qui certes augmentent mais un chiffre d’affaires qui, lui, ne bouge pas de zéro –  les investisseurs deviennent sceptiques sur les chances de succès de Criteo. Jean-Baptiste Rudelle craint alors que ceux-ci refusent de réinvestir et si, par chance, ils acceptaient de remettre un peu d’argent dans la société pour la faire fonctionner, il a peur que ce soutien s’accompagne de conditions drastiques (valorisation revue à la baisse, nouvelles contraintes budgétaires, etc.). Cette situation est appelé un “bridge” dans le monde des investisseurs, et c’est un véritable cauchemar pour les fondateurs de start-up.

3.3 – Enfin, la bonne idée !

guide de survie on m'avait dit que c'était impossible

  • La phrase déclic

C’est à ce moment critique qu’intervient Gilles Samoun, l’administrateur indépendant de Criteo de l’époque. Jean-Baptiste Rudelle le décrit comme quelqu’un capable de comprendre les difficultés des entrepreneurs au quotidien car il a lui-même dirigé plusieurs sociétés dans le domaine du logiciel. Un jour, lors d’un conseil d’administration plutôt tendu, ce dernier lance soudainement :

“- Jean-Baptiste, tu as pensé à utiliser ta technologie pour la publicité ?”

Sur le moment, Jean-Baptiste Rudelle ne comprend pas trop ce qu’un algorithme de recommandation pourrait avoir en lien avec la publicité. Il n’écoute donc que distraitement cette proposition de réflexion. Et c’est pourtant cette idée qui permettra à Criteo de voir enfin la lumière au bout du tunnel…

L’auteur confie :

“Je ne me doutais pas que cette petite phrase serait le déclic qui allait nous sortir du ratage numéro trois […]. Pour pivoter enfin vers the right thing. Le bon truc. Notre Graal.”

Puis l’auteur rajoute :

“Les bonnes idées mûrissent comme le bon vin. Lentement. Nous convertir à la pub ? Après tout, pourquoi pas ?”

  • Tâtonnements

Jean-Baptiste, Franck et Romain, réfléchissent : leur technologie permet d’analyser l’historique de navigation des internautes très finement. Avec la bonne approche, ils pensent qu’il existe, en effet, un moyen intéressant de créer de la valeur dans le secteur de la publicité. Ils tentent alors le coup. Mais les 3 millions d’euros de la première levée de fond budget s’amenuisent de mois en mois. Or, fin 2007, Criteo n’a toujours pas réussi à décrocher un seul client dans le monde de la publicité. La start-up doit rapidement envisager une seconde levée de fonds :

“À ce stade de la vie d’une start-up, ça passe ou ça casse. […] Nous sentions bien que nos Vici du premier tour de table n’étaient pas loin de nous ranger déjà dans la case “pertes”. […] Il fallait être sacrément confiant ou un peu fou pour croire en nous.”

3.4 – Une rencontre inespérée

Alors que toutes les portes se referment, Jean-Baptiste fait encore une rencontre déterminante dans l’avenir de Criteo : celle de Dominique Vidal, un Français installé à Londres, ancien entrepreneur. Après avoir vendu sa start-up Kelkoo à Yahoo!, Dominique Vidal a dirigé Yahoo! Europe pendant plusieurs années, puis a été embauché par Index Ventures, un grand fonds de capital-risque anglo-saxon connu comme ayant réalisé les plus beaux deals en Europe.

Selon Jean-Baptiste Rudelle, Dominique Vidal comprend tout de suite le projet de Criteo. L’homme lui fait donc rencontrer son patron pour le convaincre d’investir dans Criteo, et contre toute attente, Index ventures accepte de rentrer dans le tour de table. L’auteur se remémore ce moment :

“Je me suis dit : “J’ai vraiment assuré. […]” Je n’ai appris la vérité que bien plus tard. En fait, le big boss anglo-saxon avait trouvé l’histoire de Criteo franchement… pas convaincante. Mais, comme Dom venait de rejoindre l’équipe, le grand patron avait décidé de le laisser faire sa bêtise, à savoir investir dans Criteo. Vertu pédagogique bien sûr […]  pour apprendre vite le métier complexe d’investisseur. L’ironie est que Criteo, qui aurait dû être un petit raté sans conséquence, vite oublié, soit devenu au fil des années un des plus beaux coups financiers d’Index Ventures.”

En voyant Index Ventures investir 4 millions d’euros dans Criteo, les autres actionnaires suivent facilement à hauteur de 3 millions supplémentaires :

“Avec les 7 millions de cette nouvelle levée de fonds, nous avions désormais le temps et les moyens pour développer notre nouvelle idée. Restait à prouver que notre technologie pouvait bien s’appliquer à la publicité. Et si possible à grande échelle.”

Chapitre 4 – La ménagère de moins de cinquante ans est morte

Dans ce quatrième chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle retrace les débuts de la formidable croissance de Criteo, depuis le moment où l’entreprise a pivoté en se dirigeant vers la publicité jusqu’à ce que la société décide de conquérir le marché américain.

4.1 – Quand PriceMinister rencontre Skyblog

Après avoir découvert ce qu’est un Ad server (“serveur de publicité”), Jean-Baptiste Rudelle s’entretient avec son associé Romain : ne serait-il pas génial d’arriver à construire un Ad server propre à Criteo ? Romain se dit optimiste sur le sujet et se met immédiatement à l’oeuvre. Quelques mois plus tard, le système est au point !

Grâce à ce nouveau système, Criteo peut désormais faire communiquer ceux qui veulent acheter de la publicité avec ceux qui vendent de l’espace publicitaire. Autrement dit, Criteo peut mettre en lien une société souhaitant augmenter son chiffre d’affaires par la publicité et une société ayant des emplacements publicitaires invendus.

Pour un premier test :

  • Jean-Baptiste Rudelle décide de contacter Pierre Kosciusko-Morizet (alias PKM), le patron fondateur du site PriceMinister, qu’il a déjà rencontré auparavant lors d’événements numériques. PKM accepte sans hésiter la proposition de Criteo.
  • Du côté vente d’espaces publicitaires, Criteo parvient à convaincre Skyblog, la plateforme de blogs francophones la plus importante de l’époque (en 2008, les Skyblogs ont énormément d’audience en France).

C’est de cette manière que Criteo lance sa toute nouvelle technologie : l’entreprise achète des espaces publicitaires sur Skyblog pour le compte de PriceMinister.

Autorisé par PriceMinister à analyser la navigation des internautes sur leur site, Criteo parvient à décrypter peu à peu les intentions d’achat des consommateurs, à prédire quel produit spécifique est susceptible d’intéresser un internaute en particulier. C’est une véritable prouesse :

“Un site comme PriceMinister propose un éventail de produits qui se comptent en millions. Dans cet univers des possibles très large, choisir le bon produit pour la bonne personne au bon moment semble être mission impossible. Mais, grâce à nos années de travail sur nos algorithmes de recommandation, la technologie de Criteo permet justement de réaliser cet exploit.”

4.2 – Quand l’internaute se met à aimer la publicité

  • Des premiers résultats très prometteurs

Très vite, la start-up réalise, à travers ce premier test entre PriceMinister et Skyblog, que les internautes se mettent à cliquer de manière massive sur les bannières publicitaires lorsqu’elles leur proposent le produit qui les intéresse vraiment. L’auteur se souvient :

“L’amélioration du taux de clic était vraiment spectaculaire. Avec cela, nous le pressentions, Criteo était capable de révolutionner le marché de la publicité sur Internet.”

C’est à partir de là, pour la start-up, le début d’un effet boule de neige. Au regard de ces résultats extraordinaires, Criteo parvient à proposer son service à de plus en plus de clients. Or, plus l’entreprise a de clients, plus celle-ci gagne en crédibilité. Plus sa crédibilité est grande, plus cela incite de grands médias à leur vendre leur espace publicitaire, rendant de fait leur solution encore plus attractive auprès des clients en général.

  • La question de la protection des données

Jean-Baptiste Rudelle aborde ensuite la question épineuse de la protection des données et de la vie privée des internautes. La question est, en effet, vite devenue incontournable à ses yeux. Face aux critiques de personnes qui voient en Criteo le nouveau Big Brother épiant le moindre des gestes des internautes, le fondateur de Criteo prend le sujet de manière très sérieuse et met en place deux mesures :

    • Le principe fondamental de ne travailler que sur des données anonymes (tout ce qui concerne l’identité personnelle leur est d’ailleurs complètement inutile).
    • La possibilité pour le consommateur de décider eux-mêmes s’ils souhaitent être ciblés ou non.

Suite à cela, l’entrepreneur réalise que la très grande majorité des internautes apprécie, en fait, “de voir des publicités qui correspondent à leurs centres d’intérêt et qui leur font parfois découvrir des produits inattendus” :

“En leur donnant la possibilité de refuser le ciblage en un clic, notre service a gagné leur confiance. […] Nous avions découvert quelque chose de crucial, les publicités bien ciblées sont plébiscitées par les consommateurs.”

En somme, Criteo découvre que :

“Lorsqu’on leur présente le bon produit au bon moment, la publicité n’est plus vue comme une nuisance, mais plutôt comme un service pour faciliter la découverte et l’achat.”

  • La rupture avec la publicité traditionnelle

“En s’appuyant sur le numérique et la technologie, nous proposons une nouvelle manière d’aborder la publicité. Au lieu de cibler les gens sur ce qu’ils sont (sous forme de stéréotypes comme la ménagère de moins de cinquante ans, le jeune féru de sport, le cadre supérieur avec enfants…), nous nous concentrons sur ce qu’ils veulent (un nouveau téléphone, un canapé, des vacances au soleil…). C’est une vraie révolution conceptuelle.”

En plus de cette capacité de ciblage très fin, l’innovation majeure que Criteo fournit au marché, c’est de ne faire payer leurs clients (comme PriceMinister) que si l’internaute clique sur leur bannière : c’est un modèle en rupture avec la pratique des autres acteurs traditionnels, qui facturent la bannière publicitaire quoi qu’il arrive.

4.3 – Un nouveau départ

En été 2008, tout s’accélère soudainement. Après trois années assez sombres (de 2005 à 2008), le produit montre enfin son vrai potentiel. Fin 2008, l’entreprise décide de prendre un nouveau départ : avec une croissance qui ne faiblit pas, elle vise désormais le marché international.

Le P-DG de Criteo s’envole pour la Californie avec sa famille : c’est, pour lui, le moment ou jamais de tenter les États-Unis ! Il débarque dans la Silicon Valley en été 2009, là où sont déjà installés les principaux partenaires de Criteo (Google, Yahoo!, Microsoft, Amazon et Facebook, encore petit nouveau à l’époque). Jean-Baptiste Rudelle conclut ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” :

“Quand tous les compteurs sont au vert, il faut accélérer comme si demain était le dernier jour de sa vie.”

Chapitre 5 – La conquête de l’Ouest

5.1 – Tenter sa chance dans la patrie des geeks

Jean-Baptiste Rudelle démarre ce cinquième chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” en racontant son arrivée sur la côte californienne.

Il se remémore d’abord son premier voyage initiatique effectué dans la Silicon Valley dix ans plus tôt, en 1998, alors que ni Facebook, Twitter, ou encore Google n’étaient sur la carte. Ce séjour de 3 mois à tenter de convaincre une start-up californienne de lui accorder une licence pour monter l’activité équivalente en Europe n’avait aboutit à rien.

Ensuite, le dirigeant de Criteo prend conscience du challenge qui l’attend : presque aucune société européenne Internet n’a encore réussi à percer aux États-Unis. Pourtant Jean-Baptiste et son équipe sont persuadés que Criteo a vraiment sa chance à tenter dans cette ambition :

  • D’abord, parce qu’ils savent que leur produit a quelque chose d’exceptionnel : bizarrement, en 2009, aucun acteur ne fait encore, aux États-Unis, de la publicité personnalisée “à la Criteo”.
  • Ensuite, parce qu’ils ont l’avantage d’avoir déjà démarré une belle croissance en France.

5.2 – Les débuts de Criteo dans la Silicon Valley

Lorsqu’il arrive dans la Silicon Valley, Jean-Baptiste Rudelle se sent galvanisé. Pour lui, cette aventure, c’est presque comme recréer une nouvelle start-up à l’intérieur de Criteo. Il installe les bureaux de la société à Palo Alto, cette étrange ville coupée en deux par la fameuse 101, avec du côté ouest, les privilégiés du système, et du côté est, un coupe-gorge.

Le startupeur embauche ensuite Margo, une recruteuse professionnelle qui aura pour mission de constituer l’équipe de départ pour lancer le business américain. Rapidement, le chef d’entreprise comprend que pour réussir aux États-Unis, il va devoir rendre sa start-up la plus américaine possible. Il prend alors plusieurs décisions, dont celle de faire venir Bessemer venture, une prestigieuse institution du capital-rique de la Silicon Valley, dans le tour de table.

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Mais malgré tous ces efforts, Criteo souffre de l’image d’être “la-société-qui-a-l’air-américaine-mais-qui-ne-l’est-pas-vraiment-en-fait”. La start-up peine à recruter des Américains et à convaincre les clients d’essayer une technologie non américaine.

Qu’à cela ne tienne, l’entreprise fait appel à des talents de France pour démarrer et parvient, après plusieurs mois d’acharnement, à convaincre un très gros client américain : Zappos, autrement dit le plus gros site de vente de chaussures aux États-Unis :

“J’étais obsédé par un seul objectif, ferrer un gros poisson local. Un seul, mais qui aurait valeur de symbole. […] Après plusieurs mois d’efforts et d’angoisses, […] le fameux roi de la chaussure sur Internet a accepté de tester notre concept. […] Une fois que nous avons décroché cette référence incontournable, tout est devenu plus simple. L’exemple Zappos a fait boule de neige.”

Enfin, les clients commencent à affluer en masse…

5.3 – La vie américaine

Jean-Baptiste Rudelle termine ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” sur un registre un peu plus intime : il nous relate comment il a dû, lui et sa famille, s’adapter à cette nouvelle vie outre-Atlantique :

“Je garde un souvenir ému de cette période héroïque de conquête de l’Amérique. Ma famille aussi. Pourtant, l’acclimatation fut un peu rude. Mes filles avaient cinq et sept ans, elles ne parlaient pas un mot d’anglais, et nous les avons lâchées sans préparation dans le grand bain de l’école américaine. Les six premiers mois ont été une véritable épreuve.”

L’auteur nous décrit notamment le système scolaire qui repose sur des principes bien éloignés de ceux de l’Éducation nationale en France.

“Plutôt qu’inculquer un savoir académique, l’objectif de l’école semble avant tout de donner confiance aux élèves. […] Les instituteurs ont des tampons encreurs avec écrit “great” ou “awesome”, dont ils bombardent les copies des élèves. Vu à travers le prisme du système français où il est souvent difficile de décrocher mieux qu’un “satisfaisant”, cela paraît un peu surréaliste.”

Après plusieurs anecdotes de sa vie américaine, Jean-Baptiste Rudelle conclut :

“La Silicon Valley est vraiment un monde à part. Dont le Dieu est le progrès et le culte, la technologie.”

Chapitre 6 – French bashing et entreprendre en France

Dans ce sixième chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, l’auteur expose son opinion sur toutes les idées reçues à l’égard de l’aspect administratif et fiscal de l’entrepreneuriat français.

entreprise start-up france

6.1 – La France, mal-aimée

Avec son expérience, l’auteur nous dit à quel point il a découvert qu’il était difficile de convaincre les Américains de venir investir ou faire carrière dans la technologie en France. Il le regrette :

“Pour beaucoup d’entre eux, la France n’est qu’une destination d’escapade romantique vaguement érotisante. Une espèce de monde délicieux, décadent, pittoresque et socialisant, avec des rêves d’une grandeur à jamais révolue.”

6.2 – Criteo : une entreprise qui est et restera française

Tout d’abord, Jean-Baptiste Rudelle déclare que, malgré une forte présence outre-Atlantique, Criteo reste une société française : il perçoit la moitié de son salaire en France, pour lequel il continue à payer des impôts, le reste est imposé aux États-Unis.

Il rajoute :

“Il y a vingt ans, on se plaignait du fait que les Français étaient trop frileux et n’osaient pas s’expatrier. À l’époque, les éditorialistes nous expliquaient que cette mentalité casanière était ce qui nous avait distancés des Allemands, les rois de l’export. Aujourd’hui, nous sommes tombés dans l’hystérie inverse. Tout Français – a fortiori entrepreneur – qui part à l’étranger est immédiatement vu comme un exilé fiscal.”

6.3 – Le fantasme de l’enfer fiscal

L’auteur nous livre ensuite son opinion sur l’administration et la fiscalité française.

  • D’abord, selon le fondateur de Criteo, les entrepreneurs ne sont pas autant “matraqués” qu’on veut bien le dire. En réalité, dit-il :

“Notre fiscalité est un gruyère composé d’une multitude de dispositifs qui allègent de façon considérable l’imposition totale.”

  • De même, la France n’a pas forcément le monopole de la complexité administrative. Selon lui, un bon cabinet comptable suffit à faire disparaître bon nombre de problèmes. Il explique par exemple, que faire venir un employé américain en France est certes, une procédure compliquée, mais pas plus que pour un européen qui souhaite obtenir un visa de travail aux États-Unis. De plus, avec la numérisation, il est désormais possible de réaliser beaucoup de déclarations en ligne, ce qui simplifie grandement  les démarches.

Ainsi, contrairement à ce qui se dit souvent, ce n’est, pour Jean-Baptiste Rudelle, pas la complexité administrative et fiscale qui font que nos start-up françaises ont du mal à grandir. La preuve en est qu’aux États-Unis, les start-up se développent alors que c’est encore plus difficile. À tel point que :

“Il est fréquent d’entendre un Américain dire – sans pour autant qu’on ait affaire à un millionnaire – qu’il a rendez-vous avec son comptable, comme on dirait j’ai rendez-vous chez le dentiste.”

6.4 – Ce code du travail tant honni

Il est vrai qu’en France, les licenciements nécessitent une procédure formelle pas toujours adaptée et coûtent plus cher qu’aux États-Unis. Il est vrai aussi que les charges sociales y sont plus élevées. Toutefois, le dirigeant de Criteo souligne que “dans la technologie, pour des niveaux de compétence équivalents, les coûts salariaux sont sensiblement moins importants à Paris que dans la Silicon Valley ou à New York”. Et c’est d’ailleurs pourquoi Criteo a choisi de rester en France : au final, cela leur coûte moins cher, tout en permettant à l’entreprise d’être beaucoup plus compétitive que ses concurrents.

6.5 – Où est la paresse française ?

Dans cette partie de “On m’avait dit que c’était impossible“, l’auteur revient sur la réputation qu’ont les Français, à l’étranger, de ne pas travailler beaucoup. Certes, les employés français bénéficient de 5 semaines de congés annuels et d’un temps de travail hebdomadaire de généralement 35 heures. Toutefois, lorsque la dynamique sociale au sein d’une entreprise est bonne, ceci est largement compensé par la conscience professionnelle très forte des employés français “qui parfois frise le jusqu’au-boutisme”. Contrairement aux USA où la pratique des “days off” est beaucoup plus souple, les Français n’utilisent pas leur temps de travail pour un rendez-vous médical et sont à leur poste, qu’il soit “fiévreux” ou “toussotant” ou même pendant les grèves des transports.

“Au final, la productivité en France d’un salarié motivé est tout à fait comparable à celle des autres nations développées, États-Unis en tête.”

6.6 – Comment briser le plafond de verre ?

Pourquoi en France, la moitié des entrepreneurs ne passent pas le cap des 5 ans ? Pourquoi lorsqu’elles survivent, la plupart des entreprises vivotent et restent indéfiniment de toutes petites entreprises, “condamnées à se cogner la tête sur une sorte de plafond de verre qui les empêche de prendre de la hauteur”?

Selon l’auteur, cela est avant tout culturel : les Français pensent “PME” et non pas “start-up“. La différence entre les deux se situe dans la manière de structurer le projet d’entreprise qui doit être bâti, dans le cas d’une start-up, pour la croissance.

Chapitre 7 – Quand les entreprises feront leur révolution

Dans ce septième chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, l’auteur nous explique pourquoi la France, pour prospérer économiquement et à long terme, devrait évoluer vers un système qui repose moins sur le conflit, mais vers un système plus inclusif ou en tout cas, plus participatif.

7.1 – Les modèles français trop traditionnels pour le secteur technologique

Selon l’auteur, bien que les institutions aient évolué, en France, l’entreprise traditionnelle ressemble à un modèle féodal :

“Si on y regarde de plus près, les PME traditionnelles ressemblent fort à ces monarchies féodales d’antan. Le patron ? Il est seul maître à bord, avec un pouvoir de quasi-droit divin. Il fonde même parfois des dynasties, léguant son empire à son fils, à sa fille. […]  Vous aurez toute la palette des monarques. Du patron paternaliste au despote éclairé […] en passant par l’autocrate absolu.”

En ce qui concerne la grande entreprise :

“C’est un peu plus subtil. Il existe un certain équilibre des pouvoirs entre les dirigeants, les employés et les actionnaires, avec un système de gouvernance plus ou moins bien huilé pour réguler les choses.”

Pour Jean-Baptiste Rudelle, “le vieux modèle autocratique” peut bien fonctionner dans les secteurs où il s’agit de reproduire toujours les mêmes choses. Mais, dans les secteurs qui demandent de la créativité, de l’inventivité, de l’innovation de rupture (en vue de trouver le concept qui va révolutionner l’ordre établi), comme dans le domaine de la technologie et du numérique, cela ne peut pas marcher. En réalité :

“Pour imposer sa vision au reste du monde, il convient d’adopter une approche en complète rupture avec le modèle traditionnel.”

Et c’est pourquoi, selon l’auteur, la France, qui possède pourtant des technologies remarquables, ne perce pas et ne s’exporte pas dans ce domaine, ou alors très difficilement.

7.2 – La Silicon Valley, laboratoire de l’entreprise participative

À l’opposé de cette culture autocratique qui domine l’univers des PME, l’auteur nous présente la Silicon Valley comme possédant une culture participative unique au monde. C’est cette culture qui a donné naissance aux plus grandes start-up actuelles qui sont HP, Oracle, Uber, Airbnb…

Jean-Baptiste Rudelle clôt ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” en nous rappelant l’époque extraordinairement disruptive que nous sommes tous en train de traverser :

“Le monde du numérique a permis à cette culture participative et collaborative de se développer à grande échelle. Ce qui la rend si extraordinaire ? Elle est en rupture complète avec l’écrasante majorité des cultures humaines que le monde a connues depuis les temps les plus reculés.”

Chapitre 8 – L’air du temps est sous le signe du “Co”

Dans ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible“, Jean-Baptiste Rudelle évoque un principe dans lequel il croit fermement en tant qu’entrepreneur : la culture du Co.

Ce principe puissant qu’est le Co se développe de plus en plus avec Internet et ses réseaux sociaux. Il nous oblige à faire confiance à des inconnus qui vont, par le partage, nous aider à surmonter des contraintes, souvent économiques.

Lorsqu’il tenait sa saladerie, Jean-Baptiste Rudelle nous confie avoir été désagréablement surpris de l’état d’esprit qui régnait dans le monde du petit commerce traditionnel. Il décrit ce dernier comme :

“Un univers imprégné de méfiance, de jalousie, de chacun pour soi, où les voisins se regardent en chiens de faïence.”

Le monde de l’Internet, en comparaison, se trouve à l’opposé de cet état d’esprit. Bien que la concurrence y soit très rude, il existe, dans ce milieu, un véritable esprit d’entraide. C’est d’ailleurs pourquoi l’auteur recommande de développer au maximum son réseau personnel et d’échanger avec ses pairs. C’est aujourd’hui très facile de le faire avec internet, quelles que soient ses origines, ses études ou sa famille, et c’est un facteur clé de réussite.

Pour finir, Jean-Baptiste Rudelle explique avoir, chez Criteo, une équipe internationale d’individus qui partagent tous une croyance commune en l’innovation collaborative. Tous sont convaincus que :

“C’est tous ensemble que notre intelligence collective est la plus forte.”

En somme, l’auteur récapitule les idées de ce chapitre avec cette phrase :

“La culture Co suppose une chose importante : il faut se faire confiance a priori, et non a posteriori. Ce n’est pas intuitif. […] Contrairement au donnant-donnant habituel, il faut également accepter de donner sans forcément recevoir. C’est la même logique qu’un logiciel de partage en peer-to-peer. Certes vous n’êtes pas forcé de partager mais, si tout le monde décide de ne rien donner à la communauté, cela ne marche pas.”

Chapitre 9 – Comment composer l’équipe fondatrice

Le chapitre 9 de “On m’avait dit que c’était impossible” invite les entrepreneurs à ne pas se lancer en solitaire dans l’aventure d’une start-up. Selon Jean-Baptiste Rudelle, les statistiques sont très claires :

“Créer une start-up tout seul, c’est le chemin le plus sûr vers l’échec.”

Pour maximiser ses chances, il est donc recommandé de se lancer à plusieurs. Toutefois, Jean-Baptiste Rudelle nous met en garde sur le premier réflexe de faire appel à sa famille et ses amis pour :

  • S’associer : en faisant primer le lien personnel, le risque est de ne pas avoir toutes les compétences qu’il faut pour réussir le projet.
  • Financer son projet : cela induit, par la suite, un mélange des genres pas simple à gérer.

À travers sa propre expérience, il nous invite également à bien distinguer les vrais fondateurs d’une start-up, et ceux qui ne font que les accompagner.

Chapitre 10 – La magie des stock-options

10.1 – Des stock-options pour attirer les meilleurs

“Dans le monde du numérique, les rapports de force entre salariés et patrons sont en partie inversés. C’est à nous, fondateurs et dirigeants, de faire la danse du ventre pour attirer les meilleurs.”

La distribution des stock-options fait partie des mesures incitatives que Jean-Baptiste Rudelle suggère vivement pour attirer les meilleurs éléments dans une équipe mais surtout pour en améliorer la cohésion et le dynamisme. Lui-même en a d’ailleurs fait une règle de base chez Criteo, et ce, pour tout le monde, dans tous les pays, quelle que soit la position occupée dans l’entreprise.

10.2 – Du facteur chance dans le succès

Jean-Baptiste Rudelle poursuit ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, en nous relatant certains parcours individuels de réussite au sein de Criteo : des employés devenus aujourd’hui millionnaires.

L’auteur conçoit que, malgré la période extraordinaire que nous vivons, il faut aussi, pour réussir, pouvoir entrer dans le secteur au bon moment de sa vie. Il nous raconte alors cette discussion, un soir, avec un ami, qui n’a pu saisir une opportunité professionnelle parce que sa situation personnelle, à ce moment-là, l’obligeait à prioriser d’autres choix de vie (famille avec jeunes enfants, etc.). Son ami conclut la conversation ainsi :

“La vie professionnelle, c’est une sacrée loterie. Il faut être né à la bonne époque, être ni trop jeune, ni trop vieux. Et bien sûr, ne pas rater le bon secteur.”

Le fondateur de Criteo termine, quant à lui, ce chapitre de la manière suivante :

“Si j’ai un message pour les jeunes de vingt-cinq ans qui veulent monter leur start-up, c’est de ne pas attendre. Le monde numérique bouge très vite. Pas besoin de se morfondre des années dans un grand groupe pour acquérir de l’expérience. Demain, le jeune geek inconnu sera la prochaine star dont la tête s’affichera en grand sur Times Square.”

Chapitre 11 – Seules les stars survivent

Dans ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle commence par développer deux idées principales à travers deux adages connus dans le milieu des start-up. Puis il évoque le phénomène de disruption.

start-up on m'avait dit que c'était impossible

11.1 – “Winner takes all” & “Go big or go home”

Pour Jean-Baptiste Rudelle, réussir en tant que stratupeur implique nécessairement deux approches :

  • Viser la première place

Dans le secteur numérique, on voit bien que les entreprises qui sont “numéro un” sur leur marché dominent ce marché de manière écrasante. De nombreux dictons illustre ce phénomène dans le milieu des start-up : “You don’t win silver, you lose gold” (slogan de Nike), “Second place is the first loser” (le n°2 fait déjà partie des perdants) ou encore “Winner takes all” (le gagnant rafle toute la mise).

En guise d’exemples, l’auteur cite des entreprises aujourd’hui numéro un : Google (qui détient 95 % du marché européen de la recherche sur Internet), Facebook, Booking.com, Uber, et même Criteo qui, depuis son entrée en Bourse, grandit beaucoup plus rapidement que ses petits concurrents locaux.

“Dans l’économie traditionnelle, les seconds pouvaient souvent s’en sortir très bien. […] Mais, dans un marché globalisé et transparent, ce n’est plus possible. Pourquoi les clients choisiraient-ils le numéro deux s’ils peuvent avoir accès au numéro un ? Et s’il y a bien un secteur où il est particulièrement facile pour les clients d’accéder au numéro un, c’est le numérique. La diffusion de la technologie par les réseaux annule les frontières. Les acteurs de seconde catégorie ne sont plus protégés par la distance.”

  • Voir grand dès le départ

Quand on monte une start-up, il faut voir grand dès le départ : “Go big or go home” comme on dit. Plus précisément, cela veut dire qu’une start-up doit obligatoirement s’intéresser au marché international (et pas uniquement français) si elle ne veut pas être marginalisée.

Pour le fondateur de Criteo, il est primordial, pour cela, d’être global et de penser son produit dès le départ de manière à ce qu’il puisse être mondial un jour ou l’autre. Cela commence par des petits détails : le choix du nom notamment. Jean-Baptiste Rudelle cite l’exemple de Criteo qui a fait le choix d’un nom court, facile à prononcer dans toutes les langues, et suffisamment générique pour vendre, sous cette marque, n’importe quel produit.

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11.2 – Que faire face à la disruption ?

“Souvent, la seule chose qui peut faire vaciller une entreprise technologique en situation de domination, c’est l’innovation de rupture.”

Jean-Baptiste Rudelle nous conseille de toujours garder en tête que la disruption peut arriver n’importe quand. Et qu’à ce moment-là, il n’y aura malheureusement, rien à faire : inutile de chercher à adopter le modèle émergeant, cela reviendrait à détruire le modèle qui fait vivre l’entreprise. Le mieux, selon lui, est de simplement “continuer à extraire jusqu’au dernier euro tout le cash qu’il y a encore à se faire” :

“Parfois l’agonie peut prendre des années. Il faut l’avouer, ce programme de mort lente n’est pas très excitant pour les équipes qui gèrent la forteresse assiégée. Leur mission est de garder les feux allumés le plus longtemps possible, avant de mettre la clé sous la porte.”

Chapitre 12 – En finir avec l’obsession fiscale

12.1 – L’argent, une fonction à rendement décroissant

“La richesse apporte une chose particulièrement intéressante, elle apporte la liberté de faire des choix, elle étend le champ des possibles.”

Jean-Baptiste Rudelle commence ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” en nous présentant la “fonction à rendement décroissant” de l’argent.

L’auteur explique que le fait de passer de 1 000 euros de revenus mensuels à 2 000 euros impacte considérablement notre quotidien : ces 1 000 euros supplémentaires nous permettent de faire beaucoup plus de choses. Toutefois, dans un cas extrême, lorsque l’on passe de 1 à 2 millions d’euros par an, cela va finalement très peu changer notre quotidien. Car avec 1 million d’euros, nous pouvons déjà couvrir l’essentiel de nos besoins et de nos envies.

“C’est en cela que l’argent a un rendement décroissant. Plus vous en avez, moins le fait d’en accumuler davantage a d’impact concret sur votre vie.”

Et selon l’auteur aujourd’hui multimillionnaire :

“Le vrai luxe en fait est de ne plus vraiment compter. De juste savoir que vous avez assez sur votre compte pour ne plus jamais regarder les étiquettes quand vous faites les courses.”

12.2 – Du danger de devenir vieux, riche et c…

Quand il a vendu sa start-up Kiwee, Jean-Baptiste Rudelle nous raconte à quel point l’argent qu’il a perçu et l’insouciance financière qu’il a gagné a changé sa vie.

“C’était psychologiquement vertigineux, l’impression d’avoir enfin gagné ma liberté. Désormais, je pouvais faire n’importe quoi […]. Rien n’était grave, puisque j’avais toujours ce matelas financier de sécurité. […] J’avais aussi le luxe inouï de pouvoir tenter de nouvelles choses, sans trop craindre l’échec.”

L’entrepreneur nous raconte cependant une anecdote concernant l’achat d’une voiture qu’il a voulu revendre dans la même journée pour un toit ouvrant qui ne lui convenait pas. Cette histoire l’a marqué car elle lui a montré que l’argent peut vite nous faire basculer dans des comportements très éloignés de nos principes :

“En fait, j’étais en train de me comporter comme… un gros con. Capricieux et arrogant de surcroît. Exactement le genre de personne qui faisait horreur à mes parents. Qui me fait horreur aussi.”

12.3 – Bienvenue chez les riches : le refus de la névrose fiscale

Jean-Baptiste Rudelle nous relate, à travers sa propre expérience et plusieurs autres anecdotes (le “harcèlement” de son conseiller financier, le Sans Domicile Fiscal de Belgique, etc.), comment il a été témoin de la névrose fiscale particulièrement répandue dans les milieux fortunés.

Pour l’entrepreneur, toutes les stratégies mises en place par les plus riches pour éviter de payer des impôts n’ont pas de sens et vont à l’encontre de ses idéaux. Il refuse d’entrer dans ces systèmes compliqués. Et pour lui, les impôts restent une nécessité pratique.

12.4 – L’explosion des inégalités

  •  La Silicon Valley, ses millionnaires et ses pauvres

Dans cette partie de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle nous décrit la face dorée mais aussi la dimension plus sombre de la Silicon Valley, cette ville qui abriterait une cinquantaine de milliardaires et une dizaine de milliers de millionnaires :

“La Silicon Valley offre un panorama particulièrement intéressant, une sorte de concentré du monde de demain. […] Cette machine à rêves attire les talents du monde entier, qui viennent prendre leurs tickets à la grande loterie technologique. Une poignée de gagnants concentrent des richesses vertigineuses, ce qui bien sûr stimule un flot continu de nouveaux venus tenter leur chance.”

Mais l’auteur rajoute :

“Derrière tous ces jolis contes de fées médiatisés, ce monde-là a aussi sa face sombre. À côté de la poignée d’élus bénis des dieux se trouvent les milliers de sans-grade qui ont eu moins de chance et dont la start-up a connu la sortie de route.”

  • L’explosion des inégalités

Jean-Baptiste Rudelle développe plusieurs idées un brin provocatrices sur le sujet des inégalités. Celles-ci vont toutes dans le même sens : les riches, lui compris, doivent payer davantage d’impôts pour réduire ces inégalités.

Dès lors, l’auteur :

    • Évoque longuement, pour illustrer ses idées, le best-seller “Le Capital au XXIe siècle” de l’économiste Thomas Piketty. En effet, celui-ci y analyse le phénomène de concentration des richesses. L’idée phare de cet ouvrage est que “le rendement du capital étant structurellement plus élevé que la croissance économique, les patrimoines privés ont tendance à se concentrer au fil du temps. Les seules forces pouvant contrecarrer cette concentration étant une fiscalité fortement progressive. Mais aussi, des chocs majeurs type guerre mondiale.”
    • Considère que les inégalités, conséquences logiques de la révolution numérique, doivent être évitées pour le bon fonctionnement de la société et ne peuvent être régulées que par des mécanismes d’imposition des riches.
    • Pense qu’il vaut mieux “taxer les morts que les vivants” :

“Dans l’intérêt des générations futures, mieux vaut favoriser l’investissement que la rente. Du coup, un bon angle fiscal serait de s’attaquer aux successions. Dans une société dont l’idéal est de promouvoir l’ascenseur social et la méritocratie, imposer les héritiers devrait en principe être assez consensuel. Cela va dans le sens de l’égalité des chances évoquée plus haut. Et pourtant, contre toute logique, dans tous les pays développés, les citoyens préfèrent qu’on taxe l’argent qu’ils gagnent que l’argent qu’ils légueront à leurs enfants.”

Chapitre 13 – Quel salaire pour le patron ?

salaire patron de startup impossible

13.1 – Comment payer un fondateur

Dans ce dernier chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle révèle qu’il n’a, aux débuts de Kiwee et Criteo, perçu aucun salaire. Il explique qu’en fait, tous les fondateurs de start-up n’ont généralement pas de salaire jusqu’à la première levée de fonds. Beaucoup d’entre eux vivent alors grâce aux indemnités chômage, ou même grâce au revenu minimum.

Ce n’est donc qu’après la première levée de fonds avec les Vici, que la question de la rémunération des fondateurs se pose. En pratique, ce sont généralement les investisseurs qui décident de ce montant : une somme décente, suffisante pour permettre aux dirigeants “d’assurer leur train de vie sans stress excessif”. Puis, ce montant est, en principe, revu chaque année.

C’est donc ainsi que le salaire de Jean-Baptiste Rudelle a été géré pendant 8 ans. Puis, au moment de l’entrée en Bourse de la start-up, son niveau de rémunération s’est aligné aux pratiques du marché pour des entreprises de même taille (pile au milieu de l’échantillon). Et c’est d’ailleurs cette philosophie que Criteo applique pour tous ses employés : ni trop ni pas assez par rapport au secteur.

13.2 – Les rémunérations dans une start-up

L’auteur termine ce chapitre de “On m’avait dit que c’était impossible” en abordant la question de la rémunération des cadres dirigeant de start-up et des parachutes dorés. Ainsi, selon lui, il est normal de bien payer un cadre dirigeant, au regard de son impact déterminant sur la bonne marche de l’entreprise. Quant aux golden parachutes, à l’origine mis en place pour protéger certains statuts qui ne bénéficiaient d’aucune garantie, l’auteur regrette qu’ils soient devenus désormais la norme sur le marché des grands dirigeants, du moins lorsque cela n’est pas justifié.

Épilogue de “On m’avait dit que c’était impossible

Le parcours de vie d’un entrepreneur

Dans cet épilogue de “On m’avait dit que c’était impossible“, Jean-Baptiste Rudelle nous parle du parcours de ses filles, désormais adolescentes, qui ont grandi et qui partiront un jour du cocon familial pour voler de leur propres ailes. Puis, il compare son vécu de parent à son expérience d’entrepreneur :

“Un entrepreneur vit un peu la même chose avec sa start-up. Pendant les tout débuts, vous ne dormez pas, comme ces jeunes parents angoissés qui restent à l’affût de la respiration de leur nourrisson. Vous avez peur de la sortie de route prématurée, de la levée de fonds qui ne viendra jamais. Et puis là aussi viennent toutes les premières fois. La première rencontre avec les associés, la première levée de fonds, le premier gros client, d’abord en France puis à l’international. Et l’IPO bien sûr. C’est un peu comme le passage du bac pour son enfant. À la fois la fin d’un cycle et le début du suivant. […] Peu à peu, la start-up acquiert sa propre dynamique, tout en continuant sa croissance.”

Petit bilan sur l’évolution de Criteo et du parcours de Jean-Baptiste Rudelle

Le fondateur de Criteo se confie sur sa propre évolution et celle de ses associés :

  • Franck est parti retrouver l’excitation des débuts en lançant une autre start-up.
  • Romain est toujours dans l’aventure Criteo, plus impliqué que jamais. Désormais, il est en charge de la gestion des ressources humaines pour tout le groupe.

En ce qui le concerne, Jean-Baptiste Rudelle nous raconte :

  • Comment il a dû, ces dernières années, sans cesse se réinventer, à chaque nouvelle étape :

“Il faut sans arrêt tuer les recettes qui ont fait le succès de l’étape précédente et réinventer de nouveaux modes de fonctionnement. […] Si vous n’évoluez pas, […] vous devenez très vite votre propre goulot d’étranglement.”

  • S’attacher beaucoup moins à l’exécution des choses à présent :

“Mon rôle n’est plus le comment, mais le pourquoi. Pourquoi allons-nous dans cette direction, quand telle autre serait une impasse ? Pourquoi ce produit correspond-il à l’ADN de Criteo, alors que cet autre risquerait au contraire de nous égarer ? C’est ainsi de mon rôle aujourd’hui. Je me vois comme une vigie qui explore et explique où nous allons.”

Et comme les parents qui laissent leurs enfants voler de leurs propres ailes, le fondateur de Criteo a bien conscience qu’il devra un jour passer la main à d’autres.

L’auteur évoque également le Criteo Summit qui rassemble tous les Criteos (le surnom des employés en interne) du monde entier pendant quelques jours en France :

“Dire qu’au début il me suffisait de réserver une salle dans un bar et de payer ma tournée. Dire que je connaissais le nom de tous les salariés. Maintenant, nous avons tellement de bureaux dans le monde entier que je n’ai même plus le temps de tous les visiter une fois par an. Jamais je n’aurais imaginé en arriver là.”

Pourquoi continuer ?

Le chef d’entreprise nous confie les raisons qui le motivent à se lever tous les jours, alors qu’il pourrait tout arrêter et “juste couler des jours heureux”. Car après tout, son idée, au départ, était qu’une fois qu’il aurait atteint le succès et la réussite financière, il s’arrêterait de travailler. Il dévoile ses rêves d’il y a plusieurs années :

“Une vie de voyages itinérants, de lectures érudites et de rencontres inattendues, pimentée de fêtes et de discussions philosophiques jusqu’au bout de la nuit. Un peu à la manière de ces aristocrates du siècle des Lumières dont l’insouciance oisive leur permettait de vivre une vie aussi douce que stimulante.”

Alors pourquoi, quand il en a eu la possibilité, le startupeur n’a pas adopté cette vie de bohème et de chimères ? Pourquoi a t’il opté pour une vie sédentaire ?

La raison à cela, c’est qu’entre-temps, le jeune entrepreneur est devenu père de famille. En effet, il a deux filles en âge d’aller à l’école. C’est ainsi qu’il raconte qu’il a alors voulu offrir, en accord avec son épouse, la stabilité que ses enfants réclamaient pour se construire. Et puis, une chose en entraînant une autre, l’envie de remonter une autre start-up s’est rapidement imposée à lui.

L’auteur fait alors part de deux moteurs principaux qui le poussent aujourd’hui à continuer :

  • La curiosité intellectuelle : diriger une start-up en hyper-croissance est une expérience qu’il trouve extrêmement stimulante.
  • Ses employés, investisseurs, clients, et tous ces gens lui ont fait confiance. Pour mériter cette confiance, Jean-Baptiste Rudelle veut tout mettre en œuvre pour que Criteo reste sur une trajectoire aussi solide que possible. Une forme de “devoir” selon lui.

L’entrepreneur lâche finalement :

“À quarante-six ans, j’ai gagné cette liberté à laquelle j’ai toujours aspiré, même si elle n’a pas la forme que j’avais imaginée au départ.”

La France, start-up nation ?

Jean-Baptiste Rudelle affirme croire en l’avenir de la France comme “start-up nation” :

“La French Tech a tout pour devenir bien plus qu’un simple concept marketing. Les ingrédients, la dynamique et les talents sont là. Il faut juste que cette culture participative (que j’ai appelé la culture du Co), cette culture qui a fait le succès de la Californie, se diffuse non seulement auprès des geeks, mais aussi idéalement des élites françaises.”

Il nous fait part des deux initiatives qu’il a entreprises dans ce sens :

  • Sa contribution à Daphni, un nouveau fonds d’investissement pour les start-up, monté par Marie Ekeland (personne du capital-risque dont il parle précédemment dans ce livre) qui a pour ambition de dénicher les futures licornes et de les accompagner dans leur croissance, notamment sur le marché américain.
  • Le lancement et le financement du Galion Project (avec Agathe Wautier) : un think tank qui réunit des fondateurs aguerris et d’autres entrepreneurs de la French Tech en phase de décollage. L’objectif est d’aider ces derniers à bien anticiper et gérer l’hyper-croissance.

Conclusion de “On m’avait dit que c’était impossible” de Jean-Baptiste Rudelle

Le récit d’une belle aventure entrepreneuriale

Dans “On m’avait dit que c’était impossible”, Jean-Baptiste Rudelle nous fait découvrir les coulisses de son aventure Criteo. Avec un vrai talent d’écriture, humilité et sincérité, il nous livre les hauts et les bas de son parcours d’entrepreneur. Il traite alors de l’avant Criteo, les débuts laborieux de la start-up jusqu’à sa croissance extraordinaire à l’international.

Quelque part, l’expérience racontée par l’entrepreneur nous enseigne aussi comment rebondir après un échec, pivoter et trouver le business model qui fonctionne, convaincre des investisseurs, gérer une hyper-croissance, développer un mindset qui favorise la réussite, saisir les opportunités de rencontres, etc.

La vision d’un entrepreneur engagé et américaine

Au-delà du récit, Jean-Baptiste Rudelle nous apporte sa vision du monde de l’entreprise en France. Avec un regard de l’intérieur et un vécu qui dépasse les frontières de notre hexagone, le fondateur de Criteo nous livre son opinion, avec courage, sur des sujets parfois polémiques (les stock options, la fiscalité, Piketty et les inégalités, la culture française, le french bashing…). En réhabilitant clairement le potentiel des start-up françaises, “On m’avait dit que c’était impossible” apporte beaucoup de positivisme aux startupeurs qui veulent se lancer dans les nouvelles technologies en France et croire, comme l’auteur, en une start-up nation.

Enfin, l’expérience de l’auteur autant en France qu’outre-Atlantique lui permet de nous donner le meilleur de la culture française. Mais aussi, de la culture américaine. Une manière finalement d’ouvrir les lecteurs sur de nouvelles pratiques. Et ainsi, de faire évoluer nos sociétés vers un entrepreneuriat plus moderne (culture du “co”, entreprise participative, etc.).

En résumé, “On m’avait dit que c’était impossible” est à la fois une belle histoire de réussite entrepreneuriale, agréable à lire, et un témoignage inspirant qui plaira à tous qui rêvent de créer leur start-up ou s’intéressent aux success-story !

Points forts :

  • La plume de l’auteur qui rend la lecture très agréable et l’histoire passionnante.
  • La vision de l’auteur qui nous éclaire et nous pousse à réfléchir sur le monde des start-up, en France particulièrement.
  • L’approche de l’auteur qui sait faire ressortir le meilleur de la culture d’entreprise française et américaine.
  • L’optimisme du livre, surtout concernant le contexte entrepreneurial.

Point faible :

  • Davantage d’anecdotes sur ce que peut être le quotidien d’un dirigeant de grande start-up internationale serait intéressant.

Ma note :

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