De zéro à un : Comment construire le futur

Résumé de « De zéro à un » de Peter Thiel : Peter Thiel, fondateur de plusieurs entreprises révolutionnaires comme PayPal, nous livre sa vision sur la conception et le management des start-up, ses idées sur ce qui peut apporter de la valeur en ce monde, ainsi que les stratégies entrepreneuriales qu’il a lui-même mises en place en tant que grand entrepreneur et investisseur.

Par Peter Thiel, 2016, 259 pages

Titre original : “Zero to One – Notes on startups, or how to build the future”

Chronique et résumé de « De zéro à un » de Peter Thiel

Préface : de zéro à un

Les gens qui réussissent savent créer de la valeur là où c’est le plus inattendu, en pensant leur activité à partir de principes fondamentaux et non pas de quelques formules.

L’auteur de « De zéro à un« , Peter Thiel, est le cofondateur de PayPal et de Palantir. Il est également un investisseur dans des centaines de start-up, parmi lesquelles Facebook et SpaceX.

Chapitre 1 – De zéro à un, l’avenir du progrès

1.1 – Progrès horizontal et progrès vertical

Pour Peter Thiel, le progrès peut revêtir deux formes :

• Le progrès horizontal ou extensif –> la mondialisation

On copie ce qui marche, pour passer, selon les termes de l’auteur, « de 1 à n ». Ainsi, la mondialisation est un progrès horizontal. On reprend, en effet, ce qui fonctionne quelque part pour le faire fonctionner partout. Exemple : la Chine qui, dans les vingt années à venir, envisage de devenir ce que sont les États-Unis aujourd’hui.

• Le progrès vertical ou intensif –> la technologie

On crée du neuf, et l’on passe, selon les termes de l’auteur « de 0 à 1 ». Ce progrès est plus complexe à imaginer parce qu’il impose de faire ce que personne d’autre n’a encore jamais fait.

Exemple : Si on prend une machine à écrire pour en construire cent, on accomplit un progrès horizontal. Si, partant d’une machine à écrire, on conçoit un traitement de texte, on réalise un progrès vertical.

La mondialisation et la technologie étant deux modes différents de progrès, il est possible de se fonder soit sur les deux, soit sur l’un des deux, soit sur aucun. Mais selon Peter Thiel, dans un monde aux ressources rares, la mondialisation sans technologie n’est ni viable ni durable.

En général, ce sont les start-up qui créent les nouvelles technologies. Ces nouvelles entreprises à taille modeste y parviennent car elles savent remettre en question les idées reçues et repenser l’entreprise à partir de zéro.

Chapitre 2 – Années 90 et krach internet

2.1 – La folie des « point.com » des années 1990

Dans cette partie, Peter Thiel revient sur l’histoire des années 90. Cette décennie a été heureuse et optimiste. Toutefois, il nous rappelle qu’elle n’a pas été que réjouissante et s’est achevée avec le boom et le krach Internet.

L’auteur évoque alors « la vague de folie des point.com » intense mais courte. Celle-ci s’est déroulée dans un contexte nouveau et incontrôlable de mondialisation : « dix-huit mois de déraison, de septembre 1998 à mars 2000. Ce fut la ruée vers l’or de la Silicon Valley ».

2.2 – Les quatre grandes leçons du krach Internet

Les chefs d’entreprise restés fidèles à la Silicon Valley ont retenu quatre grandes leçons du krach Internet. Celles-ci guident encore l’activité du secteur de nos jours :

• Se méfier des visions grandioses et avancer par paliers

Quiconque se prétend capable de réussir de grandes choses est suspect, et quiconque veut changer le monde doit se montrer plus humble. De modestes étapes, par paliers, sont la seule manière sûre d’avancer.

• Rester simple et souple

On ne doit pas savoir ce que va réaliser notre entreprise : « planifier, c’est faire preuve d’arrogance et de rigidité. » À l’inverse, il vaut mieux mettre les choses à l’essai, « par itérations successives ».

• Améliorer ce que font les concurrents

Il faut être vigilant à ne pas créer un nouveau marché de façon prématurée. L’unique moyen de mesurer son marché, c’est de commencer avec une clientèle préexistante. Autrement dit, il vaut mieux lancer son entreprise en améliorant des produits identifiables déjà proposés par des concurrents qui ont réussi.

• Se concentrer sur le produit, pas sur les ventes

La technologie repose essentiellement sur le développement de produits, non pas sur leur distribution.

2.3 – Les quatre principes entrepreneuriat bien plus pertinents, expliqué dans « De zéro à un« 

Les quatre leçons précédemment développées sont devenues le dogme du monde des start-up. Pourtant, dans « De zéro à un« , Peter Thiel nous explique que pour construire les entreprises de la prochaine génération, nous devons renoncer aux dogmes énoncés après le krach. Il nous faut plutôt suivre ces quatre autres principes, complètement à l’opposé mais selon lui plus pertinents :

• Il vaut mieux risquer l’audace plutôt que la banalité.
• Un mauvais plan vaut mieux que pas de plan du tout.
• Les marchés concurrentiels sont destructeurs de profits.
• Les ventes comptent tout autant que le produit.

Le mode d’action le plus à contre-courant de tous ne consiste pas à s’opposer à la foule, mais à penser par soi-même.

Chapitre 3 – Toutes les entreprises heureuses sont différentes

Dans cette partie de « De zéro à un« , Peter Thiel nous explique que :

Créer de la valeur ne suffit pas, il faut aussi capter une partie de la valeur que vous créez.

À défaut, même de très grandes entreprises peuvent se révéler de mauvaises affaires.

3.1 – Deux modèles économiques

Les économistes font référence à deux modèles simplifiés :

• La « concurrence parfaite » :

Les marchés dits de « concurrence parfaite » parviennent à l’équilibre quand l’offre de produits répond à la demande du consommateur. Aucune entreprise n’a de position dominante. Elles doivent donc toutes vendre au prix déterminé par le marché.

• Le monopole :

C’est l’opposé de la concurrence parfaite. Alors qu’une entreprise concurrentielle doit vendre au prix du marché, un monopole est détenteur de son marché et peut donc fixer ses prix. Comme il ne rencontre aucune concurrence, il produit un volume de produits à un prix dont la combinaison maximise ses profits.

3.2 – Les mensonges du monopole et de la compétition

• Les mensonges du monopole

Ceux qui détiennent le monopole vont mentir pour se protéger. Ils ont bien conscience que s’ils se vantent de leur position exclusive, ils s’exposent à des dangers (vérification, examen, attaques). Comme ils souhaitent que leur monopole continue de réaliser des profits sans obstacles, ils vont tout faire pour le dissimuler. Pour cela, ils vont généralement exagérer la puissance de leurs concurrents, pourtant inexistants (Exemple : Google).

• Les mensonges de la compétition

Les anti-monopoles, eux, mentent de la façon opposée. Ils affirment former une catégorie à part, exagèrent leur singularité en définissant leur marché comme l’intersection de divers autres marchés plus restreints.

3.3 – Le monopole : condition indispensable pour réussir, selon Peter Thiel

Les monopolistes créatifs sont de puissants moteurs d’amélioration de la société. Ils peuvent, en effet, continuer d’innover et ainsi alimenter le progrès car leurs profits (et ceux qu’ils sont sûrs de réaliser dans les décennies futures) :

• Les incitent fortement à l’innovation.
• Leur permettent d’élaborer des projets de long terme et de financer d’ambitieux programmes de recherche dont les entreprises confrontées avec la concurrence ne sauraient rêver.

Aussi, une des idées majeures dans « De zéro à un » est que le monopole est la situation de toute entreprise qui réussit :

Toutes les entreprises heureuses sont différentes : chacune d’entre elles détient un monopole en résolvant un problème unique. Toutes les compagnies qui échouent sont identiques : elles n’ont pas su échapper à la concurrence.

Chapitre 4 – L’idéologie de la compétition

4.1 – La compétition prétendue nécessaire est destructrice

Selon Peter Thiel :

• Le monopole créatif = nouveaux produits qui profitent à tout le monde et bénéfices durables pour leur créateur.
• La concurrence = absence de profits pour tous, absence de différenciation significative et de lutte pour la survie.

Ainsi, pour l’auteur entrepreneur, plus nous nous livrons à la concurrence, moins nous y gagnons.

Mais pourquoi les gens continuent-ils alors de penser que la concurrence est saine ? Pour Peter Thiel, c’est parce qu’en plus d’être un concept économique ou un obstacle auxquels les compagnies sont confrontées dans le cadre du marché, la concurrence est avant tout une idéologie prêchée partout.

Notre système éducatif, en premier lieu, alimente cette obsession de la compétition. Les professeurs minimisent cet aspect à l’université, mais les managers, eux, ne cessent de comparer les affaires à la guerre. Or, en réalité, ce n’est, selon l’auteur, pas le milieu des affaires qui est comparable à la guerre, mais la compétition « réputée nécessaire, prétendue valeureuse, mais en fin de compte destructrice ».

4.2 – La fusion plutôt que la rivalité 

Selon Marx, les gens sont en lutte parce qu’ils sont différents (ex. : prolétariat/bourgeoisie). Mais pour Shakespeare par exemple, c’est l’inverse : tous les combattants se ressemblent plus ou moins.

C’est, pour Peter Thiel, cette deuxième version qui correspond le plus au monde des affaires : au sein d’une entreprise, les gens sont obsédés par leurs rivaux, pour des raisons de carrière et d’avancement. Et les entreprises elles-mêmes sont obsédées par leurs concurrents sur le marché.

Peter Thiel fait une analogie entre le modèle shakespearien dans Roméo et Juliette et le monde réel en guise d’exemple : les Montagu, c’est Microsoft. Les Capulet, Google. « Deux grandes familles, dirigées par des mâles dominants fous d’informatique, s’affrontant en raison même de leur similitude ».

Comme dans toute bonne tragédie, le conflit semble inévitable, et pourtant il l’est :

Si vous êtes incapable de battre un rival, il vaut peut-être mieux opter pour la fusion.

Chapitre 5 – L’avantage du dernier entrant

5.1 – Croissance et durabilité pour créer de la valeur

Échapper à la concurrence permet d’accéder à un monopole, mais un monopole est une bonne affaire que s’il a un avenir durable. Dans « De zéro à un« , Peter Thiel nous explique en somme que :

La valeur actuelle d’une entreprise est la somme de tout l’argent qu’elle gagnera dans le futur.

En comparant les flux de trésorerie d’une entreprise, on peut facilement voir la différence entre les activités à croissance lente et les start-up à croissance forte :

• Les entreprises à croissance lente : l’essentiel de leur valeur se situe dans le court terme (cinq ou six ans).
• Les start-ups technologiques à croissance forte : l’essentiel de leur valeur se concrétisera au moins dix ou quinze ans après leur création. Elles suivent, en fait, une trajectoire inverse aux autres et perdent souvent de l’argent les premières années (il faut du temps pour construire des choses de valeur et ce temps-là est synonyme de bénéfices retardés).

Dès lors, pour qu’une entreprise génère de la valeur, il faut qu’elle croisse et qu’elle dure.

Il faut donc aller au-delà des chiffres et engager une réflexion critique sur ce qui distingue notre entreprise des autres sur un plan qualitatif, plutôt que de se concentrer, comme beaucoup de chefs d’entreprise, sur la croissance à court terme, certes, bien plus facile à mesurer que la durabilité.

5.2 – Les quatre caractéristiques majeures du monopole, selon « De zéro à un »

Chaque monopole est unique. Toutefois, les entreprises monopolistes ont généralement en commun de mêler certaines caractéristiques. Analyser notre activité selon ces caractéristiques peut nous aider à réfléchir aux moyens de la rendre durable.

Dans « De zéro à un« , Peter Thiel nous en cite quatre :

• Une technologie exclusive

Une technologie exclusive doit être, selon Peter Thiel, au moins dix fois meilleures que les autres. De cette manière, elle rend notre produit difficile ou impossible à répliquer (ex. : les algorithmes de recherche de Google).

En règle générale, une technologie exclusive doit être au moins dix fois plus efficace que son plus proche substitut, et dans un domaine important, pour que cela puisse déboucher sur un véritable avantage monopolistique. Tout ce qui sera d’un ordre de grandeur inférieur sera sans doute perçu comme une amélioration marginale et restera difficile à vendre, surtout dans un marché déjà saturé.

Le moyen le plus clair de réaliser un tel décuplement est d’inventer quelque chose de complètement nouveau, ou d’améliorer radicalement une solution déjà existante.

Exemples : PayPal qui a rendu l’achat et la vente sur eBay dix fois plus efficace, Apple qui a introduit un design de qualité très supérieure avec son l’iPad.

• Des effets de réseau

Les effets de réseau rendent un produit plus utile à mesure que davantage de gens s’en servent.

Exemples : Facebook (choisir d’ouvrir un compte sur un autre réseau ferait aujourd’hui, de nous, un excentrique).

• Des économies d’échelle

Les coûts fixes liés à la création d’un produit peuvent être ventilés sur un volume de vente supérieur. Une bonne start-up doit intégrer le potentiel du passage à grande échelle dès sa conception initiale.

• Une image de marque

La création d’une marque forte est un moyen puissant de revendiquer un monopole. Pether Thiel cite l’exemple d’Apple. Apple véhicule l’idée que sa marque offre des produits tellement bons qu’ils forment une catégorie à part. Sa stratégie est la suivante :

• L’attrait esthétique et les matériaux soigneusement choisis de ses produits (iPhone et MacBook surtout),
• L’agencement épuré et minimaliste de ses magasins,
• Le contrôle étroit sur toute l’expérience consommateur,
• Les campagnes de publicité omniprésentes,
• Le positionnement de prix d’un fabricant de produits de qualité supérieure,
• La projection de l’aura et du charisme de Steve Jobs.

Mais l’auteur nous met en garde : aucun groupe de technologie ne peut se bâtir sur sa seule image de marque. Et commencer par l’image de marque, plutôt que par la substance, peut être dangereux.

5.3 – Construire un monopole

La marque, l’échelle, les effets de réseau et la technologie, le tout selon une certaine combinaison, définissent un monopole ; mais pour faire fonctionner ces éléments, il faut choisir soigneusement son marché et opter délibérément pour l’expansion.

• Commencer petit et faire monopole

Au début, toutes les start-up sont petites. Tous les monopoles dominent une vaste part de marché. C’est pourquoi chaque start-up doit débuter avec un tout petit marché :

Pour une start-up, le marché-cible parfait se compose d’un petit groupe de gens très regroupés et desservis par peu ou pas de concurrents.

• Envisager l’accroissement d’échelle

Les entreprises les plus florissantes envisagent leur progression dès leur conception. Ainsi, après avoir créé et dominé un marché de niche spécifique, Peter Thiel conseille ensuite de l’étendre progressivement à des marchés adjacents et un peu plus vastes. L’auteur cite l’exemple d’Amazon qui visait à dominer tout le commerce de détail en ligne, mais qui a délibérément choisi de commencer par les livres.

• Ne pas déranger

Quand vous élaborez un plan pour vous étendre à des marchés adjacents, ne créez aucune rupture, ne dérangez rien : évitez la concurrence, autant que possible.

5.4 – Les derniers seront les premiers

On parle souvent d’ »avantage pionnier » : être le premier entrant sur un marché permet de s’en assurer une part non-négligeable, le temps que les concurrents se mettent en mouvement à leur tour.

En réalité, pour Peter Thiel, être premier entrant ne nous est d’aucun bénéfice. Un autre peut très bien se présenter et nous déloger. Dans « De zéro à un« , il nous explique qu’il vaut bien mieux être le dernier entrant. Cela signifie : « être l’auteur du dernier développement significatif sur un marché spécifique et engranger ensuite des décennies de profits résultant de ce monopole ». Pour y parvenir, le meilleur moyen consiste à dominer une petite niche et à croître sur cette base, en suivant une vision de long terme ambitieuse.

Chapitre 6 – La voie de la réussite : une entreprise avec un plan bien défini

Ralph Waldo Emerson a su formuler cette philosophie en ces termes : « Les hommes superficiels croient en la chance, croient aux circonstances. […] Les hommes forts croient dans la cause et l’effet ».

6.1 – Les quatre visions du monde, expliquées dans « De zéro à un« 

Les optimistes s’ouvrent à l’avenir tandis que les pessimistes le redoutent. La combinaison de ces possibilités génère quatre visions du monde :

• Le pessimisme indéfini

Le pessimiste indéfini voit un avenir sombre et ne sait comment réagir. Il ne sait dire si ce déclin inévitable sera rapide ou lent, catastrophique ou progressif.

C’est le cas de l’Europe : aujourd’hui en crise lente sans personne aux commandes.

• Le pessimisme défini

Un pessimiste défini croit pouvoir connaître l’avenir, mais comme cet avenir sera sinistre, il doit s’y préparer.

C’est le cas de la Chine : tous les autres pays de la planète craignent que la Chine ne domine le monde ; la Chine est la seule à craindre de ne jamais y parvenir.

• L’optimisme défini

Pour un optimiste défini, le futur sera meilleur que le présent, s’il le planifie et travaille à le rendre meilleur.

C’était le cas de l’Occident entre le XVIIe siècle jusqu’aux années 1950-1960 : scientifiques, ingénieurs, médecins et hommes d’affaires rendaient le monde plus riche, plus sain et lui assuraient une longévité jamais imaginée auparavant.

• L’optimisme indéfini

Pour un optimiste indéfini, le futur sera meilleur, sans qu’il sache comment exactement. Il s’attend à profiter de l’avenir, mais ne voit aucune raison de le concevoir concrètement. Il ne construit donc pas de plans spécifiques.

C’est le cas des États-Unis depuis 1982.

6.2 – L’optimisme indéfini est-il possible ?

Sur ces quatre visions du futur, trois peuvent fonctionner :

• L’optimisme défini fonctionne quand on édifie l’avenir que l’on projette.
• Le pessimisme défini fonctionne en créant ce qui peut être copié sans rien attendre de nouveau.
• Le pessimisme indéfini fonctionne parce qu’il est auto-réalisateur.

Cependant, pour Peter Thiel, la quatrième vision, celle de l’optimisme indéfini, ne peut fonctionner, car l’avenir n’y est pas planifié.

Dans la Silicon Valley, on construit des « start-up allégées » capables de « s’adapter » et d’ »évoluer » dans un environnement en constante mutation :

Les entrepreneurs en devenir s’entendent expliquer que rien ne peut se savoir d’avance : nous sommes censés écouter ce que les clients disent vouloir, ne rien créer d’autre que le « produit minimum viable » et nous ouvrir la voie de la réussite que par itération.

Mais Peter Thiel ne partage pas cette vision. Selon lui, une entreprise dotée d’un plan bien défini à long terme aura toujours plus de chances de réussir.

C’est pourquoi, pour lui, il est capital de rouvrir la voie vers un avenir défini.

Chapitre 7 – La piste de l’argent

L’argent crée de l’argent. […] Ne sous-estimez jamais une croissance exponentielle. 

7.1 – La loi de puissance du capital-risque

Les investisseurs en capital-risque identifient, financent et tirent profit d’entreprises prometteuses au début de leur développement.

Ainsi, ces investisseurs :

• Lèvent de l’argent auprès d’institutions et d’individus fortunés.
• Le regroupent dans un fonds servant à investir dans des sociétés de technologie dont ils croient qu’elles vont prendre de la valeur.
• S’ils ont vu juste, récoltent une part des bénéfices (en général 20 %).

Mais il n’est pas facile de dénicher les entreprises qui réussiront. C’est pourquoi les investisseurs se constituent un portefeuille diversifié, en espérant que les gagnants contrebalanceront les perdants.

Peter Thiel nous explique ici que les bénéfices du risque sont régis par la loi de puissance (découverte par Einstein) : une petite poignée d’entreprises se révèlent nettement plus performantes que toutes les autres.

Le plus grand secret du capital-risque, c’est que le meilleur investissement d’un fonds qui réussit égale ou surpasse le reste de tout le fonds combiné.

Cela implique de n’investir que dans des sociétés qui ont le potentiel de rapporter la valeur de tout le reste du fonds :

Le capital-risqueur doit trouver la poignée d’entreprises qui réussira à passer de 0 à 1, pour ensuite les soutenir avec toutes les ressources possibles.

Dans ce chapitre de « De zéro à un« , Peter Thiel conclut en soulignant l’importance de cette loi :

Si vous créez […] votre propre société, pour bien la gérer, vous ne devrez jamais oublier la loi de puissance. Les choses les plus importantes sont singulières : un marché vaudra sans doute mieux que tous les autres […]. Et une stratégie de distribution domine généralement toutes les autres. […] Le temps et la prise de décision respectent également la loi de puissance, et certains moments comptent plus que d’autres.

Chapitre 8 – Les secrets 

8.1 – Quatre tendances qui expliquent pourquoi on ne cherche plus de secrets

Outre le fait que les frontières physiques ont reculé, quatre tendances sociales expliquent qu’on ne croit plus aux secrets :

• Le gradualisme

Depuis notre prime enfance, on nous enseigne que la bonne manière de faire les choses consiste à progresser un échelon après l’autre et à rester dans le cadre proposé :

Si vous êtes brillantissime et si vous finissez par apprendre des choses qui ne sont pas au programme d’examen, vous n’en retirerez aucun crédit. Mais si vous faites exactement ce qu’on vous demande, vous obtiendrez un A.

• L’aversion au risque

Les gens ont peur des secrets parce qu’ils ont peur de se tromper :

La perspective d’être seul mais d’avoir raison – de dédier son existence à une chose à laquelle personne ne croit – est vraiment rude. La perspective d’être seul et d’avoir tort peut s’avérer insupportable.

• La complaisance

On pense qu’il est inutile de se lancer à la recherche de nouveaux secrets puisqu’on peut confortablement collecter des bénéfices de tout ce qui a déjà été fait.

• L’ »aplatissement » de notre planète

À mesure que la mondialisation progresse, les gens y voient un marché homogène et hautement concurrentiel : le monde est « plat ». Dès lors, ils pensent :

S’il était encore possible de découvrir une quelconque nouveauté, un membre anonyme de ce vivier mondial de talents composé d’individus tous plus intelligents et plus créatifs ne l’aurait-il pas déjà découvert ? Cette petite voix du doute a de quoi dissuader les gens de même commencer de se lancer à la recherche de secrets.

8.2 – Encore d’innombrables secrets pour édifier de belles entreprises

Pour Peter Thiel, il reste encore d’innombrables secrets à découvrir notamment en science, en médecine, en ingénierie et dans tous les domaines de la technologie. Mais pour les déchiffrer, il faut des chercheurs ambitieux :

Nous pourrions guérir le cancer, la démence sénile et toutes les maladies liées à l’âge et à la déchéance induites par le métabolisme. Nous serions capables de trouver des moyens de produire une énergie qui affranchisse le monde des conflits liés aux combustibles fossiles. Nous inventerions des moyens plus rapides de voyager d’un endroit à un autre à la surface de la planète ; nous découvrions même comment nous abstraire entièrement à l’attraction terrestre pour repousser les frontières du monde connu. Mais si nous n’avons pas la volonté de les connaître et si nous ne nous imposons pas d’observer ce qui s’offre à nous, jamais nous n’apprendrons aucun de ces secrets.

Pour Peter Thiel, il en est de même du monde des affaires. De belles entreprises peuvent s’édifier sur la base de secrets liés au fonctionnement du monde. C’est ce qu’ont fait certaines start-up de la Silicon Valley comme Airbnb, Lyft et Uber en exploitant des capacités inutilisées. Et ces secrets sont souvent très simples :

Si des idées qui paraissent rétrospectivement si élémentaires peuvent servir de fondement à des entreprises importantes et profitables, c’est qu’il doit rester encore nombre d’entreprises superbes à créer.

8.3 – Comment découvrir ces secrets ?

Il y a deux sortes de secrets :

• Les secrets de la nature : ils existent tout autour de nous ; pour les découvrir, il faut étudier certains aspects inconnus du monde physique.
• Les secrets des individus : ce sont des vérités que les gens ignorent sur eux-mêmes ou qu’ils cachent parce qu’ils refusent que les autres les sachent.

Par conséquent, lorsqu’on réfléchit à quelle sorte d’entreprise créer, il s’agit de se poser deux questions distinctes :

• Quels secrets la nature ne vous révèle-t-elle pas ?
• Quels secrets les autres ne vous révèlent-ils pas ?

Le mieux est d’aller chercher des secrets là où personne ne va les chercher. La plupart des gens ne pensent qu’en fonction de ce qu’on leur a enseigné.

Sur la question de garder pour soi ou non une réalité secrète, Peter Thiel est mitigé : tout dépend de la nature du secret. Toutefois, il pense qu’il n’est plutôt pas préférable de révéler tout ce que nous savons à tout le monde, mais uniquement à ceux à qui on jugera nécessaire d’en faire part.

Chapitre 9 – Fondations

Si une start-up repose sur de mauvaises fondations, c’est un défaut impossible à rectifier.

Pour Peter Thiel, les débuts d’une entreprise sont un moment unique. Le premier travail du fondateur consiste donc à prendre les bonnes décisions initiales, parce qu’une fois prises, elles sont très difficiles à rectifier.

9.1 – Le choix de son associé

Quand vous démarrez une activité, la première décision que vous ayez à prendre, et la plus cruciale, est de décider avec qui vous lancer. Choisir un cofondateur, c’est comme se marier, et le conflit entre fondateurs est tout aussi pénible qu’un divorce.

Peter Thiel nous raconte que lorsqu’il envisage d’investir dans une start-up, il est important, pour lui, de savoir si les fondateurs se connaissent bien et travaillent bien ensemble. Avant de lancer une entreprise ensemble, ils doivent avoir une histoire commune.

9.2 – La répartition de la propriété, de la possession et de la maîtrise de l’entreprise

Il n’y a pas que les fondateurs qui doivent bien s’entendre. Au sein de l’entreprise, tout le monde doit pouvoir travailler ensemble. Ainsi, pour anticiper les sources possibles de dissension dans l’entreprise, il est utile de distinguer trois niveaux : propriété, possession, contrôle.

Dans une start-up type, ces niveaux seront composés ainsi :

• La propriété 

  • On parle de celui qui possède les titres de l’entreprise, au plan juridique.
  • Est répartie entre les fondateurs, les employés et les investisseurs.

• La possession 

  • On parle de celui qui dirige véritablement l’entreprise au quotidien.
  • Est détenue par les directeurs et les employés qui font tourner l’entreprise.

• Le contrôle

  • On parle de celui qui pilote formellement les affaires de la société
  • Est exercé par un conseil d’administration, généralement composé de fondateurs et d’investisseurs.

En fait, au sein des start-up, la plupart des conflits surgissent entre propriété et contrôle, c’est-à-dire entre les fondateurs et les investisseurs siégeant au conseil d’administration.

Plus le conseil est restreint, plus il est facile pour les directeurs de communiquer, de parvenir à un consensus et d’exercer une supervision efficace. C’est pourquoi, il est crucial de choisir judicieusement les membres du conseil : chacun d’eux compte. L’idéal, c’est un conseil de trois membres ; en tout cas, il ne devrait jamais dépasser cinq membres (à moins qu’il ne s’agisse d’une société cotée).

9.3 – Engager des personnes à temps plein

Peter Thiel recommande que tous les gens que l’on implique dans la marche de notre entreprise puissent s’y engager à plein temps. Selon lui, pour les employés à temps partiel ou les consultants, cela ne fonctionne pas.

9.4 – Se concentrer sur l’accroissement de valeur pas sur son salaire

Pour que les protagonistes s’impliquent pleinement, il faut les rémunérer convenablement. Par contre, en investissant dans des start-up, Peter Thiel a très nettement constaté que moins une entreprise rémunère son P-DG, mieux elle marche. Selon lui, le P-DG d’une start-up soutenue par du capital-risque aux premiers stades de son existence ne devrait en aucun cas toucher plus de 150 000 dollars de salaire annuel. Un dirigeant peu rémunéré se concentrera sur l’accroissement de valeur de l’entreprise considérée dans son ensemble.

9.5 – Offrir une part de l’entreprise

Les start-up ont mieux à offrir que des salaires élevés à ses employés : une part de l’entreprise proprement dite.

Un portefeuille de titres est une forme de rémunération qui peut, en effet, inciter efficacement ses membres à créer de la valeur future. Cependant, il faut être vigilant car une mauvaise distribution peut être source de conflits. Par ailleurs, de nombreux employés ne sont pas attirés par ces offres de participation, d’une part parce que ce ne sont pas des liquidités, d’autre part, ces titres ne vaudront plus rien si l’entreprise échoue.

La participation ne peut créer de motivations parfaites, mais c’est le meilleur moyen pour un fondateur de maintenir tout le monde au sein de l’entreprise à peu près sur la même ligne.

Chapitre 10 – La mécanique de la mafia, selon « De zéro à un« 

La « culture d’entreprise » n’existe pas en dehors de l’entreprise proprement dite : […] chaque entreprise est une culture en soi.

10.1 – S’apprécier au-delà du professionnalisme

Pour Peter Thiel, il est indispensable de travailler et de faire travailler des gens qui s’apprécient vraiment. Ceux-là doivent être enthousiastes à l’idée de collaborer ensemble sur du long terme. C’est une condition pour lui à la réussite de carrières.

10.2 – Recruter des conspirateurs

Le recrutement est l’une des compétences essentielles de toute entreprise. Il ne faut jamais l’externaliser.

Selon Peter Thiel, une personne talentueuse n’a pas « besoin » de travailler pour nous : elle a largement le choix. Par conséquent, pour l’attirer, il faut être en mesure de lui expliquer :

• Pourquoi notre mission est captivante : non pas ce qui en justifie l’importance sur un plan général, mais en quoi ce qu’on fait est fondamental et pourquoi personne d’autre ne serait capable d’en faire autant.
• Pourquoi notre entreprise constitue pour elle, au plan personnel, l’adéquation parfaite (sans, par contre, aborder les avantages en nature et autres à côté).

En somme, le potentiel futur employé doit comprendre qu’il a l’opportunité de « réaliser un travail irremplaçable sur un problème unique, aux côtés de gens remarquables ».

10.3 – Avoir une même manière d’être différent

Dans votre entreprise, tout le monde doit avoir une même manière d’être différent – former une tribu d’individus de même sensibilité farouchement dévoués à la mission de l’entreprise.

En effet, pour survivre, une start-up doit travailler avec rapidité et efficacité : or, c’est plus facile quand tous ses employés partagent une même conception du monde.

L’auteur raconte comment s’est construite l’équipe PayPal. Tous ses membres, au départ, étaient obsédés par la création d’une monnaie numérique qui serait contrôlée par les individus plutôt que par les gouvernements. Et pour que l’entreprise marche, il fallait que chaque nouvelle recrue partage le même niveau d’obsessions, et la même excentricité. Peter Thiel raconte plusieurs anecdotes à ce sujet dont celles-ci :

Sur les six personnes qui ont lancé Paypal, quatre avaient construit des bombes, au lycée. […] En temps normal, construire des bombes n’était pas le passe-temps préféré des gamins de ces pays-là.

10.4 – Se distinguer par son travail : une chose, et une seule

Ainsi, vus de l’extérieur, tous les employés d’une start-up doivent se ressembler. Mais vu de l’intérieur, chaque individu doit nettement se distinguer par son travail.

Peter Thiel raconte qu’à la tête de PayPal, la meilleure décision qu’il ait prise a été de rendre chaque employé de l’entreprise responsable d’une chose, et d’une seule. Il raconte avoir choisi cette solution, au départ, pour se simplifier la gestion du personnel, mais qu’ensuite, l’entrepreneur a constaté un autre résultat plus profond :

Cette définition des rôles réduisait les risques de conflit. La plupart des luttes internes surviennent quand plusieurs collègues de travail rivalisent pour exercer les mêmes responsabilités.

Chapitre 11 – La vente des produits

Il ne suffit pas de construire ces machines pour attirer les consommateurs. Il faut provoquer la rencontre entre le produit et eux, et c’est plus difficile qu’il n’y paraît.

11.1 – La vente : importance et compétences

La plupart des gens, et la Silicon Valley encore plus que tout le monde, sous-estiment l’importance de la publicité, du marketing et de la vente. Pourtant, la publicité compte énormément puisqu’elle fonctionne.

La publicité n’existe pas pour vous faire acheter un produit sur-le-champ ; elle existe pour instiller de subtiles impressions qui, ultérieurement, pousseront les ventes.

La vente recouvre une vaste palette de compétences. Et comme le jeu d’un acteur, la vente fonctionne surtout très bien quand elle reste cachée.

Il y a […] des grands maîtres de la vente. Si vous ne connaissez aucun de ces grands maîtres, ce n’est pas parce que vous ne les avez jamais rencontrés, mais plutôt parce que leur art se dissimule en pleine lumière.

Cela explique pourquoi presque tous les métiers liés à la distribution, qu’il s’agisse de la vente, du marketing ou de la publicité, ont un intitulé qui n’a rien à voir avec aucune de ces activités.

11.2 – Comment vendre un produit ?

Si vous avez inventé quelque chose de nouveau sans avoir inventé de moyen efficace de le vendre, vous êtes sur une mauvaise affaire, quelle que soit la qualité du produit.

Deux unités de mesure fixent les limites d’une distribution efficace : la Valeur Vie Client (VVC) et le Coût d’Acquisition Client (CAC).

Peter Thiel explique que le bénéfice net total réalisé dans le cours de notre relation avec un client (VVC) doit dépasser le montant qu’on dépense pour l’acquisition d’un nouveau client (CAC). En général, plus le prix de notre produit est élevé, plus il est logique de dépenser pour réaliser une vente.

Dans cette partie de « De zéro à un« , l’auteur différencie les niveaux et méthodes de vente :

• Les ventes complexes (ventes d’au moins sept chiffres)

• Chaque détail de chaque contrat de vente requiert l’attention personnelle du dirigeant.
• Développer les relations adéquates peut prendre des mois : on ne peut réaliser qu’une vente par an ou tous les deux ans. Ensuite, ces ventes nécessitent un suivi tout au long de l’installation du produit et d’en assurer l’entretien longtemps après la conclusion du marché.

• Les ventes personnelles (entre 10 000 et 100 000 dollars)

• Un P-DG n’a généralement pas à se charger de toute la vente lui-même.
• Il s’agit d’établir un processus qui permette à une équipe de force de vente de taille modeste de distribuer le produit vers un vaste public.

• La zone morte de la distribution

Entre les ventes personnalisées (où des vendeurs sont nécessaires) et la publicité traditionnelle (où aucun vendeur n’est nécessaire), il y a une zone morte. Le produit nécessite un effort de vente personnalisé, mais à ce niveau de prix, les entreprises n’ont pas suffisamment de ressources pour envoyer un vendeur « en chair et en os » s’adresser à chaque client potentiel.

• Le marketing et publicité : pour les produits grand public à prix relativement bas

Afin de toucher ses consommateurs finaux, un fabricant de biens de grande consommation doit produire des spots publicitaires pour la télévision, insérer des encarts offrant des bons de réduction dans des journaux, concevoir des emballages de produits qui attirent l’attention, etc.

• Le marketing viral

Il s’agit d’encourager les utilisateurs à inviter leurs amis à utiliser à leur tour une fonctionnalité. C’est rapide et peu coûteux.

Exemples : Facebook et PayPal (PayPal a payé directement des gens pour qu’ils souscrivent à PayPal et leur a versé ensuite davantage d’argent pour qu’ils recommandent PayPal à des amis).

• La loi de puissance de la distribution 

Quel que soit le secteur d’activité, la distribution obéit à une loi de puissance qui lui est propre. Ainsi :

Si vous parvenez à faire fonctionner ne serait-ce qu’un seul canal de distribution, vous enregistrerez déjà de beaux résultats d’activité. Si vous essayez de vous en créer plusieurs sans en verrouiller aucun, vous êtes fini.

• Vendre à des non-clients

Pour Peter Thiel, il est aussi important de réussir à vendre son entreprise à ses employés, à ses investisseurs et aux médias avec une bonne stratégie de relations publiques.

Chapitre 12 – L’homme et la machine

Aujourd’hui, plus d’ 1,5 milliard d’individus jouissent d’un accès instantané à la connaissance du monde grâce à des ordinateurs de poche. Chacun des smartphones actuels ont une puissance de calcul des milliers de fois supérieure à celle des ordinateurs qui guidèrent les astronautes américains vers la lune. […] « Le logiciel dévore le monde », a annoncé le capital-risqueur Marc Andreessen.

Selon Peter Thiel, il est faux de penser que des ordinateurs plus perfectionnés remplaceront un jour les travailleurs humains. Dans « De zéro à un« , il nous explique que les ordinateurs sont des compléments des hommes, pas leurs substituts.

12.1- Substitution versus complémentarité 

• À l’échelle du monde 

Dans « De zéro à un« , Peter Thiel nous explique en quoi hommes et machines sont fondamentalement efficaces dans des registres différents :

• Les individus possèdent l’intentionnalité : nous établissons des plans et prenons des décisions dans des situations compliquées ; par contre, nous sommes moins performants dans l’analyse d’énormes quantités de données.
• Les ordinateurs font exactement l’inverse : ils excellent dans le traitement efficace des données, mais ont du mal à formuler des jugements élémentaires, à la portée de n’importe quel humain.

Ainsi, pour l’entrepreneur, humains et ordinateurs ne sont pas seulement plus ou moins puissants les uns que les autres, ils sont radicalement différents :

Les ordinateurs sont des outils, pas des rivaux. […] La technologie bien comprise est pour nous le moyen unique d’échapper à la concurrence d’une planète en pleine mondialisation. Devenant de plus en plus puissants, les ordinateurs ne seront pas les substituts des humains : ils en seront les compléments.

• À l’échelle de l’entreprise

La complémentarité entre ordinateurs et humains peut permettre de bâtir de grandes entreprises.

Ici, l’entrepreneur cite en exemple le système homme-machine (baptisée Igor) mis en place par PayPal pour faire face aux fraudes sur cartes de crédit. Ne pouvant résoudre ce problème « humainement », l’entrepreneur raconte avoir mis en place une solution automatisée. Mais assez rapidement, les fraudeurs ont réussi à tromper les algorithmes de détection automatique. Ils leur étaient, par contre, beaucoup plus difficile de tromper les analystes humains. La société décide alors d’adopter une méthode hybride : l’ordinateur signalera les transactions les plus suspectes à travers une interface et des opérateurs humains prendront la décision finale sur leur légitimité.

Fort de son efficacité, la méthode hybride homme-machine du système de sécurité de PayPal a ensuite été développée et utilisée dans d’autres secteurs, notamment pour repérer les réseaux terroristes.

L’auteur souligne que dans certains secteurs, comme le droit, la médecine et l’éducation, une technologie supérieure ne peut remplacer les professionnels. Elle leur permet, par contre, d’améliorer leur productivité.

12.2 – Ordinateurs sans cesse plus intelligents : amis ou ennemis ?

Des intelligences robotiques anthropomorphiques telles que Siri ou Watson amènent certains à se questionner : une fois que les ordinateurs pourront répondre à toutes nos questions, qu’est-ce qui les obligera à rester soumis aux êtres humains ?

Cette pensée substitutionniste s’appelle « l’intelligence artificielle forte » : elle consiste à penser que des ordinateurs vont éclipser les humains dans tous les domaines importants.

En réalité, selon Peter Thiel, on ignore si l’intelligence artificielle forte sauvera l’humanité ou si elle la condamnera. Mais, pour lui, même si l’intelligence artificielle forte « est davantage une réelle possibilité qu’un mystère impondérable », elle n’est pas près de s’imposer. Dans ce chapitre de « De zéro à un« , il conclut ainsi :

Les luddites soutiennent que nous devrions nous abstenir de construire des ordinateurs susceptibles de se substituer un jour aux humains ; quelques futurologues débridés affirment le contraire. Entre ces deux positions extrêmes, il y a assez de place pour que des individus sains d’esprit bâtissent un monde amplement meilleur, d’ici quelques décennies.

Chapitre 13 – Le phénomène des technologies propres

13.1 – Sept questions incontournables auxquelles les entreprises doivent répondre pour réussir

Au début du XXIe siècle, tout le monde pensait que la prochaine grande nouveauté serait la technologie propre. Pourtant, les entreprises du secteur ont fait faillite.

Pour Peter Thiel, les erreurs gouvernementales dans ce domaine ont contribué à un échec. Cependant, pour lui, la raison principale de cet échec est liée au fait que les acteurs du secteur ont négligé des questions essentielles avant de lancer leurs entreprises.

Dans « De zéro à un« , l’auteur explique pourquoi il est essentiel avant tout grand projet d’entreprise (et cela, quel que soit son secteur d’activité) de pouvoir répondre à chacune de ces sept questions :

• L’ingénierie : est-on capable de créer une technologie de rupture au lieu d’apporter de simples améliorations progressives ?
• Le timing : le moment est-il bien choisi pour lancer une activité comme la nôtre ?
• Le monopole : se lance-t-on avec une grosse part de marché ?
• Les individus : a-t-on une bonne équipe ?
• La distribution : a-t-on les moyens non seulement de créer mais aussi de livrer notre produit ?
• La durabilité : notre position de marché sera-t-elle défendable dans dix ou vingt ans ?
• Le secret : a-t-on su cerner une opportunité unique que d’autres n’ont pas vu ?

Si, sur chacun de ces sept points, vous visez juste, vous serez maître de votre sort et vous réussirez. Il suffit même de cinq ou six bonnes réponses.

13.2 – Pourquoi les entreprises propres ont fait faillite ? 

• La question de l’ingénierie

Pour réussir, une entreprise de technologie doit proposer une technologie propriétaire nettement supérieure (idéalement 10 fois mieux) à celle de sa concurrente la plus proche. Or, les entreprises de technologies vertes sont rarement parvenues à des performances deux fois meilleures, et encore moins dix fois meilleures. Parfois, elles offraient même des produits inférieurs à ceux qu’elles comptaient remplacer.

• La question du timing

Les entrepreneurs du secteur des technologies propres ont cherché à se convaincre de ce que leur heure était venue. Or, en 2008, il y avait encore des tas d’aspects à comprendre et à améliorer sur l’industrie solaire.

• La question du monopole

Les dirigeants des entreprises propres pensaient que la manne du marché énergétique était assez vaste pour accueillir tous les nouveaux venus. Chacun d’entre eux s’imaginait, à tort, que son entreprise détenait un avantage.

• La question des individus

Les entreprises du secteur des techno-propres étaient dirigées par des équipes qui manquaient de manière évidente de technicité. Leurs dirigeants-vendeurs savaient lever des capitaux et s’assurer des aides gouvernementales, mais se montraient bien moins compétents pour créer des produits que les consommateurs souhaitaient acheter.

• La question de la distribution

Les sociétés techno-propres ont su courtiser le gouvernement et les investisseurs avec efficacité. Cependant, ils ont souvent oublié leurs clients. Or, le monde n’est pas un laboratoire : vendre et livrer un produit est au moins aussi important que le produit en soi.

• La question de la durabilité

Tout entrepreneur devrait se projeter comme le dernier entrant sur son marché. Cela suppose de commencer par se poser cette question : à quoi ressemblera le monde dans dix ou vingt ans et comment mon activité s’y insérera-t-elle ?

Peu d’entreprises du secteur techno-propre avaient la bonne réponse à cette question.

• La question du secret

Les entreprises du secteur des technologies ont entretenu l’illusion d’un besoin social irrésistible de solutions énergétiques alternatives. Elles ont ainsi laissé penser aux entreprises techno-propres qu’elles portaient des opportunités commerciales « irrésistibles ».

13.3 – Le mythe de entrepreneuriat social

La raison pour laquelle la bulle des technos-propres fut un énorme échec, c’est aussi parce que entrepreneuriat social est, selon l’auteur, un mythe :

Les entreprises possèdent un grand pouvoir, mais sont enchaînées à la motivation du profit ; les organismes à but non lucratif visent l’intérêt public, mais ce sont des acteurs faibles sur le plan économique. Les entrepreneurs sociaux visent à combiner le meilleur des deux et à « bien faire en faisant le bien ». En général, ils finissent par ne faire ni l’un ni l’autre.

13.4 – L’exemple de Tesla, racontée dans « De zéro à un« 

Tesla est l’une des rares entreprises techno-propres lancées lors de la précédente décennie précédente et aujourd’hui florissante.

Et pour Peter Thiel, c’est parce que Tesla a su apporter la bonne réponse aux sept questions précédemment listées :

• Technologie : la technologie de Tesla est si performante que de nombreux autres constructeurs automobiles misent, à présent, dessus.
• Timing : il n’y a eu qu’un seul moment où c’était possible et Tesla a su jouer de ce moment à la perfection.
• Monopole : en 2013, la société a vendu plus de 20 000 berlines ; le constructeur est très bien parti pour étendre son activité à de plus vastes marchés dans le futur.
• Équipe : le P-DG de Tesla est un ingénieur et un vendeur hors pair, son équipe est également remarquable sur ces deux plans.
• Distribution : Tesla a tellement pris l’aspect distribution au sérieux que la société a décidé de mettre en place son propre réseau de distributeurs.
• Durabilité : Tesla a démarré en tête et avance plus vite que tout le monde ; cette combinaison gagnante signifie que la société est appelée à creuser son avance au cours des années à venir.
• Secrets : Tesla a bâti une marque unique autour d’un secret, à savoir plus encore qu’un impératif environnemental, les techno-propres constituent un phénomène social.

13.4 – Énergie 2.0

En réalité, l’idée maîtresse sous-jacente au secteur des technologies vertes est correcte : le monde va, en effet, réellement avoir besoin de nouvelles sources d’énergie.

Cependant, un entrepreneur ne peut tirer profit d’une vision à l’échelle « macro », sauf si ses plans débutent à l’échelle micro. Ainsi, pour Peter Thiel, quels que soient les besoins énergétiques de la planète, seule une société qui offrira une solution supérieure à un problème énergétique précis pourra gagner de l’argent.

Chapitre 14 – Le paradoxe des fondateurs

14.1 – Un caractère hors du commun

Dans ce chapitre de « De zéro à un« , Peter Thiel développe pourquoi il est plus convaincant (et en même temps plus dangereux) pour une entreprise d’avoir à sa tête un individu hors du commun plutôt qu’un gestionnaire interchangeable. L’entrepreneur décrit ici « un aspect vraiment étrange concernant les fondateurs » :

Les P-DG de start-up peuvent être à la fois démunis de liquidités et millionnaires sur le papier. Ils peuvent osciller entre une nervosité morose et un charisme des plus séduisants. La quasi-totalité des entrepreneurs qui réussissent sont simultanément des initiés et des marginaux ou des exclus. Et quand ils réussissent, ils attirent à la fois l’opprobre et la renommée.

L’auteur cite Richard Branson, Sean Parker, Bill Gates et Steve Jobs à titre d’exemples.

14.2 – Les entrepreneurs ont besoin de fondateurs

Nous vénérons et méprisons tour à tour les fondateurs des grandes technologies, tout comme nous le faisons avec les célébrités. Or, pour Peter Thiel, nous devrions nous montrer plus tolérants envers ces personnages fondateurs qu’on trouve étranges ou extrêmes. Nous avons, en effet, besoin de ces individus sortant de l’ordinaire, capables de pousser l’entreprise au-delà d’une simple progression graduelle.

Alors même que les assauts juridiques portés contre Microsoft mettaient un terme à la domination de Bill Gates, le retour de Steve Jobs à la tête d’Apple démontrait la valeur irremplaçable du fondateur d’une compagnie. À certains égards, Steve Jobs et Bill Gates étaient deux opposés. Jobs était un artiste, préférait les systèmes fermés et consacrait l’essentiel de son temps à réfléchir à de superbes produits ; Gates était un homme d’affaires, insistait pour que ses produits restent ouverts et voulait diriger le monde. Mais, dans notre topologie, ils étaient l’un et l’autre à la fois initiés et marginaux, et tous deux poussèrent les entreprises qu’ils ont créées à un degré d’accomplissement que personne n’aurait été capable d’égaler.

Conclusion de « De zéro à un » de Peter Thiel

La conclusion de l’auteur : recréer le futur

En conclusion de « De zéro à un« , Peter Thiel s’interroge sur l’avenir. Il esquisse différents scénarios de notre monde dans le futur allant « de la stagnation à la singularité ». Mais pour lui, finalement :

Quel que soit le nombre de courbes de tendances que l’on pourra imaginer, nous sommes confrontés aujourd’hui, entre les deux scénarios les plus vraisemblables : autrement dit, entre quelque chose et rien. Cela dépend de nous. Nous ne pouvons tenir un avenir meilleur pour acquis, et cela signifie qu’il nous faut travailler à sa création, dès aujourd’hui. La tâche qui nous attend est aujourd’hui de trouver des moyens singuliers de créer des choses inédites qui ne rendront pas seulement l’avenir différent, mais qui en feront aussi un avenir meilleur – pour réussir à passer de 0 à 1.

Et il conclut :

À ce titre, la première étape essentielle consiste à penser par soi-même. Ce n’est qu’en portant un regard neuf sur notre monde, en le voyant aussi vierge et aussi mystérieux que les Anciens qui l’ont vu les premiers, que nous pourrons à la fois le recréer et le préserver, pour le futur.

Les deux principaux messages du livre « De zéro à un« 

Dans cet ouvrage, deux messages principaux sont, à mon sens, mises en avant par Peter Thiel :

• Le monopole comme idéal :

Le monopole se construit via une technologie exclusive et performante, les effets de réseau, les économies d’échelle et une image de marque unique. C’est la condition indiscutable de réussite d’une start-up. Pour Peter Thiel, en situation de monopole, on peut se préoccuper de l’innovation et du long terme. La concurrence, elle, est destructrice car elle oblige à, sans cesse, se différencier et rechercher les profits.

• Passer de 0 à 1, c’est créer de la valeur ajoutée :

Il s’agit de se différencier de ce que les autres font en développant un marché de niche qui deviendra indispensable à ses utilisateurs (rechercher les secrets là où personne ne les cherche). Pour cela, on peut se penser de la manière suivante : « la majorité des gens pensent ____ mais la vérité, c’est cet opposé là________ . » L’entreprise doit donc commencer petit, mais croître et durer.

Une approche de l’entrepreneuriat à petite et grande échelle

« De zéro à un » est un livre qui propose une réflexion à la fois globale sur les enjeux économiques actuels et futurs, mais qui apporte aussi une grille de lecture intéressante pour les entrepreneurs dans leur manière de concevoir et de gérer leur business.

Points forts et points faibles du livre De zéro à un

Points forts :

• Les idées brillantes et la vision d’un grand entrepreneur et investisseur sur les enjeux économiques actuels et futurs.
• Un regard un brin anticonformiste qui amène à penser autrement.
• Des conseils de management entrepreneuriaux à appliquer pour viser des objectifs plus élevés.

Point faible :

• Le contenu s’adresse davantage aux start-up qui veulent dominer le marché qu’aux entrepreneurs plus modestes.

Ma note :

★★★★

Le petit guide pratique du livre De zéro à un : Comment construire le futur ? de Peter Thiel

Quels secrets livre l’entrepreneur et investisseur Peter Thiel dans le livre De zéro à un ?

1. Sa vision sur la conception et le management des start-ups

2. Ses idées sur ce apporte de la valeur au monde

3. Ses stratégies entrepreneuriales

Foire Aux Questions (FAQ) du livre De zéro à un de Peter Thiel

1. Comment le public a accueilli le livre De zéro à un de Peter Thiel ?

De zéro à un avec son statut de best-sellera été apprécié par plus de 93% des utilisateurs Google et sur Amazon, il a généré plus de 94% d’avis positifs et de recommandations.

2. Quel fut l’impact du livre De zéro à un de Peter Thiel ?

Ce livre écrit par l’un des plus grand investisseur et associé du monde, a permis aux gens de voir et de comprendre les recettes qui sont employées chaque jour pour créer de grandes entreprises. Il a également permis aux lecteurs d’avoir un point de vue global sur les business modèles idéals pour créer une entreprise de longs thermes.

3. À qui s’adresse le livre De zéro à un de Peter Thiel ?

Le livre s’adresse à toute personne (surtout les africains) qui désire investir dans la technologie ou non. Il est également destiné à tous ceux veulent changer le monde.

4. Quels sont les 4 grandes leçons du krach internet ?

1. Se méfier des visions grandioses et avancer par paliers

2. Rester simple et souple

3. Améliorer ce que font concurrents

4. Se concentrer sur le produit, pas sur les ventes

5. Quels sont les deux modèles simplifiés auxquels les économistes font référence ?

Les économistes font référence à la concurrence parfaite au monopole

Les quatre caractéristiques majeures du monopole Vs Les quatre visions du monde

Les quatre caractéristiques majeures du monopole	Les quatre visions du monde
Une technologie exclusive	Le pessimisme indéfini
Des effets de réseau	Le pessimisme défini
Des économies d’échelle	L’optimisme défini
Une image de marque	L’optimisme indéfini

Qui est Peter Thiel ?

Peter Thiel est l’un des plus grands entrepreneurs américains. C’est un philosophe passionné, un libéral, un philanthrope généreux, un champion d’échecs et un ami d’Elon Musk et de Mark Zuckerberg. En 1998, il a cofondé PayPal avec Mark Levchin et Elon Musk, et à l’âge de 32 ans, il voulait changer le monde.

Peter Thiel est l’auteur du livre From Zero to One (De zéro à un) et son influence financière est estimée à plus de 3 milliards de dollars.

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