Lean Startup – Adoptez l’innovation continue

Lean Startup - Innovation - Éric Ries

Phrase-résumée de « Lean Startup – Adoptez l’innovation continue » : Éric Ries développe, dans ce livre, tous les concepts de la méthodologie du Lean Startup en vue d’augmenter radicalement les chances de succès de tous ceux qui souhaitent créer leur entreprise ou développer un nouveau projet par la voie de l’innovation continue.

Par Éric Ries, 2011, 337 pages.

Titre original : “The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses”

Chronique et résumé de « Lean Startup – Adoptez l’innovation continue »

Introduction

Le parcours de l’auteur, Eric Ries

Pour introduire ses propos, Éric Ries revient sur son parcours en tant qu’entrepreneur. Celui-ci a, en effet, mis en place plusieurs startups : il nous raconte ses débuts, ses échecs et les leçons qu’il en a tirées dans ces différentes startups et au sein, plus récemment de la société IMVU.

C’est un ensemble d’éléments qui ont fait naître, dans son parcours, le Lean Startup : des lectures, des mentors dont certains sont des grands cerveaux de la Silicon Valley, de nouvelles idées sur la manière de créer une entreprise, des associés prêts à expérimenter de nouvelles méthodes.

L’auteur explique qu’il s’est d’abord aperçu qu’en appliquant les idées du lean manufacturing à ses propres challenges entrepreneuriaux, il pouvait esquisser un cadre qui lui permettrait de les analyser. Cette réflexion a ainsi débouché sur le Lean Startup, l’application de la philosophie lean au processus d’innovation.

Éric Ries a donc commencé à décrire cette expérience sur un blog, Startup Lessons Learned, et à en parler lors de conférences ainsi qu’auprès d’entreprises, de startups et d’investisseurs. À force de défendre son point de vue et avec l’aide d’autres auteurs, penseurs et entrepreneurs, il est parvenu à affiner la théorie du Lean Startup et à la faire progresser. Bien que son expérience de l’entrepreneuriat ait commencé dans le milieu du logiciel high-tech, le mouvement Lean Startup s’est étendu bien au-delà. Des milliers d’entrepreneurs mettent en œuvre ses principes dans tous les secteurs.

Éric Ries a, ainsi, rapidement décidé de se consacrer à plein-temps au mouvement Lean Startup.

Les principes du Lean Startup

Au fil des pages, Éric Ries nous exposent les cinq principes du Lean Startup suivants :

  1. Les entrepreneurs sont partout.

Est entrepreneur quiconque dirige une startup telle que l’auteur la définit : une structure commerciale destinée à concevoir de nouveaux produits ou services dans des conditions d’extrême incertitude. Par conséquent, l’approche Lean Startup peut convenir à toute entreprise, peu importe sa taille ou son secteur d’activité.

  1. L’entrepreneuriat est une forme de management.

Une startup constitue une structure commerciale, et non un simple produit. Elle nécessite donc un nouveau type de management adapté à son contexte d’extrême incertitude.

  1. La validation des enseignements.

L’unique raison d’être d’une startup n’est pas de livrer des produits, de gagner de l’argent ou de servir des clients. Son objectif consiste à apprendre comment mettre sur pied une activité viable à long terme.

  1. La boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre.

L’activité fondamentale d’une startup consiste à transformer des idées en produits. Celle-ci évalue, ensuite, la réaction des clients pour en tirer les enseignements qui lui permettront de décider si elle doit pivoter ou persister.

  1. La gestion analytique de l’innovation.

Il est nécessaire de recourir à un nouveau type de gestion comptable spécialement destiné aux startups pour mesurer les progrès, définir les étapes et établir des priorités.

Structure du livre « Lean Startup – Adoptez l’innovation continue »

L’ouvrage est divisé en trois parties : « Vision », « Pilotage » et « Accélération ».

  • La partie « Vision »

Éric Ries plaide, dans cette partie, en faveur d’une nouvelle technique permettant aux startups d’évaluer leurs progrès : la validation des enseignements. Reposant sur l’expérimentation scientifique, cette technique aide les startups à découvrir comment fonder une activité durable, qu’elles fassent leurs premiers pas dans un garage ou au sein d’une entreprise établie.

  • La partie « Pilotage »

Dans cette partie, Éric Ries présente la méthode Lean Startup en détail, en décrivant la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre.

Il nous explique :

  • comment élaborer un produit minimal viable (PMV) afin de tester ses hypothèses fondamentales avec la plus grande rigueur ;
  • comment évaluer nos progrès avec un nouveau système de comptabilité analytique ;
  • comment décider s’il faut pivoter, c’est-à-dire changer de cap, ou persister dans la même voie.
  • La partie « Accélération »

Éric Ries nous propose, dans cette partie, plusieurs techniques afin de permettre à une startup de parcourir la boucle produire-mesurer-apprendre le plus rapidement possible. Il aborde également :

  • Les concepts de la fabrication lean qui s’appliquent aux startups, comme la production par petits lots ;
  • La structure organisationnelle de la startup et son mode de croissance ;
  • Les principes du Lean Startup à appliquer au-delà du garage légendaire, et même au sein des plus grandes multinationales.

Première partie : La Vision, selon le concept du Lean Start-up

Chapitre 1 – Démarrer

Le Lean Startup tire son nom de la révolution du Lean manufacturing, ou fabrication Lean, qui a été introduite chez Toyota par Taiichi Ohno et Shigeo Shingo à partir des années 1950. La philosophie Lean a radicalement transformé la manière de gérer les chaînes logistiques et les systèmes de production.

Elle repose notamment sur :

  • La mise en valeur du savoir-faire et de la créativité de chaque employé,
  • La réduction de la taille des lots,
  • La production juste-à-temps,
  • La réduction des stocks,
  • L’accélération des durées de cycle.

Le Lean Startup demande aux gens de mesurer leur productivité différemment. Le développement d’un nouveau produit se fait par à-coups. Il propose une nouvelle manière d’aborder le développement de produits innovants, en mettant l’accent sur :

  • L’itération rapide,
  • La prise en compte de l’avis du client,
  • Une vision extrêmement forte,
  • Une ambition démesurée.

Les startups reposent sur un mécanisme que l’auteur appelle « le moteur de croissance ». Dans la vie d’une startup, la majeure partie du temps est consacrée à régler le moteur en améliorant le produit, le marketing ou l’exploitation.

Le Lean Startup propose aux entreprises d’ajuster en permanence leur trajectoire grâce à ce que l’auteur appelle la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre. Dès lors, la startup sait quand il est temps de pivoter, ou au contraire, s’il vaut mieux persister dans la même direction.

Chapitre 2 – Définir

Le Lean Startup constitue un ensemble de pratiques visant à aider les entrepreneurs à accroître leurs chances de créer une activité prospère.

Une startup, « jeune pousse » en français, est une structure commerciale organisée par des personnes qui cherchent à concevoir un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude. Peu importe sa taille, son secteur ou son domaine d’activité. En revanche, le produit ou le service d’une startup se veut innovant.

Les startups possèdent des activités liées à la mise en place de toute structure : embauche de personnel créatif, coordination de leurs fonctions et instauration d’une culture d’entreprise.

Chapitre 3 – Apprendre

L’objectif fondamental d’une startup est de concevoir une structure commerciale dans des conditions d’extrême incertitude. Sa fonction la plus vitale est sa capacité à progresser.

Le Lean Startup réhabilite la notion d’apprentissage selon un concept qu’Éric Ries appelle la validation des enseignements. Il s’agit d’une méthode rigoureuse visant à démontrer les progrès d’une startup confrontée à un climat d’extrême incertitude.

L’idée est d’apprendre ce que veulent vraiment les clients, et non ce qu’ils disent vouloir ou ce qu’on pense qu’ils devraient vouloir.

La philosophie du Lean Startup définit la valeur comme quelque chose apportant des avantages au client. Tout le reste n’est que gaspillage à éliminer. Ainsi, la première question que se pose tout adepte de la méthode du Lean Startup est : « Quelle est la part de nos efforts qui crée de la valeur et quelle est celle qui entraîne du gaspillage ? ». En fait, tout effort qui n’est pas absolument nécessaire pour savoir ce que veulent les clients doit être éliminé. Or, il est facile de se tromper sur l’attente des clients. La validation des enseignements va donc s’appuyer sur des données empiriques recueillies auprès de véritables clients.

La question n’est pas : « Est-il possible de réaliser ce produit ? ». Dans notre économie moderne, pratiquement tous les produits imaginables peuvent être réalisés. Les questions les plus pertinentes sont : « Faut-il créer ce produit ? » et « Pouvons-nous concevoir une activité durable et prospère autour de cette série de produits et de services ? ».

Pour y répondre, nous avons besoin d’une méthode qui permette de scinder un business plan en ses différentes composantes puis de tester chacune d’elles de manière empirique.

En d’autres termes, nous avons besoin d’une méthode scientifique. Dans le modèle Lean Startup, chaque produit, chaque fonctionnalité, chaque campagne de marketing est comprise comme une expérimentation dont le but est de parvenir à une validation des enseignements.

Chapitre 4 – Expérimenter

4.1. De l’alchimie à la science

Dans la méthodologie du Lean Startup, une startup réalise des expérimentations pour voir ce qui est brillant et ce qu’il faut éliminer. Ces expérimentations suivent une méthode scientifique, elles :

  • Sont guidées par une vision (comme elle le serait par une théorie) ;
  • Comportent des hypothèses qui permettent de faire des prévisions sur ce qui est supposé advenir ;
  • Servent de test en s’appuyant sur des éléments concrets.

4.2. Penser grand, débuter petit

penser grand débuter petitPour Éric Ries, il faut penser grand et débuter petit.

Pour illustrer cette idée, Éric Ries revient sur l’histoire de Zappos, l’une des plus belles success stories de commerce électronique, selon lui, qui ait su répondre aux attentes de ses clients sur une petite échelle, sans que cela n’empêche la réalisation de la vision ambitieuse de son fondateur Nick Swinmurn.

L’auteur mentionne, ensuite, l’expérience de Hewlett-Packard (HP). Cette entreprise aurait pu éviter, selon lui, un terrible gaspillage en expérimentant immédiatement et modestement son idée plutôt qu’en tablant sur des suppositions.

 4.3. Tout décomposer

Il s’agit de découper une grande vision en ses différentes composantes.

Ainsi, les deux hypothèses les plus importantes que font les entrepreneurs sont :

  • L’hypothèse de proposition de valeur : afin de vérifier si un produit ou un service apportent vraiment de la valeur aux clients qui les utilisent ;
  • L’hypothèse de croissance : afin de tester comment de nouveaux clients découvrent un produit ou un service et, une fois le programme défini et mis en place, comment il va se propager.

Selon le Lean Startup, pour vérifier ces hypothèses, il est essentiel de procéder à des expérimentations. Dans le modèle du Lean Startup, une expérimentation est plus qu’une simple enquête théorique. C’est également et avant tout un produit.

Contrairement à une stratégie traditionnelle ou à une étude de marché, la démarche, ici, consiste à connaître ce qui fonctionne aujourd’hui grâce au retour des clients. Il n’est donc pas question d’anticiper de ce qui pourrait marcher demain par des suppositions. Elle peut s’effectuer, dans sa totalité, en quelques semaines, soit moins d’un dixième du temps nécessaire pour une planification stratégique traditionnelle.

Deuxième partie : Le Pilotage de la vision à l’optimisation, selon le modèle du Lean Start-up

Une startup est un catalyseur qui transforme une idée en produit. Lorsque les clients interagissent avec ces produits, ils donnent un feed-back, ou retour client, et des données. Ce feed-back est à la fois qualitatif et quantitatif.

Nous pouvons visualiser ce processus en trois étapes avec ce simple schéma : produire, mesurer, apprendre.

Lean Startup - Innovation - Éric Ries

Cette boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre est au cœur du Lean Startup.

Selon le modèle du Lean Startup, aucune de ces étapes n’a plus d’importance que les autres. L’objectif, dans le pilotage d’une startup, c’est de minimiser la durée totale de cette boucle de feed-back.

Chapitre 5 – Passer à la vitesse supérieure

Selon la méthode du Lean Startup, chaque business plan débute par une série d’hypothèses qu’il faut tester le plus rapidement possible.

Nous l’avons vu dans le chapitre précédent et Éric Ries le rappelle à travers l’expérience de Facebook, deux hypothèses fondamentales priment sur toutes les autres : l’hypothèse de création de valeur et celle de croissance.

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Pour tester ces hypothèses, le Lean Startup préconise d’aller directement vers les clients pour les comprendre. Ce principe est, d’ailleurs, au cœur du système de productivité de Toyota : il est appelé le Genchi gembutsu ; cela peut se traduire par « aller voir sur le terrain pour bien comprendre la situation ». Éric Ries nous invite alors à quitter notre fauteuil et partir à la découverte de nos clients potentiels de la même manière que l’a fait Yuji Yokoya, ingénieur chez Toyota qui a traversé les États-Unis, le Canada et le Mexique en voiture pour concevoir un nouveau modèle de monospace au plus près des besoins des clients.

L’objectif de ces premiers contacts avec des clients potentiels :

  • Est de confirmer que le client a un problème qui vaut la peine d’être résolu ;
  • N’est pas d’obtenir des réponses définitives mais plutôt d’être capable d’élaborer un archétype de client afin d’humaniser la clientèle visée.

Chapitre 6 – Tester

Éric Ries revient, au début de ce chapitre, sur les débuts de la société Groupon. En effet, cet exemple met très bien en lumière un concept phare du Lean Startup : le produit minimum vital (PMV).

6.1. Le rôle du Produit Minimum Vital (PMV)

Contrairement aux méthodes de développement produit traditionnelles, qui nécessitent une longue période de réflexion et d’incubation d’idées pour tenter d’atteindre d’emblée la perfection, le Produit Minimum Vital aide le créateur de startup à lancer son processus d’apprentissage par feed-back rapidement (et non de mettre fin à ce processus).

Le PMV permettra de passer par toutes les étapes de la méthode produire-mesurer-apprendre avec le minimum d’efforts. C’est le produit qui a pour but de vérifier des hypothèses fondamentales.

6.2. La qualité et le design dans un PMV

Avant de pouvoir être diffusés en masse, les produits ont besoin d’être vendus à des primo-adoptants. Ces derniers sont, en quelque sorte, des clients précoces qui souhaitent être les premiers à adopter un nouveau produit ou une nouvelle technologie.

Pour beaucoup d’entrepreneurs, ce produit révolutionnaire se doit d’être parfait, bien pensé et prêt pour le marché de masse. Il est alors difficile de présenter un produit précocement, incomplet et plein de défauts. Il nous faut alors mettre de côté nos critères professionnels traditionnels pour adopter une démarche de validation des enseignements par le feed-back.

Pendant l’élaboration du PMV, nous devons nous laisser guider par une simple règle : éliminer toute fonction, toute procédure, tout effort qui ne contribue pas directement aux enseignements recherchés. Le PMV est là pour nous enseigner que tout travail supplémentaire au-delà du strict nécessaire permettant un début d’apprentissage est du gaspillage, quelle que soit l’importance qu’on lui accordait au départ.

Le produit minimal viable peut prendre, en fait, différentes formes. Éric Ries nous en décrit plusieurs exemples en citant les startups Dropbox, Food on the Table (FotT) et Aardvark.

6.3. Les freins au PMV

  • Les formalités et les contraintes juridiques :

Elles concernent notamment les risques liés au dépôt de brevets. L’auteur conseille de rechercher les conseils d’un cabinet spécialisé afin de s’assurer que tous les risques sont bien pris en compte.

  • La peur de la concurrence

Éric Ries nous explique que se faire voler son idée par des concurrents est, en réalité, quasi-impossible.

  • Le risque de marque

Avec un PMV de faible qualité, existe la crainte de nuire à l’image de marque de la société mère. L’auteur propose une solution simple : lancer un PMV sous un nom de marque différent.

  • L’impact sur le moral

Le PMV apporte souvent de mauvaises nouvelles mais fournit souvent une dose salutaire de réalisme.

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Chapitre 7 – Mesurer

7.1. La gestion analytique de l’innovation : pour mesurer le taux de croissance

Les startups sont bien trop imprévisibles et leurs repères bien trop imprécis pour utiliser la comptabilité analytique classique. Elles ont besoin d’un genre de gestion comptable nouveau et adapté spécifiquement à l’innovation de rupture. C’est ce qu’Éric Ries appelle la gestion analytique de l’innovation.

La gestion analytique de l’innovation permet aux startups de prouver objectivement une croissance sur le long terme.

Le taux de croissance dépend en premier lieu de trois points :

  • La rentabilité de chaque client,
  • Le coût d’acquisition de nouveaux clients,
  • Le taux de renouvellement d’achat.

7.2. La gestion analytique de l’innovation : trois étapes d’apprentissage

La gestion analytique de l’innovation s’articule en trois étapes :

  • Première étape : Définir son référentiel

On l’a vu au chapitre précédent, il s’agit d’utiliser un produit minimal viable (PMV) pour obtenir des données réelles sur l’état actuel de la société.

Pour cela, une startup pourrait, notamment :

  • Créer un seul prototype complet de son produit et le proposer à de vrais clients par le biais de son canal de vente habituel.
  • Lancer plusieurs PMV chargés de recueillir les impressions des clients séparément pour chaque hypothèse.
  • Avant d’établir son prototype, réaliser un test de surface à partir de ses éléments marketing : le client a la possibilité de pré-commander un produit qui n’existe pas encore sur le marché.

Ce type de test n’évalue qu’une chose : l’intérêt des clients pour l’essai d’un nouveau produit. Ils sont à eux seuls insuffisants pour valider un modèle de croissance dans son ensemble, mais se révèlent très utiles pour obtenir un certain feed-back sur des hypothèses-clé avant d’investir plus d’argent ou d’autres ressources dans un produit.

  • Deuxième étape : Effectuer les réglages moteurs

La startup doit s’efforcer de régler son moteur pour passer du fonctionnement de base au régime idéal.

Cela peut nécessiter de nombreuses tentatives. Une fois tous les ajustements du produit effectués pour parvenir au régime idéal souhaité, l’entreprise atteint la dernière étape décisive : le pivot.

  • Troisième étape : Pivoter ou persister

Une société qui progresse de manière satisfaisante sait tirer les enseignements de son expérience. Elle parvient à les utiliser à bon escient. Dans ce cas, il est normal de persister dans cette voie. Par contre, dans le cas contraire, l’équipe dirigeante doit en conclure que sa stratégie du moment présente des lacunes. Elle nécessite alors d’être sérieusement révisée.

Lorsqu’une entreprise pivote pour atteindre son objectif, son processus de développement repart en quelque sorte de zéro : l’entreprise redéfinit une nouvelle base de départ et règle de nouveau son moteur. On sait, ensuite, que le pivot a été réussi lorsque les activités liées aux réglages moteurs deviennent beaucoup plus rentables.

7.3. Les études de cohortes

L’étude de cohortes est l’un des outils d’analyse de la méthode Lean Startup les plus puissants.

Sous des airs complexes, cette méthode analytique repose sur un principe simple : au lieu de se focaliser sur les chiffres, tels que le chiffre d’affaires ou le nombre de clients total, elle examine les performances de chaque groupe de clients (appelé cohorte) en contact avec le produit à un moment donné.

Cette analyse de type funnel (= en entonnoir) ressemble au traditionnel entonnoir des ventes utilisé pour gérer les prospects en passe de devenir des clients. Les startups sur le modèle Lean Startup y recourent également pour le développement de leurs produits. Cela permet d’obtenir une compréhension quantitative du client ainsi que des prévisions plus fiables que celles des méthodes de chiffrage traditionnelles.

7.4. Les indicateurs décisionnels et illusoires

La gestion analytique de l’innovation ne sert à rien si la startup se laisse guider, à tort, par un type de chiffres illusoires : le nombre total de clients par exemple.

Éric Ries cite l’exemple de la société Grockit pour développer plusieurs indicateurs décisionnels et non pas illusoires :

  • La méthode de développement agile

Celle-ci permet de se réorienter très vite. Son fonctionnement souple et léger facilite la réactivité face aux changements demandés par le propriétaire du produit.

  • Les tests comparatifs A/B

Un test comparatif A/B propose simultanément deux versions d’un même produit à deux groupes de clients. En observant les différences de comportements entre les deux groupes, on peut en déduire l’impact qu’auraient les diverses variantes.

Dans le modèle Lean Startup, les startups intègrent souvent ce type de tests comparatifs (parfois appelés split tests) directement dans leurs phases de développement produit. En effet, ces comparaisons aident les équipes à affiner leur connaissance des clients, de ce qu’ils veulent ou ne veulent pas.

  • Le principe du Kanban

La méthode du Kanban, issu de l’industrie automobile du Japon, fait partie intégrante de l’approche du Lean Startup : elle pratique un système à flux tirés, créé par la consommation du client, au lieu d’un système à flux poussés (comme le font la plupart des entreprises). Selon ce principe, l’entreprise produit un produit à la demande du client, uniquement lorsqu’il est demandé et uniquement dans la quantité demandée.

L’approche Kanban permet également d’interrompre à tout moment le processus de production afin de régler un problème identifié.

7.5. Le triple A (Action, Accessibilité, Audit) dans la gestion analytique de l’innovation

  • Action

Pour qu’une analyse puisse permettre une action, elle doit clairement et objectivement établir un lien de cause à effet. Sinon, il s’agit d’un indicateur illusoire.

  • Accessibilité

Pour une utilisation objective des chiffres dans les rapports utilisés pour prendre des décisions, ceux-ci doivent être :

– simplifiés au maximum pour que chacun puisse en comprendre les indicateurs (unités de mesure concrètes et tangibles), basés sur des études de cohortes (qui permettent de transformer des comportements humains et complexes en rapports chiffrés).

– accessibles à tous : envoyés par courrier électronique à tous ou placés sur le site web, bien agencés et faciles à lire (chaque expérimentation et ses résultats étant expliqués dans un langage simple), une simple page résumant les résultats.

  • Audit

L’entrepreneuriat ne se résume pas à une grande idée novatrice : la grande idée ne représente que 5 % de l’histoire. Les 95 % restants sont composés des tâches ingrates mesurées par la gestion analytique de l’innovation : définir les priorités de développement, cibler la clientèle, sélectionner les clients à écouter, soumettre avec courage une grande idée visionnaire à des tests continuels et à l’épreuve du feed-back.

Chapitre 8 – Pivoter (ou persister)

Tôt ou tard au cours du développement de son produit, tout créateur de startup doit relever un défi capital : savoir à quel moment changer de cap et à quel moment persister.

Un pivot, ou changement de cap, consiste à rectifier la trajectoire afin de tester une nouvelle hypothèse fondamentale relative au produit, à la stratégie et au moteur de croissance.

changer de cap entreprise

Les gens croient souvent qu’il existe une formule objective et rigoureuse pour décider ou non de pivoter. Ce n’est pas le cas. Il est impossible de supprimer l’élément humain (la vision, l’intuition, le jugement) de l’entrepreneuriat. Cela ne serait d’ailleurs guère souhaitable.

8.1. La gestion analytique de l’innovation permet de pivoter plus rapidement

Pour aborder le sujet du pivot, Éric Ries nous raconte l’histoire de David Binetti, PDG de Votizen. Il explique en quoi la gestion analytique de l’innovation l’a aidé à éviter brillamment les pièges liés au changement d’orientation. Éric Ries détaille les différentes phases et les types de pivot par lesquels Votizen est passé.

De plus, le parcours de Votizen met en évidence certains schémas récurrents. L’un des principaux est l’accélération de la mise au point du produit minimal viable. En effet, il a fallu huit mois pour élaborer le premier PMV, quatre mois pour le deuxième, trois mois pour le troisième et un mois pour le quatrième.

8.2. La marge de manœuvre d’une startup se mesure au nombre de pivots qu’elle est encore capable de faire

En général, la marge de manœuvre dont dispose une startup (c’est-à-dire le temps qu’il lui reste pour prendre son envol ou déclarer forfait) est déterminé en divisant la trésorerie restant en banque par la consommation mensuelle de liquidités (burn rate). Elle a alors deux moyens d’accroître sa marge de manœuvre : soit en réduisant ses coûts, soit en levant de nouveaux fonds.

Cependant, selon le Lean Startup, la véritable unité de mesure de la marge de manœuvre est le nombre de pivots que la startup est encore capable de réaliser, c’est-à-dire le nombre de fois où elle pourra modifier fondamentalement sa stratégie commerciale. Autrement dit, la startup doit trouver le moyen d’obtenir la même quantité d’enseignements validés à moindre coût ou en un laps de temps plus court.

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8.3. Pivoter demande du courage

Beaucoup d’entrepreneurs ayant pris la décision de changer de cap disent qu’ils auraient dû le faire plus tôt. Selon Éric Ries, cela est dû à trois raisons :

  • Première raison : les indicateurs illusoires incitent l’entrepreneur à tirer de fausses conclusions et à se cantonner à sa propre réalité. Ceci nuit particulièrement à la prise de décision, car les équipes ne pensent pas qu’il est nécessaire de changer.
  • Deuxième raison : si l’hypothèse formulée par l’entrepreneur n’est pas suffisamment claire, il est impossible de conclure à l’échec. Or, sans prise de conscience de l’échec, il n’y a généralement pas d’impulsion vers un changement radical.
  • Troisième raison : nombreux sont les entrepreneurs qui ont peur.

8.4. Des rendez-vous pour décider de « pivoter » ou « persister »

Les signes révélateurs d’un besoin de changement sont :

  • la diminution de l’efficacité des expérimentations menées sur le produit
  • l’impression générale que son développement devrait être plus productif

La décision d’une réorientation est toujours délicate sur le plan émotionnel. Il faut donc l’aborder de manière structurée. Pour cela, Éric Ries recommande de prévoir à l’avance des rendez-vous réguliers pour décider de « pivoter ou persister ». Pour ces réunions, chaque startup doit trouver le rythme qui lui convient. Doivent y participer l’équipe de développement du produit et l’équipe commerciale.

Quand on change de cap, il n’est pas nécessaire de jeter tout ce qui précède et de recommencer à zéro. Il s’agit plutôt d’adapter ce qui a été créé et appris afin de choisir une orientation plus favorable.

En guise d’exemple, Éric Ries nous raconte le cas du pivot spectaculaire réalisé par l’entreprise Wealthfront. Cette entreprise fait aujourd’hui partie des dix entreprises les plus innovantes du secteur financier.

8.5. Toute une gamme de pivots

Le pivot représente davantage qu’un simple changement. Il consiste à tester une nouvelle hypothèse fondamentale concernant le produit, le business model et le moteur de croissance.

On distingue différents types de pivots, ou changements de cap :

  • Le pivot restrictif : l’une des fonctionnalités du produit initial devient le produit à part entière.
  • Le pivot extensif : le produit initial devient l’une des fonctionnalités d’un produit bien plus important.
  • Le segment client : l’entreprise constate que le produit qu’elle a mis au point répond à un véritable problème ressenti par de véritables clients, mais qu’il ne s’agit pas des clients pressentis au départ ; autrement dit, l’hypothèse produit résout le bon problème, mais s’adresse à une clientèle différente.
  • Le besoin du client : du fait de l’intimité qu’elle a établie avec ses clients, l’entreprise réalise que le problème qu’elle cherche à résoudre n’est pas si important pour eux ; elle découvre d’autres problèmes annexes plus préoccupants pour ses clients qu’elle est capable de résoudre soit en repositionnant le produit existant, soit grâce à un produit totalement différent.
  • La plate-forme : le changement consiste à passer d’une application à une plate-forme ou vice-versa.
  • L’architecture d’entreprise : c’est généralement un changement entre un modèle « marge élevée/volumes faibles » (entreprises B2B ou cycles de vente complexes), et un modèle « marge faible/volumes importants des grands volumes » (produits grand public).
  • La capture de la valeur : le changement se fait parmi les différentes méthodes de monétisation ou d’appropriation des revenus existantes.
  • Le moteur de croissance : l’entreprise modifie sa stratégie de croissance en changeant de moteurs de croissance (viral, fondé sur la fidélisation ou reposant sur l’acquisition payante).
  • Le canal : l’entreprise décide de changer de canal de distribution (moyen par lequel elle livre son produit aux clients) lorsqu’elle estime pouvoir livrer le même produit plus efficacement par un autre biais.
  • La technologie : une entreprise découvre un moyen de parvenir à la même solution en utilisant une technologie complètement différente.

 Troisième partie : L’Accélération, selon la méthode du Lean Startup

Dans cette troisième partie, Éric Ries présente les techniques qui permettront aux entreprises du modèle du Lean Startup de prendre plus d’ampleur tout en conservant leur agilité, attitude apprenante et culture de l’innovation.

Chapitre 9 – Taille des lots

9.1. Réduire la taille des lots

Pour démarrer ce chapitre, Éric Ries rapporte une anecdote trouvée dans l’ouvrage « Système Lean » de James Womacck et Daniel Jones. L’anecdote concerne un routage qu’ils réalisèrent avec leurs enfants. Pour chaque courrier, ils devaient inscrire l’adresse du destinataire, coller un timbre, insérer la lettre dans l’enveloppe et la refermer. Pour réaliser cette tâche, deux méthodes peuvent être utilisées :

  • Plier toutes les lettres, les refermer et ensuite coller les timbres,
  • Effectuer les quatre tâches pour chaque courrier l’un après l’autre.

Bien que paraissant inefficace, cette dernière méthode, enveloppe par enveloppe est, en fait, la plus rapide. De nombreuses études l’ont démontré, dont l’une a fait l’objet d’une vidéo.

Par cet exemple, Éric Ries cherche à démontrer que la production en petits lots est finalement plus rapide que la production de masse.

Par ailleurs, même si les deux méthodes prenaient exactement le même temps, la production par petits lots resterait plus intéressante. En effet, celle-ci permet de sortir un produit fini toutes les cinq à dix secondes. Avec la fabrication en série, tous les produits sortent en même temps et seulement à la fin du processus. Cela peut représenter des heures, des jours, voire des semaines.

Le grand avantage de la production par petits lots est alors qu’elle permet :

  • D’identifier les problèmes de qualité plus rapidement : l’auteur donne l’exemple du système d’alarme Andon de Toyota ;
  • De réagir aussitôt si entre-temps le client décidait de ne plus acheter le produit.

En conclusion, en réduisant les lots, on minimise les investissements en temps, en argent et en efforts qui pourraient s’avérer inutiles.

Pour mieux comprendre, Éric Ries relate plusieurs exemples d’entreprise, notamment celle de SGW Designworks spécialisée dans les techniques de production industrielle rapide.

9.2. Remplacer le système à flux poussés par le système à flux tirés

En fabrication, le système « à flux tirés » consiste à faire en sorte que la production s’adapte au volume de la demande client. Sans cela, les usines risquent de fabriquer trop ou pas assez de pièces que n’en souhaitent réellement les clients.

En se basant sur ce système, l’idéal est, selon le concept du Lean Startup, de parvenir à des lots de petite taille tout au long de la chaîne. En fait, chaque étape de la chaîne de production tire les pièces nécessaires de l’étape précédente. C’est la fameuse méthode de production « juste-à-temps » de Toyota. Lorsqu’une entreprise passe à ce mode de production, ses entrepôts se vident aussitôt car ses stocks « au cas où » (également appelés « en – cours ») se réduisent considérablement. C’est comme si toute la chaîne de production s’était soudain mise au régime. D’où le nom de la fabrication Lean, qui signifie « maigre » en anglais.

Ainsi, jusqu’au jour de la livraison, tout le travail consacré à l’élaboration du produit minimal viable n’est qu’un stock d’en – cours.

Chapitre 10 – Croissance

Dans ce chapitre, Éric Ries décrit les indicateurs auxquels une startup doit se fier pour évaluer sa croissance à mesure qu’elle acquiert de nouveaux clients et découvre de nouveaux marchés.

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10.1. D’où provient la croissance ?

  • Définition

Le moteur de croissance est le mécanisme auquel les startups recourent pour se développer de manière durable. Sont exclues les actions ponctuelles qui génèrent un afflux soudain de clients sans impact à long terme (Ex. : une seule campagne publicitaire destinée à relancer la croissance mais incapable de la faire perdurer).

  • Les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients

Une croissance durable repose sur une règle très simple : les nouveaux clients proviennent des actions des anciens clients. Ces anciens clients peuvent susciter une croissance durable de quatre manières :

– Par le bouche à oreille : les produits renferment une croissance naturelle provoquée par l’enthousiasme des clients satisfaits.

– En utilisant le produit : les articles de mode, les objets de prestige ou les produits dits viraux (tels que Facebook et Paypal) attirent l’attention lorsqu’ils sont utilisés.

– En contribuant au financement de la publicité : si le coût d’acquisition d’un nouveau client (le coût marginal) est inférieur au revenu généré par ce client (le revenu marginal), la différence (le profit marginal) peut être employée pour acquérir davantage de clients. Plus le profit marginal augmente, plus la croissance est rapide.

– En renouvelant l’achat ou l’utilisation du produit : certains produits sont destinés à être achetés à plusieurs reprises, soit par le biais d’un abonnement (Ex. : télévision par câble), soit par renouvellements d’achat volontaires (Ex. : alimentation, ampoules électriques).

10.2. Trois types de moteurs de croissance

Une croissance durable repose sur trois types de moteur : soit payant, soit viral ou soit de fidélisation. Chaque moteur nécessite de se concentrer sur des indicateurs spécifiques pour évaluer le succès d’un nouveau produit et déterminer les expérimentations suivantes. Exploités à l’aide de la méthode de gestion analytique de l’innovation décrite dans la partie précédente, ces indicateurs permettent à la startup de savoir quand sa croissance risque de s’essouffler, et de décider de pivoter pour y remédier.

  • Le moteur de croissance fondé sur la fidélisation

Il s’agit d’attirer et de retenir les clients à long terme.

Les entreprises qui reposent sur ce moteur de croissance suivent de près leur taux de résiliation ou taux d’attrition (= pourcentage de clients qui ont cessé de s’engager vis-à-vis du produit) : si le taux d’acquisition de nouveaux clients excède le taux d’attrition, le produit se développera. L’entreprise doit donc travailler à accroître son taux de rétention.

  • Le moteur de croissance viral

La croissance virale d’un produit repose sur la transmission d’une personne à une autre comme conséquence inéluctable de son utilisation normale : le client n’agit pas intentionnellement en tant qu’évangélisateur, il n’essaye pas nécessairement de faire connaître le produit.

Le moteur viral est alimenté par une boucle de feed-back appelée « boucle virale ». La vitesse de cette boucle virale est déterminée par ce qu’on appelle le « coefficient viral ». Lorsqu’un produit a un coefficient viral de 0,1, cela signifie qu’un client sur dix recrutera l’un de ses amis. Une telle boucle n’est pas viable. En revanche, une boucle virale dotée d’un coefficient supérieur à 1 suscitera une croissance exponentielle car chaque nouveau client amènera en moyenne plus d’un ami.

Par conséquent, une entreprise reposant sur ce type de moteur de croissance doit avant tout s’efforcer d’accroître son coefficient viral. Avec un moteur viral, l’échange monétaire n’entraîne pas de croissance supplémentaire. Il indique simplement que les clients apprécient suffisamment le produit pour être prêts à payer.

  • Le moteur reposant sur l’acquisition payante

Ce moteur fonctionne soit en augmentant les recettes provenant de chaque client, soit en réduisant le coût d’acquisition de ce nouveau client.

Durant sa « vie » de client, chaque utilisateur dépense une certaine quantité d’argent pour un produit. Après déduction des coûts variables, cette somme, généralement appelée « valeur du cycle de vie client » (ou « life time value »), peut être investie dans la croissance de l’entreprise en faisant de la publicité.

En théorie, plusieurs moteurs de croissance peuvent être employés en même temps dans une entreprise. Ainsi, certains produits ont une croissance virale très rapide et un taux d’attrition de la clientèle extrêmement faible. Par ailleurs, rien n’empêche qu’un produit génère à la fois de fortes marges et un taux de rétention élevé. Cependant, d’après l’expérience de l’auteur, les startups qui réussissent se concentrent en général sur un seul moteur de croissance. C’est pourquoi, ce dernier recommande fortement aux startups de se concentrer sur un seul moteur de croissance à la fois.

La plupart des entrepreneurs ont, dès le départ, une hypothèse bien précise quant au type de moteur susceptible de fonctionner. Sinon, leurs échanges sur le terrain avec les clients leur indiqueront rapidement celui qui devrait être le plus rentable.

10.3. Quand le moteur s’essouffle

Chaque moteur de croissance repose sur un ensemble de clients avec leurs habitudes, leurs préférences et leurs canaux publicitaires. À un moment donné, cette clientèle s’épuisera, plus ou moins tôt selon les secteurs.

Ainsi, il est essentiel que la startup soit en capacité de gérer son moteur tout en développant de nouvelles sources de croissance pour anticiper le jour inévitable où son moteur s’essoufflera.

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Chapitre 11 – Flexibilité

Dans le principe du Lean Startup, une entreprise doit se doter d’une structure organisationnelle, d’une culture et d’une discipline afin de pouvoir gérer les changements rapides et souvent inattendus. C’est ce qu’Éric Ries appelle « une structure flexible ».

11.1. Le signal Andon

Selon la méthode Lean Startup, chaque startup devrait se doter de régulateurs qui lui permettent de trouver un rythme optimal.

Eric Ries cite, comme exemple de régulation de la vitesse, le signal Andon. L’intérêt de l’alarme Andon est qu’elle interrompt le travail, la chaîne de production, dès l’apparition d’un problème. Ceci oblige alors les équipes à rechercher la cause du problème avant qu’elle n’impacte le reste de la chaîne. L’entreprise Toyota résume cette technique par ceci : « Arrêtez la production afin que la production n’ait jamais à s’arrêter ».

11.2. Les “cinq pourquoi”

Cet outil de résolution systématique des problèmes créé par Taiichi Ohno, père du système de production Toyota, a pour principe de poser cinq fois la question “pourquoi ?” et d’y répondre. Dans le concept du Lean Startup, cette méthode permet de réagir rapidement aux problèmes, sans investir plus que nécessaire.

Tout d’abord, la méthode des « cinq pourquoi » permet de remonter jusqu’à la cause profonde d’un problème qui se cache derrière des symptômes plus flagrants. Éric Ries nous explique que la plupart des problèmes qui semblent être dus, au premier abord, à une erreur unique, découlent, en réalité, d’une formation insuffisante du personnel ou d’une instruction inadéquate dans le guide de procédures de l’entreprise.

Par ailleurs, l’auteur propose de suivre la méthode des “cinq pourquoi” pour investir de manière proportionnelle à chacun des cinq niveaux. Il s’agit, en fait, d’investir moins lorsque le symptôme est mineur, et davantage lorsque le symptôme est plus important.

La méthode des “cinq pourquoi” a pour but de nous aider à prendre conscience que les problèmes récurrents résultent d’un processus inadapté, et non de la mauvaise volonté d’un individu.

Par conséquent, il n’est pas question de blâmer qui que ce soit dans cette méthode.

connaitre ses clients les 5 pourquoi

Afin d’échapper au piège des “cinq blâmes” et d’optimiser au mieux les résultats de la méthode des “cinq pourquoi”, Éric Ries recommande plusieurs tactiques :

  • S’assurer que toutes les personnes affectées par le problème sont présentes dans la salle lors de l’analyse des causes profondes ;
  • Examiner les choses au niveau des systèmes ;
  • Créer un environnement de confiance mutuelle et de responsabilisation ;
  • Considérer toutes les erreurs avec indulgence la première fois et ne jamais laisser la même erreur se reproduire une seconde fois ;
  • Être prêt à découvrir des faits déplaisants concernant son entreprise ;
  • Nommez un responsable des “cinq pourquoi” : celui-ci doit être suffisamment haut placé dans la hiérarchie de l’entreprise pour avoir l’autorité nécessaire pour vérifier l’exécution de ces tâches, mais pas trop afin d’être disponible pour chacune des réunions ;
  • Ne pas soumettre tous ses problèmes à la fois : lancer des sessions des “cinq pourquoi” au fur et à mesure que de nouveaux problèmes surgissent ;
  • Prenez quelques minutes pour expliquer aux nouveaux participants en quoi consiste ce processus et à quoi il sert .

Chapitre 12 – Innovation

12.1. Rendre le terrain propice à l’innovation de rupture

Dans la philosophie du Lean Startup, pour ne pas échouer et favoriser l’innovation, une startup doit présenter au moins les trois caractéristiques suivantes :

  • Des ressources limitées mais fiables

Les startups nécessitent un capital moins important, mais celui-ci ne doit surtout pas varier à mi-chemin.

  • La capacité à développer son activité en toute indépendance

L’équipe qui s’engage dans une activité de startup doit bénéficier d’une totale autonomie pour développer et commercialiser de nouveaux produits. Elle doit avoir la possibilité de concevoir et mettre en œuvre des expérimentations sans qu’il lui soit nécessaire d’obtenir un nombre incalculable d’autorisations. Les transferts entre départements et approbations hiérarchiques ne font, en effet, que ralentir la boucle de feed-back produire-mesurer-apprendre et entraver la validation des enseignements et la responsabilisation.

  • Un intérêt personnel dans les résultats

L’entrepreneur doit trouver un intérêt personnel dans la réussite de la startup.

Cet intérêt peut prendre la forme de stock-options ou de primes de résultat. Cependant, il n’est pas nécessairement d’ordre financier. Celui-ci peut être, par exemple, l’attribution du mérite, en cas de succès, du nouveau produit à son créateur.

Lean Startup - Innovation - Éric Ries

12.2. Créer une plate-forme d’expérimentation : un sandbox d’innovation

L’idée, dans le concept du Lean Startup, est de créer un environnement de test ou sandbox d’innovation (littéralement « bac à sable »).

D’après Éric Ries, n’importe quelle équipe peut mettre en place une expérimentation de type test comparatif portant sur les parties du produit ou service. Toutefois :

  • Une même équipe doit suivre l’expérimentation du début à la fin ;
  • Aucune expérimentation ne doit excéder une durée préalablement spécifiée et ne doit affecter plus d’un certain nombre de clients ;
  • Chaque expérimentation doit être évaluée sur la base d’un unique rapport standard reposant sur cinq à dix indicateurs décisionnels ;
  • Toutes les équipes qui travaillent au sein du sandbox d’innovation et tous les produits qui y sont conçus doivent être évalués suivant les mêmes indicateurs ;
  • Toute équipe lançant une expérimentation doit surveiller les indicateurs et les réactions des clients durant son déroulement, et l’abandonner en cas de répercussion catastrophique.

Après avoir été incubé dans le sandbox, un produit innovant doit réintégrer la société mère. Une équipe plus nombreuse sera nécessaire pour le développer, le commercialiser et le faire croître. Dans un premier temps, cette équipe aura besoin d’être supervisée par les innovateurs du sandbox.

Chaque fois que possible, l’équipe d’innovation doit être pluridisciplinaire et dépendre d’un responsable clairement désigné. Elle doit rendre compte du succès ou de l’échec de ces démarches en recourant à des indicateurs décisionnels standard et à la gestion analytique de l’innovation.

12.3. Entretenir le portefeuille d’activités

Une entreprise doit gérer quatre principales phases d’activité :

  • La recherche-développement de produits novateurs,
  • La croissance du produit une fois qu’il a trouvé son marché,
  • L’optimisation du produit grâce à l’innovation incrémentale,
  • La maîtrise des coûts.

Cependant, bien souvent, les collaborateurs suivent les produits qu’ils développent dans chacune des différentes phases. C’est généralement l’inventeur du produit qui gère les ressources, l’équipe ou le département qui le commercialisera. Les managers inventifs se retrouvent alors à travailler à la croissance et à l’optimisation de leur produit au lieu d’en créer de nouveaux.

C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises établies peinent à trouver des dirigeants créatifs pour susciter l’innovation.

Chapitre 13 – Le mouvement Lean Startup

À l’heure actuelle, notre capacité de production surpasse largement notre aptitude à savoir quoi fabriquer. Nous sommes capables de produire à peu près tout ce que nous pouvons imaginer. La grande question n’est plus de savoir si nous pouvons le faire, mais si nous devons le faire. En d’autres termes, il s’agit d’éviter le gaspillage.

Le Lean Startup repose sur la conviction qu’en matière d’innovation, le gaspillage peut être évité. Pour cela, il suffit de modifier notre façon de travailler.

Dans ce chapitre, Éric Ries suggère plusieurs pistes de travail dans ce sens :

  • Créer des laboratoires d’essais pour startups qui testeraient toutes sortes de méthodologies de développement produit ;
  • Former des petites équipes pluridisciplinaires et leur demander de résoudre des problèmes en recourant à différentes méthodologies de développement ;
  • Constituer des partenariats entre les équipes de recherche universitaires et les communautés d’entrepreneurs qu’elles cherchent à soutenir : les universités devraient intervenir autrement qu’en se contentant de financer ou de créer des incubateurs de startups ;
  • Se fixer pour but de transformer l’écosystème de l’entrepreneuriat dans son ensemble ;
  • Instaurer une nouvelle sorte de Bourse où s’échangeraient les titres d’entreprises qui auraient adopté une politique à long terme ; pour cela, Éric Ries propose de créer une Bourse de valeurs à long terme (BVLT).

Chapitre 14 – Rejoindre le mouvement

Le Lean Startup s’est étendu à l’échelle mondiale. Il est important, selon Éric Ries, de s’intégrer à un écosystème entrepreneurial. L’auteur met, cependant, en garde contre toute doctrine rigide concernant le mouvement du Lean Startup.

Aussi, à la fin de son ouvrage « Lean Startup », Éric Ries liste quelques-uns des meilleurs événements, livres et blogs pour se documenter et pratiquer plus avant. Il nous invite également à découvrir son site web « The Lean Startup » pour trouver encore d’autres sources d’informations sur ce concept et l’innovation continue.

Conclusion de “Lean Startup – Adoptez l’innovation continue” :

Au début du livre, Éric Ries, nous fait part d’un scénario bien connu dans la mise en place de projet : l’équipe travaille d’arrache-pied à imaginer, puis à créer un premier produit parfait sur le plan industriel. Elle parvient à le mettre sur le marché pour se rendre compte que le produit n’intéresse qu’un public marginal, fonctionne médiocrement et, par conséquent, ne possède pas les fonctionnalités indispensables.

Nous comprenons bien, au terme de cette lecture, que l’idée du Lean Startup est de travailler différemment pour qu’un tel scénario n’ait pas lieu.

En effet, la notion essentielle de la pensée Lean est la confirmation, ou validation des enseignements. Eric Ries part du constat que l’intuition est un bien mauvais guide pour concevoir des offres nouvelles tant que celle-ci n’est pas validée par une « confirmation » rigoureuse :

  • D’une part, les développeurs de nouveaux produits se font une idée fausse de ce qui intéresse vraiment les clients ;
  • D’autre part, les clients eux-mêmes ont généralement du mal à exprimer leurs besoins précis.

Dans le principe du Lean Startup, l’important est donc d’apprendre à connaître son client sans pour autant se fier à ce qu’il dit. Pour cela, il faut lui proposer des modèles concrets du produit, des prototypes fonctionnels (le fameux produit minimum vital) afin de le voir réagir en situation et rester à l’écoute de ses réactions. En effet, il s’agit de mesurer ces comportements d’achat afin de guider la conception qui, dans la méthode Lean Startup, met en avant l’importance des « petits lots ».

Issu des idées du Lean management, le Lean Startup est une méthode novatrice qui s’adresse à tous ceux qui souhaitent créer une entreprise ou développer un nouveau projet.  En suivant le principe de l’innovation continue, cette approche permet d’adapter constamment ses produits et son entreprise aux besoins des clients et aux évolutions du marché.

En résumé, le Lean Startup permet plus précisément d’optimiser vitesse et qualité en terme de production. Il élimine le “gaspillage” pour obtenir des résultats commerciaux, d’après Éric Ries, inégalés. Il évite le travail inutile qui n’apporte aucun enseignement. Enfin, il est source de nouvelles structures commerciales dont la mission à long terme serait de susciter une valeur durable et de rendre le monde meilleur.

L’ouvrage “Lean Startup – Adoptez l’innovation continue” est une lecture indispensable à tout entrepreneur ou créateur d’entreprise pour augmenter ses chances de succès et qui souhaite faire évoluer son business model d’origine. C’est une véritable référence, riche de concepts incontournables, à toute entreprise, grande ou petite, qui envisage de changer totalement sa manière de travailler en adoptant la méthodologie Lean Startup.

Points forts :

  • Une méthodologie inspirante et illustrée de nombreux exemples d’entreprises qui ont su encourager la créativité en s’adaptant aux besoins de leurs clients ;
  • Tous les concepts phares du Lean Startup sont développés pour ré-inventer sa manière de travailler et tendre vers l’innovation continue : la boucle feed-back produire-mesurer-apprendre, le Produit Minimum Vital, le principe de Kanban, les cinq pourquoi, le développement agile, le moteur de croissance, la gestion analytique de l’innovation, etc.

Points faibles :

  • Quelques répétitions au cours des chapitres qui enlève un peu de clarté au contenu.

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