On ne naît pas manager, on le devient !

Résumé de « On ne naît pas manager, on le devient ! » de Julie Zhuo : un livre sur le management qui a fait la renommée de son autrice, ancienne chef de projet chez Facebook, blogueuse et conférencière de talent — bref, un condensé de bons conseils pour révéler le meilleur de vous-même et de ceux qui vous suivent !

Par Julie Zhuo, 2022, 26-56 pages.

Titre original : The making of a manager (2019).

Chronique et résumé de « On ne naît pas manager, on le devient ! » de Julie Zhuo

Introduction — On ne naît pas manager, on le devient

Dans ce livre, Julie Zhuo retrace son parcours professionnel. Passée de designer dans une start-up à manager chez Facebook, elle raconte son évolution et donne de nombreux conseils pour aider les managers à faire du bon travail.

Elle commence par des débuts modestes à Shanghai, puis se rend à Houston et à Stanford, où elle étudie l’informatique et découvre Facebook. Après un stage réussi dans cette entreprise, elle décroche un contrat à plein temps , puis devient manager d’une équipe de designers trois ans plus tard.

Julie Zhuo reconnaît avoir elle-même été surprise par sa promotion. En fait, elle dit avoir accepté le rôle de manager sans saisir pleinement ses implications. D’ailleurs, lors de la première réunion qu’elle organise, elle révèle sa nervosité et montre ainsi ses doutes sur ses propres compétences.

Grâce à sa ténacité et au soutien de ses collègues, elle parvient à surmonter les obstacles. Elle lance même un blog pour partager ses apprentissages et offrir des conseils aux nouveaux managers.

Ce livre est la continuation naturelle de ce blog : il vise à aider ceux qui débutent dans le management, en mettant l’accent sur les défis qui les attendent et les moyens de les surmonter.

Chapitre 1 — Qu’est-ce que le management ?

À sa prise de poste en mai 2006, la jeune manager n’avait pas conscience de son ignorance concernant le management. Travaillant pour Facebook, qui était encore un réseau social destiné aux étudiants et lycéens, elle pensait être la candidate idéale en raison de sa proximité avec la cible du produit.

Jeune diplômée, elle était prête à travailler dur. Mais que devait-elle faire exactement ?

Selon Julie Zhuo, le travail d’un manager va bien au-delà des activités quotidiennes comme :

• Organiser des réunions ;
• Fournir des feedbacks ;
• Constituer une équipe qui collabore efficacement ;
• Aider les membres à atteindre leurs objectifs de carrière ;
• Élaborer des processus pour un travail fluide ;
• Etc.

Toutes ces tâches sont bien sûr importantes (nous le verrons plus tard en détail). Mais elles ne capturent pas pleinement l’essence du rôle. Le véritable défi est de remporter des victoires au sens large, ou pour le dire autrement : assurer la réussite de l’équipe et de l’organisation.

C’est avec cette vision claire du rôle du manager et de sa finalité que nous pouvons commencer à y penser plus sérieusement.

Le travail du manager en quelques mots

Le management se distingue par la gestion d’une équipe pour atteindre des objectifs communs.

Prenons l’exemple d’un stand de limonade.

Au début, tout est géré par vous seul : achat des citrons, préparation et vente. Lorsque la demande augmente et que vous embauchez Henri et Élisa, vous passez à un rôle de manager. Vous déléguez des tâches, même si les employés ne sont pas permanents ou rémunérés.

Mais le management ne se limite pas au statut ou à la rémunération ; il implique surtout de faire confiance à d’autres et de renoncer à un contrôle total.

Vous devez entre autres :

• Gérer les contributions des membres de l’équipe ;
• Faire face à des défis comme les erreurs ou les attitudes problématiques ;
• Coordonner les efforts pour optimiser les performances.

L’essence du management est donc de croire qu’une équipe peut accomplir plus que des individus travaillant seuls et de s’assurer que le groupe travaille ensemble efficacement pour atteindre les objectifs fixés.

Comment reconnaître un bon manager ?

Julie Zhuo pensait que la qualité d’un manager pouvait être évaluée à travers une série de compétences et d’activités spécifiques, telles que résoudre des problèmes ou être apprécié par ses collègues. Mais elle a vité réalisé que ces critères ne suffisent pas pour juger de l’efficacité d’un manager.

En réalité, la mesure du succès d’un manager repose sur les résultats obtenus par l’équipe qu’il dirige. Un bon manager aide son équipe à produire des résultats exceptionnels et veille à sa satisfaction et sa progression. Les performances de l’équipe sous un bon manager seront nettement meilleures que celles sous un manager médiocre.

Andrew Grove, ancien PDG d’Intel, souligne par exemple que l’évaluation doit se concentrer sur les résultats produits plutôt que sur les activités effectuées. Un manager peut être brillant et très travailleur, mais si son équipe est médiocre, il ne peut pas être considéré comme un bon manager.

Les véritables capacités d’un manager se manifestent au fil du temps, à mesure que les performances et la satisfaction de l’équipe deviennent visibles.

En bref, il est donc essentiel de considérer deux aspects :

• Les résultats actuels de l’équipe ;
• La solidité et la satisfaction de l’équipe.

Ce double critère permet de juger efficacement si un manager excelle dans son rôle.

Les trois obsessions quotidiennes d’un manager

Julie Zhuo explique que, au début de sa carrière, elle se concentrait principalement sur les tâches quotidiennes liées à son rôle de manager, telles que préparer des réunions ou résoudre des problèmes immédiats.

Cependant, elle a appris rapidement que pour contribuer réellement à la réussite de son équipe, elle devait se concentrer sur trois aspects essentiels :

1. L’objectif. ;
2. Les personnes ;
3. Le processus.

L’objectif représente le but ultime que l’équipe vise à atteindre. Julie Zhuo souligne l’importance de s’assurer que tous les membres de l’équipe comprennent et adhèrent à cet objectif. Sans une vision claire et partagée, des conflits et des attentes divergentes peuvent émerger. Ce qui nuit à la performance globale.

Ensuite, le manager doit veiller à ce que les personnes au sein de l’équipe soient adéquatement préparées et motivées. Cela implique de bâtir des relations de confiance, d’identifier les forces et faiblesses des membres de l’équipe, et enfin d’assurer qu’ils disposent des ressources nécessaires pour réussir.

Enfin, le processus concerne la manière dont l’équipe collabore et prend des décisions. Un bon manager doit établir des processus clairs pour la coordination et la résolution des problèmes afin d’éviter la confusion et les inefficacités.

Manager en mode survie

Former ou recruter peut sans aucun doute offrir des bénéfices futurs. Toutefois, quand l’entreprise est au bord de la faillite, il est nécessaire de se concentrer avant tout sur les ventes immédiates. Autrement dit, il existe une hiérarchie des besoins dans l’entreprise.

Pour l’illustrer, la manager de Facebook utilise la pyramide des besoins de Maslow. Ainsi, en situation de crise, un manager doit prioriser les actions urgentes pour stabiliser l’entreprise, avant de planifier des améliorations à long terme.

Comment savoir si vous serez un bon manager ?

Les compétences techniques ou les objectifs personnels ne sont pas suffisants pour être un bon manager.

Voici trois éléments clés pour savoir si ce métier est fait pour vous.

1 — Motivation par le rôle le résultat : le rôle de manager implique de mettre l’accent sur les performances de l’équipe, même si cela signifie de laisser de côté des tâches que vous appréciez personnellement. Un bon manager doit être prêt à s’adapter aux besoins de son équipe et se concentrer sur leur réussite plutôt que sur ses propres préférences.

2 — Sociabilité : le management requiert une grande interaction avec les autres. Si l’idée de passer la majorité de votre temps en réunions et échanges vous semble acceptable, vous êtes probablement bien préparé pour un rôle de manager. Une préférence pour la solitude et des périodes prolongées de concentration pourrait rendre ce rôle plus difficile.

3 — Gestion des situations émotionnelles difficiles : les managers doivent souvent faire face à des conversations délicates, comme annoncer des mauvais résultats ou gérer des crises personnelles des employés. Si vous êtes capable de rester empathique, fort et apaisant dans ces moments, vous serez mieux préparé à gérer les défis émotionnels du management.

« Pourquoi voulez-vous manager ? »

Pourquoi devenir manager ? C’est une question que se posent beaucoup de travailleurs. Souvent, ils pensent que c’est la meilleure façon de progresser dans leur carrière. Et c’est d’ailleurs vrai dans beaucoup d’organisations, où la montée en grade passe par la gestion d’une équipe.

Cependant, il y a aussi de plus en plus d’entreprises, notamment dans la tech ou le domaine médical, qui offrent d’autres opportunités de carrière, sans nécessairement passer par le management.

Il est donc utile de bien réfléchir : le management est-il vraiment le chemin qu’il vous faut pour évoluer ?

Beaucoup de gens idéalisent le management. Ils croient qu’ils auront un contrôle total sur les décisions et une liberté absolue. Mais la réalité est souvent très différente ! En tant que manager, vous devez faire des compromis, et vos choix doivent toujours servir les intérêts de l’équipe.

L’essentiel, c’est de savoir inspirer et motiver les autres, plutôt que de simplement imposer vos idées. En effet, vous découvrirez rapidement que la vraie réussite en management vient de la capacité à fédérer autour de votre vision — pas d’une liberté totale.

Vous pouvez ainsi devenir manager parce qu’une personne vous l’a proposé, parce qu’il y a un besoin dans l’équipe ou parce que vous semblez être la personne idéale. Mais même si c’est une belle opportunité, questionnez-vous.

Si vous avez des doutes, commencez par accepter des responsabilités plus petites comme mentor ou superviseur de projets. Cela vous fournira une piste de lancement, avant de vous engager pleinement dans ce rôle — ou pas…

Leadership versus management

Au début de sa prise de fonction, Julie Zhuo pensait que les rôles de manager et de leader étaient interchangeables. Pourtant, elle a vite réalisé que ce n’était pas du tout le cas !

• Le management est un rôle spécifique avec des missions et des critères bien définis ;
• Le leadership est une compétence distincte qui implique de guider et influencer les autres.

Selon Simon Sinek, un bon leader ne cherche pas à se mettre en avant mais à soutenir ses collaborateurs. En retour, ceux-ci travaillent dur pour réaliser la vision du leader.

Pour être un bon manager, il est donc crucial d’être également un leader.

Cependant, le leadership n’est pas limité aux managers. Tout le monde peut démontrer du leadership, qu’il s’agisse d’un employé qui aide les clients en cas d’urgence ou d’un citoyen mobilisant ses voisins pour une cause.

Le leadership est une qualité que l’on acquiert par l’action (et l’exemple) et ne dépend pas uniquement du titre que l’on détient.

La spécialiste du management souligne justement qu’être nommé manager d’équipe ne fait pas automatiquement de vous un leader.

Encore une fois, vous pouvez développer ces compétences en établissant une relation de confiance avec votre équipe et en prouvant votre capacité à les guider et les inspirer.

Chapitre 2 — Vos trois premiers mois

Quelques mois après l’arrivée d’un nouveau manager dans son équipe (elle gère désormais de grandes équipes avec plusieurs managers sous sa responsabilité), Julie Zhuo aime lui poser la question suivante :

« Qu’est-ce qui s’est révélé plus difficile que prévu ? Et plus facile ? » (On ne naît pas manager, on le devient !, Chapitre 2)

Qu’en est-il des aspects difficiles ? Pour répondre, un nouveau manager, en riant, lui mentionne une phrase affichée dans les locaux : « Chaque jour ressemble à une semaine. » Pour l’auteure, cette remarque fait écho à une autre réponse courante :

« J’ai encore tant à apprendre, je me sens complètement dépassé. »

En ce qui concerne les aspects plus simples que prévu, les expériences varient.

• Par exemple, un manager nouvellement arrivé a trouvé réconfortant de déjà connaître les membres de son équipe et leurs projets.
• Une autre a été agréablement surprise par le soutien de ses collègues, qui ont été très disponibles pour répondre à ses questions de « nouvelle venue ».

Quelle que soit la raison pour laquelle quelqu’un accède à ce nouveau rôle, il est important de reconnaître que des personnes ont cru en ses capacités. Célébrer le moment d’arrivée dans une équipe est important. Il marque le début d’une aventure.

Mais voyons plus en détail les chemins qui pourraient s’offrir à vous dans les premiers mois de votre prise de fonction.

L’apprenti

Lorsque Julie Zhuo a pris ses fonctions de manager, elle a bénéficié du soutien de Rebekah, sa manager, qui avait soigneusement planifié sa transition. En lui fournissant une liste de noms et en lui donnant des conseils, Rebekah a facilité l’adaptation de Julie à son nouveau rôle.

Julie Zhuo a rapidement appris que devenir manager de ses anciens collègues présentait des défis. Passer du rôle de collègue à celui de responsable était délicat, surtout pour mener des conversations difficiles et ajuster les dynamiques établies. Elle a aussi constaté un changement dans les comportements de ses collègues, qui devenaient moins ouverts.

Un autre obstacle majeur a été de jongler entre ses responsabilités de manager et celles de contributrice individuelle. Julie Zhuo a prolongé ses missions de designer, ce qui a entraîné une baisse de qualité du travail et des frustrations au sein de l’équipe. Elle a finalement compris l’importance de réduire ses responsabilités de contributrice pour se concentrer pleinement sur son rôle de manager.

Pour l’apprenti manager, comme l’auteure, il est crucial de maintenir ce qui fonctionne, d’identifier les améliorations nécessaires et d’équilibrer les nouveaux rôles de manière efficace.

Le pionnier

Julie Zhuo décrit également un autre cas : celui du manager pionnier. Celui-ci est présent dès les débuts d’un projet et voit son équipe croître.

Elle explique que ce type de manager a l’avantage de bien connaître la fonction, car il a contribué à la définir. Il peut ainsi poser les bases des objectifs, des valeurs et des processus pour son équipe.

Un autre avantage est la liberté de constituer une équipe de rêve en choisissant les personnes et en instaurant la culture qu’il souhaite.

Cependant, Julie Zhuo rappelle que le pionnier peut ressentir une certaine solitude, car il est souvent le premier dans son domaine. Elle recommande de chercher du soutien à l’interne auprès des autres managers et à l’externe en échangeant avec des professionnels de son secteur.

Elle-même a tiré profit de discussions avec des managers d’ingénierie chez Facebook ou des responsables de design d’autres entreprises.

Enfin, Julie Zhuo note que le pionnier doit apprendre à déléguer et à se concentrer sur la gestion de l’équipe pour réussir.

Le nouveau responsable

La manager de chez Facebook explique que, pour le nouveau responsable qui prend la tête d’une équipe déjà constituée, il est essentiel de profiter de la période d’indulgence qui suit l’arrivée. Durant cette phase, il est conseillé de poser un maximum de questions, même basiques, pour monter en puissance rapidement.

Vous avez aussi l’occasion de vous forger une nouvelle image et de tisser des relations sans être influencé par des jugements passés. Julie Zhuo insiste sur l’importance de clarifier dès le départ le type de relation et de management que vous souhaitez instaurer avec vos collaborateurs en leur posant des questions sur leurs attentes.

Cependant, cette adaptation prend du temps, et Julie Zhuo rappelle l’importance d’écouter avant d’intervenir. Trop d’empressement à imposer des idées peut nuire à la dynamique de l’équipe.

Gagner la confiance de vos collaborateurs peut aussi être délicat. Elle recommande d’encourager l’ouverture en partageant vos propres expériences et vulnérabilités.

Enfin, elle souligne l’importance de discuter régulièrement avec votre propre manager (si vous en avez un) pour ajuster vos actions et assurer une meilleure intégration dans l’équipe.

Le successeur

Lorsque Julie Zhuo parle des managers successeurs, elle souligne que cette transition ressemble à celle de l’apprenti, avec une différence clé : le successeur prend en charge l’intégralité de l’équipe, ce qui peut augmenter considérablement la charge de travail et les responsabilités.

L’avantage principal est similaire à celui d’un apprenti manager : le successeur connaît déjà bien l’équipe et le contexte et peut ainsi prendre rapidement ses marques.

Cependant, le successeur doit faire face à des défis particuliers. En particulier, l’ampleur de ses responsabilités peut être écrasante, surtout lorsqu’il découvre tout le travail que l’ancien manager gérait en coulisses.

Julie Zhuo conseille de :

• Ne pas être trop dur avec soi-même ;
• Solliciter de l’aide, en étant transparent avec l’équipe sur la phase de transition.

Un autre défi est la tentation de copier son prédécesseur, surtout si celui-ci était très apprécié. Toutefois, Julie Zhuo rappelle qu’il est essentiel d’être soi-même, car chacun a ses propres forces à apporter. Le changement est inévitable et nécessaire pour progresser.

Finalement, la spécialiste en management encourage les nouveaux successeurs à se donner du temps. S’adapter à ce rôle prend plusieurs mois, voire des années.

Elle conclut ce chapitre en précisant que les trois premiers mois sont une période clé pour s’approprier ce nouveau rôle, et que les chapitres suivants de son livre fourniront aux successeurs — et aux autres ! — des outils pour y parvenir efficacement.

Chapitre 3 — Diriger une petite équipe

À l’époque où Julie Zhuo dirigeait une équipe d’une dizaine de personnes, elle organisait une réunion hebdomadaire appelée « critique ». D’une durée d’une heure et demie, cette réunion était l’un de ses moments préférés.

Chaque semaine, l’équipe se réunissait pour examiner les projets en cours. Chaque designer présentait son travail, expliquait le problème initial et la solution envisagée. L’équipe entière pouvait alors poser des questions, proposer des améliorations ou suggérer des alternatives.

Ces discussions portaient aussi bien sur des aspects stratégiques que techniques, et permettaient à chacun de contribuer à l’optimisation de l’expérience utilisateur. Les échanges étaient collaboratifs, honnêtes et créatifs, et permettaient au designer de repartir avec une vision claire des étapes suivantes.

Chaque membre de l’équipe prenait la parole à tour de rôle, jusqu’à ce que tous aient reçu des retours (voir le chapitre sur les feedbacks).

Pour Julie Zhuo, ce type de réunion illustre parfaitement ce qu’elle aime dans la gestion d’une petite équipe. Au début d’une carrière de manager, il s’agit avant tout de développer des relations solides et de créer un environnement propice à la collaboration et à l’amélioration continue.

C’est pourquoi, dans ce chapitre, elle se concentre sur ces compétences essentielles pour les jeunes managers.

La notion de personne est fondamentale

Julie Zhuo rappelle que le rôle d’un manager consiste à améliorer les performances d’une équipe en se concentrant sur les objectifs, les personnes et les processus. Dans une petite équipe, où les objectifs sont généralement bien compris, la priorité doit être donnée aux personnes.

S’inspirant d’Andrew Grove, elle affirme qu’il existe en général deux causes à un travail insatisfaisant :

• Lorsque les employés manquent de compétences ;
• Quand ils manquent de motivation.

Si un collaborateur manque de compétences nécessaires, il incombe au manager soit de l’aider à les acquérir, soit de recruter quelqu’un d’autre.

Si la motivation est en cause, il peut s’agir d’une mauvaise compréhension de l’excellence, d’un manque d’intérêt pour le poste ou d’une absence de récompenses pour les efforts fournis.

Julie Zhuo recommande de diagnostiquer les problèmes en ayant des échanges ouverts et honnêtes avec les collaborateurs pour identifier si les difficultés relèvent de la motivation ou des compétences.

Pour ce faire, une relation solide et transparente entre le manager et l’équipe est indispensable.

La confiance avant tout

Julie Zhuo explique que la confiance entre un manager et ses collaborateurs est essentielle pour instaurer des relations solides. En tant que manager, il vous incombe de créer ce climat de confiance.

Pourquoi ? Car vous avez plus d’impact sur la vie professionnelle de vos collaborateurs qu’ils n’en ont sur la vôtre.

Elle évoque ses débuts où, par peur de décevoir son manager, elle dissimulait ses difficultés. C’est une mauvaise façon de faire, car cela empêche le manager de prendre des mesures pour aider.

Une relation basée sur la confiance permet aux collaborateurs de se confier sur leurs problèmes et leurs erreurs, avant qu’ils ne prennent des décisions drastiques comme démissionner.

Pour évaluer la qualité de cette relation, Zhuo propose trois signes clés.

1. Vos collaborateurs doivent vous parler régulièrement des difficultés qu’ils rencontrent. Si les réponses se résument trop souvent à « tout va bien », cela peut cacher des problèmes non exprimés.
2. Les feedbacks doivent être échangés librement, sans être pris personnellement, et inclure des conversations parfois gênantes mais nécessaires pour progresser.
3. La volonté de vos anciens collaborateurs de retravailler avec vous est un autre bon indicateur. Cela démontre que vous avez créé un environnement de travail positif et respectueux.

Agissez en humain, pas en chef

Un jour, Julie Zhuo a donné un feedback critique à un collaborateur-manager, accusé de micromanagement par son équipe. Bien que talentueux, il se montrait trop directif, ce qui affectait la dynamique de groupe.

Alors qu’elle exposait le problème, Julie remarqua la gêne croissante du collaborateur. Lorsqu’il commença à admettre ses faiblesses, elle lui répondit simplement qu’elle comprenait, ayant elle-même lutté avec des situations similaires.

Ce simple échange honnête et empathique, sans solution immédiate, rapprocha les deux et facilita leurs interactions futures.

Julie Zhuo explique que gagner la confiance de ses collaborateurs repose sur le respect et le souci sincère de leur bien-être. Elle partage l’exemple d’un cadre supérieur ayant réussi à ne jamais perdre un employé au profit d’un concurrent. Selon lui :

« Manager, c’est prendre soin des autres. »
(On ne naît pas manager, on le devient !, Chapitre 3)

Les collaborateurs ressentent immédiatement si leur manager ne les respecte pas ou ne se soucie pas d’eux. Pour autant, soutenir quelqu’un ne signifie pas être d’accord avec lui en toutes circonstances.

Les meilleures relations, qu’elles soient professionnelles ou personnelles, se basent sur des échanges honnêtes, même en cas de désaccord.

Le respect, selon l’auteure, doit être inconditionnel et ne pas dépendre uniquement des performances. En effet, si un collaborateur sait que son manager le soutient même en cas d’échec, il sera plus enclin à être sincère.

Julie Zhuo insiste aussi sur l’importance d’accorder du temps à ses collaborateurs pour instaurer des relations solides et efficaces. Elle recommande des entretiens individuels réguliers (appelés « 1:1 »), d’au moins 30 minutes chaque semaine.

Ces moments sont essentiels pour discuter de sujets plus personnels ou professionnels qui ne seraient pas abordés dans les échanges quotidiens, tels que les aspirations à long terme ou les défis spécifiques.

Ces entretiens doivent avant tout se concentrer sur les besoins du collaborateur, non sur les exigences du manager.

Néanmoins, un entretien individuel réussi repose sur une bonne préparation. Julie Zhuo suggère de réfléchir aux priorités de chaque collaborateur, à la définition commune de l’excellence et d’utiliser les feedbacks pour favoriser une meilleure communication.

Pour enrichir les discussions, elle propose des questions axées sur les préoccupations et les priorités du collaborateur, afin de mieux comprendre les problèmes et définir les actions à entreprendre.

Elle rappelle aussi que le rôle du manager n’est pas d’imposer des solutions, mais de guider les collaborateurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes leurs réponses. L’écoute active est donc primordiale, tout comme la transparence dans l’évaluation des performances.

Par ailleurs, il est bon de se rappeler que personne n’est parfait, y compris les managers. Il est essentiel d’accepter que des erreurs seront commises, et de s’excuser sincèrement quand cela arrive.

Julie Zhuo illustre cela avec l’exemple d’un manager respecté qui avait envoyé un message critiquant une équipe pour son manque de rapidité. Après avoir réalisé que son commentaire était basé sur des informations incomplètes, il s’est excusé, et c’est son acte d’humilité qui a eu le plus d’impact.

Elle souligne que l’empathie et la reconnaissance des failles sont souvent plus utiles que les conseils ou les solutions. Longtemps, Zhuo a cru qu’un bon leader devait toujours savoir quoi faire, mais elle a appris que montrer sa vulnérabilité est un signe de courage.

Julie Zhuo partage quelques exemples concrets de phrases qu’elle utilise pour reconnaître ses erreurs ou exprimer son ignorance. Par exemple :

• « Je ne sais pas, qu’en penses-tu ? »
• « Je m’excuse pour ce que j’ai dit l’autre jour. »

Cette sincérité renforcera la confiance et la qualité de vos relations avec votre équipe.

Aidez vos collaborateurs à exploiter leurs points forts

Julie Zhuo partage une expérience avec son manager, Chris, qui l’a aidée à regagner confiance en elle en lui rappelant ses valeurs, au lieu de simplement lui donner des conseils techniques. Ce moment l’a marquée et elle a souvent repensé à ces mots lors de situations difficiles.

Elle souligne que nous avons tendance à nous focaliser sur nos échecs plutôt que sur nos réussites. Ce réflexe humain; s’il est lié à l’évolution, ne nous sert pas la plupart du temps.

Elle note d’ailleurs que, comme manager, il est tentant de se concentrer sur les aspects à améliorer. Pourtant, il est essentiel de valoriser les points forts des collaborateurs. Reconnaître les compétences et les talents peut être une puissante source de motivation.

Julie Zhuo conseille d’appliquer ce principe au niveau des équipes. Au lieu de se concentrer uniquement sur les membres les plus faibles, il est souvent plus efficace de renforcer les talents existants. En aidant un collaborateur performant à exceller encore plus, vous pouvez obtenir des résultats significatifs.

Les PDG talentueux et les bons investisseurs le savent : il vaut mieux investir dans les projets et les personnes (ou les aspects des personnes) qui fonctionnent bien, plutôt que de se concentrer sur la correction des échecs.

Posez des limites

Julie Zhuo explique que le stéréotype du génie solitaire et arrogant, souvent valorisé dans les médias (comme Sherlock Holmes ou Tony Stark), est en réalité nuisible au sein d’une équipe. Un collaborateur talentueux, mais toxique, peut démoraliser ses collègues, réduisant ainsi l’efficacité collective.

👀 La manager de Facebook cite Robert I. Sutton, auteur de Objectif Zéro-Sale-Con, pour illustrer ce type de personnalité qui rabaisse les autres, et particulièrement ceux qui ont moins de pouvoir.

Julie Zhuo rapporte également avoir travaillé avec une personne très compétente, mais tellement arrogante que ses collègues évitaient toute interaction avec lui. À l’époque, en tant que jeune manager, elle minimisait l’impact négatif de ce comportement et admirait sa productivité.

Cependant, elle a fini par comprendre que le départ d’un tel collaborateur améliore la performance générale de l’équipe, en ramenant sérénité et coopération.

Elle insiste sur le fait qu’il est possible de recruter des personnes talentueuses, humbles et bienveillantes. Dans tous les cas, les comportements toxiques peuvent être atténués si la culture d’équipe impose des limites claires et une tolérance zéro à l’égard de ces attitudes.

Acceptez que, parfois, cela ne marche pas

Au début de sa carrière de manager, Julie Zhuo pensait que son rôle était de résoudre tous les conflits en clarifiant les malentendus. Elle croyait qu’avec de la médiation, les divergences pouvaient toujours être surmontées.

Cependant, elle a rapidement réalisé que certaines situations, comme des mésententes profondes entre collègues ou des départs, ne pouvaient pas toujours être résolues.

Julie Zhuo a fini par comprendre que l’épanouissement professionnel dépend de l’alignement des valeurs personnelles et organisationnelles. Parfois, des personnalités ou des visions de carrière inconciliables nécessitent une mutation ou une séparation. En soi, ce n’est pas un échec, mais un apprentissage.

Aujourd’hui, elle insiste sur la transparence dans le recrutement et l’importance de travailler avec des personnes partageant des valeurs communes.

Favorisez la mobilité professionnelle

Quand Julie Zhuo a commencé à manager, elle pensait encore que son rôle était de soutenir coûte que coûte ses collaborateurs en difficulté. Elle passait beaucoup de temps à essayer de résoudre leurs problèmes. De fait, elle pensait qu’avec assez d’efforts, les choses s’amélioreraient.

Toutefois, ici encore, elle a évolué peu à peu. Dans la majorité des cas, elle remarquait que ses efforts ne portaient pas leurs fruits. Pourquoi ? Car le problème vient souvent d’un désalignement entre les valeurs ou compétences du collaborateur et les besoins de l’équipe.

Julie Zhuo considère désormais que si ce désalignement est trop important, la meilleure solution est d’aider le collaborateur à trouver une autre mission ou à se séparer de lui de manière respectueuse.

Encore une fois, il ne s’agit pas d’un échec, mais d’une étape parfois nécessaire pour les deux parties. Cela dit, les choses n’ont pas à aller jusque là. Dans la majorité des cas, les situations problématiques peuvent être résolues avec de bons conseils et du coaching.

Chapitre 4 — Apprendre l’art du feedback

Julie Zhuo raconte une expérience marquante concernant le pire et le meilleur feedback qu’elle ait reçu.

Le pire est venu d’un stagiaire, Drew Hamlin, qui, dans un email, avait critiqué un design en demandant : « C’est vraiment moche, vous l’avez fait exprès ? ». Bien que la remarque ait été sincère, elle manquait de tact.

Malgré cette bourde, l’équipe ne l’a pas jugé pour cela et a préféré y voir de l’enthousiasme. En fait, Drew Hamlin est ensuite devenu un manager apprécié et a même contribué à l’élaboration des bonnes pratiques de feedback.

Le meilleur feedback que Julie Zhuo ait reçu venait de Robyn, l’un de ses collaborateurs. Il lui a dit, avec franchise et bienveillance, qu’il avait l’impression que leur relation se dégradait chaque fois qu’il rencontrait des difficultés. Cela a profondément marqué l’auteure et a modifié sa perception du management.

Les bons feedbacks font grandir. Mais c’est souvent un exercice difficile. Beaucoup hésitent à partager leurs critiques par peur de blesser ou pensent que leurs remarques ne sont pas utiles.

Pourtant, pour un leader, le feedback est crucial. S’il est bien réalisé, il peut aider à clarifier les attentes et à améliorer les compétences des collaborateurs. Voyons donc ce qui compose un « bon feedback ».

Qu’est-ce qu’un bon feedback ?

Le meilleur feedback est souvent celui qui provoque un véritable changement de comportement, c’est-à-dire qui apporte des améliorations positives et durables dans la vie professionnelle ou personnelle.

Si vous vous souvenez d’un tel retour, c’est probablement parce qu’il vous a motivé à ajuster votre manière de faire ; il vous a aidé à devenir plus performant. C’est ce qu’a ressenti Julie Zhuo après sa conversation avec Robyn : elle a mieux compris l’impact de ses actions en tant que manager.

Au début de sa carrière, Zhuo considérait le feedback comme un ensemble de « suggestions d’amélioration ». Elle se concentrait sur la critique des erreurs et la proposition de solutions.

Cependant, elle a vite compris que cette définition était trop limitée. Le feedback peut aller au-delà de la simple critique : il inclut aussi des compliments, et ceux-ci sont souvent encore plus motivants !

Selon Julie Zhuo, il importe de définir clairement les attentes dès le départ. Comme un entraîneur de sport qui explique à son client ses objectifs avant de commencer un entraînement, il est crucial de s’assurer que les collaborateurs et le manager partagent la même vision de la réussite. Cela aide à éviter les malentendus et à garantir que le travail progresse dans la bonne direction.

Par ailleurs, l’auteure recommande de mettre en place trois types de feedbacks différents.

1 — Le feedback ciblé. Celui-ci intervient après une action spécifique et permet de donner un retour précis sur ce qui s’est bien passé et ce qui peut être amélioré. En se concentrant sur l’action et non sur la personne, il est plus facile à formuler et moins personnel. Ce type de feedback doit être donné rapidement pour être efficace, idéalement peu de temps après l’événement concerné.

2 — Le feedback comportemental. Il va au-delà de l’action individuelle pour s’intéresser aux habitudes et aux schémas récurrents d’un collaborateur. Il s’agit d’analyser les thèmes récurrents de ses actions et de formuler des retours qui prennent en compte sa manière de penser et ses comportements. Ce feedback est plus profond et personnalisé, et doit être formulé avec soin, car il touche la perception qu’a une personne d’elle-même.

3 — Le feedback à 360 degrés. Il consiste à recueillir des avis de plusieurs personnes pour obtenir un retour plus complet et objectif. Au lieu de vous fier uniquement à votre propre perspective, vous sollicitez les points de vue des collègues et des autres parties prenantes.

Certaines entreprises comme Amazon mettent en place des systèmes formels de feedback à 360 degrés une ou deux fois par an. En l’absence de ces processus, vous pouvez recueillir ces retours vous-même.

Ce type de feedback doit être suivi d’une discussion en face-à-face. Cela aide à renforcer ce qui fonctionne bien et à rectifier ce qui ne va pas.

Précisez vos attentes pour éviter les déceptions

Julie Zhuo commence par un exemple personnel. Un jour, elle confie à sa supérieure, Kate Aronowitz, qu’un membre de son équipe, Albert, ne répond pas aux attentes. Après plusieurs feedbacks spécifiques, Albert n’a toujours pas produit un travail satisfaisant.

Kate lui demande si elle a clairement exprimé à Albert qu’il ne répondait pas aux attentes globales. Julie doit alors admettre que non. En effet, elle pensait attendre l’évaluation annuelle pour aborder le sujet.

Kate lui fait alors comprendre que si elle lui fait part de son avis négatif lors de son évaluation annuelle, Albert le prendra sûrement mal. Pourquoi ? Car il se sentira soit injustement traité, soit mal encadré.

Grâce à Kate Aronowitz, l’auteure a donc appris l’importance d’établir des attentes claires bien avant les évaluations officielles.

Elle illustre ensuite ce principe avec deux autres exemples :

• Si un collaborateur souhaite une promotion, il est essentiel de lui donner un retour honnête sur ce qui lui manque pour y parvenir, plutôt que de le laisser espérer inutilement.
• De même, lors de la gestion de projets ambitieux, il est crucial d’établir dès le début comment et à quel rythme le manager sera impliqué, pour éviter de nuire à l’autonomie de l’équipe.

Julie Zhuo insiste finalement sur l’importance de réajuster rapidement les attentes en cas de problème. Le fait d’exprimer les attentes dès le début permet de discuter des obstacles et d’éviter de plus grands échecs.

Pensez vos feedbacks comme des moteurs d’améliorations

Julie Zhuo raconte une autre anecdote. Georges, un autre collaborateur, avait tendance à s’égarer dans des explications trop longues lors de ses présentations. Malgré un feedback initial visant à lui faire prendre conscience du problème, Georges n’avait pas réellement modifié sa manière de présenter.

Pourtant, il pensait avoir suivi les conseils qui lui avaient été donnés en ajustant quelques éléments de forme. Mais il n’avait pas compris que la racine du problème résidait dans la clarté de son propos.

Julie Zhuo a alors réalisé que la faute ne résidait pas dans l’absence d’effort de Georges, mais dans la manière dont elle-même avait communiqué son feedback. Elle avait souligné un problème, mais sans fournir de solutions concrètes permettant d’aboutir à un véritable changement de comportement.

Elle en a tiré une leçon essentielle pour son rôle de manager : un feedback, aussi bien intentionné soit-il, est inutile s’il ne conduit pas à des améliorations tangibles.

Dans le même ordre d’idées, la manager de Facebook conseille de donner des feedbacks plus fréquents, à la fois sur le travail spécifique, mais aussi sur les compétences générales et les objectifs de carrière. Elle rappelle que beaucoup de collaborateurs souhaitent non seulement recevoir des retours sur leurs tâches quotidiennes, mais aussi sur leurs progrès professionnels.

Julie Zhuo raconte une expérience avec une collaboratrice, Amy, dont la productivité était en baisse. Julie décide d’organiser un entretien pour aborder ce sujet. Cependant, la communication ne passe pas. Amy pense que sa manager critique son emploi du temps personnel, alors que ce n’était pas l’intention de Julie Zhuo.

L’auteure reconnaît ici la difficulté de faire passer un feedback efficacement. Souvent, il existe un décalage entre ce qu’on pense dire et ce que l’autre entend. Ces mauvaises interprétations sont souvent dues à des biais de perception et à des réactions physiologiques négatives face aux critiques.

Pour éviter ces malentendus, il est crucial de créer un environnement sécurisé et bienveillant pour que le feedback soit mieux reçu. Voici trois stratégies utiles pour être plus clair :

1. Utiliser un feedback positif ;
2. Poser des questions pour vérifier la compréhension ;
3. Récapituler par écrit sont des stratégies utiles.

Si nécessaire, un feedback à 360 degrés ou des retours directs de la part de collègues peuvent renforcer le message.

Par ailleurs, vous devriez aussi chercher à rendre vos feedbacks plus utiles. Pour ce faire, l’auteure propose trois conseils essentiels.

Premièrement, soyez précis. Dire à quelqu’un que sa présentation est « compliquée » reste vague. Il faut expliquer quel aspect est problématique et pourquoi, en utilisant des exemples concrets pour éviter toute confusion.

Deuxièmement, définissez ce qu’est la réussite. Même avec un feedback précis, votre interlocuteur doit avoir une vision claire de ce qu’il doit viser. Utiliser des analogies ou des exemples concrets peut l’aider à mieux comprendre.

Enfin, proposez des étapes. Si le feedback est trop général, il peut rester inapplicable. Proposez quelques pistes d’action. Il est important de donner des suggestions, sans pour autant tout planifier à sa place, afin de favoriser son apprentissage et son autonomie.

Apprenez à donner un feedback critique

Lorsqu’il s’agit d’annoncer de mauvaises nouvelles, la question de la formulation du feedback prend encore plus d’importance. il s’agit d’éviter de susciter des réactions défensives. Pour ce faire, il est capital d’éviter des jugements personnels ou des formulations dures qui pourraient bloquer toute discussion constructive.

L’auteure souligne que le feedback doit être direct (sans détours inutiles), mais aussi objectif (basé sur des faits). Le mieux est d’exposer clairement le problème tout en encourageant la discussion pour trouver des solutions ensemble.

Elle donne quelques exemples de phrases, comme :

• « J’ai quelques questions sur ton projet » ;
• « Tes résultats m’inquiètent ».

Ces tournures de phrases illustrent l’importance de trouver un équilibre entre l’honnêteté et le soutien.

Si un décision est déjà prise, il faut que celle-ci soit claire. Inutile de laisser penser que la discussion est ouverte là où elle ne l’est pas.

Comme à son habitude, Julie Zhuo raconte aussi ses propres erreurs de débutante. Par exemple, elle cherchait trop à éviter les conflits en tentant d’adoucir ses messages. Elle admet aujourd’hui que cette approche s’avère inefficace et manque de sincérité.

En fin de compte, la spécialiste du management insiste sur la nécessité d’accepter que le rôle du manager est parfois de prendre des décisions impopulaires. Le feedback est un outil puissant pour faire progresser une équipe et doit être vu comme un cadeau, même lorsqu’il est difficile à entendre.

Chapitre 5 — Savoir se manager

Après la naissance de son premier enfant, Julie Zhuo a pris un congé parental de trois mois. À son retour, elle se sentait submergée et incapable de se concentrer. Elle souffrait d’anxiété, tant au bureau qu’à la maison.

Elle a alors demandé à son propre manager, Chris, de faire appel à un coach, Stacy McCarty, pour l’aider à gérer la situation.

Lors de leur premier entretien, Stacy n’a pas immédiatement abordé les problèmes spécifiques que rencontrait l’auteure. Au lieu de cela, elle lui a demandé de prendre du recul et de parler d’elle-même, de son passé et de ses aspirations.

Stacy a ensuite rencontré des collègues de Julie Zhuo et, deux semaines plus tard, lui a remis un rapport détaillé avec ses forces, ses faiblesses et son impact sur son entourage. Toujours sans mentionner directement les problèmes du moment.

L’auteure avoue qu’elle a d’abord hésité à lire ce rapport. Elle se sentait vulnérable et démunie. Mais en le parcourant, elle a été émue par la bienveillance et l’empathie de ses collaborateurs. Elle a aussi pris conscience de ses angoisses irrationnelles.

Le rapport lui a permis de réaligner sa « boussole intérieure » et de comprendre que personne ne la voyait comme elle se percevait. Cela l’a aidé à remonter la pente et à retrouver le chemin du succès.

Dépassez le syndrome de l’imposteur

Lors de sa première année d’université, Julie Zhuo découvre le concept du « syndrome de l’imposteur ». C’est un sentiment qu’elle connaît bien à cette époque. Elle se sent « comme une erreur » parmi les autres étudiants brillants.

Et elle ressent la même chose lorsqu’elle entre dans ses fonctions de manager. Chaque décision maladroite alimente cette petite voix intérieure qui lui souffle qu’elle n’était pas à sa place.

Cependant, au fil du temps, l’auteure découvre que ce sentiment est universel (ou presque). Tous les managers, même les plus expérimentés, ont, à un moment ou un autre, ressenti cette impression d’incompétence.

Linda Hill, professeure à la Harvard Business School, confirme que cette perte de repères est courante chez les nouveaux managers. Le syndrome de l’imposteur les frapperait durement pour deux raisons principales.

1. D’abord, on attend souvent d’eux des réponses à des questions importantes, ce qui crée une pression énorme.
2. Ensuite, ils sont constamment confrontés à la nouveauté : par exemple, licencier quelqu’un est une tâche difficile à laquelle on ne peut vraiment se préparer qu’en l’expérimentant.

Soyez résolument honnête envers vous-même

Julie Zhuo partage ici une réflexion personnelle sur ses propres forces et faiblesses. Elle se sent plus à l’aise dans les petits groupes, préfère réfléchir en profondeur et a tendance à privilégier une vision à long terme.

Cependant, cela l’amène parfois à négliger des décisions pragmatiques à court terme. Elle admire chez ses collègues les compétences qu’elle ne possède pas, tout en reconnaissant que chacun peut avoir des forces différentes et complémentaires.

Elle insiste sur l‘importance de se connaître pour être un bon leader. En identifiant ses forces, elle peut améliorer son management. Reconnaître ses faiblesses et ses déclencheurs émotionnels — comme le manque de confiance et l’appréhension d’être perçue comme incompétente — est également crucial pour progresser.

Julie Zhuo encourage à utiliser des outils comme le StrengthsFinder et à demander des feedbacks honnêtes à ses collègues et à ses managers pour mieux calibrer sa perception de soi.

Elle conseille aussi d’adopter un état d’esprit de développement (comme le décrit Carol Dweck). En effectuant ce changement, vous comprendrez que les critiques constructives ne remettent pas en question votre valeur personnelle, mais qu’elles sont des occasions d’amélioration à saisir !

Cette démarche d’auto-connaissance et de feedback constant permet non seulement de progresser en tant que manager, mais aussi comme personne.

Apprenez à vous connaître

Après la naissance de son premier enfant, Julie Zhuo a dû réorganiser sa vie pour mieux gérer son quotidien au travail et à la maison. Elle a découvert que certaines conditions favorisent son efficacité :

• Dormir huit heures ;
• Commencer sa journée par une tâche productive ;
• Évoluer dans un environnement de confiance ;
• Prendre du temps pour réfléchir avant les décisions importantes.

Elle a mis en place de petites habitudes simples, comme programmer des rappels pour se coucher à une heure fixe ou encore faire de l’exercice au réveil et réserver du temps pour planifier sa journée.

Bien sûr, tout ne se passe pas toujours comme prévu… Parfois, elle se sent épuisée ou n’arrive plus à se décider. Plutôt que de les combattre à tout prix, il importe de reconnaître que chaque individu a son propre rythme et ses propres déclencheurs émotionnels.

Certaines situations suscitent des réactions négatives qui sont disproportionnées ou nous fatiguent plus que la normale. Mais nous pouvons apprendre à les gérer.

Comment ? En identifiant ces éléments déclencheurs afin de mieux les maîtriser. Discuter avec ses collègues peut également être une excellente idée.

En somme, il ne suffit pas seulement de connaître ses forces et ses faiblesses, mais aussi son rythme et ses déclencheurs émotionnels. De cette façon, vous pouvez mieux organiser votre quotidien et être plus performant.

Gardez confiance en vous dans les moments difficiles

Quel que soit votre parcours en tant que manager, il est inévitable que vous ressentiez, à certains moments, le syndrome de l’imposteur. Ce sentiment peut vous plonger dans ce que Julie Zhuo appelle « le Gouffre » : un endroit mental où vos doutes et critiques internes deviennent assourdissants.

Dans ces moments, vous vous sentez seul face à la peur et l’incertitude.

Julie Zhuo raconte une expérience personnelle où elle s’est retrouvée en conflit avec un collègue sur un projet. Chaque décision devenait source de tension, ce qui renforçait encore son sentiment d’incompétence. Avec du recul, elle comprend que ses doutes ont alimenté sa chute dans le Gouffre.

Pour gérer ce mal-être, elle suggère plusieurs options.

Premièrement, ne culpabilisez pas de ressentir ces émotions. Acceptez-les et comprenez que tout le monde traverse des périodes difficiles. Recherchez par exemple des difficultés rencontrées par des personnes célèbres afin de relativiser.

Deuxièmement, il est important de reconnaître ce mal-être et de l’écrire. Cela aide à prendre du recul.

Julie Zhuo souligne par ailleurs que notre cerveau est sujet aux biais cognitifs. Nous avons par exemple tendance à interpréter les événements en nous fondant sur des preuves incomplètes — et souvent dans un sens négatif.

Pour les éviter, mieux vaut se confronter à la réalité, même si celle-ci nous fait peur. Poser directement les questions permet la plupart du temps de dissiper les doutes et de clarifier les situations ; l’anxiété peut alors disparaître.

Une autre méthode pour surmonter le Gouffre consiste à pratiquer la visualisation. S’imaginer réussir ou se remémorer des moments de succès passés peut redonner confiance.

Si, vraiment, vous n’y arrivez plus seul, il est important de solliciter de l’aide. Partager ses doutes avec des personnes de confiance, que ce soit des amis, des collègues ou un coach, peut apporter réconfort et conseils.

L’auteure recommande encore de célébrer les petites victoires. Notez chaque jour un accomplissement, aussi mineur soit-il ! Ces petits succès ramèneront la positivité dans votre esprit.

Enfin, Julie Zhuo rappelle l’importance de prendre soin de soi. Se ménager du temps pour des activités personnelles, en dehors du travail, est crucial pour maintenir un équilibre sain et préserver sa créativité.

Décuplez votre potentiel

La spécialiste en management raconte ici comment elle a surmonté sa peur des conférences grâce à un entraînement progressif. Paniquée à l’idée de prendre la parole en public, elle en est arrivée à exhiber une confiance tranquille lors de grandes interventions.

Selon l’auteure, le management est aussi un cheminement personnel, où vous serez invité à décupler votre potentiel et à sortir de votre zone de confort pour donner le meilleur de vous-même.

N’hésitez pas à demander, de façon proactive, des avis sur vos performances. Cherchez également à multiplier les mentors plus informels. Ces personnes qui vous inspirent peuvent être des collègues ou des pairs qui ont des compétences spécifiques (dont vous manquez) à partager.

Prenez du temps pour penser aux aspects de vous-même que vous voulez améliorer et pourquoi. Une étude de la Harvard Business School citée dans l’ouvrage montre que réfléchir aux expériences vécues augmente nos facultés d’apprentissage.

Julie Zhuo réserve une heure chaque semaine pour examiner ce qu’elle a accompli, ce qui l’a satisfaite ou non, ainsi que ce qu’elle a appris. Elle se fixe également des objectifs tous les six mois, évalue ses progrès et ajuste ses stratégies en conséquence.

Ces moments d' »auto-management » l’aident à transformer ses expériences en enseignements concrets. Elle progresse ainsi plus rapidement.

Finalement, Julie Zhuo insiste sur l’apprentissage continu, tout au long de la carrière. Elle encourage à participer à des formations en ligne, des séminaires ou des ateliers. Même si les résultats ne sont pas directs, ces formations offrent un retour sur investissement précieux en termes de développement personnel et professionnel.

Chapitre 6 — Organiser des réunions efficaces

Dans ce chapitre, Julie Zhuo raconte qu’au moment où son équipe s’est agrandie, elle a voulu instaurer une réunion hebdomadaire pour que chacun présente ses projets en cours. Inspirée par d’autres managers, elle pensait que ce serait un bon moyen de tenir tout le monde informé.

Cependant, elle n’avait pas anticipé les divergences dans les styles de présentation de ses collaborateurs : certains étaient clairs et concis, tandis que d’autres entraient dans des détails superflus (comme nous l’avons vu plus haut ;)).

Après quelques mois, il devint évident que ces réunions étaient inefficaces et ennuyaient les participants, au point que certains finissaient par travailler sur autre chose pendant ces sessions.

Un jour, après l’une de ces réunions, l’auteure reçoit un email courageux de la part d’un collaborateur. Celui-ci suggérait que des récapitulatifs par email remplacent ces réunions. Celles-ci lui semblaient être une perte de temps.

Ce retour, bien qu’audacieux, était pertinent. Julie Zhuo a pris la décision de suivre le conseil de cette personne et d’annuler ces réunions.

Selon Julie Zhuo, les réunions sont néanmoins cruciales pour créer une communication efficace. Encore faut-il qu’elles soient « bonnes », c’est-à-dire utiles à tous les participants.

Qu’est-ce qu’une bonne réunion ?

Julie Zhuo rappelle l’adage :

« Toute réunion doit avoir un objectif. »
(On ne naît pas manager, on le devient !, Chapitre 6)

Il s’agit d’un bon point de départ, mais il n’est pas suffisant. Le résultat souhaité doit être clairement annoncé au début de chaque réunion.

Par exemple, dans le contexte des réunions de prise de décision, l’objectif est d’arriver à une décision claire via un processus juste et efficace.

Julie Zhuo partage d’ailleurs une anecdote à ce sujet. Un jour, elle a pris une décision trop rapidement. Elle n’avait pas une vision complète des conséquences et son choix a provoqué des tensions entre les équipes.

Pour éviter ce genre de situation et arriver à une décision claire et juste, il importe au plus haut point de/d’ :

• Impliquer les personnes directement concernées ;
• Exposer objectivement toutes les options disponibles ;
• Permettre l’expression des divergences tout en assurant que chacun se sente entendu.

Mener à bien une réunion demande en outre de la préparation, de l’écoute et un engagement clair de la part des participants.

Une réunion d’information réussie doit transmettre des messages clairs, capter l’attention et susciter une intention positive chez les participants.

Pour les réunions de feedback ou « revues de projets », l’objectif n’est pas d’obtenir un simple jugement, mais d’améliorer le travail. Ce type de réunion doit permettre d’évaluer honnêtement l’état du projet, poser des questions ouvertes et définir les prochaines étapes.

Les réunions de génération d’idées, quant à elles, doivent associer réflexion individuelle et moments d’interaction pour être efficaces.

À ce propos, Julie Zhuo met en garde contre les séances de brainstorming où les participants se contentent de calquer leurs idées sur celles déjà proposées. Elle recommande une préparation minutieuse et une facilitation de qualité pour obtenir des solutions variées.

Pour renforcer les relations interpersonnelles, Julie Zhuo conseille également de favoriser des moments où les équipes peuvent se comprendre et renforcer leur confiance. Ces événements peuvent inclure des déjeuners, des dîners, ou des réunions d’équipe où les membres partagent leurs valeurs et expériences.

Conviez les bonnes personnes

Julie Zhuo souligne ici l’importance de n’inviter que les participants indispensables à une réunion pour garantir son efficacité. Elle évoque des réunions où la présence de trop nombreuses personnes, souvent distraites, nuisait à la productivité.

À l’inverse, exclure des parties prenantes essentielles d’une réunion où des décisions importantes sont prises peut provoquer des retards ou des conflits.

Elle recommande de visualiser le résultat souhaité de la réunion et d’inviter seulement ceux dont la présence est nécessaire.

Donnez à chacun la possibilité de se préparer

Julie Zhuo souligne l’importance d’une préparation rigoureuse avant les réunions et d’un suivi précis après celles-ci.

Elle raconte une autre histoire au sujet des présentations lors des réunions. Elle se rend compte que les orateurs proposaient souvent des graphiques qu’eux seuls comprenaient. Elle nomme ce biais cognitif la « malédiction de la connaissance« .

Pour éviter ce piège, elle recommande que les documents et les présentations soient envoyés à l’avance pour que les participants aient le temps de se familiariser avec les informations et puissent participer plus efficacement aux discussions.

Elle explique également que l’envoi d’un ordre du jour, quel que soit le type de réunion, est essentiel pour maintenir le groupe concentré sur les objectifs. Une réunion mal préparée a des coûts importants. Mieux vaut éviter le gaspillage de temps et d’argent !

Enfin, l’auteure aborde la question du suivi post-réunion. Voici quelques actions à mettre en œuvre après chaque réunion :

• Clarifier les prochaines étapes ;
• Envoyer un résumé des points clés ;
• Attribuer des responsabilités ;
• Définir les délais pour assurer la mise en œuvre des décisions prises.

Créez un climat de confiance propice à la participation

Au début de sa carrière, Julie Zhuo remarqua que sa contribution aux réunions diminuait proportionnellement au nombre de participants. Elle se faisait plus discrète dans les grands groupes, car elle avait peur de dire une bêtise et d’être jugée. En tant que manager, elle a ensuite remarqué que beaucoup de ses collaborateurs partageaient cette appréhension.

Pour encourager la participation active et éviter que seules quelques personnes s’expriment, elle insiste sur l’importance de créer un environnement où chacun se sent à l’aise, où chacun peut partager son opinion sans crainte de jugement ou d’être jugé.

Pour ce faire, elle propose plusieurs stratégies.

Tout d’abord, il est utile d’énoncer clairement les règles de participation. Par exemple, dans les sessions de questions-réponses, elle a explicitement encouragé les questions difficiles, ce qui a immédiatement suscité plus d’échanges.

Ensuite, elle recommande de changer le format des réunions en fonction des participants. Dans des groupes où les introvertis ont du mal à s’exprimer, elle suggère d’opter pour des formats plus structurés, comme le tour de table ou l’utilisation de Post-it. De cette façon, chacun peut d’abord réfléchir individuellement avant de partager ses idées avec le groupe.

Priorisez les réunions

À un moment de sa carrière, Julie Zhuo était débordée de réunions. Mais celles-ci étaient-elles toutes indispensables ? L’auteure a mené un audit de son planning et a constaté que beaucoup de réunions ne bénéficiaient ni de sa participation ni de ses contributions. Son implication n’influençait pas les décisions. En fait, c’est elle qui n’était pas indispensable à toutes les réunions !

Cette prise de conscience l’a amenée à se retirer des réunions non essentielles et à demander à être tenue informée uniquement via des notes ou comptes rendus. Cette démarche lui a permis de libérer du temps pour se concentrer sur des tâches plus prioritaires et ainsi mieux équilibrer ses journées.

👉 En bref, pour un manager, il est particulièrement important de savoir gérer son temps avec soin.

Chapitre 7 — Bien recruter

Julie Zhuo se souvient d’un entretien marquant avec Tom, un jeune diplômé, dont l’implication l’a impressionnée malgré sa piètre performance lors des épreuves de sélection. Bien qu’elle soit habituellement prudente dans ses décisions de recrutement, elle a choisi de lui donner une chance.

Cette intuition s’est avérée exacte : Tom est rapidement devenu un collaborateur exceptionnel.

Pour l’auteure, le recrutement ne consiste pas simplement à combler des lacunes dans l’équipe, mais à saisir l’opportunité de façonner l’avenir de l’entreprise en intégrant des talents qui enrichiront l’équipe sur le long terme.

Construisez votre équipe à dessein

Lorsqu’une équipe est en sous-effectif, il peut être tentant de recruter rapidement un candidat disponible, même s’il ne correspond pas parfaitement aux critères recherchés. Mais cette façon de faire n’est pas la meilleure. Pour éviter de faire de mauvais choix, elle recommande de planifier le recrutement en amont.

Chaque année, Julie Zhuo établit un plan pour son équipe en se projetant un an à l’avance. Elle dresse un organigramme futur, identifie les compétences manquantes et définit les postes à pourvoir. Ce processus permet d’anticiper les besoins en recrutement et d’éviter les embauches précipitées.

Les questions clés à se poser incluent :

• Combien de personnes seront nécessaires ?
• Quels niveaux d’expérience sont requis ?
• Quelles compétences spécifiques manquent ?
• Et quels traits de caractère favoriseraient la diversité de l’équipe ?

Même si les besoins en recrutement sont limités, anticiper les départs éventuels et réfléchir aux profils souhaités reste crucial. Bref, cette préparation permet de mieux répondre aux imprévus tout en gardant une vision claire des objectifs de l’équipe.

Assumez les recrutements

Lorsque vous travaillez avec une équipe dédiée au recrutement, ne vous contentez pas d’attendre que les meilleurs candidats vous soient présentés. En tant que manager, c’est à vous de définir les besoins spécifiques de votre équipe et de collaborer étroitement avec les recruteurs pour identifier et attirer les talents les plus adaptés.

Voici les conseils de Julie Zhuo.

Définissez le profil idéal : vous devez déterminer les compétences et qualités essentielles pour le poste. Soyez précis dans la description du poste pour que les recruteurs puissent cibler efficacement les candidats.

Ciblez les bons profils : en collaboration avec les recruteurs, identifiez les lieux où vous pourriez trouver les candidats idéaux, que ce soit sur LinkedIn, lors de conférences, ou via des recommandations. Cherchez des mots-clés spécifiques dans les CV qui correspondent à vos besoins.

Créez une expérience de recrutement exceptionnelle : assurez-vous que le processus de recrutement soit fluide, ciblé et rapide. Une expérience positive peut grandement influencer la décision d’un candidat de rejoindre votre équipe, même si vous ne faites pas d’offre immédiatement.

Engagez le candidat : si vous décidez de faire une offre, montrez au candidat à quel point vous tenez à l’embaucher. Maintenez le contact régulièrement et assurez-vous qu’il comprend bien l’importance du poste et l’impact qu’il pourrait avoir dans l’équipe.

Recruter est un pari, alors pariez intelligemment

Pour évaluer le potentiel d’un candidat en peu de temps, il est essentiel d’adopter une approche structurée et consciente des biais qui peuvent influencer le jugement.

Étudiez les réalisations passées : la meilleure façon de prédire la réussite future d’un candidat est d’examiner ses projets antérieurs. Demandez-lui de présenter des exemples concrets de son travail, comme des applications développées, des articles rédigés ou des projets menés. Cette approche permet d’évaluer la qualité de son travail dans un contexte réel.

Recherchez des recommandations fiables : les témoignages de personnes de confiance peuvent fournir des informations cruciales sur le candidat. Sollicitez des avis honnêtes de contacts fiables, en vous assurant de prendre en compte l’évolution professionnelle du candidat au fil du temps. Les références bien choisies peuvent être plus révélatrices qu’un entretien.

Associez plusieurs interlocuteurs : faire interviewer le candidat par plusieurs personnes aide à réduire les biais individuels et à obtenir une vision plus complète de ses compétences et de sa personnalité. Assurez-vous que chaque intervieweur se fasse une opinion personnelle avant le débriefing commun, pour éviter la pensée de groupe.

Évitez les recrutements consensuels faibles : méfiez-vous des candidats qui ne suscitent ni enthousiasme ni objections fortes. Privilégiez les candidats qui, même s’ils divisent, ont un soutien marqué parmi les décideurs, car ils apportent souvent une réelle valeur ajoutée.

Préparez vos questions : arrivez à l’entretien avec des questions ciblées qui vous aideront à comprendre le parcours, les compétences et les motivations du candidat. Des questions comme « Quels genres de défis vous intéressent et pourquoi ? » ou « Quel est le conflit le plus difficile que vous ayez eu à gérer ? » permettent de mieux cerner son adéquation avec le poste.

Lors des entretiens, il est crucial de repérer les signes de comportements toxiques. Un candidat qui critique ses anciens employeurs, rejette la faute sur les autres ou fait preuve d’arrogance peut poser des problèmes futurs. Ces indices signalent des difficultés potentielles qui pourraient nuire à l’équipe.

Par ailleurs, à mesure que votre équipe grandit, valoriser la diversité est essentiel. Une équipe diversifiée permet de mieux éviter les préjugés, de prendre de meilleures décisions et de stimuler la créativité. Bien que de nouvelles recrues puissent créer des tensions, ces différences enrichissent l’équipe à long terme, surtout en période de croissance.

Autre conseil : ne vous limitez pas aux besoins immédiats du poste. Recruter des candidats avec un potentiel de progression. Un candidat surdimensionné pour un poste peut devenir un atout précieux pour des projets futurs.

Vous l’aurez compris, le recrutement doit être abordé avec rigueur, ouverture d’esprit et patience !

Recrutez cinq, dix ou des centaines de personnes

Facebook a connu une croissance rapide. Pourtant, le recrutement des designers ne suivait pas. Les projets traînaient, les designers étaient épuisés et la frustration montait. Julie Zhuo s’est rendue compte qu’elle ne consacrait pas assez de temps au recrutement.

Lors d’une réunion, son responsable, Chris, lui posa une question :

« Si le recrutement était la seule chose qui compte, que ferais-tu différemment ? » (On ne naît pas manager, on le devient !, Chapitre 7)

Cela la fit réfléchir. Elle réalisa qu’elle devait revoir ses priorités.

Julie Zhuo intensifia alors ses efforts. Elle activa son réseau, multiplia les rencontres et affina le processus de recrutement.

En quatre mois, elle parvint à pourvoir tous les postes vacants avec des talents prometteurs. Cette expérience lui appris que le recrutement n’est pas seulement une tâche administrative, mais une véritable opportunité de façonner l’avenir de son équipe et de l’entreprise.

Chapitre 8 — Être dans l’action

Kevin Systrom était passionné de Bourbon. Il eut l’idée de créer une application pour organiser des sorties entre amis, avec géolocalisation et partage de photos. Il développa « Burbn » et convainquit son ami Mike Sawyer de le rejoindre.

Toutefois, les deux compères réalisèrent vite que l’application était compliquée et que les utilisateurs se concentraient surtout sur le partage de photos. Ils décidèrent alors de se recentrer sur cette fonctionnalité. Ils simplifièrent l’application et en changèrent le nom en… Instagram.

Vous connaissez la suite ! Aujourd’hui, Instagram compte plus d’un milliard d’utilisateurs et fut racheté par Facebook en 2012 pour un milliard de dollars.

Que montre cette histoire ? Que le succès ne vient pas d’une simple idée géniale, mais d’un processus d’apprentissage et d’adaptation. Kevin et Mike ont testé, observé et ajusté leur approche jusqu’à trouver ce qui fonctionnait vraiment.

Le mot « processus » peut sembler rébarbatif, mais il est essentiel. En effet, un bon processus aide à apprendre de ses erreurs, à réagir rapidement et à prendre de meilleures décisions. C’est ce que l’auteure détaille dans ce chapitre.

Adoptez une vision concrète dès le départ

Un jour, alors qu’elle réfléchit à la feuille de route du produit « Groupes » sur six mois, Julie Zhuo veut commencer par définir l’objectif. Elle écrit : « aider les gens à être en contact par le biais de leurs intérêts communs », puis elle détaille la stratégie et les jalons principaux.

Lors d’un entretien, son manager, Chris, souligne cette phrase et la critique : « C’est trop mou », dit-il. Julie Zhuo, surprise, demande des précisions. Chris explique que cette formulation n’exprime pas clairement ce qui va changer.

Julie Zhuo comprend rapidement. Des termes comme « aider », « améliorer » ou « renforcer » sont vagues et n’apportent pas de vision concrète. Une vision forte et claire est essentielle.

La spécialiste en management se souvient que, quand Facebook n’était encore qu’une petite plateforme, Mark Zuckerberg avait une vision audacieuse : connecter le monde entier. Cette vision claire et mesurable guide toutes les actions, sans ambiguïté.

Pour elle, une vision doit être audacieuse, claire et mesurable.

Exécution parfaite versus stratégie parfaite

Julie Zhuo privilégie l’exécution parfaite à la stratégie parfaite. Cette distinction s’éclaire en pensant aux échecs : une mauvaise stratégie rend vulnérable, mais une exécution défaillante est encore plus fatale.

Un exemple frappant est celui de Rachel. Plutôt que de chercher la stratégie parfaite, elle privilégie l’apprentissage rapide à travers des tests simples. Julie Zhuo comprend grâce à elle l‘importance de l’exécution : même les meilleures idées échouent si elles ne sont pas mises en œuvre de façon précise et rapide.

L’auteure souligne que les erreurs viennent souvent d’une mauvaise exécution. Un bon plan est inutile sans une bonne mise en œuvre. Une exécution réussie implique de prendre des décisions rapides, d’impliquer tout le monde et d’apprendre de ses erreurs.

De façon plus générale, il faut pour réussir équilibrer les objectifs à court terme avec une vision à long terme. Par exemple, en matière de recrutement ou de planification, des décisions trop axées sur le court terme peuvent causer des problèmes futurs, tandis qu’une vision trop à long terme peut entraîner l’inaction.

La spécialiste en management recommande de voir la gestion d’une équipe comme un portefeuille d’investissements, en équilibrant les projets à court, moyen, et long terme. Cela assure que l’équipe reste innovante tout en améliorant continuellement ses bases.

Enfin, l’objectif ne doit pas être confondu avec les indicateurs qui mesurent les progrès. Il est important de garder en tête le véritable but pour ne pas perdre de vue ce qui compte vraiment.

Faites évoluer les processus

L’une des premières leçons que Julie Zhuo a apprises en conception de produits, surtout dans le numérique, est qu’un produit n’est jamais « fini ». On lance une version, on apprend, puis on améliore. Cela vaut aussi pour les processus. C’est la fameuse méthode Lean Startup.

L’auteure souligne l’importance des débriefs après chaque projet ou imprévu. Ces bilans permettent de tirer des leçons, d’éviter les erreurs futures et d’améliorer les bonnes pratiques.

Les débriefs ne doivent pas devenir des tribunaux, mais des moments d’apprentissage collectif. Après ces bilans, partager les enseignements est crucial pour renforcer la résilience de l’organisation.

Chapitre 9 — Manager une équipe en pleine croissance

À l’époque où l’équipe de Julie Zhuo pouvait encore tenir autour d’une table de réunion, chaque arrivée d’un nouveau designer était un événement marquant. Ils prenaient le temps de lui présenter leurs habitudes de travail, les outils et les réunions importantes.

Ces renforts étaient précieux, non seulement pour accomplir plus de tâches, mais aussi pour enrichir l’équipe avec de nouvelles compétences et perspectives. Ils ajoutaient une chaise, élargissaient leur horizon. À cette époque, deux pizzas suffisaient à nourrir tout le monde !

Mais au fil du temps, les recrutements se sont multipliés. Chaque nouveau membre suivait le même processus d’intégration, jusqu’à ce que le système montre ses limites. Julie Zhuo prit conscience de ce problème lorsqu’elle remarqua qu’il n’y avait plus assez de chaises pour tous.

Le nombre de projets à passer en revue avait doublé, et tout le monde ne pouvait plus s’exprimer. Comment faire face aux défis liés à la croissance rapide de l’équipe ? Chaque nouveau processus mis en place par l’auteure était rapidement dépassé par l’arrivée de nouveaux collaborateurs.

Pour maintenir l’efficacité, il était devenu crucial de s’adapter constamment. Julie Zhuo a dû passer d’une gestion de proximité à une gestion plus globale. À ce stade, les compétences et actions suivantes sont nécessaires :

• Définir un cap ;
• Recruter des managers ;
• Déléguer ;
• Gérer la communication.

Grandes équipes versus petites équipes

La croissance exponentielle des équipes n’est pas si exceptionnelle dans la Silicon Valley. Mais cette hypercroissance impose des remises en question constantes. À nouveau, l’auteure utilise son expérience personnelle pour nous aider à y voir plus clair.

Avec une équipe réduite, Zhuo pouvait gérer chaque personne de près. Mais avec la croissance de Facebook, elle a dû déléguer des tâches à des managers. Ce qui lui a fait perdre le contrôle des détails. Mais elle a appris à équilibrer son implication et à faire confiance à ses collaborateurs.

Un jour, un incident en réunion lui montre qu’elle est désormais perçue comme intimidante. Cette réaction peut être un frein à a transparence. Pour éviter ce défaut, elle s’efforce d’encourager les avis divergents et de montrer qu’elle reste accessible.

Elle apprend aussi à agir plus vite et à jongler entre de nombreux sujets rapidement et efficacement. Elle doit aussi accepter que certaines tâches ne seront jamais complètement terminées.

Enfin, elle réalise que l’empathie et la communication deviennent de plus en plus cruciales. Davantage, même, que l’expertise technique. Selon elle, la réussite à grande échelle repose sur la capacité à diriger des équipes diversifiées en se concentrant sur l’humain.

Apprenez l’art de déléguer

Développer une équipe est gratifiant, car les compétences collectives dépassent les capacités individuelles. Mais, pour y parvenir, il importe — comme nous l’avons déjà signalé — de déléguer.

Si un manager plonge trop dans les détails, il finit par micromanager ; il étouffe l’équipe et décourage les talents. À l’inverse, un manager qui se retire trop devient un « manager fantôme« , laissant son équipe sans direction et perdant en crédibilité.

Au départ, Julie Zhuo penchait plutôt vers le « manager fantôme », car elle résistait farouchement au micromanagement. Cependant, elle a vite constaté que chaque membre de l’équipe avait des besoins différents : certains nécessitent plus de soutien, tandis que d’autres préfèrent plus d’autonomie.

Elle a donc appris à s’adapter. Déléguer est donc un art qui nécessite d’ajuster constamment son niveau d’implication en fonction des besoins spécifiques de l’équipe.

Déléguez pour prouver votre confiance

Julie Zhuo se rappelle comment, enfant, sa grand-mère s’efforçait toujours de l’aider, même pour les tâches les plus simples comme ouvrir une boîte de feutres ! Bien que sa grand-mère agisse par amour, Julie ressentait un besoin d’indépendance et voulait apprendre à résoudre les problèmes par elle-même.

Ironiquement, l’auteure se rend compte qu’elle a parfois adopté une approche similaire à celle de sa grand-mère. Elle pensait qu’elle devait s’occuper des tâches les plus difficiles pour protéger son équipe.

Mais, cette vision comporte deux erreurs majeures.

1. Premièrement, un manager surestime souvent ses capacités, oubliant que pour bien résoudre un problème, il faut s’y plonger entièrement.
2. Deuxièmement, il faut se rappeler que les collaborateurs talentueux ne recherchent pas la facilité ; ils veulent relever des défis.

Déléguer des tâches difficiles à ses collaborateurs n’est donc pas un signe de faiblesse, mais de confiance. Cela motive l’équipe et responsabilise ceux à qui l’on confie ces défis. Déléguer ne signifie pas abandonner, mais soutenir et guider son collaborateur pour l’aider à réussir.

Communiquez une vision commune pour lâcher prise

Un bon manager doit-il connaître tous les détails pour prendre de bonnes décisions et offrir des feedbacks pertinents à ses collaborateurs ? Pas nécessairement.

Au cours de son évolution professionnelle, Julie Zhuo a réalisé que l’essentiel est de créer une vision commune et de s’assurer que toute l’équipe la partage. Elle cite d’ailleurs ici Yuval Noah Harari, qui souligne dans Sapiens l’importance de la capacité humaine à coopérer autour d’une vision partagée.

L’auteure se concentre donc sur les priorités essentielles de l’équipe. Elle se pose les questions suivantes :

• Quelles sont les principales priorités de l’équipe ?
• Est-ce que tous partagent une même compréhension des objectifs, des processus et des parties prenantes ?

Partager une vision claire et inspirante avec son équipe est crucial. En répétant régulièrement pourquoi le travail de l’équipe est important et quel impact il peut avoir, elle aide les collaborateurs à s’approprier cet objectif commun.

Cette vision partagée guide les actions et motive tous les membres de l’équipe à atteindre des résultats significatifs. Chaque manager intermédiaire peut ensuite créer des processus efficaces pour ses propres équipes.

Sachez réagir face à un manager en proie à des difficultés

Lorsqu’un manager ne répond pas aux attentes, Julie Zhuo recommande d’abord de soutenir et de le responsabiliser. Cela dit, elle souligne aussi l’importance de reconnaître les limites existantes. En effet, un manager inefficace ralentit l’équipe, crée des retards et génère des frustrations.

Dans des entreprises en croissance rapide comme Facebook, il est courant que des managers initialement efficaces deviennent dépassés par l’ampleur croissante de leurs responsabilités.

Julie Zhuo se souvient de s’être retrouvée dans une situation similaire. Tiraillée entre son désir de voir un manager réussir et les impacts négatifs de son inefficacité sur l’équipe, elle s’est posée la question suivante : engagerais-je à nouveau ce manager actuel si le poste était vacant ?

La réponse est révélatrice. Elle vous aidera à prendre la décision qui s’impose.

Dans son cas, il a été décidé de remplacer le collaborateur. Le changement a été douloureux, mais il s’est avéré bénéfique pour l’équipe. Si votre réflexion vous mène à penser que vous ne recruteriez pas ce collaborateur à nouveau pour le poste, c’est qu’il est temps d’agir.

Mettez votre poste en danger

Les meilleurs managers que connaît Julie Zhuo s’accordent sur un point : développer une bonne équipe implique de chercher un remplaçant pour soi-même. Recruter ou former quelqu’un qui peut accomplir une tâche aussi bien, voire mieux que vous, permet à toute l’équipe de gagner en compétences.

Julie Zhuo donne l’exemple d’une réunion hebdomadaire de design qu’elle gérait. Même si elle aimait organiser cette réunion, elle a fini par la déléguer. À son retour de congé maternité, elle s’est rendu compte que la réunion fonctionnait mieux sans elle !

Ce fut un déclic : déléguer n’affaiblit pas l’équipe, mais l’enrichit.

Pour Zhuo, la règle de base de la délégation est de se concentrer sur ce qui est primordial pour l’entreprise. Quelle tâche êtes-vous le seul à pouvoir faire mieux que quiconque ? Idéalement, tout le reste doit être délégué.

Même si vous pensez être plus qualifié que vos collaborateurs pour certaines actions, ou que la tâche vous plaît, il est important de leur laisser la chance de se développer.

Il importe aussi de bien identifier ce que vous ne devez pas déléguer. Par exemple, recruter les meilleurs talents ou résoudre des conflits stratégiques au sein de l’équipe sont des tâches où votre implication directe est cruciale.

Rassurez-vous : chercher constamment à se faire remplacer ne signifie pas devenir inutile, mais plutôt se préparer à affronter de nouveaux défis. Tant que vous avez de l’ambition, vous devez continuer à évoluer en tant que manager.

Chapitre 10 — Développer une culture d’entreprise enrichissante

Lorsque Julie Zhuo interroge des candidats, la culture d’entreprise revient souvent dans leurs questions :

• « Qu’est-ce qui rend votre équipe unique ? »
• « Comment les décisions sont-elles prises ? »

Un manager lui a un jour expliqué que la véritable culture se révèle par les sacrifices qu’une entreprise est prête à faire pour ses valeurs, et non par les slogans sur son site Internet. Par exemple, si une équipe valorise la responsabilisation, elle doit accepter le chaos qui peut en découler et assumer des erreurs qui ne lui sont pas directement imputables.

Chez Facebook, un dicton rappelle cette philosophie : « Chez Facebook, personne ne dit “C’est pas mon problème”. » Un été, un stagiaire a provoqué une panne de la plateforme à cause d’une erreur dans le code. Plutôt que de le blâmer, son manager s’est excusé de ne pas l’avoir mieux formé, et l’équipe a travaillé ensemble pour comprendre l’incident et en tirer des leçons.

La culture d’entreprise est définie par les normes et valeurs qui guident les comportements au quotidien. Julie Zhuo raconte comment un manager qu’elle mentorait a réalisé que son rôle ne se limitait pas à gérer des relations individuelles, mais aussi à encourager des interactions solides au sein de l’équipe.

Définissez votre culture d’équipe

On peut comparer la culture d’une équipe à sa personnalité : elle existe, que vous la façonniez ou non. Si l’ambiance de travail est mauvaise, il est essentiel de comprendre les causes et de chercher des solutions. Après avoir évalué vos propres forces et aspirations, il est temps d’analyser celles de votre équipe.

Pour cela, commencez par vous poser quelques questions :

• Comment décririez-vous la personnalité de votre équipe ?
• Quels moments vous ont rendu le plus fier ?
• Que fait-elle mieux que les autres ?
• Si un observateur externe étudiait votre équipe, quelles conclusions tirerait-il ?
• Réfléchissez aussi à vos aspirations pour l’équipe : Quels adjectifs aimeriez-vous qu’un observateur utilise pour la décrire ?
• Quels sont les pièges potentiels de ces qualités ?
• Admirez-vous certaines cultures d’autres équipes ou organisations, et pourquoi ?

Ensuite, évaluez la distance entre la réalité et vos aspirations. Sur une échelle de 1 à 9, à quel point votre équipe incarne-t-elle ces qualités ? Où se trouvent les plus grands écarts ? Qu’est-ce qui pourrait vous empêcher de les combler, et comment pouvez-vous surmonter ces obstacles ?

Enfin, imaginez comment vous souhaitez voir évoluer votre équipe dans un an. Décrivez ces changements à vos collaborateurs. Certaines aspirations peuvent se heurter aux réalités de votre environnement, mais des sous-cultures peuvent émerger et prospérer même dans une grande organisation. Une fois vos valeurs définies, élaborez un plan d’action pour les incarner.

N’hésitez pas à répéter ce qui est important

Au début de sa carrière de manager, l’auteure croyait qu’il était préférable de ne pas se répéter, pensant que cela pourrait ennuyer ses collaborateurs ou sembler condescendant. Mais une leçon clé de Sheryl Sandberg, chez Facebook, lui a fait changer d’avis. Sheryl soulignait l’importance des « conversations difficiles » pour résoudre les tensions au sein des équipes. Elle répétait ce message régulièrement, à travers diverses réunions et échanges, ce qui a permis d’ancrer cette notion dans la culture de l’entreprise.

Cette répétition stratégique a fait comprendre à l’auteure que, pour que ses messages essentiels soient retenus, ils doivent être répétés plusieurs fois et sous différentes formes. Depuis, elle a adopté cette approche, partageant fréquemment ses valeurs à travers divers canaux de communication.

Elle a constaté que cette méthode renforce la cohésion et l’engagement de son équipe, qui non seulement comprend mieux ce qui est important pour elle, mais aussi se sent inspirée et soutenue. Loin d’être perçus comme ennuyeux, ses messages répétés renforcent son authenticité et son leadership.

Montrez toujours l’exemple

Pour comprendre les valeurs et les normes qui régissent une équipe, il suffit d’observer ses responsables. Les incohérences entre les paroles et les actes sont vite remarquées et peuvent rapidement éroder la confiance. Voici quelques exemples :

• Une manager prône la réduction des dépenses, mais s’offre un bureau luxueux.
• Une responsable critique les retards de ses collaborateurs alors qu’il est lui-même souvent en retard.
• Un manager vante la diversité des opinions, mais ne promeut que ceux qui partagent sa vision.
• Un leader affirme vouloir un environnement de travail sain, mais se montre colérique et agressif.
• Une PDG parle d’une mission sociale, mais ses décisions favorisent uniquement les profits à court terme.

Si vous n’êtes pas prêt à aligner votre comportement sur les valeurs que vous prônez, mieux vaut ne pas les mentionner.

Motivez vos équipes

Pour concrétiser vos valeurs d’équipe, il ne suffit pas de les prôner : il faut également s’assurer que l’environnement de travail les soutient et les récompense. Si les comportements des membres de l’équipe ne sont pas en phase avec ces valeurs, il est crucial d’en comprendre les raisons. Parfois, même des intentions louables peuvent conduire à des motivations inadéquates.

Par exemple, l’auteure a remarqué que les designers de son équipe ne présentaient qu’une seule option de design par projet, ce qui limitait la créativité. Elle a donc demandé à chacun de proposer au moins trois solutions par projet. Mais cette approche s’est révélée contre-productive, certains designers générant des variantes superficielles juste pour respecter la consigne. L’exercice avait alors l’effet inverse en alourdissant inutilement le travail.

Ce type de situation montre que des systèmes de motivation simplistes peuvent entraîner des résultats inattendus, voire négatifs. Plutôt que d’imposer des règles rigides, il vaut souvent mieux expliquer les raisons derrière certaines attentes et permettre à l’équipe de trouver les meilleures façons de les réaliser.

Quelques pièges courants à éviter incluent :

• Récompenser uniquement la performance individuelle, ce qui peut inciter à la concurrence malsaine plutôt qu’à la collaboration.
• Privilégier les gains à court terme au détriment des investissements à long terme.
• Encourager une atmosphère sans conflits apparents, ce qui peut étouffer les désaccords constructifs.
• Récompenser les plaintes par des avantages, ce qui peut encourager des comportements opportunistes.

Pour éviter ces pièges, comparez régulièrement les valeurs que vous défendez avec les décisions et comportements de votre équipe. Si un problème structurel est identifié, ajustez les incitations pour qu’elles récompensent les bonnes mentalités. Si un collaborateur agit en dépit des valeurs prônées, il est important de réagir fermement pour montrer que ces valeurs sont non négociables.

Enfin, lorsque quelqu’un fait un choix difficile en accord avec les valeurs de l’équipe, comme renoncer à un contrat lucratif pour des raisons éthiques, il est essentiel de reconnaître et de valoriser son courage.

Inventez des traditions qui célèbrent vos valeurs

Peu après son arrivée chez Facebook, Julie Zhuo assiste à un déjeuner avec des développeurs. Lors de la discussion, l’un d’eux propose une fonctionnalité qu’il juge révolutionnaire, mais ses collègues sont sceptiques. Ils demandent alors son avis.

Julie Zhuo hésite, mais quelqu’un suggère au développeur d’essayer son idée lors d’un hackathon, une tradition bien ancrée chez Facebook, où les employés créent des prototypes en quelques heures, souvent jusque tard dans la nuit. Ces hackathons, source de produits innovants comme le chat ou la vidéo, illustrent les valeurs de l’entreprise : audace et rapidité.

Les rituels comme les hackathons jouent un rôle essentiel dans la culture d’entreprise. Ils créent des liens entre les collaborateurs et incarnent les valeurs de l’équipe. Ces rituels peuvent être uniques et amusants : des questions personnelles pour démarrer une réunion, des soirées créatives, des récompenses originales comme un ours en peluche pour l’amour du client, ou encore une cérémonie de type Oscars pour reconnaître les talents.

Mark Zuckerberg, quant à lui, organise chaque semaine des sessions de questions-réponses avec les employés. C’est un exemple fort de l’ouverture d’esprit prônée par Facebook, où même le PDG se rend disponible pour discuter des décisions de l’entreprise, illustrant ainsi que les valeurs ne sont pas de simples slogans.

Pour Julie Zhuo, le succès d’une équipe ne repose pas sur quelques décisions radicales, mais sur des millions d’actions quotidiennes. Comment traite-t-on les autres ? Comment résout-on les problèmes ? Ces petits gestes quotidiens révèlent ce qui compte vraiment. Un leader doit être attentif à ses actions et aux comportements qu’il récompense, car ces détails définissent la culture d’une équipe.

Épilogue – 1 % : l’aventure ne fait que commencer

Le parcours de la spécialiste en management ressemble à un dessin d’enfant, marqué par des erreurs, des doutes, et des détours inattendus. Elle se rappelle des moments de tension, des réunions difficiles, et des entretiens individuels où elle se sentait isolée ou dépassée. Ces expériences lui ont souvent laissé un sentiment d’insuffisance et de frustration.

Pourtant, Julie Zhuo reconnaît avoir eu la chance d’apprendre le management dans un environnement dynamique, entourée de leaders inspirants. Ses managers ont cru en elle, et ses équipes l’ont poussée à s’améliorer. Chez Facebook, des slogans motivants comme « Soyez audacieux » et « 1 % : l’aventure ne fait que commencer » ont joué un rôle clé dans son développement.

Bien qu’elle soit consciente qu’il lui reste beaucoup à apprendre, elle est déterminée à continuer de progresser, soutenue par sa volonté et un état d’esprit de développement. Elle tire une grande satisfaction des compliments reçus sur l’équipe qu’elle a constituée, voyant cela comme la meilleure récompense de son travail.

Pour elle, le plus beau spectacle est celui d’une équipe qui travaille en harmonie, guidée par des valeurs communes, et qui, ensemble, construit quelque chose de durable. Elle encourage les autres à s’engager dans cette aventure collective, à bâtir ensemble quelque chose de véritablement remarquable.

Conclusion sur « On ne naît pas manager, on le devient ! » de Julie Zhuo :

Ce qu’il faut retenir de « On ne naît pas manager, on le devient ! » de Julie Zhuo :

Voici un livre vraiment original et bien construit pour apprendre à manager de petites et de grandes équipes ! Julie Zhuo raconte son développement au sein de l’une des entreprises les plus prestigieuses de ces dernières années, Facebook. Elle montre comment elle a progressivement grimpé les échelons au point de devenir responsable de grandes équipes responsables du design du site internet de la firme bleue.

Mais cela ne s’est pas fait sans erreurs ni hésitations ! Au contraire, Julie Zhuo montre comment elle a dû prendre appui sur les conseils et l’expérience des autres, ainsi que sur ses propres lecture et ses capacités de remise en question, pour avancer et s’améliorer.

Aujourd’hui, elle adore son métier et cela se voit. Elle prend plaisir à donner, à son tour, des conseils au moins expérimentés. C’est ce qu’elle s’applique à faire dans cet ouvrage clair et accessible à tous. C’est également ce qu’elle propose sur son site internet, Julie Zhuo.com, qui a servi de point de départ à la rédaction de On ne naît pas manager, on le devient !

Points forts :

• Des conseils très clairs et bien documentés ;
• Une plongée dans les habitudes de travail chez Facebook ;
• Une écriture agréable et personnelle qui nous fait entrer naturellement dans le livre ;
• Des références intéressantes pour approfondir le sujet.

Point faible :

• Je n’en ai pas trouvé.

Ma note :

★★★★★

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