Business Model : Nouvelle génération

Résumé du livre « Business Model Nouvelle Génération – Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers » : À travers de nombreux outils modernes tous articulés autour d’une matrice de neuf blocs – appelée le business model canvas – ce livre nous donne la méthode pour inventer, concevoir et déployer de nouveaux modèles économiques ou pour remettre en question et faire évoluer ceux devenus obsolètes.

Par Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2011, 279 pages, Pearson Education France

Titre original : “Business Model Generation. A handbook for visionaries, game changers, and challengers”

Chronique et résumé de « Business Model Nouvelle génération« , de Alexander Osterwalder et Yves Pigneur

La forme

« Business Model Nouvelle génération » est un ouvrage qui se présente sous un format différent des livres que l’on trouve habituellement sur le sujet. En format papier uniquement, cet ouvrage est d’une belle qualité : assez grand, très visuel et conçu avec un graphisme original (beaucoup d’images, de dessins, d’illustrations). Une communauté de plus de 470 professionnels de 45 pays différents a participé à sa création.

Le fond

Ce livre est présenté comme un guide destiné aux visionnaires, révolutionnaires et challengers qui :

• Ont une âme d’entrepreneur ;
• Pensent que les pratiques et méthodes d’hier sont dépassées ;
• Veulent créer de la valeur et développer de nouveaux marchés.

Il comporte des concepts théoriques, des exercices pour la plupart à réaliser sous forme d’ateliers au sein de son entreprise, des scénarios et des exemples réels pour illustrer les aspects plus théoriques.

« Business Model Nouvelle génération » aborde la logique et les méthodes d’intervention des modèles économiques des plus traditionnels aux plus révolutionnaires.

L’objectif du livre Business Model Nouvelle génération

Il y a toujours eu des innovations. Cependant, depuis quelques années, le phénomène devient de plus en plus important et bouleverse le paysage économique.

L’environnement devient très concurrentiel. L’objectif de « Business Model Nouvelle génération » est alors de nous aider, dans ce contexte, à positionner notre modèle ou à envisager sa refonte.

Inventer des modèles économiques, c’est envisager de nouvelles façons de créer de la valeur pour les entreprises, les clients et la société dans son ensemble. Remplacer des modèles obsolètes.

Pour cela, « Business Model Nouvelle génération » répond à comment :

• Inventer, concevoir et déployer ces nouveaux modèles économiques ;
• Remettre en question et faire évoluer ceux qui sont devenus obsolètes ;
• Transformer des idées visionnaires en modèles économiques révolutionnaires défiant les acteurs traditionnels, ou leur donnant une nouvelle jeunesse.

La structure du livre

L’ouvrage est divisé en cinq grandes parties :

1. La matrice du modèle économique : un outil pour la description, l’analyse et la conception de modèles économiques.
2. La typologie des modèles économiques : basée sur les concepts des plus grands entrepreneurs et penseurs du monde entrepreneurial.
3. Le design : des techniques qui nous aident à concevoir des modèles économiques.
4. La stratégie : réinterprétée selon le modèle économique.
5. Un processus générique : pour nous aider à concevoir des business models innovants, reprenant tous les concepts, techniques et outils proposés dans « Business Model Nouvelle génération ».

Les deux derniers chapitres sont consacrés aux :

• Perspectives : les auteurs proposent cinq problématiques à explorer pour l’avenir ;
• Coulisses de la création du livre.

Chapitre 1 – La matrice du Business Model

1.1 – Définition d’un modèle économique ou business model

Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Le modèle économique proposé dans « Business Model Nouvelle génération » est constitué de 9 blocs.

Ces 9 blocs :

• Représentent visuellement l’économie d’une entreprise, c’est-à-dire la façon dont elle gagne de l’argent.
• Couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise :
  • Les clients,
  • L’offre,
  • L’infrastructure,
  • La viabilité financière.

1.2 – Les 9 blocs de base de la matrice d’un business model

• Bloc 1 : Les segments de clientèle

Les segments de clientèle définissent les différents groupes d’individus ou d’organisations que cible une entreprise.

Les questions que l’entreprise doit se poser pour déterminer les segments de clientèle d’une entreprise sont : Pour qui l’entreprise crée-t-elle de la valeur ? Qui sont ses clients les plus importants ?

Exemples de types de segments de clientèle décrits dans « Business Model Nouvelle génération » : les marchés de masse, de niche, segmentés, diversifiés, multilatéraux…

• Bloc 2 : Les propositions de valeur

La proposition de valeur apporte une solution à un problème ou satisfait un besoin. C’est ce qui détermine le client à choisir une entreprise plutôt qu’une autre. Ainsi, la proposition de valeur est une combinaison de produits et/ou de services qui répond aux exigences d’un segment de clientèle donné. La valeur peut être quantitative (prix, rapidité du service…) ou qualitative (design, expérience du client…).

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelle valeur apportons-nous au client ? Quel problème contribuons-nous à résoudre ? À quels besoins répondons-nous ? Quelles combinaisons de produits et de services proposons-nous à chaque segment de clients ?

Exemples d’éléments qui peuvent contribuer à créer de la valeur pour le client, décrits dans « Business Model Nouvelle génération » : la nouveauté, la performance, la personnalisation, le fait d’accompagner, le design, la marque / le statut, le prix, la réduction des coûts, la réduction des risques, l’accessibilité, la commodité / l’ergonomie…

• Bloc 3 : les canaux

Les produits et/ou services (propositions de valeur) sont apportés aux clients via des canaux de communication, de distribution et de vente. Les canaux correspondent donc aux différentes façons utilisées par l’entreprise pour communiquer et entrer en contact avec ses segments de clients.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quels canaux nos clients préfèrent-ils ? Quels canaux utilisons-nous actuellement et sont-ils intégrés ? Lesquels donnent les meilleurs résultats et sont les plus rentables ? Comment les intégrons-nous aux routines des clients ?

On peut distinguer les canaux :

• Directs (force de vente, ventes en ligne) des canaux indirects (magasins en propre, magasins de partenaires, grossistes),
• Internes (force de vente, ventes en ligne, magasins en propre) des canaux partenaires (magasins de partenaires et grossistes).

Les canaux comportent cinq phases. Chaque canal peut couvrir tout ou partie de ces phases. Ces 5 phases sont :

• La reconnaissance : faire connaître les produits-services ;
• L’évaluation : faire évaluer les produits-services ;
• L’achat : permettre aux clients d’acheter les produits-services ;
• La prestation : apporter une proposition de valeur aux clients ;
• L’après-vente : apporter un service après-vente aux clients.

Trouver la bonne combinaison de canaux pour entrer en contact avec les clients selon leurs préférences est essentiel au lancement d’une proposition de valeur sur le marché.

• Bloc 4 : Les relations avec le client

L’organisation met en place et entretient des relations avec chaque segment de clientèle. Il s’agit donc des types de relations qu’une entreprise met en place avec des segments de clientèle donnés.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quel type de relations chacun de nos segments de clients souhaite-t-il qu’on entretienne avec lui ? Quel type de relations avons-nous établies ? Quel est leur coût ? Comment s’articulent-elles avec les autres éléments de notre business model ?

Il existe plusieurs types de relations clients à mettre en place en fonction des objectifs stratégiques : acquérir de nouveaux clients, fidéliser des clients existants ou réaliser des ventes supplémentaires.

Exemples de catégories de relations clients décrites dans « Business Model Nouvelle génération » : l’assistance personnelle, l’assistance personnelle dédiée, le self-service, les services automatisés, les communautés, la co-création…

• Bloc 5 : Les flux de revenus

Lorsqu’une proposition de valeur a du succès auprès de sa cible, elle génère des flux de revenus. Ce bloc correspond donc à la trésorerie que l’entreprise génère auprès de chaque segment de clientèle.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposés à payer ? Pour quoi payent-ils actuellement ? Comment payent-ils et préféreraient-ils payer ? Quelle est la contribution de chaque flux de revenus au revenu global ?

Exemples de façons de générer des flux de revenus, décrites dans « Business model – Nouvelle génération » : la vente de biens, le droit d’usage, les abonnements, la location/le prêt, le licensing, les frais de courtage, la publicité…

Chaque flux de revenus possède des mécanismes de prix différents. Ces revenus varient selon le type de mécanisme choisi. On distingue deux principaux types de mécanismes de prix :

• Les prix fixes : les prix sont prédéfinis selon des variables statiques (Ex. : prix de catalogue, prix selon un modèle de produit, prix selon le type de client, prix selon la quantité)
• Les prix dynamiques : les prix changent en fonction des conditions (Ex. : prix négociés, yield management = prix selon le moment de l’achat ou des stocks, prix du marché en temps réel selon l’offre et la demande, enchères).

Les ressources clés représentent les actifs les plus importants requis pour que fonctionne le business model de l’organisation (actifs physiques, intellectuels, humains, financiers).

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelles ressources clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution, de nos relations avec les clients, de nos flux de revenus ?

Les ressources clés appartiennent à l’entreprise. Elles sont louées ou obtenues auprès de partenariats. On distingue quatre catégories de ressources clés :

• Les ressources intellectuelles : marque, brevet, droit d’auteur, partenariat…
• Les ressources humaines
• Les actifs physiques : sites de fabrication, machines, système informatique…
• Les ressources financières et/ou des garanties financières : trésorerie, lignes de crédit, stock-options…

Les activités clés correspondent aux actions les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quelles activités clés nos propositions de valeur exigent-elles ? Qu’en est-il de nos canaux de distribution, de nos relations clients, de nos flux de revenus ?

Les activités clés d’une entreprise peuvent être liées à :

• La production,
• La résolution de problèmes,
• La plateforme ou au réseau.

Certaines activités sont externalisées et certaines ressources sont acquises à l’extérieur de l’entreprise. Ce bloc décrit le réseau de fournisseurs et de partenaires qui permet de faire fonctionner le business model.

On dénombre 4 grands types de partenariats :

• L’alliance stratégique entre des entreprises non-concurrentes,
• La coopétition : partenariats stratégiques entre concurrents,
• Le joint-ventures (coentreprise) pour développer les nouvelles activités,
• La relation acheteur-fournisseur en vue d’assurer des prestations fiables.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Qui sont nos partenariats et fournisseurs clés ? Quelles ressources clés nous procurons-nous auprès de partenaires ? Quelles activités clés nos partenaires conduisent-ils ?

Les partenariats peuvent viser des objectifs différents :

• Optimiser l’allocation des ressources / activités et réduire les coûts,
• Minimiser le risque et l’incertitude,
• Acquérir certaines ressources et activités.

Les éléments du modèle économique créent la structure de coûts, c’est-à-dire tous ses coûts inhérents.

Les questions que l’entreprise doit se poser sont : Quels sont les coûts les plus importants liés à notre modèle économique ? Quelles ressources clés et quelles activités clés sont les plus coûteuses ?

Il y a deux grandes catégories de structures de coûts. Il y a celles fondées sur une logique de :

• Coûts (cost-driven) : on cherche à minimiser les coûts partout où cela est possible.
• Valeur (value-driven) : on se préoccupe plus de création de valeur que des coûts (service premium, personnalisation du service).

Les structures de coûts peuvent posséder les caractéristiques suivantes :

• Des coûts fixes : les coûts sont les mêmes quel que soit le volume de biens ou de services produits ;
• Des coûts variables : les coûts varient en proportion du volume de biens ou de services produits ;
• Les économies d’échelle : ce sont des avantages de coûts dont bénéficie une entreprise à mesure qu’augmente sa production.
• Les économies d’envergure : ce sont des avantages de coûts dont bénéficie une entreprise du fait d’une activité plus diversifiée.

1.3 – La matrice du modèle économique, ou business model

Si seulement j’avais eu la matrice lorsque je travaillais sur un projet particulièrement compliqué […] ! Cela m’aurait énormément aidé de montrer à tous les membres du projet une représentation visuelle synthétique des enjeux, du rôle (important) de chacun dans le dispositif et des interdépendances. Nous nous serions épargné des heures d’explications, de discussions et d‘incompréhensions.

Les 9 blocs forment la matrice du modèle économique

Le gabarit de la matrice du modèle économique est un outil concret qui :

• Permet de construire et représenter n’importe quels modèles économiques ;
• Favorise la compréhension, la discussion, la créativité et l’analyse.
• Fait apparaître les 9 blocs et se scinde en deux parties : la matrice gauche pour l’efficacité et la matrice droite pour la valeur (les auteurs font la comparaison avec notre cerveau gauche guidé par la logique et notre cerveau droit guidé par les émotions).

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur conseillent de travailler sur cette matrice en utilisant de grandes feuilles de papier (un faormat de cette matrice est téléchargeable sur le site Business Model Generation).

Comme exemple concret, le livre propose la matrice d’Apple.

Chapitre 2 – La typologie du modèle économique, ou business model

Dans ce chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur souhaitent partager des concepts connus sous un format standard – celui de la matrice du modèle économique – afin qu’ils soient immédiatement utilisables lors de la conception d’un business model. Ces cinq concepts, ou motifs, sont : le dégroupage, la longue traîne, les plateformes multifaces, la gratuité et les modèles économiques ouverts. Un modèle économique peut inclure plusieurs motifs.

2.1 – Motif n°1 : le dégroupage

Exemples d’entreprises dégroupées : les secteurs de la téléphonie mobile et de la banque privée.

Il existe 3 différents types d’organisations dégroupées :

• Les entreprises fondées sur l’innovation produit

  • Rôle : développer des produits et services nouveaux et attractifs.
  • Économie : prix élevés, acquisition de parts de marché importants (car entrée récente sur le marché) et rapidité.
  • Culture : bataille pour les RH, faibles barrières à l’entrée, prospérité de beaucoup de petits acteurs.
  • Concurrence : focalisée sur les collaborateurs.

• Les entreprises fondées sur la relation client

  • Rôle : trouver et acquérir des clients, construire des relations avec eux.
  • Économie : économies d’envergure (car coût d’acquisition de clients élevé).
  • Culture : bataille pour l’envergure, dominance d’un petit nombre de gros acteurs.
  • Concurrence : orientée service et mentalité « le client d’abord ».

• Les entreprises dites « d’infrastructure »

  • Rôle : construire et gérer des plateformes qui traitent des volumes importants de tâches répétitives.
  • Économie : coûts fixes élevés (d’où quantité indispensable pour avoir des coûts unitaires faibles), économies d’échelle.
  • Culture : bataille pour la taille, dominance d’un petit nombre de gros acteurs.
  • Concurrence : centrée sur les coûts, accent sur la standardisation, la prévisibilité et l’efficacité.

Le livre fournit des exemples pour montrer concrètement comment se déclinent ces 3 activités :

• Dans une banque privée : description des conflits et arbitrages indésirables créés par un modèle économique « groupé »).
• Chez les opérateurs de téléphonie mobile : description de la manière dont le dégroupage permet aux opérateurs de téléphonie mobile de se focaliser sur de nouvelles activités clés.

2.2 – Motif n°2 : la longue traîne

• Vendre une grande variété de produits en petite quantité

Les modèles économiques dits de « longue traîne » visent à vendre peu, un grand nombre de produits de niche (Ex. : Netflix, eBay, You Tube, Lulu.com, LEGO, Facebook…).

Ce phénomène a été décrit par Chris Anderson. Il montre, en effet, qu’un grand nombre de produits de fond de catalogue, vendus sporadiquement, peuvent finalement, au total, représenter une part importante du chiffre d’affaires (un revenu équivalent voire supérieur à celui issu des ventes des produits best-sellers).

En fait, la configuration de la longue traîne, concernant les ventes, est la suivante :

• Un « top 20 % » qui représente un petit nombre de produits, chacun se vendant en grandes quantités ;
• La longue traîne (les 80 % des ventes qui restent) qui correspond à un grand nombre de produits, chacun vendu en petite quantité.

La longue traîne va donc à l’encontre de la règle 80/20 appliquée généralement aux produits vendus.

• Les facteurs de la longue traîne

Selon Anderson, trois facteurs ont contribué à faire émerger ce phénomène dans le secteur des médias :

• La démocratisation des produits de production ;
• La démocratisation de la distribution ;
• La baisse des coûts de recherche pour mettre en relation l’offre et la demande.

Le modèle économique de la longue traîne doit s’accompagner de :

• Coûts de stockage faibles ;
• Plateformes de distribution performantes permettant une bonne visibilité aux contenus de niche.

Les auteurs nous expliquent deux exemples très parlants à propos de ce concept :

• La transformation de l’édition (Lulu.com) :

Il est désormais possible de publier son livre soi-même (Lulu.com). Ce nouveau modèle a, en fait, inversé le modèle traditionnel centré sur le best-seller en permettant d’aider les auteurs méconnus et amateurs à mettre leurs livres sur le marché et en supprimant les traditionnels obstacles à l’entrée.

• L’entreprise LEGO :

Les utilisateurs peuvent désormais créer leurs propres modèles et les commander en ligne (LEGO Factory). Ils peuvent également diffuser et vendre leurs kits en ligne (LEGO users catalog).

2.3 – Motif n°3 : les plateformes multifaces

Les plateformes multifaces servent d’intermédiaire entre deux groupes (ou plus) de clients distincts mais interdépendants. Elles n’ont de valeur pour un groupe de client que si les autres groupes de clients sont également présents (Ex. : Visa, Google, eBay, Microsoft Window, Financial times…).

En fait, la plateforme crée de la valeur en rendant possible les interactions entre les différents groupes. Plus il y a d’utilisateurs, plus la plateforme prend de la valeur (effet réseau).

Dans le livre, trois exemples concrets sont développés :

• Google
• Consoles de jeux Nintendo (PSP/Xbox), Sony (Wii) et Microsoft
• Apple (iPod, iTunes, iPhone) : avec l’iPhone, l’entreprise est devenue l’opérateur d’une puissante plateforme multiface, l’App Store.

2.4 – Motif n°4 : la gratuité

Dans ce modèle, au moins un segment de clients important peut bénéficier d’une offre gratuite de façon continue. Le segment qui ne paye pas est subventionné par une autre composante du modèle économique ou par un autre segment de clients (Ex. : le journal gratuit Métro, Flickr, Open Source, Red Hat, Gillette, Skype, Google, téléphones mobiles gratuits…).

Dans le livre, trois exemples concrets sont développés :

• L’offre gratuite proposée par les plateformes multifaces et reposant sur la publicité ;
• Les services de base gratuits avec services premium en option (le modèle « freemium ») ;
• Le modèle dit de « l’hameçon et du crochet » selon lequel une offre initiale gratuite ou peu coûteuse amène les consommateurs à acheter.

2.5 – Motif n°5 : les modèles économiques ouverts

Avec les modèles économiques ouverts, il s’agit de créer et de capter de la valeur en collaborant avec des partenaires extérieurs (Ex.: Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, InnoCentive).

Cette collaboration peut s’exercer dans le sens :

• Innovation « dehors-dedans », soit de l’extérieur vers l’intérieur => exploitation d’idées extérieures par l’entreprise

L’entreprise fait entrer des idées, des technologies ou de la propriété intellectuelle externes dans ses processus de développement et de commercialisation.

• Innovation « dedans-dehors », soit de l’intérieur vers l’extérieur => apport d’idées ou d’actifs inutilisés à des partenaires extérieurs

L’entreprise cède des droits de licence, ses brevets, technologies, actifs inutilisés.

Chapitre 3 – Le design, selon « Business Model Nouvelle génération »

Dans ce chapitre de « Business Model Nouvelle génération », sont décrits des techniques et des outils empruntés à l’univers du design. Il s’agit de repousser les limites de la pensée, générer de nouvelles options et, au final, créer de la valeur pour les utilisateurs.

Cette partie décrit six techniques de conception de modèles économiques : la connaissance du client, la génération d’idées, la pensée visuelle, le prototype, le storytelling et les scénarios.

Chaque technique est introduite par un exemple qui illustre sa pertinence dans la création d’un business model. Tout au long de cette partie, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur proposent aussi des exercices, ateliers pratiques et références bibliographiques.

3.1 – La connaissance du client

Il est essentiel de partir de la connaissance du client pour créer des modèles économiques.

Se mettre à la place du client est un principe qui préside à l’ensemble du processus de conception du modèle économique. Il doit guider et motiver tous nos choix : proposition de valeur, canaux de distribution, relation avec le client, flux de revenus. […] Il n’y a pas d’innovation réussie sans connaissance approfondie du consommateur – environnement, routines, préoccupations et aspirations.

Nous devons aussi savoir quels consommateurs écouter et lesquels ignorer.

• La conception d’un modèle économique centrée sur le client :

Il faut, selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, arriver à passer d’un modèle économique centré sur l’organisation à un modèle économique centré sur le client. Pour cela, les questions de l’entreprise doivent évoluer de la manière suivante :

• Que pouvons-nous vendre aux clients ? => De quoi a besoin notre client et comment l’aider ?
• Comment toucher plus efficacement les clients ? => Comment nos clients préfèrent-ils qu’on leur parle ? Comment, en tant qu’entreprise, avons-nous notre place dans leurs routines ?
• Quelles relations devons-nous établir avec les clients ? => Quelles relations nos clients souhaitent-ils que nous établissions avec eux ?
• Comment gagner de l’argent avec nos clients ? => Pour quelle(s) valeur(s) nos clients sont-ils réellement disposés à payer ?

C’est un outil de « profiler de client vraiment simple », développé par la société XPLANE, spécialiste de la pensée visuelle, qui :

• Permet d’aller au-delà des caractéristiques démographiques des clients ;
• Aide à comprendre son environnement, son comportement, ses préoccupations et ses aspirations ;
• Établit un profil client pour nous guider vers de meilleurs choix de conception (concernant la proposition de valeur, la distribution et la relation client) ;
• Amène à mieux comprendre ce pour quoi un client est disposé à payer.

Les questions à se poser pour réaliser une carte d’empathie avec son client sont :

• Que voit-il ? => on s’interroge sur son environnement, ses amis, ce que le marché propose.
• Qu’entend-il ? => on s’interroge sur ce que disent ses amis, ce que dit son chef, ce que disent les personnes qui comptent pour lui.
• Que pense-t-il et ressent-il réellement ? Que dit-il ou que fait-il ? => on s’interroge sur ce qui est vraiment important pour lui, ses préoccupations majeures, ses inquiétudes et ses aspirations.
• Que craint-il ? => on s’interroge sur sa souffrance, ses peurs, ses frustrations, les obstacles qu’il rencontre.
• Qu’espère-t-il ? => on s’interroge sur ses gains, ses désirs/besoins, ses critères de réussite, les obstacles qu’il rencontre.

3.2 – La génération d’idées, ou idéation

• L’innovation pour créer de la valeur et générer des revenus

Concevoir un modèle économique innovant, c’est inventer de nouveaux mécanismes pour créer de la valeur et générer des revenus. L’idée est de créer des modèles originaux qui répondent à des besoins insatisfaits, nouveaux ou cachés des consommateurs.

Pour cela, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur nous conseillent de :

• Remettre en cause les orthodoxies ,
• Ignorer le statu quo ,
• Oublier le passé ,
• Ne pas nous focaliser sur les concurrents.

Une option ne renvoie pas forcément à un modèle économique de rupture. Il peut s’agir d’innovations qui bousculent les frontières d’un modèle existant pour améliorer sa compétitivité.

• Les différentes manières d’engager le processus de génération d’idées

  • Les 4 épicentres de la matrice du modèle économique

• Les ressources : Les innovations qui émergent de cet épicentre trouvent leur source dans l’infrastructure de l’organisation ou ses partenaires pour étendre ou transformer le modèle économique existant.
• L’offre : Ce type d’innovation crée de nouvelles propositions de valeur ayant un impact sur les autres blocs du modèle économique.
• Les clients/consommateurs : Ces innovations sont basées sur les besoins des consommateurs, une meilleure accessibilité ou une plus grande commodité. Comme toutes les innovations issues d’un seul épicentre, elles ont une influence sur les autres blocs du modèle économique.
• Les finances : Ce sont des innovations qui reposent sur de nouveaux flux de revenus, de nouveaux mécanismes de prix ou des structures de coûts plus performantes ayant une incidence sur les autres blocs du modèle économique.

Le changement trouve également sa source dans des domaines identifiés grâce à une analyse SWOT : une exploration des forces, faiblesses, opportunités et menaces d’un modèle économique donné.

• Les questions « Et si… »

Ce type de questions nous aide à nous défaire des contraintes liées aux modèles en place. Elles doivent nous provoquer, remettre en question notre façon de penser et nous déranger.

• Le processus de génération d’idées 

  • La composition de l’équipe :

Pour être efficace, l’équipe doit être constituée de divers profils. Une équipe diversifiée est une équipe dont les membres  :

• Appartiennent à différentes unités de business ;
• Sont d’âges différents ;
• Ont des domaines de compétences distincts ;
• Représentent différents niveaux hiérarchiques ;
• Possèdent des parcours divers ;
• Sont issus de différents horizons culturels.

• L’immersion :

Elle peut durer plusieurs semaines ou la durée de quelques ateliers (recherches, études des clients ou des prospects, évaluation de nouvelles technologies ou de modèles existants, carte d’empathie).

• L’expansion :

On recherche la quantité d’idées (et non pas la qualité). Pour maintenir la dynamique créative, maximiser le nombre d’idées et éviter que les critiques n’interviennent trop tôt, il est essentiel de définir des règles de brainstorming :

• Ne pas se disperser,
• Faire respecter les règles,
• Penser visuellement,
• Mettre en condition.

• Les critères de sélection :

À cette étape du processus, il s’agit de définir des critères pour réduire son choix à un nombre d’idées raisonnable en fonction du contexte, du temps de déploiement, du potentiel de revenus, des éventuelles résistances des clients et de l’impact sur l’avantage concurrentiel.

• Le prototypage :

Une fois les critères de sélection définis, on ramène le nombre d’idées à une liste de trois à cinq innovations. Puis, on utilisera la matrice pour voir et évaluer chaque idée sous la forme d’un prototype de modèle économique.

3.3 – La pensée visuelle

La pensée visuelle consiste à utiliser des outils visuels comme les images, dessins, graphiques, Post-it pour donner du sens et alimenter la discussion. En fait, on l’utilise souvent dans les rapports, mais il est intéressant de l’employer davantage dans les discussions.

• Deux techniques de pensée visuelle

  • L’utilisation de Post-it :

Les Post-it représentent des conteneurs d’idées que l’on peut ajouter, ôter, déplacer à sa guise d’un élément du modèle économique à un autre. Ils sont un catalyseur du débat sur la stratégie.

• L’utilisation de dessins en association avec la matrice :

L’être humain est plus réceptif aux images qu’aux mots. En effet, les images ou dessins délivrent instantanément un message. Ils permettent de faire voir, d’expliquer et de communiquer son modèle économique via une représentation simple.

• Quatre processus rendus plus performants avec la pensée visuelle

  • La compréhension :

La matrice du modèle économique est une carte conceptuelle qui fonctionne comme un langage visuel, c’est un guide illustré de toutes les informations nécessaires pour donner forme à un modèle économique.

Elle permet de :

• Représenter et voir, de façon simplifiée, la réalité d’une entreprise, avec ses processus, ses structures et ses systèmes.
• Connaître les éléments d’un modèle économique et comprendre l’interdépendance entre ses éléments.

• Le dialogue :

En permettant de visualiser le modèle économique, l’image rend le business model tangible et durable. Ce dernier devient un point de référence auquel les participants peuvent se référer à tout moment. L’image apporte, ainsi, un vocabulaire commun qui facilite une compréhension collective entre participants : tout le monde parle le même langage et de la même chose.

• L’exploration d’idées :

Les idées positionnées dans la matrice, servant de point de départ, vont en déclencher de nouvelles. La matrice devient alors un outil ludique pour explorer une multitude d’idées.

• La communication :

Une histoire visuelle convaincante qui accompagne notre discours augmente nos chances de vendre nos idées et projets (en interne, à des tiers, collaborateurs ou investisseurs potentiels). En effet, les images, par leur impact immédiat, renforcent notre argumentation et communiquent immédiatement la situation de notre organisation, ce qui doit être fait, comment et à quoi pourrait ressembler l’avenir.

Pour illustrer les idées du chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent, en images, l’exemple de Skype. Puis, ils proposent un atelier : expliquer un modèle économique en racontant une histoire visuelle, image par image (avec PowerPoint ou, pour plus d’effets, avec des Post-it). Ce genre de présentation permet à un public d’assimiler progressivement les informations.

3.4 – Le prototypage

Les prototypes représentent de potentiels futurs modèles économiques. Dès lors, le prototypage est un outil de réflexion qui :

• Permet de rendre des concepts abstraits tangibles ;
• Facilite l’accueil et l’exploration d’idées nouvelles ;
• Amène à sonder différentes directions vers lesquelles conduire notre business model.

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur nous invitent à oublier l’ancienne façon de penser pour adopter une nouvelle façon de penser. Ainsi, on doit évoluer de la manière suivante :

• Un nombre limité de modèles économiques domine un secteur => Il existe plusieurs modèles économiques par et entre secteurs.
• Le secteur dicte les modèles économiques (dehors-dedans) => Les modèles économiques transforment les secteurs (dedans-dehors).
• Pensée linéaire => Pensée opportuniste.
• Choix précoce de modèle économique => Recherche exploratoire de modèle économique.
• Business model centré sur la mise en œuvre => Business model centré sur le design.
• Business model centré sur l’efficacité => Business model centré sur la valeur et l’efficacité.

Adopter la design attitude, c’est réfléchir de manière approfondie à plusieurs types de modèles économiques pour ensuite développer une argumentation en faveur d’un modèle donné.

Il s’agit, en fait, de découvrir des modèles économiques nouveaux et plus performants en élaborant diverses options stratégiques via de nombreux prototypes. On explore alors des idées nouvelles, voire absurdes ou irréalisables, en ajoutant et en supprimant des éléments à chaque prototype.

Selon les auteurs, cette expérimentation peut être conduite à différents niveaux :

• Un dessin sur une serviette en papier : donner les grandes lignes et les points forts d’une idée rudimentaire.
• La matrice élaborée : explorer ce qu’il faudrait pour que l’idée marche.
• L’argumentaire : examiner la viabilité de l’idée.
• Le test terrain : étudier l’acceptation par les clients et la faisabilité.

Pour terminer cette partie sur le prototypage :

• Un exemple concret est développé : huit différentes façons de publier des livres (chaque prototype met en lumière différents éléments de son modèle).
• Un exercice est proposé : la recherche d’un nouveau modèle économique pour une activité de conseil.

3.5 – Le storytelling

• Le storytelling, pour quoi faire ?

  • Présenter le nouveau :

Une bonne histoire est une manière convaincante de présenter les grandes lignes d’une idée.

Expliquer un nouveau modèle économique qui n’a jamais été expérimenté, c’est comme décrire un tableau. Mais raconter une histoire qui dit comment le modèle crée de la valeur, c’est comme appliquer des couleurs sur la toile. Cela rend les choses tangibles.

• Défendre ses idées auprès des investisseurs :

Raconter une histoire qui montre comment notre business model résout le problème d’un client transmet instantanément notre idée à nos auditeurs. C’est plus clair et cela permet ensuite d’expliquer notre modèle en détail.

• Recueillir l’adhésion des collaborateurs :

Capter l’attention et la curiosité de ceux qui nous écoutent ouvre la voie à des discussions de fond. L’histoire est alors l’outil idéal pour susciter l’adhésion. L’être humain est, en effet, plus sensible aux histoires qu’aux arguments.

Faites entrer en douceur vos auditeurs dans le nouveau ou l’inconnu en construisant un récit à partir de la logique de votre modèle économique.

• Donner vie aux modèles économiques :

On peut facilement donner vie à notre nouveau modèle économique en élaborant une histoire. Les histoires courtes qui mettent en scène un seul protagoniste sont préférables. En fonction du public, il est possible d’utiliser différents personnages avec des perspectives différentes : soit une perspective entreprise / collaborateur, soit une perspective client.

• Rendre le futur concret :

Les histoires sont des outils intéressants pour mettre en scène différentes visions de l’avenir. Cela aide à :

• Remettre en cause l’ordre établi et susciter des idées ;
• Justifier l’adoption d’un nouveau modèle économique.

Il existe différentes manières de raconter une histoire (paroles + images, clip vidéo, jeu de rôles, texte et image, BD…). Chaque technique a ses avantages et ses inconvénients. On adaptera donc notre technique selon le public auquel on s’adresse et le contexte de notre présentation.

3.6 – Les scénarios

Les scénarios participent au processus de développement du modèle économique en donnant « de la chair au contexte ».

Dans le livre « Business model Nouvelle génération », deux types de scénarios sont présentés :

• Un scénario qui repose sur la connaissance des clients et qui se déroule dans différents contextes coté clients.

L’exemple de scénarios écrits par un opérateur de services de téléphonie mobile est détaillé (ces services utilisent le GPS et cherchent à développer de nouveaux modèles économiques innovants).

• Un scénario qui met en scène de futurs environnements auxquels pourrait être confronté un modèle économique.

L’objectif est, en fait, d’imaginer, en détail, des possibles futurs. Cet exercice aide les innovateurs à déterminer le business model le plus pertinent pour chacun des environnements car il :

• Oblige à s’interroger sur les évolutions possibles d’un modèle sous certaines conditions ;
• Permet de mieux comprendre le modèle et les éventuelles adaptations à y apporter.

En somme, ce type de scénario aide à envisager l’avenir. On parle alors de « planification par scénario ».

Pour clore le chapitre, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent un exemple dans l’industrie pharmaceutique et proposent un exercice de scénarios pour l’avenir.

Chapitre 4 – La stratégie, selon « Business Model Nouvelle génération »

4.1 – L’environnement

Acquérir une bonne connaissance de l’environnement de son entreprise permet de construire des modèles économiques plus solides et plus compétitifs. De même, comprendre les changements actuels nous aide à mieux adapter notre modèle économique à des forces extérieures instables.

Afin de mieux appréhender « l’espace de conception » de son modèle, il est judicieux de cartographier quatre grandes dimensions de son environnement :

• Les forces du marché (analyse du marché)

  • Les enjeux : repérer les enjeux clés qui orientent et transforment notre marché.
  • Les segments-marché : identifier les principaux segments du marché, décrire leurs attraits et déterminer de nouveaux segments.
  • Les besoins et les demandes : cerner les besoins du marché et évaluer les réponses qui y sont apportées.
  • Les coûts de changement : décrire les éléments concernant l’attrition des clients au profit des concurrents.
  • Les attraits revenus : identifier les éléments concernant l’attrait des revenus et le pouvoir de fixation des prix.

• Les forces du secteur (analyse concurrentielle)

  • Les concurrents (acteurs historiques) : repérer les acteurs établis et leurs atouts.
  • Les nouveaux entrants : identifier les nouveaux acteurs et déterminer si leur modèle économique est différent du vôtre.
  • Les produits et services de substitution : exposer les potentiels substituts à nos offres (incluant ceux émanant d’autres secteurs et marchés).
  • Les fournisseurs et autres acteurs de la chaîne de valeur : identifier les acteurs clés de la chaîne de valeur dans notre secteur et ceux émergents.
  • Les stakeholders : préciser quels acteurs peuvent influencer notre organisation et notre modèle économique.

• Les tendances clés (prospective)

  • Technologiques : identifier les tendances technologiques qui pourraient menacer notre modèle économique, ou, au contraire, favoriser son évolution ou son amélioration.
  • Réglementaires : décrire les réglementations et les tendances réglementaires qui influencent notre modèle économique.
  • Culturelles et sociétales : repérer les grandes tendances sociétales qui pourraient avoir un impact sur notre modèle économique.
  • Socio-économiques : dessiner les grandes lignes des tendances socio-économiques pertinentes pour notre modèle économique.

• Les forces macroéconomiques (macroéconomie)

  • La situation économique : analyser le contexte sous un angle macroéconomique.
  • Les marchés financiers : détailler la situation actuelle des marchés financiers pour nos besoins en capitaux.
  • Les matières premières et autres ressources : rechercher les prix actuels et les tendances de prix pour les ressources nécessaires à notre modèle économique.
  • L’infrastructure économique : décrire l’infrastructure économique du marché sur lequel notre entreprise intervient.

Pour illustrer comment peut être concrètement réalisé l’étude de l’environnement, les auteurs citent l’exemple de l’industrie pharmaceutique.

4.2 – L’évaluation des modèles économiques

Établir un diagnostic du modèle économique régulièrement est indispensable. Cela permet à l’entreprise d’évaluer sa position sur le marché et de s’adapter soit en procédant à des améliorations, soit en innovant.

Le livre mentionne deux types d’évaluation :

• Exemple d’Amazon: évaluation d’ensemble du modèle économique de vente en ligne.
• Exemple SWOT qui analyse forces, faiblesses, opportunités et menaces.

L’analyse SWOT pose 4 questions simples mais essentielles :

• Les 2 premières concernent les forces et les faiblesses de l’entreprise : ces questions permettent d’évaluer l’organisation de l’intérieur.
• Les 2 suivantes concernent les opportunités qui s’offrent à l’entreprise et les menaces auxquelles elle est confrontée : ces questions permettent d’évaluer la position de l’organisation dans son environnement.

Il est important de soumettre à ces quatre questions :

• La configuration d’ensemble de notre modèle économique ;
• Les neuf blocs de la matrice du business model : les auteurs proposent une check-list (listes de questions) pour aider à réfléchir à chaque bloc de son modèle.

Ces deux types d’évaluation (image d’ensemble et composants) sont, en effet, complémentaires.

Au final, le diagnostic SWOT apporte :

• Une image de la position actuelle de son entreprise (forces et faiblesses) ;
• Des trajectoires pour l’avenir (opportunités et menaces).

4.3 – La stratégie Océan bleu et business model

• Qu’est-ce que la Stratégie Océan Bleu ?

L’idée essentielle de la stratégie Océan bleu est :

Au lieu de rester sur son marché traditionnel et d’apporter des modifications incrémentales à son marché économique, l’entreprise doit chercher à créer un espace de marché entièrement nouveau grâce à une différenciation fondamentale. Il ne s’agit donc plus de l’emporter sur la concurrence avec les armes traditionnelles du secteur, mais de créer de nouveaux espaces stratégiques à l’aide de ce que les auteurs appellent « l’innovation-valeur ».

L’objectif est alors de pouvoir, en même temps :

• Augmenter la valeur pour les clients en créant de nouveaux avantages et services ;
• Réduire les coûts en éliminant les caractéristiques ou les services de moindre valeur.

Cette démarche s’appuie sur un outil analytique appelé la « grille des quatre actions », actions elles-mêmes basées sur quatre questions clés :

• Exclure : quels facteurs considérés depuis des années par notre secteur comme des éléments de compétitivité est-il possible d’éliminer ?
• Renforcer : quels éléments faut-il renforcer ?
• Atténuer : quels éléments doivent être atténués ?
• Créer : quels éléments, absents jusqu’ici du secteur, doit-on créer ?

Pour illustrer ce qu’est la stratégie Océan bleu, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur développent deux exemples : Le Cirque du Soleil et la Wii de Nintendo.

4.4 – La gestion de plusieurs modèles économiques

Le défi des entreprises est de déployer et de gérer de nouveaux modèles tout en entretenant ceux qui existent.

Pour nous aider à gérer simultanément nos nouveaux modèles économiques et les modèles économiques traditionnels, Constantinos Markides propose une grille à deux variables :

• La première variable exprime le degré de conflit entre les modèles ;
• La seconde variable exprime la similitude stratégique.

Le livre « Business Model Nouvelle génération » nous explique deux manières de procéder : soit par une intégration, soit par une séparation progressive des modèles économiques.

Pour bien comprendre, trois exemples sont développés :

• L’horloger suisse SMH : qui a choisi la voie de l’intégration pour son nouveau modèle économique Swatch dans les années 80.
• Le groupe alimentaire suisse Nestlé : qui a choisi la voie de la séparation pour lancer Nespresso.
• Le fabricant automobile allemand Daimler qui n’a pas encore arrêté son choix pour son concept de location automobile car2go

Chapitre 5 – Le processus, selon « Business Model Nouvelle génération »

5.1 – Les cinq phases de la conception d’un business model

Le processus décrit par les auteurs est une base qu’ils proposent de personnaliser en fonction de son organisation. Par ailleurs, il faut noter que la progression entre les différentes phases n’est pas forcément linéaire.

Le processus comporte cinq phases :

• Phase n°1 : Mobiliser

Cette phase consiste à mettre en place les conditions nécessaires à la réussite du projet. On se concentre sur le décor à planter.

• Activités :
  • Cadrer les objectifs du projet,
  • Tester les idées préliminaires,
  • Planifier,
  • Réunir une équipe.
• Facteurs-clés de réussite : réunir les bonnes personnes, les bonnes expériences et les bonnes connaissances.
• Danger : surestimer la valeur des idées initiales.

Cette phase consiste à collecter et analyser les éléments indispensables pour engager la réflexion. On se concentre sur l’immersion.

• Activités :
  • Sonder l’environnement,
  • Étudier des clients potentiels,
  • Interroger des experts,
  • Chercher ce qui a déjà été essayé (qu’est-ce qui a échoué et pourquoi ?),
  • Collecter des idées et des points de vue.
• Facteurs-clés de réussite :
  • Connaissance et compréhension approfondies des marchés cibles potentiels,
  • Observer au-delà des frontières traditionnelles qui définissent les marchés cibles.
• Dangers :
  • Trop de recherches : risque de perdre de vue les objectifs,
  • Recherche biaisée du fait d’une adhésion précoce à certaines idées.

Cette phase consiste à créer et tester des options viables, puis à choisir les meilleures. On se concentre sur le questionnement.

• Activités :
  • Brainstorming,
  • Prototypage,
  • Test,
  • Sélection.
• Facteurs-clés de réussite :
  • Co-création avec des collaborateurs de toute l’entreprise,
  • Capacité à se projeter au-delà du statu quo.
• Dangers :
  • Atténuer ou exclure les idées téméraires,
  • Tomber trop vite amoureux d’une idée,
  • Phase d’exploration de plusieurs idées de modèle économique.

Cette phase consiste à déployer le prototype du modèle sur le terrain. On se concentre sur l’exécution.

• Activités :
  • Communiquer et impliquer,
  • Exécuter.
• Facteurs-clés de réussite :
  • Gestion de projet,
  • Capacité et volonté d’adapter rapidement le modèle,
  • Aligner « l’ancien » et le « nouveau » modèles.
• Danger : une dynamique faible ou lente.

Cette phase consiste à adapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché. On se concentre sur l’évolution.

• Activités :
  • Explorer l’environnement,
  • Évaluer régulièrement son modèle économique,
  • Rajeunir ou repenser son business model,
  • Aligner les modèles économiques au sein de l’organisation,
  • Gérer les synergies ou les conflits entre modèles.
• Facteurs-clés de réussite :
  • Perspective sur le long terme,
  • Pro-activité,
  • Gouvernance des modèles économiques.
• Dangers : devenir victime de son propre succès et ne pas savoir évoluer.

5.2 – Le point de départ de la démarche d’innovation

• La création d’un modèle économique

Lorsqu’elle entreprend la création d’un nouveau modèle économique, une entreprise poursuit l’un des quatre objectifs suivants :

• Répondre à des besoins de marché existants non satisfaits ;
• Lancer de nouveaux produits, services ou technologies sur le marché ;
• Améliorer ou modifier un marché déjà existant avec un meilleur modèle économique ;
• Créer un nouveau marché.

Dans les entreprises qui existent depuis longtemps, une réflexion sur la conception d’un nouveau modèle économique est généralement engagée pour une des quatre raisons suivantes :

• En réaction à une crise du modèle existant (il se peut même que l’entreprise ait failli mourir).
• Pour s’adapter à l’évolution de l’environnement : elle va alors ajuster, améliorer ou défendre le modèle existant.
• En vue d’une expansion : elle lance, dans ce cas, de nouveaux produits, services ou technologies sur le marché.
• Pour préparer l’avenir en explorant et en testant des modèles économiques complètement nouveaux qui pourraient remplacer les modèles en place.

Chapitre 6 – Les perspectives, selon « Business Model Nouvelle génération »

6.1 – La conception de modèles économiques à but non lucratif

On parle ici du secteur public et du secteur associatif. Dans ces secteurs, il existe, en fait, deux types de modèles d’entreprises :

• Ceux financés par des fonds extérieurs ;
• Les modèles dits « de triple bilan » ayant une mission écologique et/ou sociale forte.

Selon Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, résoudre les grands problèmes actuels nécessite de nouveaux modèles économiques audacieux. Ils expliquent alors comment la matrice du business model peut être utilisée pour piloter des modèles économiques à but non lucratifs innovants.

Aussi, du fait de leurs sources de revenus distinctes, ces deux modèles ont des configurations et des contraintes très différentes qu’il est important de prendre en considération dans l’utilisation de la matrice.

6.2 – La conception de modèles économiques assistée par ordinateur

Pour inventer des modèles innovants, on ne saurait certes se passer de la créativité humaine mais les systèmes assistés par ordinateur peuvent nous aider à appliquer aux modèles des manipulations plus sophistiquées et plus complexes.

Dans cette partie, les auteurs de « Business Model Nouvelle génération » font un état des lieux des avantages de la conception de modèles économiques en version « papier » et en version « assisté par ordinateur ».

Parmi les avantages de la conception d’un business model assisté par ordinateur, on peut citer :

• La facilité de création, stockage, manipulation et suivi des modèles économiques ;
• Le fait qu’elle permet de collaborer à distance ;
• La possibilité de simulations (financières notamment) rapides et complètes ;
• Une conception facilitée : systèmes critiques, bases de données de modèles économiques, idées de motifs, mécanismes de contrôle.

6.3 – Les relations entre modèles économiques et business plans

Un business plan a pour but de décrire un projet et sa mise en œuvre. Il peut aussi servir de guide pour le déploiement.

Les auteurs de « Business Model Nouvelle génération » suggèrent d’élaborer son business plan en six grandes parties :

1. L’équipe :
   • Les profils
   • Les raisons pour lesquelles nous sommes une équipe gagnante
2. Le modèle économique :
   • La vision, la mission et les valeurs de l’organisation
   • Le fonctionnement de notre modèle économique
   • La proposition de valeurs
   • Les marchés cibles
   • Le plan marketing
   • Les ressources et les activités clés
3. L’analyse financière :
   • L’analyse rentabilité
   • Les scénarios et les projections ventes
   • Les dépenses d’équipement
   • Les coûts d’exploitation
   • Les besoins en financements
4. L’environnement :
   • Le contexte économique
   • L’analyse du marché et les tendances clés
   • L’analyse de la concurrence
   • Les avantages concurrentiels de notre modèle
5. La mise en œuvre :
   • Les projets
   • Les jalons
   • La feuille de route
6. L’analyse des risques :
   • Les facteurs limitatifs et obstacles
   • Les facteurs clés de réussite
   • Les risques particuliers et les contre-mesures

6.4 – Les difficultés du déploiement des modèles économiques

Il y a cinq domaines à mettre en cohérence :

1. La stratégie : quels sont nos objectifs stratégiques et comment pilotent-ils notre business model?
2. La structure : de quel type de structure organisationnelle a besoin notre modèle économique ?
3. Le processus : quels flux, processus et workflows d’informations sont nécessaires à notre modèle économique ?
4. Les récompenses : de quel système de récompenses a besoin notre modèle, et comment motiver nos « troupes » ?
5. Les collaborateurs : de quel genre de collaborateurs, dotés de quelles compétences, a besoin notre modèle et quel est l’état d’esprit qui correspond à notre modèle ?

6.5 – La mise en cohérence des modèles économiques et des systèmes d’information des entreprises

Il est fondamental que les systèmes d’information soient en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Dans cette partie, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur expliquent comment associer la matrice à une approche dite « d’urbanisation du système d’information », à travers trois perspectives : stratégie, applications et technologie.

Conclusion de « Business Model Nouvelle Génération – Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers » de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

La première chose qui m’a frappée, avec ce livre, c’est son graphisme : très visuel, très ludique et très esthétique. Le papier et la conception graphique sont également de très belle qualité.

Ensuite, au niveau du contenu, « Business Model Nouvelle génération » apporte le langage, les outils et les techniques nécessaires à tout entrepreneur désireux de concevoir de nouveaux modèles innovants et compétitifs, et cela, d’une façon synthétique et simplifié. Le canvas de la matrice est un outil facile à utiliser pour accompagner l’idée d’un nouveau projet. Les exercices sont bien expliqués. Le contenu plus théorique est illustré d’exemples réels et de visuels parlants.

Pour ces raisons, « Business Model Nouvelle génération » est un ouvrage très pédagogique. Par son apparence et son contenu clair et agréable, cet ouvrage se différencie vraiment des autres livres de marketing sur le marché.

Les points forts et le point faible du livre Business Model Nouvelle Génération

Points forts :

• Le format attractif du livre : son graphisme et ses illustrations soignées et ludiques en font un très beau livre, agréable à lire ;
• Un juste dosage entre théorie et mise en pratique ;
• Des exercices bien expliqués et des exemples parlants ;
• Un contenu dense tout en étant synthétique, structuré, schématisé, facile à comprendre.

Point faible :

• Le livre n’existe pas en format électronique (cela dit, on peut comprendre étant-donné l’importance accordée à l’esthétique de l’ouvrage).

Ma note :

★★★★★

Le petit guide pratique du livre Business Model Nouvelle Génération d’Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Les trois facteurs du business Model Nouvelle Génération :

1. Inventer, concevoir et déployer ces nouveaux modèles économiques ;

2. Remettre en question et faire évoluer ceux qui sont devenus obsolètes ;

3. Transformer des idées visionnaires en modèles économiques révolutionnaires défiant les acteurs traditionnels, ou leur donnant une nouvelle jeunesse.

Foire Aux Questions (FAQ) du livre Business Model Nouvelle Génération d’Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

1. Comment le public a accueilli le livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ?

Après sa parution en septembre 2011, Business Model Nouvelle Génération a connu un succès époustouflant au point où il est devenu un best-seller. Près de deux millions d’exemplaires ont été vendus.

 2. Quel fut l’impact du livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ?

Ce livre a apporté aux lecteurs des moyens efficaces, pratiques et éprouvés pour leur permettre d’analyser, de développer et de mettre en œuvre des modèles d’entreprise performants.

3. À qui s’adresse le livre Business Model Nouvelle Génération de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur ?

Il s’adresse à toute personne (dirigeants, consultants, entrepreneurs, managers, etc.)  prête à appliquer des modèles innovants pour créer de la plus-value.

4.Quel est l’objectif du livre Business Model Nouvelle Génération ?

L’objectif du livre Business Model Nouvelle génération » est de nous aider à positionner notre modèle ou à envisager sa refonte.

5.Quels sont les objectifs stratégiques à mettre en place pour une meilleure gestion de la relation-clients ?

Pour une meilleure gestion de la relation-clients, il faut :

• Acquérir de nouveaux clients
• Fidéliser des clients existants
• Réaliser des ventes supplémentaires

Les forces du marché (analyse du marché) vs Les forces du secteur (analyse concurrentielle)

Les forces du marché (analyse du marché)	Les forces du secteur (analyse concurrentielle)
Les enjeux	Les concurrents (acteurs historiques)
Les segments-marché	Les nouveaux entrants
Les besoins et les demandes	Les produits et services de substitution
Les coûts de changement	Les fournisseurs et autres acteurs de la chaîne de valeur
Les attraits revenus	Les stakeholders

Qui est Alexander Osterwalder ?

Alex Osterwalder est un auteur, conférencier et consultant spécialisé dans les modèles d’entreprise. Fondateur de Strategyser, une société de logiciels spécialisée dans le développement d’outils et de contenus pour l’innovation stratégique et la gestion. Il est l’inventeur de la matrice du modèle d’entreprise, qui est utilisée dans de nombreux secteurs par des entreprises aussi diverses que Coca-Cola, GE, P&G, Mastercard, Ericsson, LEGO, 3M, etc. Il donne des conférences dans des entreprises de premier plan du monde entier et dans des universités de premier plan.

Qui est Yves Pigneur ?

Professeur de gestion et de systèmes d’information à l’Université de Lausanne, Yves Pigneur a aussi enseigné à la Georgia State University. Il a pris part à de nombreux projets de recherche sur la conception de systèmes d’information, l’ingénierie des spécifications, la gestion des technologies de l’information et le commerce électronique.

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VIDÉO BUSINESS : Comment avoir une tonne d’idées de modèle d’affaires

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